Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
5ºAula Desenho de Processos Nesta aula abordaremos o Desenho de Processos, vamos ampliar o conhecimento sobre o assunto e aprender alguns passos para a realização do desenho de processos. Lembe-se, você é protagonista da sua aprendizagem, então, mãos a obra! Bons estudos! Objetivos de aprendizagem Ao término desta aula, vocês serão capazes de: • compreender a fase final da modelagem de novos processos; • entender os passos para a realização desta etapa; • realizar os passos desta etapa a fim de produzir um novo processo; • entender para superar as dificuldades que podem ser encontradas nesta fase; • entender a importância da simulação nos projetos de mudança de processos. 219 Gerenciamento de P. e Indicadores de Desempenho 36 1 Introdução 2 Fundamentos de desenho de processos 3 Passos para realização do desenho de processos 4 Dificuldades de implementação de melhorias de processos 5 Simulação de processo Seções de estudo 1 - Introdução 2 - Fundamentos de desenho de processos 3 - Passos para realização do desenho de processos A etapa de desenho de processos é realizada tendo como base os resultados encontrados na etapa de análise, visto no capítulo anterior desta disciplina. De acordo com Prates (2017) “a etapa de desenho de processos é responsável pela criação de especificações para processos novos ou modificados dentro de uma organização, mantendo o foco nos objetivos de negócio”. Utiliza, para isso, a identificação e o ordenamento de funções e atividades na operação juntamente com os mecanismos de suporte, tecnologias de produção e sistemas computacionais. Já para a ABPMP (2013) “o desenho de processos é a definição formal de objetivos e entregáveis, e a organização das atividades e regras necessárias para produzir um resultado desejado”. Desta forma, inclui o ordenamento das atividades em um fluxo com base nos relacionamentos das atividades e a identificação e associação de competências, equipamento e suporte necessários para executar as atividades. Esta etapa é de fundamental importância para uma organização já que é responsável por tratar a mudança de processo que irá impactar no alcance de metas e estratégias organizacionais e satisfazer o cliente. De forma geral, a etapa de desenho do processo inicia com a compreensão dos processos atuais da empresa, para um posterior exame de como a operação pode ser melhorada para atingir um resultado desejado. Para que possa ser mensurado o resultado destas modificações propostas é fundamental que o resultado do desenho possa ser medido, determinando a qualidade e o sucesso da nova configuração do processo. Segundo a ABPMP (2013) os processos apresentam natureza interfuncional e, por isso, o desenho de um novo processo deve considerar as atividades independentemente das áreas funcionais que realizam o trabalho. Porém, deve ser observado os níveis em que o processo ocorre, para que seja realizado o detalhamento do mesmo até os seus subprocessos, desta forma, os fluxos de trabalho poderão ficar alinhados às áreas funcionais que os executa e poderão ser levadas em consideração todas as possíveis mudanças em todos estes níveis do processo. Conforme exposto pela ABPMP (2013) o resultado final esperado por todas as atividades de desenho é o mesmo, um desenho detalhado de uma nova ou aprimorada operação, que seja flexível e possa adequar-se rapidamente a fim de acompanhar as necessidades de mudanças futuras, e que estejam aliadas a gestão estratégica da empresa. Algumas das ações que podem ser realizadas ao redesenhar processos são: minimizar handoffs, assegurar que cada ação agregue valor ao processo e gerenciar entradas de dados próximo à fonte. É fundamental que, antes de realizar qualquer alteração nos processos, a equipe deve revisar detalhadamente o processo atual, para minimizar os riscos das alterações e assegurar que de fato serão propostas melhorias. Deve-se também desenhar controles de processo e guias para assegurar a execução da melhor prática e reduzir ou eliminar erros, exceções e variações. Num primeiro momento, deve-se também determinar se as alterações serão realizadas de ponta a ponta na organização ou se serão esforços pontuais para solucionar um problema específico para que possa ser determinado o escopo e os objetivos do projeto. 3.1 - Entendimento do estado atual (AS-IS) O primeiro passo para realizar mudanças em um processo é conhecer bem o processo atual. Não se pode desconsiderar os erros e acertos que estão acontecendo ao longo do processo, já que novo o desenho deve resolver problemas existentes ou aproveitar oportunidades. Além de que, toda organização contém muitos recursos envolvidos, os quais devem ser entendidos, quanto suas funções e atividades, como fornecedores, colaboradores, clientes, entre outros. Para a ABPMP (2013) “isso é crítico ao se desenhar uma mudança implementável ou um roteiro de mudanças que guiará a evolução da organização”. Algumas das atividades que devem ocorrer nesta fase são: mapear o fluxo de trabalho do processo atual, entender as regras, políticas, sistemas, motivações existentes na empresa; e documentar aspectos importantes de cultura, competências e sistemas de gerência. (CERQUEIRA, 2007). Toda organização é composta por pessoas, os quais são motivados e orientados por uma cultura organizacional, o que influencia diretamente no desempenho do processo e em como o processo é executado. Ao implementar-se novos processos, deve-se realizar o gerenciamento desta cultura, para que as mudanças de atitudes esperadas ocorram a medida que a implementação das mudanças ocorre. 3.2 - Determinando a natureza da mudança Para a ABPMP (2013), assim como não se deve iniciar uma mudança sem conhecer bem o estado atual da empresa, também não se “pode produzir um modelo de estado futuro e esperar implementá-lo sem construir uma capacidade para movê-lo do presente para o futuro”. Desta forma, assim como o estado atual da empresa (AS- IS) deve ser considerado para o planejamento das mudanças, existem fatores que devem ser levados em consideração ao planejar-se a execução do novo processo, são eles: as regras de negócio, requisitos de tempo, a necessidade de balancear a 220 37 carga de trabalho entre as equipes, as realidades de políticas e padrões corporativos, entre outros. Além de considerar como a nova operação se amoldará ao negócio e como será suportada por infraestrutura e tecnologia. Para que todos estes fatores sejam devidamente analisados antes do planejamento, deve-se realizar o escopo do desenho, no qual deverá conter a natureza da transformação, que pode se apresentar da seguinte forma: • • Mudança nos processos de ponta a ponta, sendo mais estratégica e demanda um compromisso de longo prazo, representando uma intervenção invasiva e que rompe com o estado atual, ou • • Mudança relacionada à solução de um problema específico onde o escopo é mais reduzido e com foco maior apenas no fluxo de trabalho. 3.3 - Gerenciando o desenho de processos Por não existir um padrão para a realização de desenhos de processos, cada projeto pode ser abordado e conduzido de forma diferente. De forma que, cada abordagem possuirá pontos fortes e fracos. À medida que a organização amadurece em projetos de desenho de processos, o método utilizado pode vir tornar-se padronizado para aquela organização a passar a ser utilizado em esforços continuados. Existem na literatura da área, diversas metodologias que auxiliam as empresas na hora de realizar um projeto de desenho de processos. Segundo Martinho (2011), “uma metodologia deve fornecer um meio de descrever o conhecimento e a experiência e ainda oferecer determinado nível de estrutura genérica de abordagem destinado a profissionais empregarem em suas situações específicas de negócio”. Porém, nenhuma metodologia é capaz de fornecer um procedimento completo e exato para ser aplicado individualmente em cada empresa ou aindapara dar suporte adequado para os profissionais ao longo de todas as etapas, servindo apenas como referenciais e guias, assim como o BPM CBOK citado ao longo desta disciplina. Existem ainda metodologias que não são possíveis de serem utilizadas devido aos seus custos e nível de complexidade. Embora possam ser usadas várias abordagens de desenho de um novo processo, há certas atividades-chave que devem ser realizadas no desenho de processos. Algumas dessas atividades-chave mais comuns são listadas pela ABPMP (2013) como sendo: • Desenho do novo processo nos diversos níveis de detalhe apropriados; • Definição de atividades internas ao novo processo e identificação do fluxo de trabalho e dependências; • Definição de cenários de operação de negócio e modularização em torno desses cenários; • Definição das necessidades de dados; • Definição de regras que controlam atividades; • Definição de handoffs de processos entre áreas funcionais; • Definição de valor para o cliente a partir da mudança e vinculação à medição do sucesso; • Definição de métricas desejadas no novo processo; • Definição e desenho de reportes de desempenho; • Comparações com análises existentes; • Criação de requisitos e especificações de mudança de sistemas técnicos e de negócio; • Criação de desenho físico; • Análise e desenho de infraestrutura de tecnologia da informação; • Simulação de modelo, teste e aceitação; • Desenho e construção de interfaces para dados e sistemas legados; • Geração ou construção de aplicativos de suporte; • Teste de atividades de negócio com suporte a aplicativos, interfaces com o legado, e regras; e • Criação e execução de um plano de implementação. Embora estas atividades-chave apareçam em uma sequência lógica, não acontecem necessariamente nessa ordem e muitas ocorrerão simultaneamente. Além disso, esta é uma lista parcial e não tem a intenção de ser um método formal ou conflitante com qualquer outro método, passos ou atividades organizacionais. Tem o propósito de servir como uma lista de atividades que devem ser consideradas no contexto do desenho, das metodologias da organização, das normas organizacionais e das necessidades de controle e gerenciamento. 3.3.1 - Gerenciando a mudança Como já foi dito anteriormente, toda organização é composta por pessoas, as quais adaptam-se e motivam-se com a cultura já estabelecida na organização. Desta forma, os projetos devem dar a devida atenção ao gerenciamento de mudança e aceitação desta pelas partes interessadas, ainda na fase de concepção. As pessoas, que precisam alterar o seu modo de executar suas tarefas terão resistência caso se sintam desconfortáveis ou desamparadas ao longo do processo de mudança. Conforme a ABPMP (2013) algumas organizações têm respondido a essa necessidade de conquistar aceitação pelos colaboradores por meio da formação de grupos formais de gerenciamento da mudança e padrões para lidar com a mudança. A equipe precisa absorver a ideia de que se está fazendo algo em conjunto com eles, ou seja, que eles fazem parte da mudança, e não que se esteja fazendo algo para simplesmente entregar para eles. As mudanças podem ser vistas como invasivas quando não as pessoas se sentem parte dela. 3.4 - Desenhando o estado futuro do processo Já com a análise do estado atual AS-IS tendo sido realizada, bem como ter sido realizado a definição da natureza da mudança e definição de limitações e requisitos, deve-se agora prever e buscar construir o estado futuro do processo. Ao visualizar o estado futuro TO-BE a equipe deve compreender que será estabelecido um tipo de modularização da operação, ou seja, cada atividade funciona de forma independente, porém com ligações a outras atividades por meio de entradas e saídas, de forma que o todo pode ser visualizado como um único fluxo de processos integrado. Segundo a ABPMP (2013) “isso é importante, pois a modularidade 221 Gerenciamento de P. e Indicadores de Desempenho 38 permite que a equipe identifique e trate, separadamente, as partes da operação que fornecerão os maiores benefícios tanto imediatos quanto em longo prazo”. Na realização de um desenho de processos as atividades devem ser executadas pela ordem de maior impacto na consecução dos objetivos do projeto. De forma que, a equipe pode se concentrar primeiramente nas melhorias mais significativas. Assim, pode-se dizer que a mudança é isolada em blocos de construção individuais e todos os blocos de construção permanecem ligados para produzir o resultado. 3.4.1 - Criação do “TO-BE” A criação do estado futuro TO-BE deve partir do princípio de que o novo processo que está sendo desenhado deve ser desafiado e que o processo atual precisa ser melhorado. Com este pensamento, tudo deve ser analisado e revisado como oportunidade. Neste estágio define-se o conjunto de melhorias que serão implementadas para atingir os objetivos da organização. Para a ABPMP (2013) “mudanças em nível de processos devem ser consideradas como o primeiro passo na concepção da mudança”. Entretanto, toda mudança será agora desenhada em nível de fluxo de trabalho da área funcional e por meio de cenários de tarefas em cada fluxo de trabalho. É importante que todos os níveis no modelo de processos sejam considerados no novo desenho. “Existem algumas atividades que devem ser executadas ao longo desta etapa, são elas: decidir a direção do novo processo; desenvolver ideias de novas funcionalidades para o novo processo, baseadas nos objetivos da organização; mapear as ideias das novas funcionalidades esperadas; e selecionar novas funcionalidades chaves para o novo processo” (CERQUEIRA, 2007). A partir do momento que se cria um desenho, deve ser envolvida a maior quantidade possível de executores de diferentes funções que interajam com o processo para, assim, aproveitar a experiência e o conhecimento dos que estão mais próximos do processo. Isso assegura que o processo reflita verdadeiramente o que a organização pode realizar. Ajuda, também, a afastar o medo e promover aceitação da mudança. A ABPMP (2013) diz que devem ser feitas algumas perguntas para cada atividade no momento “AS-IS”, para dar suporte ao desenho, que são: O QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE, COMO e POR QUEM. O requisito básico, entretanto, é visualizar essas perguntas sob a perspectiva de como cada uma das respostas pode ser usada para transformar as operações de negócio e o valor fornecido para os clientes. As perguntas abaixo são alguns desses questionamentos que poderiam ser realizados: • Por que esse passo é necessário? • Qual é o seu propósito? • Onde deve ser feito? • Quando deve ser feito? • Quem está mais bem qualificado para executá-lo? • Quais são seus principais problemas? • Como os problemas podem ser eliminados? 3.4.2 - Melhores práticas de obter novos desenhos de processos Apesar de não existirem modelos que apresentem receitas prontas para a elaboração de desenhos, mudanças e criação de novos processos, existem melhores práticas que foram consolidadas através de casos de sucesso nesta área que são capazes de fornecer dicas para as demais organizações. Desta forma, como meio de lidar com o desafio de desenvolver processos melhores, as empresas cada vez tendem a adotar estas melhores práticas em seu dia a dia. Martinho (2011) define melhores práticas como “um modo bem-sucedido de resolver um problema específico que pode necessitar ser ajustado às condições existentes”. O quadro abaixo aborda as dez melhores práticas utilizadas por empresas para obter novos desenhos de processos. Melhores práticas Eliminação da tarefa Eliminar tarefas desnecessárias de um processo. Composição da tarefa Combinar pequenas tarefas para compor tarefas agrupadas e dividir tarefas grandes em menores. Integração de tecnologia Tentar superar restrições físicas em um processo através da aplicação de nova tecnologia. Delegação Reduzir gestão intermediária e dar aos colaboradoresgrande parte da autoridade. Atribuição de ordem Fazer colaboradores executarem tarefas únicas em tantas etapas quanto for possível. Reordenação Realocar tarefas de forma mais apropriada. Especialista-generalista Considerar fazer recursos mais especializados ou mais generalistas. Integração Considerar a integração como um processo do cliente ou um fornecedor. Paralelismo Considerar se tarefas podem ser executadas em paralelo. Envolvimento quantitativo Minimizar o número de áreas, grupos e pessoas envolvidas em um processos. FONTE: Martinho (2011). 3.5 - Desenho do novo processo Conforme a ABPMP (2013) as organizações funcionam por meio de seus processos, os quais, por sua vez, funcionam conforme direcionado pelas regras de negócio, ou seja, uma organização obtém sucesso em seu negócio na mesma proporção que possui regras e processos bem definidos. Porém, existe algo a mais que deve ser acrescentado a esta receita de sucesso, que tem se tornado cada dia mais importante devido ao aumento constante da competição, que é a capacidade de ajustar-se à mudança rapidamente. Neste contexto, o desenho de novos processos mostra-se de 222 39 fundamental importância para garantir a sobrevivência e o sucesso das organizações. A Figura a seguir ilustra o fluxo realizado para criar e consolidar um novo processo. FONTE: ABPMP (2013). Mudanças ocorrem constantemente em organizações, em especial, quando se fala em processos, os quais são rotineiramente adaptados visando melhorias. Existem várias maneiras de abordar o desenho do novo processo que vão desde desenhos manuais até sofisticadas ferramentas de software de modelagem de processos. O importante é que ambas sejam suportadas por uma variedade de atividades de coleta de informação que facilitam a assertividade da criação do modelo de negócio. As metodologias, técnicas e ferramentas corretas para definir o processo dependem do objetivo a ser alcançado, da cultura da organização, da necessidade de gerar aplicações e da infraestrutura disponível. 3.5.1 - Definição de atividades no novo processo Com o novo processo desenhado, deve-se ter um cuidado especial com a definição das novas atividades que compõem este processo, para que nenhum dano na sequência do fluxo deste seja causado. Para isso, deve-se utilizar para prover suporte nesta etapa, a projeção realizada anteriormente nos modelos de processo “TO-BE” e seus níveis de detalhe relacionados por meio de função, atividade e tarefas. Ao verificarmos a teoria exposta pela ABPMP (2013) vimos que quando a análise do modelo “AS-IS” é realizada de forma detalhada também terá produzido um conjunto de informações quanto aos requisitos funcionais do negócio, assim como uma lista de regras de negócio que precisam ser consideradas. A equipe de desenho também terá uma lista de problemas de negócio, restrições de mudança, necessidades de desempenho, padrões operacionais e demais itens resultantes da análise do “AS-IS”. Como resultado, a equipe de desenho terá uma compreensão de como o negócio realmente funciona, o que as pessoas que desempenham as atividades realmente fazem e o que é preciso para fazê-las. 3.5.2 - Desenho de tarefas Como visto anteriormente, uma das melhores práticas para o desenho de novos processos é a remoção de atividades que não agregam valor ao processo. Com esse entendimento, muitos problemas existentes ao longo do processo podem ser eliminados, de forma que, após o novo desenho, a empresa não apresentará mais processos de trabalho desnecessário. No entanto, somente o fato de ter sido feitas as mudanças necessárias não podem, por si só, tornar o desenho eficiente. Para a eficiência, regras de negócio precisam ser avaliadas e normalizadas, devendo ser revisadas e comprovadas como necessárias e eficazes. Conforme se avança no projeto, buscando alcançar o modelo “TO-BE”, novas versões de desenho, com diferentes atividades e tarefas, surgem e podem ser usadas como teste, os quais devem ser cuidadosamente revisados e as propostas mais eficazes adicionadas ao modelo “TO- BE”. Nesse ponto, as mudanças devem proporcionar uma operação mais fluída do negócio, sempre comparando o modelo “AS-IS” com a versão “TO-BE” para comparar resultados, o que tornará os benefícios tangíveis e permitirá observar em qual atividade as ineficiências permanecerem. Esse é o ponto em que o controle de gerenciamento é aperfeiçoado. Quando o novo desenho estiver nos últimos estágios de sua evolução em direção a uma solução operacional implementável de negócio, será necessário desenhar as atividades exatamente como elas devem ocorrer, através de formulários e procedimentos padrão. Conforme explica a ABPMP, o desenho dos novos processos está finalizado quando: • O desenho estiver completo; • O trabalho que não agrega valor já tiver sido eliminado; • Os problemas e oportunidades de melhoria de negócio tratados; • As regras terão sido justificadas e normalizadas; • Os “espaços em branco” terão sido eliminados; • Os cenários de negócio terão sido aperfeiçoados; • As mudanças terão sido revisadas quanto a impacto nos níveis do modelo de processos; • O uso de dados, transformações e fontes terão sido identificados e as interfaces com sistemas legados terão sido definidas; • O fluxo terá sido simplificado; • As novas automações e substituição de trabalho manual terão sido definidas e desenhadas; • O desenho terá sido comparado com o original “AS- IS” e avaliado quanto à melhoria; • A governança do novo desenho de negócio terá sido concebida; e • O gerenciamento de desempenho, alertas e outros reportes terão sido desenhados. 4 - Di culdades de implementação de melhorias de processos Algumas empresas encontram dificuldades em implantar novos processos, a tabela a seguir resume algumas das dificuldades que são encontradas normalmente. 223 Gerenciamento de P. e Indicadores de Desempenho 40 Humanas • resistência das pessoas; • equipes ine cazes da área de processos nas empresas; • relutância de colaboradores em cessar ou reduzir algumas de suas responsabilidades de decisão; • medo de perder emprego e autoridade sobre os empregados; • resistência dos usuários para modi cações devido a descrença sobre os resultados do projeto. Tempo e Recursos Financeiros • tempo necessário para implementação da metodologia; • disponibilidade de recursos nanceiros; • custos de aplicação associados. Técnica, de Tecnologia e Metodologia • aspectos técnicos da mudança; • problemas relacionados a TI; • di culdades em modelar aspectos organizacionais dentro de uma metodologia; • di culdades em modelar fatores humanos dentro de uma metodologia; • falta de habilidade das empresas para avaliar os efeitos das melhorias de processos mapeados antes de sua implementação; • falta de conhecimento sobre benefícios potenciais da metodologia; • processos de de nidos de forma inapropriada (muito ampla ou muito estreita). Política e Gestão • falta de apoio e comprometimento da alta gestão; • falta de gestão de projetos; • falta de gestão na implementação de mudanças; • falta de habilidade de generalizar questões transversais a diversas situações de negócio; • liderança indecisa; • ausência de objetivos mensuráveis; • problemas de comunicação; • desconforto com novo ambiente de trabalho; • redundância de trabalho após a mudança. 1 - Simulação de processo Após a realização do desenho do novo processo, existe uma técnica muito utilizada para validar o resultado esperado, que é a simulação. Nesta, são inseridos dados em programas específicos para que sejam calculados matematicamente os possíveis resultados dos novos processos, diante de vários cenários e condições diferentes. Segundo a ABPMP (2013) a simulação pode ser utilizada nos seguintes casos: • Validar um modelo de processo demonstrando que conjuntos de transações reais, produzem as mesmas características de desempenho do processoatual; • Prever o desempenho do desenho do processo sob cenários diferentes; • Determinar quais variáveis têm a maior influência no desempenho do processo; e • Comparar o desempenho de diferentes desenhos de processos sob as mesmas circunstâncias. As simulações podem ocorrer de forma manual ou automatizada através de softwares de simulação. Ambas as formas têm a mesma função de ajudar na avaliação mais rápida de correções necessárias, sendo mais adequado do que testar na prática as mudanças. A maior parte das empresas, em especial quando se trata de grandes alterações em processos, consideram indispensável a validação das mudanças através de softwares especializados. Para a ABPMP (2013) “o maior benefício da simulação por meio de uma ferramenta de software é que ela calcula automaticamente os benefícios da transformação do processo nas dimensões de tempo, custo, capacidade e qualidade”. Alguns dos softwares utilizados para validação de melhorias em processos são o Arena e o Simio, que serão abordados detalhadamente na disciplina de Simulação deste curso. Retomando a aula Parece que estamos indo bem. Então, para encerrar nossa aula, vamos recordar: 1 - Introdução A etapa de desenho de processos é responsável pela criação de especificações para processos novos ou modificados, a qual inclui o ordenamento das atividades em um fluxo com base nos relacionamentos das atividades e a identificação e associação de competências, equipamento e suporte necessários para executar as atividades. 2 - Fundamentos de desenho de processos O desenho de um novo processo deve considerar as atividades independentemente das áreas funcionais que realizam o trabalho. Porém, deve ser observado os níveis em que o processo ocorre. O resultado final esperado por todas as atividades de 224 41 desenho é o mesmo, um desenho detalhado de uma nova ou aprimorada operação, mas, é fundamental que, antes de realizar qualquer alteração nos processos, a equipe deve revisar detalhadamente o processo atual 3 - Passos para realização do desenho de processos O primeiro passo para realizar mudanças em um processo é conhecer bem o processo atual, já que toda organização contém muitos recursos envolvidos, os quais devem ser entendidos. O estado atual da empresa (AS-IS) deve ser considerado para o planejamento das mudanças, assim, para que todos estes fatores sejam devidamente analisados antes do planejamento, deve-se realizar o escopo do desenho. Por não existir um padrão para a realização de desenhos de processos, cada projeto pode ser abordado e conduzido de forma diferente. Existem na literatura diversas metodologias que auxiliam as empresas na hora de realizar um projeto de desenho de processos, porém, nenhuma metodologia é capaz de fornecer um procedimento completo e exato para ser aplicado individualmente em cada empresa. As pessoas, que precisam alterar o seu modo de executar suas tarefas terão resistência caso se sintam desconfortáveis ou desamparadas ao longo do processo de mudança. Na realização de um desenho de processos as atividades devem ser executadas pela ordem de maior impacto na consecução dos objetivos do projeto. A criação do estado futuro TO-BE deve partir do princípio de que o novo processo que está sendo desenhado deve ser desafiado e que o processo atual precisa ser melhorado. Neste estágio define-se o conjunto de melhorias que serão implementadas para atingir os objetivos da organização. Apesar de não existirem modelos que apresentem receitas prontas para a elaboração de desenhos, mudanças e criação de novos processos, existem melhores práticas que foram consolidadas através de casos de sucesso nesta área que são capazes de fornecer dicas para as demais organizações. As organizações funcionam por meio de seus processos, os quais, por sua vez, funcionam conforme direcionado pelas regras de negócio, ou seja, uma organização obtém sucesso em seu negócio na mesma proporção que possui regras e processos bem definidos As metodologias, técnicas e ferramentas corretas para definir o processo dependem do objetivo a ser alcançado, da cultura da organização, da necessidade de gerar aplicações e da infraestrutura disponível. Com o novo processo desenhado, deve-se ter um cuidado especial com a definição das novas atividades que compõem este processo, para que nenhum dano na sequência do fluxo deste seja causado Quando o novo desenho estiver nos últimos estágios de sua evolução em direção a uma solução operacional implementável de negócio, será necessário desenhar as atividades exatamente como elas devem ocorrer, através de formulários e procedimentos padrão. 2 - Dificuldades de implementação de melhorias de processos Algumas empresas encontram dificuldades em implantar novos processos. 5 - Simulação de processo Após a realização do desenho do novo processo, existe uma técnica muito utilizada para validar o resultado esperado, que é a simulação, a qual pode ocorrer de forma manual ou automatizada através de softwares de simulação. ABPMP. Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge. 3ª ed. 2013. CERQUEIRA, Ana Luiza Ávila. INTEGRAÇÃO DE ONTOLOGIA COM MODELAGEM DE PROCESSO. 2007. 63 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Informativa, PUC-RIO, Rio de Janeiro, 2007. Disponível em: <http:// www-di.inf.puc-rio.br/~julio/ana-cap-1-2-3.pdf>. MARTINHO, Gabriel Bassetti. MELHORIA DE PROCESSOS EM EMPRESAS DO SETOR DE VAREJO NO BRASIL: ESTUDO DE CASOS. 2011. 132 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Engenharia, Poli-usp, Sao Paulo, 2011. PRATES, Wlademir Ribeiro. O que é desenho de processos? ADMIN CURSOS. Disponível em: <http://www. adminconcursos.com.br/2014/12/o-que-e-desenho-de- processos.html>. Vale a pena Vale a pena ler <ht tps ://www.you tube. com/watch?v=N- ktqn6vXWY> Vale a pena assistir Minhas anotações 225
Compartilhar