Avaliação Online 2_ G AGO GPROC 1 - Gestão de Processos

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27/09/2020 Avaliação Online 2: G.AGO.GPROC.1 - Gestão de Processos
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Avaliação Online 2
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2 / 2 ptsPergunta 1
Durante a etapa de modelagem de processos, alguns erros que
impactam diretamente os resultados podem ocorrer. São comuns
durante a modelagem de processos:
I - Não alinhar a modelagem de processos com a estratégia da
organização;
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II - Não analisar os requisitos e regras que norteiam as atividades
modeladas;
III – Se focar em micro detalhes.
Assinale a alternativa correta:
 Apenas a afirmativa I está correta.
 As afirmativas I e II estão corretas.
 Apenas a afirmativa II está correta.
 Todas as afirmativas estão corretas.
 Todas as afirmativas estão incorretas.
Todas as afirmativas tratam de erros comuns encontrados em
projetos de modelagem.
2 / 2 ptsPergunta 2
Em um banco, os caixas executam o processo “receber pagamentos”
onde registram e recebem os valores referentes a pagamento de
boletos dos clientes. Durante esse processo, o sistema de um dos
caixas fica inoperante ocasionando aumento do período de espera na
fila. Podemos afirmar que o exemplo: “trata de uma restrição ou
limitação que atrasa as demais atividades, gerando uma espécie de
fila.” Assinale a alternativa que corresponde a este conceito.
 usabilidade
 oportunidade de melhoria
 falha
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 generalidade
 gargalo
Como visto no texto base de estudo a descrição refere-se ao
conceito de gargalo.
2 / 2 ptsPergunta 3
Agora que você já sabe a importância do mapeamento dos processos.
Com os registros dos processos em mãos, que podem ser
disponibilizados em softwares específicos ou impressos em
relatórios/formulários, chega o momento de analisar todo o cenário
atual.
No que diz respeito ao cenário pós mapeamento, analise as sentenças
abaixo:
I. Falha: é um evento que tem a capacidade de interromper o
processo; algo que pode acontecer ou alguma atividade crítica que se
não executada ou executada de maneira incorreta interromperá todas
as demais atividades. 
II. Gargalo: trata-se de uma restrição ou limitação que atrasa as
demais atividades, gerando uma espécie de fila. Se pensarmos em um
supermercado, as caixas executam o processo de “registrar compras”.
Caso o sistema do caixa 2, por exemplo, “caia”, o processo continuará
acontecendo, porém com atraso, e a fila que se formará estará fora do
padrão esperado. Teremos um gargalo. 
III. Oportunidade de melhoria: nesse caso, todo o processo funciona e
os produtos não sofrem qualquer impacto, porém nota-se margem
para a melhoria. Vamos voltar ao exemplo do supermercado; no dia a
dia, os caixas funcionam normalmente, atendendo por hora 20 clientes
por fila. Uma oportunidade para melhorar esse processo pode ser a
criação de caixas para clientes com até 15 volumes, o que diminuiria a
quantidade de pessoas nas filas tradicionais. O processo de “registrar
compras” se mantém, mas agora otimizado. Criamos uma melhoria.
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IV. Interação com os clientes – é sempre importante procedermos a
interação com os clientes, usuários do processo, pois apesar destes se
mostrarem super eficientes, pode acontecer que a experiência com o
cliente usuário não seja satisfatória.
V. Criação de perguntas chaves - Algumas perguntas devem ser feitas
para que a análise seja substancial, como: o processo alcança seu
objetivo? O desempenho está dentro do esperado? O tempo de
execução das atividades pode ser melhorado? Existem ati¬vidades
redundantes? Durante a análise, então, algumas falhas, gargalos ou
oportunidades de melhoria podem ser detectados: estratégia.”
(HOUAISS, 2017).
Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s):
HOUAISS, 2017 – Livro-texto da disciplina
 II, IV e V 
 III, IV e V 
 Somente a III 
 I, II, III, IV e V 
Todas as afirmativas estão corretas, pois não existe um processo
mapeado que seja infalível, dependendo da complexidade do
negócio, uma mudança de lei pode afetar todo um processo,
assim na fase de análise é fundamental formularmos algumas
reflexões, segundo (HOUAISS, 2017) - o processo alcança seu
objetivo? O desempenho está dentro do esperado? O tempo de
execução das atividades pode ser melhorado? Existem ati vidades
redundantes? Durante a análise, então, algumas falhas, gargalos
ou oportunidades de melhoria podem ser detectados: estratégia.
Precisamos também avaliar se o processo apresenta alguma
falha, há alguma ação executada de forma incorreta? Há algum
gargalo no processo que possa impactar os resultados? O
cliente/usuários do processo está(ão) satisfeito(s)? Enfim, esta é
a melhor hora para procedermos a melhorias.
Este tema é melhor abordado na unidade 4, tópico 4.
 I, II e III 
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2 / 2 ptsPergunta 4
Em se tratando das armadilhas mais comuns da etapa de modelagem
que podem impactar nos resultados, analise as sentenças abaixo e
diga se são (V) verdadeiras ou (F) falsas.
( ) Não é necessário alinhar a modelagem de processos com a
estratégia da organização; 
( ) Usar pessoas inexperientes para fazer os desenhos ou adquirir
ferramentas de modelagem que ninguém sabe utilizar corretamente;
( ) Não analisar os requisitos e regras que norteiam as atividades
modeladas; 
( ) Ter muitas iniciativas de modelagem acontecendo ao mesmo
tempo, perdendo a visão do todo e mode¬lando partes pequenas que,
ao final, não “se falam”; 
( ) Fazer a modelagem sem a presença de quem realmente executa
ou é especialista no processo; 
( )Ter pressa excessiva para desenhar o processo, omitindo atividades
importantes.
Assinale abaixo a sequência correta.
 F, V, F, V, F, F 
 F, V, V, V, V, V 
Sempre se faz importante e relevante alinhar
a modelagem de processos com a estratégia da organização,
esta é uma das armadilhas mais comuns da etapa de modelagem
que podem impactar nos resultados.
Este tema é melhor abordado na Unidade 4, tópico 4.2. 
 F, F, V, V, F, V 
 V, V, F, F, V, V 
 V, F, V, F, V, F 
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2 / 2 ptsPergunta 5
 
O Performance Prism é considerada como sendo uma ferramenta de
gerenciamento, que visa permitir um melhor gerenciamento da
organização. Segundo Lima (2008) “o Performance Prism se torna
capaz de criar indicadores que monitoram a estratégia e satisfaçam os
principais interessados no sucesso do negócio”. Para o Prisma de
Performance, tradução literal do nome da ferramenta, são cinco as
perspectivas que devem ser analisadasno processo de seleção das
métricas de desempenho:
 
Figura - As faces do Performance Prism
Legenda: Os componentes de cada face da pirâmide.
Fonte: Neely, Adams e Kennerly (2002).
NEELY, A.; ADAMS, C.; KENNERLY, M. The Performance Prism: the
scorecard for measuring and managing business success. Prentice
Hall. 2002.
 
Analise a figura acima, e abaixo defina cada componente da
ferramenta e as respectivas perguntas que estes devem executar, a
fim de se obter as informações esperadas. Depois diga se são (V)
verdadeiras ou (F) falsas.
( )Satisfação dos stakeholders: o que queremos dos stakeholders?
( )Contribuição dos stakeholders: quem são e o que eles querem?
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( )Estratégias: quais estratégias precisaram pôr em prática para
satisfazer os desejos e as necessidades dos nossos stakeholders?
( ) Processos: quais os processos que precisamos pôr em prática
para que possamos executar as estraté gias?
( ) Habilidades: quais aptidões são necessárias para operar nossos
processos?
 
Assinale abaixo a sequência correta.
LIMA, A. C. C.; CAVALCANTI, A. A.; PONTE, V. Da onda da gestão da
qua lidade a uma filosofia da qualidade da gestão: balanced scorecard
pro movendo mudanças. Revista Contabilidade & Finanças. USP,
2008.
 F, V, F, V, V 
 F, F, F, F, F 
 V, F, V, F, V 
 F, F, V, V, V 
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Segundo o Livro-texto da disciplina os componentes de cada fase
da pirâmide e sua respectiva questão, são:
 
Satisfação dos stakeholders: quem são e o que eles querem?
Contribuição dos stakeholders: o que queremos dos
stakeholders?
Estratégias: quais estratégias precisaram pôr em prática para
satisfazer os desejos e as necessidades dos nossos
stakeholders?
Processos: quais os processos que precisamos pôr em prática
para que possamos executar as estraté gias?
Habilidades: quais aptidões são necessárias para operar nossos
processos?
 
“Para os autores desse modelo, as medidas de desempenho
devem ser derivadas das necessidades dos stakehol ders,
contrariando outros modelos que pregam que as medidas devem
ser derivadas da estratégia da organi zação”. Livro-texto da
disciplina.
Este tema é melhor abordado na Unidade 5, tópico 5.2.1.3.
 V, V, V, V, V 
2 / 2 ptsPergunta 6
Os sistemas de medição possuem uma hierarquia dividida em 3 níveis,
dependendo da complexidade e estrutura do gerenciamento que será
adotado pela organização. Em um de seus níveis, os indicadores são
utilizados para verificar a contribuição dos setores e dos
macroprocessos à estratégia. Assinale a alternativa que corresponde a
este nível:
 suporte
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 gerencial
 operacional
 tático
 estratégico
Como vimos no nível estratégico os indicadores tem o objetivo
de avaliar os efeitos da estratégia nas partes interessadas e
nas causas destes efeitos e no nível operacional os indicadores
avaliam o desempenho dos processos ou rotinas (conjunto de
tarefas) individuais.
2 / 2 ptsPergunta 7
O BSC foi divulgado pela primeira vez 1992 por professores de
Harvard e por meio de uma de suas 4 perspectivas de análise
podemos avaliar como a empresa deve sustentar sua capacidade de
mudança e melhoria para alcançar sua visão. À qual perspectiva se
refere o texto acima?
 Perspectiva dos clientes.
 Perspectiva dos processos.
 Perspectiva financeira.
 Perspectiva da melhoria contínua.
 Perspectiva do aprendizado e crescimento.
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São apenas 4 perspectivas. E é no aprendizado e crescimento
que a organização deve se perguntar: Para alcançarmos nossa
visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e
melhorar?
2 / 2 ptsPergunta 8
Nadler, Gerstein e Shaw (1993), idealizadores do conceito, definem
arquitetura organizacional como “um con¬junto amplo de
características organizacionais a ser considerado pelos gestores e
executivos da alta administra¬ção. A ideia central sobre o que venha a
ser a arquitetura organizacional baseia-se na reflexão sobre o
processo de sua construção”.
NADLER, David A., GERSTEIN, Marc S. e SHAW, Robert B.
Arquitetura Organizacional: a chave para a mudança empresarial. Rio
de Janeiro: Editora Campus, 1993.
No que diz respeito a arquitetura organizacional podemos afirmar que:
I. Arquitetura organizacional é a ampla série de decisões que os
administradores tomam sobre as organizações.
II. Usamos essa expressão porque o projeto organizacional é visto
tipicamente como uma série de decisões, definidas com rigor, relativas
à estrutura básica da organização, e acreditamos que a tarefa
enfrentada pela administração superior é muito ampla.
III. No decorrer do tempo, os executivos têm de tomar deci¬sões sobre
a configuração, a dinâmica e a estética da maneira pela qual os vários
elementos de organização se combinam para criar uma empresa
produtiva. Essas séries de decisões constituem o que chamamos de
arquite¬tura organizacional.
IV. A arquitetura organizacional tem por objetivo traduzir em um
modelo todo o ciclo de vida da organização.
V. Para dar um foco diferente aos métodos conhecidos de
entendimento de atividades e estruturação, a arquite¬tura
organizacional promove uma gestão bem orientada a projetos e enseja
a construção de uma “organização do futuro”.
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Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s):
 Somente a alternativa III 
 I, II, III, IV e V 
Todas as alternativas estão corretas. De acordo com o Livro-texto
da disciplina.
Nadler, Gerstein e Shaw (1993), idealizadores do conceito
arquitetura organizacional é a ampla série de decisões que os
administradores tomam sobre as organizações. Usamos essa
expressão porque o projeto organizacional é visto tipicamente
como uma série de decisões, definidas com rigor, relativas à
estrutura básica da organização, e acreditamos que a tarefa
enfrentada pela administração superior é muito ampla. No
decorrer do tempo, os executivos têm de tomar deci sões sobre a
configuração, a dinâmica e a estética da maneira pela qual os
vários elementos de organização se combinam para criar uma
empresa produtiva. Essas séries de decisões constituem o que
chamamos de arquite tura organizacional.
Resumindo, e aplicando os conceitos que aprendemos até aqui, a
arquitetura organizacional tem por objetivo traduzir em um modelo
todo o ciclo de vida da organização. É como se tentássemos
traduzir em um único modelo todos os processos que
identificamos, a estrutura organizacional que desenhamos, a
cultura organizacional.
Para dar um foco diferente aos métodos conhecidos de
entendimento de atividades e estruturação, a arquite tura
organizacional promove uma gestão bem orientada a projetos e
enseja a construção de uma “organização do futuro”. 
NADLER, David A., GERSTEIN, Marc S. e SHAW, Robert B.
Arquitetura Organizacional: a chave para a mudança empresarial.
Rio de Janeiro: Editora Campus, 1993.
Este tema é melhor abordado na Unidade 6, tópico 6.1. 
 III, IV e V 
 Todas as alternativas estão incorretas 
 II, III, IV e V 
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2 / 2 ptsPergunta 9
Scherer-Warren (1997) definiu “formato organizacional democrático e
participativo, no qual as relações inter-institucionais se caracterizam
pela não-centralidade organizacional e não-hierarquização do poder,
tendentes à horizontalidade, complementariedade e abertas ao
pluralismo de ideias e à diversidade cultural”.
Assinale a alternativaque corresponde a essa definição:
 Arquietura organizacional
 Sete C’s
 Modelo de congruência
 Organizações em rede
 STAD
Segundo bibliografia citada a definição corresponde a de
organizações em rede.
2 / 2 ptsPergunta 10
As organizações são tidas como sistemas que interagem entre si e
com o ambiente externo. De acordo com Araújo (2007), para a criação
ou reestruturação de organizações, com objetivo de alcançar
empresas de alta performance, é necessário que haja um equilíbrio
entre os Sete C’s: confiança, comprometi¬mento, cocriação (ou
criação conjunta), conexão, comunicação, celebração e correção do
curso, clima bom.
Em relação aos Sete C’s proceda a associação abaixo:
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1. Confiança 
2. Comprometimento 
3. Cocriação 
4. Conexão 
5. Comunicação 
6. Celebração e correção do curso 
7. Clima bom
A associação correta dos Sete C’s acima com sua principal
característica é:
( ) os colaboradores acreditam em uma nova organização, competitiva
e forte no mercado. 
( ) “empresas voltadas para esta tecnologia incluem todas as pessoas
da organização no pro¬cesso de criação do novo projeto
organizacional”.
( ) é necessário um bom ambiente envolvendo o elemento humano. 
( ) peça fundamental, inclusive, para reforçar o “c” de
comprometimento entre todos os envolvidos. 
( ) reafirmar os valores adotados na organização, criando unicidade
entre os envolvi¬dos e um sentido de direção a todos.
( ) estabelecer a relação entre a visão de futuro da organização e as
ações necessárias para alcan¬çar a meta.
( ) Celebrar vitórias. Corrigir falhas.
ARAUJO, Luis C. G. Organizações Sistemas e Métodos e as
Tecnologias de Gestão Organizacional. Volume 2. São Paulo: Atlas,
2007. 
Assinale abaixo a sequência correta:
 4, 3, 2, 1, 5, 6 e 7 
 3, 4, 5, 1, 2, 6 e 7 
 1, 3, 7, 5, 2, 4 e 6 
27/09/2020 Avaliação Online 2: G.AGO.GPROC.1 - Gestão de Processos
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De acordo com Araújo (2007) os Sete C’s e sua respectiva
característica são:
 
Confiança: os colaboradores acreditam em uma nova
organização, competitiva e forte no mercado.
Comprometimento: reafirmar os valores adotados na
organização, criando unicidade entre os envolvi dos e um
sentido de direção a todos.
Cocriação: “empresas voltadas para esta tecnologia incluem
todas as pessoas da organização no pro cesso de criação do
novo projeto organizacional”.
Conexão: estabelecer a relação entre a visão de futuro da
organização e as ações necessárias para alcan çar a meta.
Comunicação: peça fundamental, inclusive, para reforçar o
“c” de comprometimento entre todos os envolvidos.
Celebração e correção do curso: Celebrar vitórias. Corrigir
falhas.
Clima bom: é necessário um bom ambiente envolvendo o
elemento humano.
 
ARAUJO, Luis C. G. Organizações Sistemas e Métodos e as
Tecnologias de Gestão Organizacional. Volume 2. São Paulo:
Atlas, 2007. 
Este tema é melhor abordado na Unidade 6, tópico 6.4.
 7, 6, 5, 3, 2, 1 e 4 
 5, 1, 3, 4, 6, 2 e 7 
Pontuação do teste: 20 de 20