Aula - 9 a 13

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DIREÇÃO 
A direção corresponde à terceira função administrativa que compõe o processo administrativo, 
vindo depois do planejamento e organização, e antecedendo o controle. Após o planejamento e a 
organização, o próximo passo é a direção. 
A função administrativa de direção está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem 
ser alcançados através da atividade das pessoas e da aplicação dos recursos que compõem a 
organização. Após definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los, estabelecer o 
planejamento, estruturar a organização, cabe à função de direção colocar tudo isso em marcha. Dirigir 
significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orientação sobre como executá-los e 
garantir o alcance dos objetivos. Como o tempo é dinheiro, quando se trata de negócios, a má ou 
morosa interpretação dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador é aquele que 
pode explicar e comunicar as coisas às pessoas que precisam fazê-las bem e prontamente, orientando-
as e sanando todas as dúvidas possíveis, além de impulsioná-las, liderá-las e motivá-las adequadamente. 
Não existem organizações sem pessoas. Elas precisam de pessoas para que possam funcionar. A 
direção é o processo de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos adequados. Esses 
rumos, naturalmente, são aqueles que levam ao alcance dos objetivos organizacionais e, de lambuja, 
atendam também aos objetivos pessoais dos membros. A direção envolve a focalização nos membros 
organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como liderança; motivação, comunicação, 
solução de conflitos, além do desenvolvimento de boas relações entre as pessoas e a criação de um 
excelente ambiente de trabalho. A direção constitui um importante elemento na consolidação da 
qualidade de vida no trabalho. , 
 
CONCEITO DE DIREÇÃO 
A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do 
administrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e organização possam ser eficazes, 
eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de uma adequada 
comunicação, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa saber comunicar, 
liderar e motivar. Enquanto as outras funções administrativas - planejamento, organização e controle - 
são impessoais, a direção constitui um processo interpessoal que define as relações entre indivíduos. A 
direcão está relacionada diretamente com a atuação sobre as pessoas da organização. por essa razão, 
constitui uma das mais complexas funções da administração. Alguns autores preferem substituir a 
palavra direção por liderança ou influenciação. Outros ainda preferem o coaching. 
A direção é uma função administrativa que se distribui por todos os níveis hierárquicos das 
organizações. No nível institucional, denomina-se direção, no nível intermediário é chamada de gerência 
e no nível operacional recebe o nome de supervisão de primeira linha. 
Assim, quando falamos de direção, queremos dizer que no nível institucional o presidente e 
diretores dirigem pessoas, no nível intermediário os gerentes dirigem pessoas e no nível operacional os 
supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de sua área de competência. Contudo, o processo é 
exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas subordinadas através da comunicação, liderança 
e motivação. 
 
OS ESTILOS DE DIREÇÃO 
Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um 
livro clássico no qual procura mostrar com simplicidade, que cada administrador possui uma concepção 
própria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relação aos 
subordinados. Chegou à conclusão de que existem duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a 
natureza humana. Uma delas é velha e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A outra é 
moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas. McGregor denominou-as respectivamente de 
Teoria X e Teoria Y. 
 
Teoria X 
O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os 
subordinados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois acha que as pessoas são 
passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de direção, o 
administrador acha que não se deve confiar nelas, porque não tem ambição e evitam a 
responsabilidade. Não delega responsabilidades porque conclui que elas são dependentes e preferem 
ser dirigidas. Com todas essas restrições, o administrador cria um ambiente autocrático de trabalho, 
uma atitude de desconfiança, de vigilância e de controle coercitivo que não estimula ninguém a 
trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e 
de estimulo, alienação, desencorajamento, pouco esforço pessoal e baixa produtividade, situação que 
vai reforçar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a pressão, a vigilância e a 
fiscalização. A ação constrangedora do administrador provoca reação acomodativa das pessoas. Quanto 
mais ele coage, mais elas tendem a se alienar em relação ao trabalho. 
 
Teoria Y 
Pelo contrário, o administrador que pensa e age de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as 
pessoas com maior participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois acha que elas são 
aplicadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa própria. Tende a delegar e ouvir opiniões, pois acha que 
as pessoas são criativas e engenhosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque acha que 
elas são capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireção no seu comportamento. 
Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrático de trabalho e oportunidades para que 
as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas através do alcance dos objetivos 
organizacionais. Pessoas tratadas com respeito, confiança e participação tendem a responder com 
iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade 
em seu trabalho. A ação impulsionadora do administrador provoca uma reação empreendedora das 
pessoas. Quanto mais ele impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no 
trabalho. 
Onde se situar? Qual o estilo de direçào a adotar? Essa questão é simples. Em um modelo 
burocrático, provavelmente a Teoria X fosse a mais indicada como estilo de direção, para submeter 
rigidamente todas as pessoas às regras e regulamentos vigentes. Contudo, à medida que se adota um 
modelo adaptativo, a Teoria Y torna-se imprescindível para o sucesso organizacional. Contudo, 
independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno está abandonando a Teoria X e 
trocando-a definitivamente pela Teoria Y. 
 
OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 
Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y constituem os dois extremos de um continuum de 
alternativas para se lidar com as pessoas dentro das organizações. Dentro desse filão, Likert, outro 
expoente da teoria comportamental, fez uma pesquisa, levando em conta algumas variáveis 
comportamentais importantes, dentre elas, o processo decisorial, os sistemas de comunicação, o 
relacionamento interpessoal dos membros e os sistemas de punições e recompensas adotados pelas 
organizações.
 
• Processo decisorial. O administrador pode centralizar totalmente em suas mãos todas as decisões 
dentro da organização (centralização) ou pode descentralizar totalmente as decisões de maneira 
conjunta e participativa com as pessoas envolvidas (descentralização). Ele pode adotar uma 
supervisão direta, rígida e fechada sobre as pessoas (estilo autocrático) até uma supervisão genérica, 
aberta, democrática e orientadora que permite ampla autodireção e autocontrole por parte das 
pessoas (estilo democrático). 
• Sistemas de comunicação. O administrador pode adotar fluxos descendentes de ordens e instruções 
e fluxosascendentes de relatórios para informação (comunicação vertical e rígida), ou pode adotar 
sistemas de informação desenhados para proporcionar acesso a todos os dados necessários ao 
desempenho (comunicação vertical e horizontal intensa e aberta). 
• Relacionamento interpessoal. O administrador pode adotar cargos com tarefas segmentadas e 
especializadas (cargos especializados, individualizados e confinados em que as pessoas não podem 
se comunicar entre si) ou pode adotar desenhos de cargos que permitam o trabalho em grupo ou em 
equipe em operações autogerenciadas e auto-avaliadas (cargos enriquecidos e abertos). 
• Sistemas de punições e recompensas. O administrador pode adotar um esquema de punições que 
obtenha a obediência através da imposição de castigos e medidas disciplinares (ênfase nas punições 
e no medo) ou pode adotar um esquema de recompensas materiais e simbólicas para obter a 
aceitação, a motivação positiva e o comprometimento das pessoas (ênfase nas recompensas e no 
estímulo). 
 
Likert chegou à conclusão de que as variáveis comportamentais escolhidas para sua pesquisa 
variam e se comportam como continuuns. 
Em função dessa continuidade, chegou à conclusão de que existem quatro sistemas 
administrativos. 
 
Sistema l: autoritário-coercitivo 
No extremo esquerdo do continuum, o Sistema l constitui o sistema mais fechado, duro e 
arbitrário de administrar uma organização. É totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e 
regulamentos, e exige rígida e cega obediência. As decisões são monopolizadas na cúpula da 
organização. Impede a liberdade, nega informação, restringe o indivíduo e faz com que ele trabalhe 
isoladamente dos demais. Há forte desconfiança em relação às pessoas e impede-se qualquer contato 
interpessoal. Para incentivar as pessoas a trabalharem, utiliza punições e castigos - a motivação negativa 
- de modo a impor intimidação e medo e reforçar a obediência cega. 
 
Sistema 2: autoritário-benevolente 
O Sistema 2 é também um sistema autoritário, mas benevolente e menos coercitivo e fechado do 
que o anterior. Permite alguma delegação das decisões em níveis mais baixos, desde que essas decisões 
sejam repetitivas e operacionais e sujeitas à confirmação da cúpula. As restrições à liberdade são 
menores do que no Sistema l, oferece alguma informação, já que o fluxo vertical de informações traz 
ordens e comandos de cima para baixo e informações de baixo para cima a fim de abastecer o processo 
decisório. Existe ainda uma grande desconfiança das pessoas, mas permite-se algum relacionamento 
entre elas, como certa condescendência da organização. O sistema utiliza punições e castigos, mas já se 
preocupa com recompensas, que são estritamente materiais e salariais, frias e calculistas. 
 
Sistema 3: consultivo 
O Sistema 3 já é mais aberto do que os anteriores. Deixa de ser autocrático e impositivo para dar 
alguma margem de contribuição das pessoas. Daí a sua denominação do sistema consultivo. 
Proporciona descentralização e delegação das decisões, permitindo que as pessoas possam.envolver-se 
no processo decisorial da organização. O sistema se apoia em boa dose de confiança nas pessoas, 
permitindo que elas trabalhem ocasionalmente em grupos ou em equipes. As comunicações são 
intensas e o seu fluxo é vertical - acentuadamente ascendente e descendente - com algumas 
repercussões laterais ou horizontais. O sistema utiliza mais recompensas - que são predominantemente 
materiais e ocasionalmente sociais - e poucas punições. 
 
Sistema 4: participativo 
No extremo direito do continuum está o Sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e 
democrático de todos. É denominado sistema participativo, pois incentiva total descentralização e 
delegação das decisões aos níveis rnais baixos da organização, exigindo apenas um controle dos 
resultados por parte da cúpula. As decisões passam a ser tomadas diretamente pelos executores das 
tarefas. O sistema se apoia em total confiança nas pessoas e no seu empoderamento (empowerment), 
incentivando a responbilidade e o trabalho conjunto em equipe. As comunicações constituem o núcleo 
de integração do sistema e seu fluxo é tanto vertical como horizontal para proporcionar envolvimento 
total das pessoas no negócio da organização. O sistema utiliza amplamente as recompensas salariais 
como parte do seu esquema de remuneração variável pelo alcance de metas e resultados, bem como 
recompensas sociais ou simbólicas. As punições são raras e, quando acontecem, são decididas e 
administradas pelas equipes ou grupos de trabalho. 
Mas, o que determina o tipo de administração a ser desenvolvido pelo administrador? 
Geralmente, a consistência entre meios e fins. E aqui reside um dos principais aspectos da teoria 
administrativa. Essa consistência depende de conceitos e teorias a respeito da natureza das pessoas, 
como elas se comportam nas organizações e como os administradores devem se comportar nesse 
conjunto. Os sistemas administrativos de Likert constituem uma notável contribuição da escola 
comportamental para a avaliação do grau de abertura e democratização das organizações. As 
organizações bem-sucedidas estão migrando decidida e rapidamente para o lado direito do continuum 
descrito - Sistema 4 - e adotando posturas altamente participativas e democráticas com relação às 
pessoas que nelas trabalham. 
 
O PAPEL DA DIREÇÃO 
Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador é promover a integração e articulação 
entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambiente e, mais 
especificamente, o cliente. De um lado, as variáveis organizacionais -como missão, objetivos, estrutura, 
tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as variáveis humanas - como habilidades, atitudes, competências, 
valores, necessidades individuais etc. - que devem ser devidamente articuladas e balanceadas. Planejar, 
organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem exatamente para proporcionar essa integração e 
articulação. 
Para alcançar uma adequada integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as 
variáveis humanas, o administrador deve utilizar vários mecanismos, como as variáveis 
comportamentais estudadas por Likert: o processo decisório, os sistemas de comunicação, o 
relacionamento interpessoal dos membros e o sistema de punições e recompensas. 
Através desses mecanismos de integração, o papel do administrador se estende por uma ampla 
variedade de alternativas, que vão desde o Sistema l até o Sistema 4 de Likert. O administrador exerce 
direção, toma decisões e influencia e motiva as pessoas. Ele comunica e estrutura as organizações e 
desenha cargos e tarefas que repercutem no relacionamento interpessoal dos membros. Ele incentiva as 
pessoas sob diferentes aspectos. Em cada uma dessas áreas, o papel do administrador pode variar entre 
comportamentos ou abordagens alternativos. 
 
A DIREÇÃO E AS PESSOAS 
As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que são as pessoas que fazem a 
diferença nas organizações. Em outras palavras, em um mundo onde a informação é rapidamente 
disponibilizada e compartilhada pelas organizações, sobressaem aquelas que são capazes de 
transformá-la rapidamente em oportunidades em termos de novos produtos e serviços antes que outras 
organizações o façam. E isso somente pode ser conseguido com a ajuda das pessoas que sabem utilizá-la 
adequadamente, e não apenas com a tecnologia que pode ser adquirida no mercado. São as pessoas - e 
não apenas a tecnologia - que fazem a diferença. A tecnologia pode ser adquirida por qualquer 
organização com relativa facilidade nos balcões do mercado. Bons funcionários requerem um 
investimento muito mais longo em termos de capacitação quanto a habilidades e conhecimentos e, 
sobretudo, de confiança e comprometimento pessoal. 
Ouchi deu o nome de Teoria Z para descrever o esquema de administração adotado pelos 
japoneses, cujos princípios são:
 
• Filosofia de emprego a longo prazo. 
• Poucas promoçõesverticais e movimentos em cargos laterais. 
• Ênfase no planejamento e desenvolvimento da carreira. 
• Participação e consenso na tomada de decisões. 
• Envolvimento dos funcionários. 
 
É certo que todos esses princípios são. válidos para o Japão e sua peculiar cultura oriental e 
tradições milenares. Mas todos eles podem ser simplesmente transplantados para um país como o 
nosso, com hábitos e costumes totalmente diferentes. Contudo, alguns aspectos mostram que 
confiança, consenso e envolvimento das pessoas no negócio são fatores inequívocos de sucesso 
organizacional. Em qualquer lugar do mundo. É bom não perde-los de vista. 
Motivação 
A motivação é a força propulsora do comportamento, ela dá: 
 Direção 
 Intensidade 
 Sentido 
 Persistência 
 
Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo. 
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços de 
uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. 
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências 
emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado 
individual do cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação 
ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações. 
Motivação define-se pelo desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados 
objetivos, organizacionais ou não, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades 
individuais. 
A motivação é relativa às forças internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e 
persistir na busca de um objetivo. 
Podemos dizer que as principais características básicas da motivação são que ela é um fenômeno 
individual, ou seja, somos únicos e devemos ser tratados com tal; que a motivação é intencional, uma 
vez que está sob o controle do trabalhador; a motivação é multifacetada, depende tanto do estímulo 
como da escolha do comportamento empregado. 
Outra característica encontrada é que não podemos medir a motivação diretamente, medimos o 
comportamento motivado, ação e forças internas e externas que influenciam na escolha de ação, pois a 
motivação não é passível de observação. 
 
Ciclo Motivacional 
Em todo estado de motivação existe um ciclo motivacional, ele começa com o surgimento de uma 
necessidade, portanto, sem esta necessidade não há ciclo. A necessidade traz um estado psicológico no 
indivíduo causando um desconforto levando a um motivo para sair desta situação. Quando as pessoas 
estão em estado estável, sem esta necessidade, elas tendem a ficar estáticas se acomodando nos 
lugares que ocupam, por um lado isso é bom, mas pelo outro, seres estáticos se acomodam com a 
situação atual e acabam ficando para trás, por isso este incômodo pode ser visto como algo positivo, 
pois é ele quem faz as pessoas se moverem e conseguirem grandes realizações e avanços como seres 
humanos ou para qualquer outra coisa. 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Psicologia
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sentimento
http://pt.wikipedia.org/wiki/C%C3%A9rebro
http://www.gpportal.com.br/2011/08/motivacao-humana-seus-fatores.html
No ciclo motivacional nem sempre a necessidade pode ser satisfeita. Nestes casos ela é liberada 
na forma de frustrações causando desconfortos psicológicos como apatia, depressão, entre outros. 
Porém quando não é liberada em aspectos psicológicos, pode ser levada para vias fisiológicas causando 
problemas no organismo. A necessidade pode também ser transferida para outro lugar, como por 
exemplo, a não conquista de uma necessidade é compensada por algum outro benefício. 
 
Tipos de Motivação 
Observamos uma divisão no tipo de motivação sabendo que são diversas as causas motivacionais 
do indivíduo, suas necessidades e expectativas. 
Chamamos a motivação de INTRÍNSECA quando ela está relacionada com recompensas 
psicológicas: reconhecimento, respeito, status e esse tipo motivacional estão intimamente ligados as 
ações individuais dos gerentes em relação aos seus subordinados. 
Por outro lado chamamos de EXTRÍNSECA quando as causas estão baseadas em recompensas 
tangíveis: salários, benefícios, promoções, sendo que estas causas independe da gerencia intermediária, 
pois geralmente são determinadas pela alta administração, gerentes gerais. 
Questão comentada 
(CESPE) Um dos futuros desafios da liderança é a crescente diversidade nas organizações, o que 
demandará líderes mais habilidosos em ocupar-se com diferentes perfis multiculturais, bem como 
com métodos mais flexíveis de trabalho para a integração de múltiplas competências nas equipes e 
organizações. 
Certa. Está claro que os líderes atuais devem se adaptar aos funcionários, tendo a habilidade de 
gerenciar a diversidade com mais flexíbilidade. 
 
 
 
 
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende de fatores 
internos (decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de 
motivação, de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de valores etc.) e 
externos (decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, como sistemas de 
recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.). 
(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relações Humanas passou a estudar a influência da 
motivação no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que 
influenciam o comportamento humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em 
geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais 
como organizacionais. 
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento, 
apresentam uma enorme imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem 
necessidades diferentes e estas, conseqüentemente, produzem padrões de comportamento que variam 
de indivíduo para indivíduo. 
Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do 
comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano é 
mais ou menos semelhante para todas as pessoas. 
Motivação e Comportamento 
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas três 
suposições para explicar o comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão 
intimamente relacionadas com o processo de motivação: 
a) O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a 
hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. 
O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. 
b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O 
comportamento não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. 
c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento 
existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem 
para designar os motivos do comportamento. 
 
 
 
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles 
conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses 
objetivos. 
Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, 
conseqüentemente, no seu desempenho dentro da organização. 
Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e desempenho – que se 
apresentam estreitamente ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas 
organizações, podendo assim também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela 
situação ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318). 
 
As teorias motivacionaisdividem-se em teorias de conteúdo e teorias de processo: 
• As teorias de conteúdo seriam aquelas que se referem ao conteúdo da motivação, ou seja, o que 
leva o indivíduo a se motivar. 
• As teorias de processos seriam aquelas que se referem ao processo motivacional e seu 
funcionamento. 
Teorias de conteúdo Teorias de processo 
1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de 
Maslow. 
2. Teoria ERC de Alderfer 
3. Teoria dos dois fatores de Herzberg. 
4. Teoria X e Y de McGregor. 
5. Teoria das Necessidades adquiridas de 
McClelland 
1. Teoria da Expectativa ou da Expectância de 
Vroom. 
2.Teoria do Reforço – Skinner 
3. Teoria da Equidade - Stacy Adams 
4. Teoria da Autoeficácia – Bandura 
5. Teoria da Definição de Objetivos – Edwin Locke 
 
Teorias de Conteúdo 
As teorias de conteúdo partem do princípio de que os motivos do comportamento humano 
residem no próprio indivíduo. A motivação para agir e se comportar é originada das forças existentes no 
indivíduo. Assim, cada pessoa reage de forma diferente a estímulos recebidos. 
 
 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow 
Motivação e Desempenho 
A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades 
humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e 
o desempenho do indivíduo. 
Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivação humana, constatou-se 
que existem certas necessidades humanas fundamentais e também algumas cujas causas escapam ao 
próprio entendimento do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e são forças 
conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a apresentar um determinado comportamento. 
Assim, a motivação se refere ao comportamento, que é causado por necessidades de dentro do 
indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. 
Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação à medida que 
vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo 
necessidades de níveis gradativamente mais elevados. As diferenças individuais influem quanto à 
duração, intensidade e fixação em cada um desses estágios; assim como na predominância de uma 
necessidade sobre as demais. 
Apesar dessas variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das 
necessidades humanas, estabelecidas através de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do 
assunto, como Maslow, por exemplo. A hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange: 
 Necessidades Fisiológicas: ar, comida, repouso, etc.; 
 Necessidades de Segurança: proteção contra o perigo ou provação; 
 Necessidades Sociais: amizade, inclusão em grupos, etc.; 
 Necessidades de Estimas: reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor, etc; 
 Necessidades de auto-realização: realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais, 
etc. 
 
Segundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar satisfeitas 
antes que ele pudesse se interessar pelas de nível superior. Estudos feitos não sustentam claramente a 
questão da progressão nos níveis hierárquicos, porém a sua grande contribuição é o reconhecimento e a 
identificação da snecessidades individuais com o propósito d emotivar o comportamento. 
 
Observações da teoria de Maslow: 
- Para alcançar uma nova etapa, a anterior deve estar satisfeita. Isto se dá uma vez que, quando uma 
etapa está satisfeita ela deixa de ser o elemento motivador do comportamento do ser, fazendo com 
que outra necessidade tenha destaque como motivação. 
- Os 4 primeiros níveis destas necessidades podem ser satisfeitos por aspectos extrínsecos (externos) 
ao ser humano, e não apenas por sua vontade. 
- A necessidade de autorrealização nunca é saciada, ou seja, quanto mais se sacia, mais a necessidade 
aumenta. 
- Acredita-se que as necessidades fisiológicas já nascem com o indivíduo. As outras mostradas no 
esquema acima se adquirem com o tempo. 
- As necessidades primárias, ou básicas, se satisfazem mais rapidamente que as necessidades 
secundárias, ou superiores. 
- O indivíduo será sempre motivado pelas necessidades que se apresentarem mais importantes para 
ele. 
- De acordo com Maslow há uma hierarquia na satisfação das necessidades, indo da base para o topo. 
De acordo com os teóricos atuais não há hierarquia entre as necessidades, depende da prioridade de 
cada indivíduo. 
Essa teoria está perdendo cada vez mais força, mas ainda é considerada importante pela 
excelente divisão das necessidades. 
 
Questão comentada 
(FGV/TRE-PA/Técnico) Segundo a Hierarquia das Necessidades de Maslow, a amizade dos colegas no 
trabalho é uma necessidade do tipo: 
(A) fisiológica; 
(B) de segurança; 
(C) social; 
(D) de estima; 
(E) de autorrealização. 
Alternativa correta c. Maslow dividiu as necessidade em 5, aquela que fala sobre as relações de 
amizades, pertencer a um grupo social, ter família, casar, namorar, ter filhos, são as necessidades 
sociais. 
 
 Teoria ERC ou ERG de ClaytonAlderfer 
Basicamente, é uma adaptação da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. 
Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados de 
suas pesquisas. 
A primeira diferença é o fato de que Alderfer reduziu os níveis hierárquicos para três: de 
existência, de relacionamento e de crescimento (em inglês grow). 
1. Necessidades de existência(existence): incluem as necessidades de bem-estar físico: 
existência, preservação e sobrevivência. Incluem as necessidades básicas de Maslow, ou seja, 
as fisiológicas e as de segurança. 
2. Necessidades de relacionamento(relatedness): são as necessidades de relacionamentos 
interpessoais, ou seja, de sociabilidade e relacionamento social. Podem ser associadas às 
necessidades sociais e de estima de Maslow. 
3. Necessidades de crescimento(grow): são as necessidades que o ser humano tem de 
desenvolver seu potencial e crescer. Relacionam-se com as necessidades de realização de 
Maslow. 
 
Outra diferença está no fato de que na teoria ERC não existe uma hierarquia tão rígida. Vários 
níveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo – a satisfação de um nível anterior não 
seria um pré-requisito para a satisfação do nível seguinte. 
Além disso, se um nível de necessidade superior não for atendido, isso pode levar a pessoa a 
aumentar a necessidade de nível inferior. Exemplo: falta de reconhecimento no trabalho poderia 
aumentar a demanda por melhores salários. 
 
 
 Teoria das Necessidades Adquiridas de David McClelland 
De acordo com McClelland, a motivação é relacionada com a satisfação de certas necessidades 
adquiridas dos indivíduos. Estas necessidades seriam geradas através da própria experiência das 
pessoas, de sua vivência. 
1. Necessidade de Realização (Competir): é o desejo de ser excelente, de ser melhor, de ser 
mais eficiente e as pessoas com essas necessidades gostam de correr riscos calculados, de 
ter responsabilidades, de traçar metas; 
2. Necessidade de Poder (Exercer influência): é o desejo de controlar os outros e de influenciá-
los. Pessoas assim tem grande poder de argumentação e esse poder pode ser tanto positivo 
quanto negativo e procuram assumir cargos de liderança. 
3. Necessidade de Afiliação (Relacionar-se): reflete o desejo de interação social, de contatos 
interpessoais, de amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas necessidades colocam 
seus relacionamentos acima das tarefas. 
 
As principais conclusões que se pode tirar dessa teoria são: 
1. As pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem bastante responsabilidade, 
um grau médio de riscos e bastante feedback; 
2. Uma grande necessidade de realização não faz de alguém, necessariamente, um bom gestor, 
mas faz com que ela busque o desempenho para atingir as metas fixadas. Isso acontece 
porque pessoas preocupadas demaisem realizar os objetivos não costumam se importar 
tanto em fazer com que os membros de uma equipe melhorem seu desempenho. Os bons 
gerentes gerais não costumam ter uma alta necessidade de realização. 
 
3. As necessidades de poder e afiliação estão intimamente ligadas ao sucesso gerencial. Os 
melhores gestores são aqueles que possuem grande necessidade de poder e baixa necessidade de 
afiliação. Pode-se considerar que uma grande motivação pelo poder é requisito para a eficácia 
administrativa. 
Trata-se, como se vê, de uma teoria com bastante suporte, mas que possui dificuldades em se 
operacionalizar, dado que é custoso e demorado conseguir identificar as necessidades do indivíduo sob 
esta teoria, já que elas são subconscientes. 
 
 Teoria dos Dois Fatores Frederick Herzberg 
 
Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais – o trabalho e as 
condições de trabalho – segundo uma classificação feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, 
que exerceu grande influência nos estudos sobre a motivação (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para 
Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores: 
a) Fatores Higiênicos, Extrínsecos ou Insatisfacientes: referem-se às condições que 
rodeiam o empregado enquanto trabalha (contexto), englobando as condições físicas e 
ambientais do trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de 
supervisão recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc. 
b) Fatores Motivadores, Intrínsecos ou Satisfacientes: referem-se ao conteúdo do cargo, 
as tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São responsáveis pela existência 
de satisfação dos funcionários. Incluem aspectos como chances de promoção, 
oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidades e realização. 
 
Você deve entender que, para a Teoria dos Dois Fatores, a satisfação não é o oposto da 
insatisfação. 
Na verdade, na ausência de fatores higiênicos haveria a insatisfação, enquanto na sua presença 
se chegaria a um “ponto neutro”, chamado de não-insatisfação. 
Enquanto isso, na ausência de fatores motivacionais haveria, quanto a esses fatores, um estado 
de não-satisfação. Se eles estiverem presentes haveria um estado de satisfação. 
Para que o trabalhador se sinta motivado, é necessário que ele possua fatores extrínsecos 
satisfeitos (para evitar a desmotivação) e fatores motivacionais também satisfeitos (para que se gere a 
motivação!). 
 
 Douglas McGregor 
As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se repercutem no modo 
como devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da década 
de 50. 
 
 
 
 Concepção tradicional de direção e controle; 
 O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho; 
 A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente 
trabalhe; 
 O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma hierarquia de becessidades; 
 O ser humano não consegue assumir responsabilidades; 
 A participação dos funcionários é um instrumento de manipulção dos mesmos; 
 O líder adota um estilo autocrático. 
 
 
 
 Integração entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforçar fisicamente e 
mentalmente no trabalho é uma atitude tão natural quanto descansar; 
 A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que 
propuserem alcançar; 
 O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua 
consecução; 
 O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las; 
 A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: 
imaginação, criatividade e engenhosidade; 
 O líder adota um estilo participativo. 
 
Questão comentada 
(FCC/TRF 2/Analista) Dentre as teorias da motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os 
gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los e, numa segunda 
visão, acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis, não precisam ser coagidas ou 
controladas para ter um bom desempenho, é a teoria: 
(A) da motivação e higiene; 
(B) da hierarquia das necessidades; 
(C) X e Y; 
(D) dos motivos humanos; 
(E) do reforço positivo e de aversão. 
Alternativa correta c. Questão muito fácil. A teoria que, numa primeira visão, sugere que os gerentes 
devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los (teoria X) e, numa segunda visão, 
acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para 
ter um bom desempenho (teoria Y), corresponde à teoria X e Y. 
Características da Teoría X 
Características da Teoría Y 
 
Teorias de Processo 
Enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as necessidades, as teoriasde processo 
procuram verificar como o comportamento é ativado, dirigido,mantido e ativado. 
 
 Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom 
O modelo contingencial de motivação de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da 
motivação que reconhece a evidência de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, 
conforme a situação em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenças individuais. 
Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a motivação para 
produzir: 
a) Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos. 
b) A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais. 
c) A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita 
poder influenciá-lo. 
A Teoria da Expectativa (também chamada de Expectância), de Victor Vroom, é uma das teorias 
da motivação mais amplamente aceitas para o contexto organizacional atual. 
Sua ideia central é a seguinte: os funcionários ficarão motivados para um trabalho quando 
acreditarem que seu esforço gerará o desempenho esperado pela organização e que esse desempenho 
fará com que ele receba recompensas da organização, que servirão para a satisfação de suas metas 
pessoais. 
Parece complexo, mas vamos desdobrar o que foi dito acima em três pontos centrais. Assim, as 
relações que influenciam a motivação do funcionário na organização são as seguintes: 
1. Relação esforço-desempenho (Expectância): trata-se da crença do funcionário de que seu esforço 
gerará o desempenho esperado e que esse resultado será percebido pela organização em sua 
avaliação de desempenho; 
2. Relação desempenho-recompensa (Instrumentalidade): trata-se da crença de que ao atingir os 
objetivos fixados para si, o funcionário receberá recompensas da organização, como remuneração 
variável, bônus, folgas, etc.; 
3. Relação recompensa-metas pessoais (Valência): trata-se do grau em que as recompensas que o 
funcionário recebe da organização servem para que ele possa atingir suas próprias metas pessoais. 
 
 Teoria do Reforço – Skinner 
Baseia-se na idéia de que o aprendizado ocorre em função de mudança no comportamento 
manifesto. As mudanças no comportamento são o resultado de uma resposta individual a eventos 
(estímulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma conseqüência, bater em uma bola, 
solucionar um problema matemático. Quando um padrão particular Estímulo-Resposta (E-R) é 
reforçado (recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir. 
O reforço é o elemento-chave na teoria E-R de Skinner. Um reforço é qualquer coisa que 
fortaleça a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de 
realização ou satisfação crescente. A teoria também cobre reforços negativos, uma ação que evita uma 
conseqüência indesejada. 
 
Condicionamento operante 
O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento operante, que ele 
acrescentou à noção de reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois 
conceitos estãoessencialmente ligados à fisiologia do organismo, seja animal ou humano. 
O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O condicionamento operante é 
um mecanismo que premia uma determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a 
associar a necessidade à ação. É o caso do rato faminto que, numa experiência, percebe que o acionar 
de uma alavanca levará ao recebimento de comida. Ele tenderá a repetir o movimento cada vez que 
quiser saciar sua fome. 
A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é 
uma resposta a um estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do 
indivíduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta. No 
comportamento operante (de Skinner), o ambiente é modificado e produz conseqüências que agem de 
novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante. 
O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - 
um processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem é o 
reforço. 
Skinner era determinista. Em sua teoria não havia nenhum espaço para o livre-arbítrio, pois 
afirmar que os seres humanos são capazes de livre escolha seria negar sua suposição básica de que o 
comportamento é controlado pelo ambiente e os genes. 
 
Princípios: 
1. Comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer novamente. Reforço intermitente é 
particularmente efetivo. 
2. As informações devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam 
reforçadas ("moldagem"). 
3. Reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares (generalização de estímulo) produzindo 
condicionamento secundário. 
 
 Teoria da Equidade - Stacy Adams 
Para Stacy Adams, todos fazem uma comparação entre o que “entrega” e o que “recebe” em 
troca (pela empresa e colegas). Assim, a noção de que a relação é justa teria um impacto significativo na 
motivação. 
Equidade, neste caso, é a relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu trabalho e as 
recompensas que recebe, comparada com as recompensas que os outros recebem em troca dos 
esforços empregados. É uma relação de comparação social. 
A Teoria da Equidade focaliza a relação dos resultados para os esforços empreendidos em relação 
à razão percebida pelos demais, existindo assim a EQUIDADE. Porém quando essa relação resulta em um 
sentimento de desigualdade, ocorre a INEQUIDADE, podendo esta ser negativa, quando o trabalhador 
recebe menos que os outros e positiva, quando o trabalhador recebe mais que os outros. 
Se alguma dessas duas condições acontecem, o indivíduo poderá se comportar da seguinte 
forma: 
 Apresentará uma redução ou um aumento em nível de esforço; 
 Poderá fazer tentativas para alterar os resultados; 
 Poderá distorcer recursos e resultados; 
 Poderá mudar de setor ou até de emprego; 
 Poderá provocar mudanças nos outros; 
 E por fim, poderá trocar o grupo ao qual está se comparando. 
http://revistaescola.abril.com.br/edicoes/0176/aberto/pensadores_qdo2.shtml
A equidade é subjetiva: o que pode parecer justo para o superior, pode não parecer justo para o 
subordinado, por isso, a maior importância recai sobre o que o ambiente percebe com justo e não sobre 
o que o gerente acredita ser justo. 
 
 Teoria da Autoeficácia – Bandura 
Segundo esta teoria, a motivação e o desempenho de um indivíduo podem ser determinados 
pelo quanto este indivíduo acredita que pode ser eficiente desenvolvendo as tarefas (SPECTOR, 2006). 
Isto significa que pessoas com alto nível de autoeficácia são motivadas a fazer tarefas, pois acreditam 
que podem desempenhá-las bem e pessoas com baixo nível de autoeficácia não se motivam por certas 
tarefas por não acreditarem no sucesso de suas ações para desenvolvê-las. 
Utilizando o pensamento de Bandura apud Yassudaetall (2005), pode-se dizer que a teoria da 
autoeficácia prevê que a confiança que o indivíduo tem em sua capacidade é uma grande fonte de 
motivação e é reguladora de suas atitudes. Quando uma pessoa se percebe capaz de realizar algo se 
esforça mais e tem mais motivação para terminá-la do que o indivíduo com baixo nível de autoeficácia. 
Assim, este estudo afirma que uma pessoa esforça-se mais em tarefas que acredita ter maior 
grau de autoeficácia e que a autoeficácia das pessoas pode variar de acordo com a tarefa que terão que 
realizar (SPECTOR, 2006). 
Bandura também apresenta quatro fontes possíveis para autoeficácia: A fonte mais importante 
seria o próprio desempenho da pessoa nas tarefas em um determinado domínio. A autoeficácia também 
pode ser influenciada pela observação do desempenho de outras pessoas - que pode nos levar a concluir 
que faríamos melhor ou pior do que os outros fazem. Outra fonte da autoeficácia seria a persuasão 
verbal de outras pessoas, que podem nos convencer que somos ou não capazes de realizar algo. 
Finalmente, a percepção de nossos estados fisiológicos também pode afetar nossa auto-eficácia, pois se 
nos sentimos ansiosos, amedrontados frente a certas tarefas, podemos inferir que nos sentimos assim 
porque não somos capazes de realizá-las (BANDURA apud YASSUDA etall, 2005, p.1). 
Auto-eficácia é a percepção que temos que somos capazes, competentes e aptos para realizar um 
trabalho, ela é necessária para a motivação, mas quando é elevada demais é um obstáculo para o 
aprendizado, pois o indivíduo acredita que já não precisa melhorar mais porque está no nível de 
excelência. 
 
QUESTÕES 
01 . (IF-SUL - 2014 - IF-SUL - Administrador) McGregor, na década de 1950, enunciou dois 
conjuntos de proposições e premissas a respeito do homem na organização, os quais 
denominou Teoria X e Teoria Y. Essas teorias englobam estilos opostos e antagônicos de 
administrar (CARAVANTES, 2008). 
 
De acordo com MCGregor, 
a) Na Teoria X as pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras, e 
precisam ser controladas e dirigidas. 
b) Na Teoria X as pessoas são esforçadas e gostam de ter responsabilidade. 
c) Na Teoria Y as pessoas são ingênuas e sem iniciativas. 
d) Na Teoria Y o ser humano médio é, por natureza, avesso ao trabalho. 
gab. A 
 
02. (FGV - 2015 - DPE-MT - Administrador) Douglas McGregor foi um autor behaviorista que se 
preocupou em comparar dois estilos distintos de administrar, aos quais deu o nome de Teoria 
X e Teoria Y, e que levavam em consideração o comportamento humano nas organizações. 
Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir. 
I. O ser humano da Teoria X é indolente e egocêntrico. Falta-lhe ambição e trabalha o mínimo 
possível. 
II. O ser humano da Teoria Y é naturalmente resistente às mudanças, mas tem potencial para 
assumir desafios. 
III. Em ambos os casos (Teoria X e Teoria Y) o desempenho do ser humano varia em função dos 
incentivos financeiros. 
Assinale: 
a) se somente a afirmativa I estiver correta. 
b) se somente a afirmativa II estiver correta. 
c) se somente a afirmativa III estiver correta. 
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
e) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
gab. A 
03. (CCV - 2015 - UFC - Administrador) Frederick Herzberg propôs que as necessidades 
humanas: 
a) estão agrupadas em Sistemas Sociais. 
b) podem ser hierarquizadas em forma de pirâmide. 
c) se dividem segundo dois fatores: higiênicos e motivacionais. 
d) podem ser abordadas através de teorias antagônicas: Teoria X e Teoria Y. 
e) possuem uma carga vertical (de profundidade) e uma carga horizontal (de amplitude). 
gab. C 
 
04. (FGV - 2014 - SEFAZ-MT - Auditor Fiscal) O conceito de poder no ambiente organizacional é 
um dos mais amplamente discutidos e apresenta diversas tipificações. Uma das tipificações é a 
decorrente da posição hierárquica detida, ou seja, da posse de autoridade formal. 
 
A respeito do tipo de poder descrito, é correto afirmar que está relacionado ao conceito de 
poder 
a) coercitivo.b) legítimo 
c) de recompensa. 
d) carismático. 
e) de competência. 
gab. B 
05. (IBFC- 2013 - HEMOMINAS - Administrador) Considerando os estilos de liderança, um 
estilo que se caracteriza pelo trabalho em conjunto ou participativo, sendo permitido ao 
grupo efetuar sugestões e participar nas decisões, ao mesmo tempo em que a autoridade é 
exercida com subordinado, resultando em obediência aprovada é denominado: 
a) Liberal. 
b) Autocrático. 
c) Democrático. 
d) Coercitivo. 
gab. C 
 
06. (TJ-PR - 2013 - TJ-PR - Administrador) Quanto aos tipos de poder, é correto afirmar: 
a) O poder de recompensa refere-se à habilidade de distribuir algo que os demais valorizam. 
b) O poder legítimo é aquele baseado na coerção. 
c) O poder de especialização refere-se à identificação do indivíduo com outro, seja por motivos 
pessoais ou por recursos desejáveis. 
d) O poder coercitivo é baseado na perícia, talento ou conhecimento especial de uma pessoa. 
gab. A 
 
07. (TJ-PR - 2013 - TJ-PR - Administrador) Sobre autoridade e poder nas organizações, é 
correto afirmar: 
a) A autoridade refere-se à capacidade do indivíduo de influenciar os demais, 
independentemente de seu cargo na hierarquia 
b) poder é determinado pelo nível hierárquico do indivíduo na organização e decorre de uma 
situação de direito. 
c) O poder pode vir de diferentes áreas e, de acordo com a sua base, pode se classificar em 
coercitivo, de recompensa, legítimo, de especialização e de referência. 
d) Para exercer poder dentro de uma organização, é preciso ter autoridade explicitada no 
cargo. 
gab. C 
 
 
08 . (CAIP-IMES - 2015 - Cons. Intermunicipal ABC - Gestor público) A hierarquia de 
necessidades de Abraham Maslow é uma teoria clássica de motivação, composta pelas 
necessidades: 
a) fisiológica, social, e autoconfiança apenas. 
b) social, segurança e estima apenas. 
c) fisiológica, segurança, social, estima e autorrealização. 
d) segurança, autoconfiança e autorrealização apenas. 
gab. C 
09 . (MOURA MELO - 2015 - ARSEP - Analista) De acordo com a "Teoria dos Dois Fatores", de 
Herzberg, o conteúdo e o contexto de um cargo geram a motivação para trabalhar em uma 
empresa. Levando-se em conta apenas o conteúdo do cargo, podemos dizer que este analisa o 
sentimento do funcionário: 
a) Em relação a sua relação com o Supervisor. 
b) Em relação aos seus benefícios e incentivos sociais. 
c) Em relação ao seu salário. 
d) Em relação ao trabalho em si. 
gab. D 
 
10. (IESES- 2015 - TRE-MA - Analista Administrativo) Uma das mais famosas teorias 
motivacionais que tratam dos fatores que influenciam o comportamento das pessoas na 
organização foi desenvolvida pelo psicólogo Abraham Maslow num artigo publicado em 1943 e 
que ficou conhecida como Teoria da Hierarquia das Necessidades. Sobre ela é correto afirmar 
que: 
a) Uma necessidade só constitui um fator de motivação quando as necessidades de um nível 
inferior estiverem minimamente satisfeitas. 
b) O comportamento individual é motivado exclusivamente por estímulos externos, sobretudo 
os de ordem material. 
c) As necessidades de autoestima se constituem como ponto de partida, ao passo que as 
necessidades fisiológicas só servirão de fator motivador quando as demais estiverem saciadas. 
d) São quatro os níveis de necessidades apontados por Maslow e eles concorrem 
simultaneamente como fatores de motivação do indivíduo, portanto, quanto mais níveis 
estiverem sendo atingidos em um dado momento, tanto melhor. 
gab. A 
 
 
11. (FGV - 2015 - DPE-MT - Administrador) F. Herzberg formulou a Teoria dos Dois Fatores, na 
qual buscou explicar a capacidade de influência destes na motivação do trabalhador e no seu 
comportamento, criando satisfação ou insatisfação. A esse respeito, analise as afirmativas a 
seguir. 
I. Fatores satisfacientes geram desmotivação quando retirados do ambiente de trabalho. 
II. Essa teoria trata os fatores capazes de conferir satisfação ou insatisfação como elementos 
distintos. 
III. Salário e reconhecimento são exemplos de fatores satisfacientes. 
Assinale: 
a) se somente a afirmativa I estiver correta. 
b) se somente a afirmativa II estiver correta. 
c) se somente a afirmativa III estiver correta. 
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
e) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
gab. B 
12. (MSCONCURSOS - 2014 - UFAC - Administrador) A teoria que se baseia no conceito de 
três grupos de necessidades e de motivos que se desenvolvem socialmente é conhecida 
como Teoria da Motivação para Realização de McClelland. Marque a alternativa que 
representa essas três necessidades: 
a) Realização, criatividade e segurança. 
b) Criatividade, persuasão e segurança. 
c) Poder, segurança e filiação. 
d) Persuasão, realização e criatividade. 
e) Realização, filiação e poder. 
gab. E 
 
13 . (FUNDEP - 2013 - CODEMIG - Administrador) A motivação humana é um tema que vem 
polarizando as atenções dos cientistas e estudiosos desde o início do século passado e foi 
tratado sob vários enfoques ou abordagens. 
Com base nessa informação, numere a COLUNA II de acordo com a COLUNA I, considerando 
o processo motivacional, autores e respectivas características: 
 
 COLUNA I COLUNA II 
1. MASLOW ( ) O maior fator motivacional encontra-se no interior do próprio 
trabalho. 
2. SKINNER ( ) Teoria X e Teoria Y. 
3. HERZBERG ( ) Movimento dialético-motivacional das satisfações. 
4. Mc GREGOR ( ) Reforço no comportamento. 
5. VROMM E ROTTER ( ) Valor da recompensa e o que se espera como recompensa. 
 
A sequência CORRETA é 
a) 2 4 1 3 5. 
b) 1 4 3 2 5. 
c) 2 4 3 5 1. 
d) 3 4 1 2 5. 
gab. D 
14. (CESPE – TCU - ACE ) Considerando a teoria dos dois fatores 
de Hezberg, existem duas formas de dirigir os empregados: uma 
pautada em uma ação mais dura, voltada apenas para aspectos 
de controle (fator X), e outra mais participativa, voltada para 
aspectos de 
socialização (fator Y). 
V 
 
15. (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO) A preocupação do 
gerente de uma agência bancária com a salubridade do ambiente de 
trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na 
teoria 
de Herzberg. 
F 
 
 
16. (FEPESA- 2013 - JUCESC - Analista Administrativo) No processo de liderança, o 
estilo laissez-faire é caracterizado pela: 
a) Baixa participação dos funcionários 
b) Possibilidade de ser consultivo ou participativo. 
c) Total liberdade dada aos funcionários para decidir e executar o trabalho da forma como 
acharem melhor 
d) Participação e envolvimento dos empregados no processo de tomada de decisões. 
e) Centralização da autoridade e do processo de tomada de decisão. 
gab. C 
 
17. (FEPESA- 2013 - JUCESC - Analista Administrativo) No exercício da liderança, um líder 
inspirador, transformador, revolucionário e agente de mudança, que leva os seguidores a 
transcenderem seus próprios interesses e a trabalharem excepcionalmente para a 
concretização de objetivos, designa a liderança: 
a) Carismática. 
b) Transacional. 
c) Autocrática. 
d) Laissez-faire. 
e) Democrática consultiva. 
gab. A 
 
18 . (IBFC - 2013 - HEMOMINAS - Administrador) Considerando os estilos de liderança, um 
estilo que se caracteriza pelo trabalho em conjunto ou participativo, sendo permitido ao grupo 
efetuar sugestões e participar nas decisões, ao mesmo tempo em que a autoridade é exercida 
com subordinado, resultando em obediência aprovada é denominado: 
a) Liberal. 
b) Autocrático. 
c) Democrático. 
d) Coercitivo. 
gab. C 
 
19 . (CCV - 2015 - UFC - Administrador) A teoria sobre liderança que propõe considerar 
características do líder, dos liderados e do clima organizacional, propostas por Tannenbaum e 
Schmidt, na avaliação de uma prática de liderança é a: 
a) Teria de Perfis de Liderança.b) Teoria Situacional de Liderança. 
c) Teoria da Hierarquia de Liderança. 
d) Teoria Organizacional de Liderança. 
e) Teoria dos Traços e Estilos de Personalidade de Liderança. 
gab. B 
 
20 . (CCV - 2015 - UFC - Administrador) O administrador deve ter a capacidade mental de 
analisar e diagnosticar as situações complexas. Essa capacidade é chamada de: 
a) Competência emocional. 
b) Estabilidade emocional. 
c) Habilidade conceitual 
d) Talento de liderança. 
e) Habilidade política. 
gab. C 
21. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) A motivação para o trabalho é 
resultante de uma interação complexa entre os motivos internos (MI) e os motivos 
externos (ME). Coloque, nos parênteses abaixo, MI para os motivos internos e ME para os 
motivos externos. 
( ) Necessidades 
( ) Incentivos 
( ) Estímulos 
( ) Aptidões 
( ) Valores 
A sequência correta, de cima para baixo, é: 
a) ME, MI, ME, MI, ME. 
b) ME, MI, ME, ME, MI. 
c) MI, ME, ME, MI, MI. 
d)MI, ME, MI, MI, ME. 
e)MI, ME, MI, ME, MI. 
gab. C 
 
 
22. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) De acordo com Maslow, as 
necessidades humanas são divididas em categorias de necessidades: 
a)de autorrealização, de estima, sociais, de segurança e básicas. 
b)de autorrealização, de estima, de segurança e afetivas. 
c)de segurança, básicas, de estima e sociais. 
d)sociais, afetivas e psicológicas. 
e)básicas, sociais e afetivas. 
gab. A 
 
23. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) Há modelos de liderança que 
focalizam não a forma como as decisões são tomadas, mas o tipo de recompensa que o 
líder oferece. Tais modelos são chamados de liderança: 
1) transacional. 
2) democrática. 
3) carismática. 
4) situacional. 
5) consultiva. 
Estão corretas, apenas: 
a) 1, 2 e 3. 
b) 1 e 3. 
c) 1, 4 e 5. 
d) 2, 3 e 5. 
e) 3 e 4. 
gab. B 
 
24 . (SUGEP - 2016 - UFRPE - Administrador) Os denominados fatores motivacionais 
podem ser classificados, de acordo com a Teoria Bifatorial, desenvolvida por Herzberg, 
em: 
a) punição e recompensa. 
b) fatores de higiene (extrínsecos) e fatores de motivação (intrínsecos). 
c) financeiros e sociais. 
d) reforço positivo e desestímulo a práticas indesejadas. 
e) compensação (fator de indução) e reconhecimento (fator de reforço). 
gab. B 
 
25. (FCC - 2016 - Copergás - Administrador) A literatura aponta entre as teorias sobre 
liderança a denominada Teoria do Grid (ou grade) Gerencial, segundo a qual o gestor 
orienta a ação para dois aspectos essenciais: 
a) ênfase na produção e ênfase nas pessoas. 
b) programa de incentivos e rol de punições. 
c) alinhamento de objetivos e atingimento de metas. 
d) colaboração e comprometimento com resultados. 
e) foco no processo e visão de futuro. 
gab. A 
 
26. (AOCP - 2015 - FUNDASUS - Assistente Administrativo) Dada a importância da 
qualidade das relações interpessoais entre papéis nas organizações, é crucial que se disponha de 
uma estrutura por meio da qual a qualidade dessas relações possa ser avaliada e melhorada. 
Qual é a estrutura que é definida como uma teoria de intercâmbio social que descreve o 
processo pelo qual as pessoas definem se receberam tratamento justo em suas relações? 
a) Teoria da interdependência. 
b) Teoria do tratamento interpessoal. 
c) Teoria do comprometimento. 
d) Teoria da socialização. 
e) Teoria da equidade. 
 
 
E 
27. (FCC - 2014 - TJ-AP - Analista Judiciário ) Os líderes podem compensar as limitações motivacionais 
e de capacitação de seus seguidores e agindo de acordo com a maturidade da equipe. Essa visão 
caracteriza o estilo de liderança denominado: 
 
a) Traços da Personalidade. 
b) Autocrática ou Autoritária. 
c) Situacional 
d) Visionária. 
e) Carismática 
 
C 
 
28 . (2013-CESPE-BACEN – TÉC SUPORTE ADM) O estilo de liderança autocrático, que enfoca 
as relações humanas em detrimento da produção e permite a participação das pessoas na 
tomada de decisões, é próprio de empresas em que há pessoas mais qualificadas que 
necessitam de precisão nas tarefas executadas. 
Resposta E 
29. (2015-IF-PB –IF-PB – AUX. ADM)Quanto ao conceito de motivação, é CORRETO afirmar: 
a) É proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada. 
b) É retirar do trabalhador todo e qualquer estímulo. 
c) É proporcionar motivos infinitos às pessoas, estimulando-as a agir sempre de maneira 
desejada no ambiente de trabalho. 
d) É a ausência do que fazer bem feito, levando as pessoas a praticarem ações desconexas de 
sua real função no trabalho. 
e) É ignorar a existência de problemas na ação dos colaboradores no ambiente organizacional. 
Resposta A 
30. (2015-IF-PB –IF-PB – AUX. ADM)“A liderança é um meio de __________________". 
Marque a alternativa que completa CORRETAMENTE esta afirmativa. 
a) controle 
b) produtividade 
c) direção 
d) planejamento 
e) organização 
Resposta C 
31. (2015-IF-PB –IF-PB – AUX. ADM)São considerados os três diferentes estilos clássicos de 
liderança: 
a) tecnológico, demagogo e comportamental. 
b) militar, submisso e pseudocrático. 
c) manipulador, impassível e flexível. 
d) laissez-faire, autocrático e democrático. 
e) metódico, situacional e sugestivo. 
Resposta D 
32. (2015-IF-PB –IF-PB – AUX. ADM)Julgue as seguintes características: 
I. Confiança em si 
II. Crença no que faz 
III. Capacidade de comunicação tecnológica ilimitada 
IV. Visão restrita do passado 
V. Expectativas condizentes com a habilidade remunerativa 
 
São consideradas características de um líder as apresentadas apenas em: 
a) I e II. 
b) III e IV. 
c) I, II e III. 
d) II e V. 
e) IV e V. 
Resposta A