Coaching e mentoring

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Coaching e 
Mentoring
4ª edição 
Rio de Janeiro
UVA
2016
Wagner Salles
Coaching e 
Mentoring
4ª edição 
Rio de Janeiro
UVA
2016
Copyright © UVA 2014
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer 
meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico 
da Língua Portuguesa.
ISBN 978-85-65812-26-9
Autoria do Conteúdo
Wagner Salles
Design Instrucional
Diana Ferreira de Melo
Projeto Gráfico
UVA
Diagramação
Raphaela Saules
Revisão
Tássia Braga
Janaina Vieira
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.
Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho.
S168c Salles, Wagner
 Coaching e mentoring [livro eletrônico] / Wagner 
 Salles. – 4. ed. – Rio de Janeiro : UVA, 2016.
 
 574 KB. 
 ISBN 978-85-65812-26-9
 Disponível também impresso.
 1. Assessoria empresarial. 2. Pessoal - Treinamento 
 I. Universidade Veiga de Almeida. II. Título.
 
 CDD – 658.3124 
SUMÁRIO
Apresentação.................................................................................................................7
Sobre o autor................................................................................................................8 
Capítulo 1 - O que é um processo de coaching.........9
Conceitos e aplicações do coaching.................................................10 
O coaching no ambiente corporativo...............................................24
O que faz do coaching um processo relevante..........................41
Referências.....................................................................................................55
Capítulo 2 - A formação de um coach........................57
Estratrégias corporativas para formação de coaches....................58
As habilidades do coach............................................................................71
Os papéis do coach...................................................................................87
Referências....................................................................................................102
Capítulo 3 - O coaching na prática.............................105
Enfoques de atuação do coaching...................................................106
A expansão do coaching pela gestão.............................................121
Planejando a prática do coaching..................................................134
Referências....................................................................................................145
Capítulo 4 - O que é mentoring...................................149
As implicações do mentoring.........................................................150
A formação de um mentor................................................................163
Aplicando o coaching e o mentoring................................................175
Referências....................................................................................................192
Considerações finais.....................................................194
7
APRESENTAÇÃO
 
APRESENTAÇÃO
Este livro trata de conceitos, aplicações e reflexões sobre Coaching e 
mentoring. O coaching é um processo de condução a objetivos pre-
determinados, que enfatiza potencialidades por meio de melhorias de 
desempenho em curto prazo. Já o mentoring é um processo de orien-
tação e desenvolvimento de competências que serão empreendidas em 
médio e longo prazo, enfatizando um ideal de vida mais amplo, em 
perspectiva futura. 
Sendo assim, a partir da leitura deste livro vamos compreender quais 
são os principais significados de coaching, suas aplicações e seus per-
fis quanto ao contexto corporativo, bem como aprender sobre o sig-
nificado de mentoring, seu processo de formação e suas associações 
com o coaching. 
Desejamos que você aproveite ao máximo esta experiência e que a lei-
tura desta obra promova uma oportunidade de reflexão sobre os conte-
údos abordados, contribuindo efetivamente para o seu enriquecimento 
cultural e acadêmico.
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SOBRE O AUTOR
Wagner Salles é mestre em Administração pela Universidade Federal 
Fluminense - UFF, especialista em Administração de Empresas pela 
Fundação Getúlio Vargas - FGV e graduado em Administração pelo Cen-
tro Universitário Celso Lisboa - CEUCEL. Professor presencial e tutor 
de EaD nos cursos de graduação em Administração e tecnólogos em 
Gestão em diferentes IES. No campo corporativo, atuou recentemente 
como analista de recursos e prevenção jurídica, e dirigiu a área de Co-
municação de uma organização do terceiro setor.
9Conceitos e aplicações do coaching
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CAPÍTULO 1 
O QUE É UM PROCESSO DE 
COACHING
Este capítulo trata dos conceitos e aplicações do coaching, 
enfatizando o ambiente corporativo e compreendendo os 
principais aspectos que fazem deste um processo neces-
sário nas organizações atuais. Por isso, leia com atenção 
e tente contextualizar suas experiências pessoais e profis-
sionais com os tópicos apresentados.
O que é um processo de coaching10
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CONCEITOS E APLICAÇÕES DO COACHING
Em um cenário global, em que as mudanças ocorrem de 
maneira cada vez mais acelerada e radical, faz-se neces-
sário que a gestão desenvolva competências que atendam 
às questões de transformação da organização no que se 
refere ao enfrentamento dessas mudanças.
Uma empresa que está preparada para passar por proces-
sos de transformação (muitas vezes sofrendo mudanças 
profundas) possui maiores possibilidades de não apenas se 
manter, mas de avançar no contexto em que está inserida. 
Nesse sentido, a gestão tem à sua frente desafios de caráter 
instrumental e seminal, isto é, que vão demandar o uso de 
ferramentas, técnicas e estratégias para se chegar a um ob-
jetivo predeterminado e outros desafios que estão voltados 
para esse objetivo, quanto ao significado que ele possui.
Em outras palavras, a gestão terá em suas mãos a respon-
sabilidade de administrar a complexidade dos recursos, 
procedimentos e tecnologia que estão à disposição em um 
aspecto mais estrutural e também a responsabilidade de 
administrar a mudança, e esta por meio das pessoas, que 
devem ser consideradas como o caráter vivo do trabalho.
Portanto, a partir de um cenário em que a organização está 
vulnerável aos impactos das mudanças no ambiente (interno 
e externo), cabe à gestão dispor de ferramentas e de trabalho 
vivo para enfrentar uma nova realidade que se apresenta, 
11Conceitos e aplicações do coaching
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muitas vezes não sendo possível de ser tratada a partir de 
prescrições que visam a uma solução predefinida, pronta. 
Constantemente, o enfrentamento da realidade ocorrerá a 
partir de novas construções, novas proposições, novas solu-
ções, queserão constituídas, em parte, pelas técnicas e fer-
ramentas já disponíveis, embora nunca estejam completas.
É, então, que nasce a percepção de que muitas soluções para 
as organizações atuais vão emergir a partir de um deter-
minado contexto, que envolve determinadas pessoas e de-
terminados recursos, nem sempre sendo possível replicar 
essas soluções em novas ocasiões, já que o contexto será 
outro. Ora, uma vez o contexto sendo determinante para 
que emerja uma solução que visará a enfrentar uma realida-
de, pensamos que é necessário abrir espaço para a capacita-
ção de pessoas em uma perspectiva constante, não pontual. 
Nasce, então, o sentido de que a gestão pode fornecer alter-
nativas de desenvolvimento a um trabalhador, de forma que 
ele construa, a partir de sua capacitação, seu desempenho 
na realidade do trabalho e uma nova solução para enfrentar 
mudanças que se apresentam o tempo todo.
É importante notar que, ao se falar de capacitação, não se 
está falando de “robotização” do trabalhador, mas sim de 
incentivo ao empreendedorismo por meio de técnicas e fer-
ramentas, que, se preciso for, deverão ser por ele critica-
das e alteradas. Essa capacitação proporciona à gestão de 
pessoas a perspectiva de um ambiente de aprendizagem 
contínua, em que, para ser enfrentado, o contexto muda e 
demanda novas propostas.
O que é um processo de coaching12
......................................................................................................................................................................................................................
Nesse ambiente de aprendizagem, é possível listar diver-
sos processos, constituídos de ferramentas e de técnicas, 
que facilitarão a dinâmica de capacitação. Entre esses pro-
cessos podemos destacar o coaching e suas aplicações.
O que é coaching?
O coaching, nesse contexto, portanto, toma a forma de um 
processo de aprendizagem que busca a capacitação de pes-
soas, articulando procedimentos individuais e coletivos, 
na busca de soluções que visam a alcançar os objetivos 
da organização, ao mesmo tempo em que proporciona o 
desenvolvimento pessoal dos envolvidos. É um processo 
de facilitação em gestão de pessoas.
De maneira mais “formal”, para se definir o que é um pro-
cesso de coaching, vamos recorrer a algumas definições 
de instituições internacionais especializadas nesta área. A 
saber:
Coaching é uma relação permanentemente focada 
no cliente e na sua tomada de medidas no sentido 
da realização dos seus sonhos, metas ou desejos. 
Este processo utiliza um processo de inquérito e de 
descoberta pessoal, por forma a construir no cliente 
um nível de consciência e de responsabilidade e pro-
porciona-lhe uma estrutura de apoio e de feedback. 
O processo de coaching ajuda o cliente a definir e 
atingir os seus objetivos pessoais e profissionais de 
uma forma mais rápida, e com uma facilidade que 
seria impossível de outra forma.
(ICF – International Coach Federation – 
www.icfportugal.com)
Nas suas várias formas, o coaching é um poderoso 
processo de desenvolvimento pessoal e profissional, 
que consiste na cocriação de novas possibilidades.
(YouUp – The Coaching Company – www.youup.pt)
13Conceitos e aplicações do coaching
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O coaching é um processo de transformação, tendo 
em vista a consciencialização, descoberta e cresci-
mento pessoal e profissional. O coaching ajuda o 
cliente a identificar e a construir as relações, as fer-
ramentas, os sistemas e as estruturas de que neces-
sita, para evoluir de forma sustentada.
(IAC – International Association of Coaching – 
www.certifiedcoach.org)
Coaching é uma relação entre o coach e o cliente 
(coachee), com o objetivo de promover a eficácia 
do cliente. Assenta em metas definidas por ele pró-
prio (cliente). Através do processo de coaching, as 
respectivas competências e ações individuais são 
potencializadas, de forma a produzirem resultados 
relevantes.
(The Teacher Support Network – 
teachersupport.info)
O coaching é a arte de trabalhar com os outros, para 
que eles obtenham resultados fora do comum e me-
lhorem a sua atuação. É a atividade que gera novas 
possibilidades para a ação e que permite resultados 
extraordinários no desempenho.
(ASESCO – Asociación Española de Coaching – 
www.asescoaching.org)
Essas e outras definições podem ser encontradas no livro 
Ferramentas de Coaching (CATALÃO; PENIN, 2009), bem 
como nas referências ao final de cada capítulo deste livro.
A partir dessas definições, é possível perceber alguns fato-
res que constituem o processo de coaching. A saber:
O coach é a pessoa responsável por conduzir o 
processo de coaching; é um facilitador do processo 
que favorece uma transformação pessoal e profis-
sional no coachee.
O que é um processo de coaching14
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O coachee, também chamado de “cliente”, é a pes-
soa que busca se aperfeiçoar por meio das orien-
tações do coach; é o aprendiz que define seus 
próprios objetivos e traça suas próprias metas de 
forma a alcançar determinados resultados sob a 
orientação do coach.
Definição de objetivos: não é o coach quem define os ob-
jetivos a serem alcançados e nem as metas a serem cum-
pridas. Este é o papel do coachee. O coach apenas facilita o 
caminho a ser seguido, buscando eficiência e eficácia, sem 
caráter avaliativo do que pode ser bom ou ruim.
Interatividade: como um processo de transformação, o 
coaching demanda uma relação de interação entre o coach 
e o coachee para que haja a possibilidade de análise dos 
caminhos que estão sendo tomados, uma reflexão críti-
ca sobre os desafios e oportunidades, forças e fraquezas 
envolvidas no processo, de forma que a operação tome o 
rumo de uma investida bem-sucedida.
Para se compreender melhor o processo de coaching, con-
vém destacarmos, ainda, aquilo que não é coaching.
Apesar de a tradução literal da palavra coach ser “treina-
dor”, o processo de coaching não pode ser considerado 
um treinamento. Isso porque um processo de treinamento 
denota o desenvolvimento de características, habilidades 
ou competências predeterminadas em um indivíduo por 
15Conceitos e aplicações do coaching
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meio de um momento também predeterminado e pontual. 
Já o processo de coaching busca explorar e/ou desenvol-
ver características, habilidades ou competências que não 
fazem parte de uma “lista” predeterminada, ou seja, que 
são inerentes ao indivíduo e que podem ser trabalhadas de 
maneira favorável ao alcance de seus objetivos, até que o 
indivíduo de fato os alcance.
O coaching também não pode ser confundido com um pro-
cesso de terapia, que focaliza os problemas, obstáculos. 
Uma terapia está mais voltada para uma proposta de cura 
de um problema, de um desvio de comportamento, de sub-
versões, de identificação dos obstáculos a serem supera-
dos. Seu terreno está mais sobre as emoções; busca atender 
a um distúrbio já existente, algo que não está adequado. 
Na terapia, o terapeuta propõe escolhas a serem feitas pelo 
paciente. No processo de coaching, a preocupação não se 
refere aos obstáculos ou aos problemas, mas às perspec-
tivas de condução a uma solução, aos possíveis caminhos 
que favoreçam resultados positivos e desejados; o foco está 
nas potencialidades, e não nas deficiências.
O coaching também não deve ser considerado um simplesprocedimento gerencial, no sentido de administrar recur-
sos para alcançar um objetivo. O gerenciamento se ocupa 
de uma perspectiva de otimização, de alocação de recursos 
para que determinado procedimento seja bem-sucedido. O 
coaching não decide onde, como e quando utilizar recur-
sos. Esse é o papel do coachee mediante suas próprias de-
finições de metas.
O que é um processo de coaching16
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Outro equívoco que se precisa evitar é quanto à associação 
do coaching à consultoria. Esta é um processo de diagnós-
tico e intervenção, de aconselhamento sobre determinada 
especificidade de uma área de conhecimento de domínio 
do consultor. Além disso, a figura do consultor é sempre a 
de alguém externo à organização, contratado pontualmen-
te para diagnosticar e resolver um problema emergente, 
que geralmente é perceptível pela diminuição nos níveis de 
produção. O coaching, apesar de ser acionado para facilitar 
algo que ainda não é de total domínio do coachee e que 
interfere em seu desempenho, é um processo que não pro-
põe soluções ou intervenções, além de ter a possibilidade 
de ser executado por pessoas de dentro da organização.
Por fim, o último destaque a ser feito quanto aos cuidados 
sobre o que não é coaching está voltado para a liderança. 
E aqui é preciso ser mais atento: apesar de o coaching ser 
um processo considerado como possibilidade de estraté-
gia de liderança, convém separar ambos os conceitos. A 
liderança possui um caráter mais próximo com o lidera-
do, de acompanhamento e aconselhamento, de incentivos, 
de influências, de mobilizações. Já o coaching, apesar de 
proporcionar caminhos semelhantes, possui um caráter 
mais imparcial, em que a construção coletiva é limitada, 
diferentemente da liderança. Especificamente sobre essas 
abordagens, os desdobramentos que diferenciam ambos 
os conceitos ficarão mais claros com a leitura dos próxi-
mos tópicos.
De maneira geral, podemos dizer o que é coaching por 
meio daquilo que não é coaching:
17Conceitos e aplicações do coaching
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O que não é coaching? Por que não é coaching?
Treinamento
Define e desenvolve competên-
cias específicas e pontuais para 
realizar determinadas tarefas.
Terapia
Focaliza os problemas e 
obstáculos que devem ser 
tratados para se alcançar 
determinada superação.
Gerenciamento
Detém-se na otimização 
e realocação de recursos 
para se chegar a um de-
terminado objetivo.
Consultoria
Busca um diagnóstico e 
propõe alguma intervenção 
de acordo com uma área 
específica do conhecimento.
Liderança
Sugere um relacionamento 
mais próximo, de constru-
ção conjunta, de influência 
empreendida sobre determi-
nada pessoa para se chegar 
a um objetivo comum.
Sinteticamente, podemos compreender, então, que o coa-
ching é um processo no qual o coachee define seus pró-
prios objetivos e busca uma condução do coach de manei-
ra a facilitar seu caminho para a obtenção dos resultados 
desejados. O coach terá o papel de potencializar as compe-
tências do coachee sem juízo de valores, sem julgamentos, 
visando a uma atuação que favoreça o desenvolvimento 
pessoal e profissional do coachee.
Aplicações do coaching
A partir da compreensão do que é o processo de coaching, 
podemos perceber que o principal enfoque está ligado 
ao processo de aprendizagem pessoal, cujo empenho é o 
compromisso da realização bem-sucedida de um empre-
O que é um processo de coaching18
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endimento que, para tanto, precisa que sejam identifica-
dos os pontos fortes e fracos a fim de que os caminhos 
tomados sejam os melhores possíveis. Nesse processo de 
aprendizagem, surgem as figuras do coach e do coachee, 
que, em uma relação de interação, executam medidas que 
conduzem à conquista dos objetivos desejados.
Nesse sentido, é possível depreender que o coaching é apli-
cado em qualquer área de atuação em que o desenvolvi-
mento individual seja necessário, proporcionando melho-
rias no desempenho. Isso denota a visão de que o coaching 
não possui limitação de áreas, de posições ou de funções.
O objetivo da aplicação de um processo de coaching repou-
sa sobre o foco na identificação e dissolução do distúrbio 
estrutural presente no processo de decisão quando se pla-
neja sair de um ponto e se chegar a outro, isto é, empreen-
der uma transformação que potencialize as competências 
do indivíduo em busca de um nível mais elevado, novos 
resultados, novo aprendizado, novo contexto.
Nesse sentido, pode-se assumir que o coaching possui duas 
áreas essenciais de aplicação: o coaching pessoal, ligado 
a um aspecto mais íntimo do coachee, como objetivos de 
carreira, objetivos financeiros etc; e o coaching profissio-
nal, ligado a um aspecto mais organizacional, corporativo, 
como objetivos individuais e/ou grupais que convergirão 
em um melhor desempenho para o alcance de resultados 
organizacionais.
19Conceitos e aplicações do coaching
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Em relação ao aspecto profissional, o coaching pode ser 
aplicado em diversas áreas e funções, como comentamos. 
Desde um nível operacional até um nível estratégico, o pro-
cesso de coaching busca favorecer a gestão de pessoas no 
que se refere à facilitação dos fatores que envolvem a ca-
pacitação e o desenvolvimento pessoal.
Como exemplos, podemos aplicar o coaching em funções 
operacionais para aperfeiçoar as formas de trabalho e os 
procedimentos de produção técnica; podemos aplicar o 
coaching em funções administrativas para aperfeiçoar a 
dinâmica do trabalho em equipe, desde o desenvolvimen-
to de competências funcionais até o desenvolvimento de 
competências gerenciais e estratégicas; podemos, ainda, 
aplicar o coaching em funções que envolvam gestão de 
conhecimento, capacidade de relacionamento e gestão de 
conflitos, para aperfeiçoar comportamentos, habilidades e 
potencialidades que corroborarão determinada cultura or-
ganizacional, uma melhor administração do ambiente em 
que o conhecimento é gerado e aplicado, bem como favo-
recer um clima organizacional que possibilite maior nível 
de produtividade e satisfação.
Cabe, ainda, destacar que nas aplicações do coaching é in-
teressante observar as possibilidades de um processo que 
explora os benefícios de um coach interno ou de um coach 
externo.
O coach interno nada mais é do que um funcionário da 
organização, com vínculo empregatício, cujo papel refere-
-se diretamente à responsabilidade de conduzir os progra-
mas de coaching. Já o coach externo é alguém chamado 
O que é um processo de coaching20
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para executar determinado(s) programa(s) de coaching, 
sem, portanto, vínculo empregatício. 
Seguem algumas diferenças essenciais:
Aplicação do 
coaching externo
Aplicação do 
coaching interno
Contexto
Cúpula da empresa/
Alta gerência/Can-
didatos a promoção
Gerência média/
Supervisores
Foco
No aperfeiçoamento 
dos executivos e 
na maximização do 
uso do seu po-
tencial. Orientado 
paraas necessida-
des do executivo 
e da empresa
Na melhoria do 
desempenho e dos 
resultados do seu 
trabalho, tendo em 
vista as necessida-
des e expectativas 
da organização
Efeitos esperados
Performance do exe-
cutivo com reflexos 
diretos nos resulta-
dos da organização
Desempenho indi-
vidual e da equipe 
à qual pertence
Cliente
O executivo e 
a empresa
A empresa e o 
funcionário
Iniciativa
Em geral, do 
próprio executivo 
ou por sugestão 
do setor de RH
Da empresa que 
oferece/propõe/
indica o coaching
Seleção do coach
Decidida pelo 
executivo
Decidida pela 
empresa dentre os 
coaches internos
Quem avalia os 
resultados
O próprio executivo 
em conjunto com 
o coach (em alguns 
casos inclui-se um 
representante da 
organização)
A chefia imediata, 
juntamente com 
o setor de RH. Em 
alguns casos, é feita 
em conjunto, coach, 
coachee, RH e/ou 
chefia imediata
Fonte: KRAUSZ, 2007, p. 45.
21Conceitos e aplicações do coaching
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Sendo assim, nas aplicações do coaching, é relevante con-
siderar as vantagens de um coach externo e de um coach 
interno. A saber:
Coach externo Coach interno
Neutralidade
Conhece o sistema e a 
cultura organizacional
Liberdade de ação Custo
Não faz parte da estrutura 
de poder da organização
Conhece as demandas do 
coachee e da organização
Conhece diferentes realidades e 
a diversidade das organizações
Oportunidade de valorizar os 
recursos e talentos internos
Tende a gerar menor defen-
sividade/Menor resistência
Conhece as regras dos jogos 
de poder da organização
Maior autonomia no tra-
balho pela ausência de 
vínculo empregatício
Dissemina a “cultura de 
coaching” na organização
Permite estabelecer uma 
relação de confiança
Indicado para o nível 
da média gerência
Visão de conjunto de 
alguém de fora
Possibilidade de acom-
panhar os resultados do 
processo de coaching
Clareza do seu pa-
pel na organização
Disponibilidade/Aces-
sibilidade do coach
Facilita o diálogo fran-
co e aberto
Conhece o dia a dia do coachee
Papel definido contratualmente
Aporte de um olhar neu-
tro sobre a organização
Liberdade para falar so-
bre o “indizível”
Oferece um número am-
pliado de opções
Mais eficaz para os altos 
executivos da organização
Possibilidade de escolha tanto 
do coach como do coachee
O que é um processo de coaching22
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Coach externo Coach interno
Menor risco
Credibilidade/Profissio-
nalismo especializado
Pode ser selecionado por meio 
de referências, contatos etc.
O coachee sente-se mais seguro
Total de vantagens 
indicadas: 20
Total de vantagens 
indicadas: 10
Fonte: KRAUSZ, 2007, p. 42.
É possível observar claramente que a relação de vantagens 
da aplicação de um coach externo é maior do que a de um 
coach interno. No entanto, cabe ressaltar que isso não se 
configura na afirmação de que um é melhor do que o ou-
tro, uma vez que as aplicações de um processo de coaching 
dependem de fatores referentes a itens como contexto, 
foco, efeitos esperados, cliente, iniciativa, seleção do coach 
e avaliação dos resultados. Em síntese, as vantagens sobre 
a opção de aplicação de um coach externo recaem sobre 
os aspectos práticos da experiência, diversidade, custo e 
neutralidade.
Como vimos anteriormente, em um cenário global em constantes 
mudanças, as organizações precisam estar atentas para lidar com 
as alterações no contexto em que estão inseridas com o objeti-
vo de não apenas manter o equilíbrio dos processos de negócio, 
mas também avançar e conquistar novos espaços e oportunida-
des que se apresentarem.
Para tanto, é preciso assumir como desafio para a gestão a neces-
sidade de investir na capacitação das equipes de trabalho para 
lidarem com novos ambientes, novas realidades de trabalho. Esse 
desafio recai sobre a administração da complexidade de proce-
23Conceitos e aplicações do coaching
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dimentos, normas, processos e recursos e também recai sobre a 
administração da mudança, empreendida por meio das pessoas 
envolvidas.
Nesse sentido, um dos processos capazes de auxiliar nessa capaci-
tação é o coaching, em que o coachee define seus próprios objeti-
vos e busca uma condução do coach de maneira a facilitar seu ca-
minho aos resultados desejados, uma vez que o coach terá o papel 
de potencializar as competências do coachee sem juízo de valor, 
sem julgamentos, visando a uma atuação que favoreça o desenvol-
vimento pessoal e profissional do coachee.
Em suas aplicações, o coaching pode ser planejado e executado 
em quaisquer áreas e funções, buscando o desenvolvimento tan-
to pessoal quanto profissional, quando serão consideradas as al-
ternativas que ponderam um coach interno ou um coach externo 
de acordo com os fatores envolvidos no processo.
No entanto, cabe ressaltar um ponto crítico de reflexão. Como em 
tudo que envolve pessoas, é necessário compreender a perspec-
tiva de que não é o objetivo do coaching robotizar o indivíduo 
em relação aos caminhos que deve empreender para melhorar 
seu desempenho. Além disso, deve-se considerar que o coaching, 
sozinho, pode não ser eficaz quando outros fatores associados ao 
indivíduo e à organização do trabalho contribuem para uma alie-
nação e um desprovimento de sentido na realização da atividade 
laboral.
A experiência do coachee e suas expectativas com o trabalho afe-
tam diretamente o sucesso do processo, uma vez que está sobre 
o coachee a responsabilidade de desejar ser auxiliado de alguma 
forma para alcançar melhorias em seu desempenho. Nesse sen-
tido, tanto um processo de coaching interno quanto um externo 
podem não surtir o efeito desejado, sendo ainda mais danoso se 
isso se transformar em um agravante sobre o comportamento, 
cultura e clima organizacional, na medida em que o coachee se 
sentir controlado e forçado a atingir um patamar sem sentido, na 
sua própria perspectiva, ou, ainda, se sentir seduzido ou engana-
do pela proposta do processo de coaching.
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O que é um processo de coaching
O COACHING NO AMBIENTE 
CORPORATIVO 
Uma vez já esclarecido o que é o coaching e as suas prin-
cipais aplicações, entramos agora em uma dimensão espe-
cífica desse processo, que está voltada para os interesses 
gerais e resultados planejados de uma empresa, ou, como 
preferem alguns, de uma organização ou corporação.
Sendo assim, antes de ingressar no aspecto estrito desse 
processo, é preciso compreender e definir qual o sentido 
adotado para o termo “corporativo”, que pode ser asso-
ciado aos termos “empresarial” e “organizacional”, dada a 
aplicação aqui proposta.
O termo “corporativo” está ligado a um aspecto político, de 
compartilhamento de regras, normas, diretrizes, cujo foco 
transacional está nas funções econômicas compartilha-
das. Isto é, “corporativo” refere-se, no âmbito comercial, 
ao conjunto de interesses comuns entre os envolvidos, em 
diversos ramos e setores de atividades, com vistas ao al-
cance de resultados financeiros favoráveis.
Convém destacar o âmbito comercial porque o sentido 
lato do termo “corporação”, por si só, não necessariamen-
te visa à obtenção de lucros financeiros, contudo, objeti-
va resultados positivos, favoráveis. Nesse sentido,uma 
“corporação”, além de uma empresa, pode ser entendida 
como uma associação, uma sociedade, uma instituição, 
uma fundação etc. 
25O coaching no ambiente corporativo
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A etimologia da palavra “corporação” remete aos conceitos 
de “corpo” e “ação”, isto é, sugere a representação de um 
determinado grupo de pessoas agindo como um só corpo, 
com vistas aos objetivos comuns dos envolvidos, estando, 
para isso, submetidas às mesmas regras, normas, diretri-
zes. Portanto, ao nos referirmos ao termo “corporativo”, 
estamos enfatizando o aspecto de ação das pessoas envol-
vidas, que se relacionam entre si e formam partes de um 
mesmo corpo, regido por normas gerais de conduta. Apli-
cando essa perspectiva no âmbito comercial, complemen-
ta-se o objetivo comum de ganhos econômico-financeiros.
Convém, ainda, compreendermos as diferenças básicas 
entre os desdobramentos associativos ao termo “corpo-
ração” para se ter em mente as principais aplicações no 
campo da gestão.
Um termo recorrente é “empresarial”, referente à “empre-
sa”. Aqui, o intuito é destacar o empreendimento em si, em 
sua forma de atuação peculiar, sua atividade econômica, 
que objetiva retornos financeiros.
Já o termo “organizacional” está ligado à “organização”, 
etimologicamente referindo-se a “organismo”.
Não há um consenso sobre a definição do termo “orga-
nização”, mas existe a afirmação de que é um sistema 
sociotécnico, isto é, um conjunto de componentes que in-
teragem entre si, envolvendo aspectos sociais e técnicos, 
com vistas a alcançar objetivos predefinidos.
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O que é um processo de coaching
A associação a um “organismo” tem origem no comporta-
mento estrutural em que diversas partes trabalham con-
juntamente, de forma interdependente, ao mesmo tempo 
em que são influenciadas pelo ambiente externo, como 
ocorre com o organismo humano.
Morgan (1996) traz algumas interpretações das organiza-
ções por meio de metáforas, nas quais as compara a má-
quinas, cérebros, prisões psíquicas, culturas, organismos 
etc. Essas interpretações dão à organização uma imagem 
específica para cada contexto na qual é percebida.
Sendo assim, sinteticamente, as abordagens que tratam 
dos termos “corporativo”, “organizacional” e “empresa-
rial” se cruzam na medida em que exploram o mesmo ob-
jeto essencial, ou seja, se referem ao conjunto estruturado 
de componentes de cunho social e técnico, voltado para 
o alcance de objetivos econômicos comuns por meio das 
relações em que os envolvidos se comportam como um 
corpo, todos pertencentes ao mesmo organismo interde-
pendente.
E é esse o contexto em que o processo de coaching tem 
sido explorado em nosso conteúdo, especificamente nos 
apoiando, neste momento, sobre o termo “corporativo”, 
por se tratar do foco nas ações das pessoas envolvidas, 
que se relacionam entre si e fazem parte do mesmo corpo, 
buscando os resultados comuns que estão orientados sob 
as mesmas normativas.
27O coaching no ambiente corporativo
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O coaching corporativo
Falar em coaching corporativo é o mesmo que falar em 
ações interventoras cujo foco principal está relacionado 
aos resultados no contexto do trabalho.
Se entendermos que a corporação denota as ações das pes-
soas que formam um corpo, podemos observar que o foco 
estará na forma de gerir o ambiente de trabalho de manei-
ra que seja propulsor de aprendizagens, de capacitações, a 
fim de que as ações das pessoas envolvidas estejam sendo 
tratadas para enfrentar desafios futuros.
Portanto, de forma subjacente, falar em coaching corpora-
tivo é tocar em aspectos que envolvam mudança organiza-
cional; que deem o movimento necessário ao contexto do 
trabalho rumo aos objetivos predefinidos.
Esse processo corporativo, uma vez envolvendo todo as-
pecto humano, abrange funções diversas, como gestão, 
liderança e aprendizagem. E os motivos que levam um tra-
balhador a recorrer ao coaching dentro do contexto corpo-
rativo são diversos.
Dentre esses motivos, podemos destacar, primeiramente, a 
deficiência ou insuficiência de desempenho, que é o mais 
recorrente e que estimula a busca pelo coaching. Uma vez 
sendo percebido, esse motivo provoca um empenho, um 
interesse no desenvolvimento individual na superação do 
problema identificado com vistas ao melhor caminho para 
se chegar ao resultado da ação. Porém, o problema iden-
tificado, isto é, a limitação em si, nunca será o foco do 
processo.
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O que é um processo de coaching
Outra razão relevante está relacionada a um aspecto mais 
inclinado ao campo comportamental: quando o indivíduo 
recorre ao processo de coaching dentro do ambiente de 
trabalho por se sentir inapto, incapaz ou limitado a de-
sempenhar determinada função, tarefa ou atividade. Esse 
sentimento pode ter como causa diversos fatores, desde 
técnicos até sociais. O que se destaca, no entanto, é a pro-
cura pelo coaching para superar essa sensação de inapti-
dão e favorecer uma oportunidade de auxílio, de busca por 
um apoio em uma figura reconhecidamente mais segura 
e que pode proporcionar uma experiência de melhoria no 
desempenho de quem necessita.
Há outros motivos que são passíveis de serem identifi-
cados dentro do ambiente corporativo e que provocam 
a necessidade de execução de um processo de coaching, 
geralmente (e comumente) ocasionados por eventos como 
mudanças de função ou até mesmo questões ligadas ao 
desenvolvimento de carreira.
De forma geral, as contribuições que um processo de 
coaching corporativo pode proporcionar são destacadas 
por diversos estudos e autores em termos de aumento nos 
lucros, novas perspectivas de carreiras, incremento em pro-
dutividade, aumento nas vendas, favorecimento na relação 
com clientes e fornecedores, novas perspectivas quanto ao 
sentido do trabalho dos colaboradores, entre outros.
A tônica que prevalece, portanto, ao se falar em coaching 
corporativo coloca em evidência os principais impactos 
que esse processo pode proporcionar no aspecto humano 
dentro do contexto do trabalho, de maneira que os objeti-
vos organizacionais sejam alcançados por meio da possibi-
lidade de mudança e de melhoria.
29O coaching no ambiente corporativo
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O papel do coaching corporativo no aspecto 
humano do trabalho
Convém, inicialmente, ampliarmos um pouco o entendi-
mento sobre os fatores que envolvem o aspecto huma-
no no trabalho a fim de que se possa compreender as 
contribuições e limitações do processo de coaching nessa 
temática.
Desde a Teoria das Relações Humanas, o fator humano no 
trabalho passou a ser observado para além da esfera pro-
dutiva, implicando estudos e descobertas sobre o campo 
psicológico e das relações sociais.
A relação entre os objetivos organizacionais e objetivos 
pessoais dos trabalhadores passou a ser melhor analisada 
para que produção e realização fossem dois eixos possí-
veis de serem convergidos.Nesse sentido, pode-se afirmar 
que o ser humano possui expectativas pessoais sobre o 
contexto do trabalho que tratam, por exemplo, do cresci-
mento pessoal e profissional, da promoção de sentido, da 
relação positiva com outros colegas, de possibilidade de 
autonomia, entre outros.
O aspecto humano no trabalho passa a ser compreendido 
como um ator na relação entre a tarefa determinada pela 
organização (fator que carrega consigo as expectativas da 
organização) e a atividade que o indivíduo encontra ao rea-
lizar a sua função (fator que carrega consigo as expectati-
vas e a percepção pessoal). Isto é, o trabalho pode ser com-
preendido em suas diferentes perspectivas, e entre elas 
consideram-se as dimensões do trabalho prescrito (aquele 
desenhado pela organização) e o trabalho real (aquele ex-
perimentado na prática pelo trabalhador).
Teoria das 
Relações Humanas 
Teve sua origem em
uma experiência
chamada de
Hawthorne, que
levou o nome
do bairro onde
foi realizada, em 
Chicago, EUA. O 
médico e sociólogo 
Elton Mayo 
pesquisava fatores 
ambientais que 
influenciavam a 
produção, positiva 
ou negativamente. 
No primeiro 
momento, a 
experiência buscava 
medir a influência 
da iluminação 
do local sobre a 
produção, mas o 
resultado apontou 
para outro fator: o 
psicológico. Assim, 
a experiência de 
Hawthorne deu 
origem a uma 
nova visão da 
administração sobre 
o aspecto humano 
no trabalho, 
compreendendo 
que a produtividade 
não depende 
apenas dos fatores 
físicos do ambiente, 
mas também dos 
fatores psicológicos 
e sociais dos 
trabalhadores.
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O que é um processo de coaching
O aspecto do trabalho prescrito tem sua fundamentação 
nos estudos tayloristas, em que o trabalhador é tido como 
um mero executor de tarefas previamente descritas, de 
forma que se proceda com um único modo de trabalho, o 
“melhor” modo. Os elementos característicos do trabalho 
prescrito fazem ligação direta com as atividades a serem 
desenvolvidas, ou seja, esses aspectos do trabalho não são 
diretamente contrários, mas se relacionam entre si. Nesse 
ponto, cabe ainda destacar que há uma potencial descrição 
do trabalho subjetivo, no que se refere aos saberes e técni-
cas incorporados à tarefa.
Em princípio, a diferenciação básica entre o real e o pres-
crito se deve à intervenção do trabalhador para corrigir 
os desvios e imprevistos no cotidiano. Essa intervenção, a 
priori, considera que a prescrição da tarefa não é suficien-
te para atingir o objetivo do trabalho, uma vez que é uma 
perspectiva estática, enquanto que a atividade no real do 
trabalho é uma perspectiva dinâmica, flexível, instável, e 
demanda capacidade de um “ator” para providenciar os 
ajustes necessários e preencher as lacunas, de forma a ob-
ter o êxito. Este “ator” é, então, assumido pelo trabalhador.
A diferença entre o prescrito e o real sempre existirá, dada 
a dinâmica e a instabilidade do contexto organizacional. 
Essa instabilidade pode ser observada sob diferentes pon-
tos de vista. Conforme destaca Brito (2008), as oscilações 
no contexto organizacional podem ocorrer, sob uma das 
várias perspectivas, a partir das variações produtivas, 
como quantidades produzidas/demandadas, interferên-
cias no fornecimento de matéria-prima, ou, ainda, a par-
tir das variações tecnológicas e estruturais, como falhas 
de maquinário, depreciação das instalações ou problemas 
técnicos.
31O coaching no ambiente corporativo
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Ora, se o indivíduo torna-se o ator no processo de ajuste 
entre o prescrito e o real, as instabilidades no contexto orga-
nizacional podem não possuir apenas origens processuais, 
externas ou ambientais, mas também podem ocorrer devido 
ao próprio caráter subjetivo da pessoa e de sua formação, 
como a sua qualificação de acordo com o processo educa-
cional e seu estado interior, como a forma com que ela (pes-
soa) compreende, julga e reage à realidade do trabalho.
Em outras palavras, o caráter real do trabalho (atividade) 
contempla não apenas as lacunas existentes entre os pro-
cessos prescritos e o cotidiano imprevisto do trabalho, 
mas também o caráter humano do trabalhador quando 
confrontado com essas lacunas.
É nesse cenário que se destacam os elementos humanos 
frente aos desafios que as organizações têm para conquistar 
objetivos associados aos aspectos de tecnologia, gestão da 
qualidade, produtividade, redução de custos, incentivo à cria-
tividade, gestão de pessoas, gestão ambiental, entre outros.
Por isso, o papel do processo de coaching está associado 
ao aspecto humano do trabalho, uma vez que lida com 
os fatores subjetivos do trabalhador e com os fatores na 
lacuna entre o trabalho prescrito e o trabalho real.
Diante deste contexto de desafios que envolvem o ser hu-
mano no ambiente de trabalho, o coaching representa um 
processo facilitador na gestão de pessoas, cujo papel se tor-
na um apoio à busca de resultados esperados, tanto para a 
organização quanto para o coachee. É importante destacar 
que o coaching não é um solucionador dessas questões, mas 
sim uma estratégia que busca favorecer os caminhos que 
visam a melhorias no desempenho.
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O que é um processo de coaching
De acordo com Carvalho (2011), o coaching está relacio-
nado a alguns fatores internos em relação aos indivíduos, 
tais como: capacidade de aprendizagem, motivação, per-
cepção do ambiente interno e externo, atitudes e emoções, 
valores e educação. 
Esses fatores podem ser compreendidos de acordo com o 
quadro a seguir:
Capacidade de aprendizagem
O coaching deve considerar 
esta questão, entendendo e 
definindo parâmetros que pos-
sibilitem a aprendizagem dos 
indivíduos, independentemen-
te de sua característica pessoal.
Motivação
Um trabalho de coaching irá 
detectar rapidamente o nível 
de entrosamento do indivíduo 
com suas funções e o seu com-
prometimento com a organi-
zação. Um indivíduo motivado 
torna muito mais fácil o traba-
lho de coaching, pois aceitará 
as recomendações, orientações 
e informações recebidas.
Percepção do ambien-
te interno e externo
A relação do indivíduo com 
sua área de trabalho, com sua 
organização, com seus clientes, 
fornecedores, comunidade etc. 
apresenta variáveis imprevisí-
veis. O coach deve permanecer 
atento a essa questão, analisan-
do e apresentando recomenda-
ções coerentes com a situação 
constatada, para a devida 
orientação ou aconselhamen-
to do profissional indicado.
33O coaching no ambiente corporativo
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Atitudes e emoções
As atividades de coaching tam-
bém devem considerar as ques-
tões atitudinais e emocionais. 
Será necessário analisar, perceber 
e chegar a conclusões sobre 
esses procedimentos para depois 
apresentar recomendações 
que contribuam para o devido 
enquadramento do indivíduo em 
seu ambiente organizacional.
Valores
Muito se discute sobre os 
valores éticos e morais. O 
trabalho de coaching deve 
ser firme e forte neste item, 
posicionando e conduzindo o 
profissional para a obrigato-
riedade de observação cor-
reta e adequada das normas 
e procedimentos e demais 
práticas empresariais vigentes.
EducaçãoCabe ao trabalho de coaching a 
devida recomendação para que o 
profissional continue ou retome 
seus estudos em busca de habi-
lidades imprescindíveis para o 
desempenho de suas atribuições.
Fonte: CARVALHO P. C. in: PÉRCIA, André; SITA, Maurício, 2011, p. 89.
Por meio dessas relações, o coaching pode auxiliar a ges-
tão de pessoas não somente quanto ao equilíbrio entre as 
metas organizacionais e pessoais, mas também quanto às 
possibilidades de realização e promoção de sentido no tra-
balho, por meio de seu papel no desenvolvimento pessoal 
do trabalhador, que pode favorecer a edificação de novas 
competências por meio da melhoria no desempenho pes-
soal e profissional.
Assim, podemos compreender melhor diversas ênfases que o 
processo de coaching pode assumir no ambiente corporativo.
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O que é um processo de coaching
Ênfases do coaching no ambiente corporativo
A partir do entendimento sobre as definições do processo 
de coaching, bem como suas aplicações e o seu papel no 
contexto corporativo, podemos perceber que as três per-
sonagens que mais estão envolvidas nesse processo são o 
coach, o coachee e a organização.
Nessa perspectiva, as frentes de trabalho de um processo 
de coaching podem variar de acordo com a abordagem e 
com a ênfase necessárias a cada contexto. 
Como esses contextos são variados, diversos fatores in-
fluenciam a ênfase dada ao coaching em determinada or-
ganização. Contudo, as pesquisas e estudos que exploram 
as aplicações do coaching no ambiente corporativo dão in-
dícios de que há certa similaridade nessas aplicações, que 
é a preparação de futuros líderes. Ou seja, das diversas 
frentes de trabalho que o coaching pode assumir no am-
biente corporativo, as ênfases convergem para que novos 
líderes possam surgir. Todavia, cabe ressaltar: o uso do 
termo “líderes” basicamente reflete uma função gerencial, 
sem, necessariamente, tratarmos do conceito de liderança 
propriamente dito, embora esse conceito deva estar ine-
rente a essas funções gerenciais. Mais adiante, falaremos 
um pouco sobre essa relação entre o coach e o líder.
Vejamos, portanto, algumas das principais ênfases que as 
pesquisas descrevem a partir da aplicação do coaching no 
ambiente corporativo:
Ênfase no suprimento de deficiências de desempenho 
Inicialmente, há uma ênfase no propósito de suprir defi-
35O coaching no ambiente corporativo
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ciências de desempenho. O coaching é, então, uma ferra-
menta para auxiliar na solução de situações nas quais o 
desempenho mostra-se deficiente ou limitado, a fim de que 
o resultado seja alcançado apesar dessas limitações.
Observa-se com razoável relevância que o coaching não é 
voltado para resolver as deficiências, mas, uma vez iden-
tificando-as, contorna esses obstáculos rumo ao objetivo 
predeterminado.
Para isso, sugerem-se dois momentos nesse processo: 
1. É realizada uma análise detalhada dos fatores 
que influenciam o desempenho deficiente, quando 
é constatado o nível de potencialidade do coachee. 
Aqui surge a possibilidade de identificar as lacunas 
que interferem no desempenho, dando a noção mais 
exata da dimensão do problema enfrentado, a fim de 
que seja possível compreender onde estão localiza-
dos os empecilhos para um melhor desempenho e se 
o comportamento do coachee assegura uma poten-
cial evolução para superar as lacunas identificadas.
2. O coach e o coachee discutem conjuntamente os 
passos para que as limitações sejam contornadas. 
Aqui deve haver um entendimento mútuo sobre o 
diagnóstico realizado e um acordo sobre os passos 
a serem seguidos, sempre tendo em mente a neces-
sidade de acompanhar o desenvolvimento mediante 
as alternativas propostas e promover um reconhe-
cimento quando esse desenvolvimento é percebido 
como satisfatório.
 
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O que é um processo de coaching
Ênfase na capacidade de realização 
Outra ênfase do processo de coaching corporativo, que de 
certa forma aproxima-se da ênfase destacada anteriormen-
te, mas contém uma particularidade essencial: está no pro-
pósito de melhoria na capacidade de realização.
Enquanto uma ênfase busca melhorar o desempenho me-
diante a identificação e o suprimento de deficiências, a ên-
fase na realização está voltada para a melhoria baseada nas 
expectativas, isto é, em aperfeiçoar ações e potencializar pon-
tos fortes a fim de que novas realizações sejam possíveis. 
Esta é uma ênfase cujo foco repousa sobre as necessidades 
específicas individuais, quando o coachee deseja um apoio 
crítico sobre seu desempenho para alcançar a realização 
das expectativas de melhoria que possui.
Algumas etapas são relevantes nessa ênfase:
1. É preciso definir o que o coachee possui e enten-
de como expectativas e em que momento ele deseja 
alcançá-las.
2. É preciso observar como o coachee se comporta 
mediante sua própria capacidade atual em busca 
dessas expectativas que deseja alcançar. É neste mo-
mento que o coach pode proceder aos devidos ajus-
tes para melhoria no desempenho.
3. O coach e o coachee discutem os rumos e ajustes 
propostos, avaliando se as realizações conquistadas 
foram ao encontro das expectativas empreendidas. 
Caso sim, o coachee conseguiu sua evolução desejada 
para alcançar o que havia definido como expectativas.
37O coaching no ambiente corporativo
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Ênfase na liderança 
Esta ênfase é comumente aplicada com certa distorção, o 
que faz com que haja muitas interpretações que associem 
o processo de coaching ao fenômeno característico da lide-
rança, igualando os dois conceitos. Isso deve ser evitado.
Ser coach não é o mesmo que ser líder, apesar de ser pos-
sível a convergência de ambos os perfis. Contudo, no que 
se refere ao processo de coaching com ênfase na liderança, 
podemos afirmar tratar-se de um processo de facilitação 
do desenvolvimento de determinadas competências que 
visam à mobilização de pessoas. Ou seja, a ênfase na lide-
rança está sobre aquilo que não é ainda adequado e que 
pode ser melhorado para que o coachee desenvolva sua 
capacidade de mobilização de pessoas.
Como a liderança é inerente ao contexto em que emerge, 
para que essa ênfase no processo de coaching tenha uma 
execução adequada é necessário conhecer as demandas 
peculiares da organização, bem como a influência que o 
coachee possui nesse contexto, a fim de que sejam conhe-
cidos os principais aspectos a serem enfrentados e em que 
o coachee pode ser capaz de influenciar.
Os momentos que possivelmente podem ocorrer nesta ên-
fase:
1. Primeiramente, é preciso conhecer bem o ambien-
te e o perfil do coachee, não apenas em relação aos 
resultados esperados, mas principalmente quanto à 
sua intervenção e potencial impacto sobre terceiros 
envolvidos no processo.
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O que é um processo de coaching
2. É preciso que haja acordo entre o coach e o co-
achee quanto às competências já desenvolvidas e 
quantoa outras que precisam de desenvolvimento, 
combinando, ainda, quais as melhores formas de se 
obter o devido retorno sobre o que precisa ser me-
lhorado no decorrer do processo.
3. Por fim, nesta ênfase, é preciso atentar para o 
momento de desenvolvimento crítico, quando se-
rão apontados os principais aspectos que não estão 
caminhando no sentido da mobilização de pessoas, 
isto é, quais os fatores que estão influenciando ne-
gativamente o desenvolvimento de competências 
em liderança, lembrando sempre que esses fatores 
podem ter origem externa, no ambiente, uma vez 
que as competências em liderança não são fixas ao 
perfil do indivíduo.
Ênfase na mudança 
A última ênfase a ser destacada está voltada para um as-
pecto mais generalista, que busca uma alteração de padrão 
geral no perfil do coachee, de ordem mais subjetiva do que 
as demais ênfases propostas.
A ênfase na mudança foca as implicações internas de for-
ma que haja uma melhoria perceptível no contexto geral 
da organização, em termos de clima, cultura, valores etc.
No aspecto mais pessoal do coachee, a ênfase na mudança 
vai buscar melhorias em dimensões como hábitos, valores 
pessoais, comportamentos, atitudes, relacionamentos e 
disponibilidade para reconhecer necessidades de aperfei-
çoamento constante.
39O coaching no ambiente corporativo
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Esta ênfase é executada basicamente mediante encontros 
pessoais de discussão e crítica sobre o perfil do coachee e 
sobre o ambiente em que ele está inserido.
As mudanças serão empreendidas e percebidas por meio de 
provocações que podem surgir a partir de perguntas e res-
postas nos momentos de discussão entre o coach e o coachee.
Como visto, de forma sintética, o coaching corporativo in-
cide sobre as ações daqueles que atuam no cenário orga-
nizacional, isto é, sobre o aspecto humano do trabalho. E 
compreendendo a complexidade e a subjetividade desse 
aspecto no cenário organizacional, o coaching corporativo 
propõe algumas ênfases que vão desde o aspecto interiori-
zado do coachee, passando por sua capacidade de realiza-
ção e identificação de limitações, até o desenvolvimento de 
sua capacidade de mobilizar outras pessoas. Isso dá a esse 
processo a potencialidade de favorecer um novo ambiente 
profissional em que seja possível empreender novos ru-
mos estratégicos e de humanização do trabalho.
Como destacamos em alguns momentos, a gestão precisa de um 
olhar mais crítico sobre a organização do trabalho para observar 
que o aspecto humano demanda ações que não tentem roboti-
zar o comportamento das pessoas.
Embora o processo de coaching corporativo proponha uma sé-
rie de passos para potencializar o desempenho das pessoas no 
ambiente de trabalho, convém ressaltar que as etapas observa-
das não significam uma “receita de bolo” a ser seguida, isto é, es-
sas etapas não asseguram o pleno sucesso para o aumento de 
produtividade e de satisfação no ambiente organizacional. E por 
quê? Porque estamos lidando com pessoas.
Até mesmo quando tentamos fazer um bolo e usamos a receita 
detalhada para alcançarmos uma boa fornada, há certos momen-
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O que é um processo de coaching
tos em que o bolo não sai como esperávamos, mesmo tendo 
seguido o passo a passo da receita. Isto se deve, muitas vezes, 
à qualidade dos utensílios utilizados, à temperatura ambiente, 
ao clima etc.
Na gestão, essa possibilidade também existe. E, ao trabalharmos 
o processo de coaching corporativo, estamos seguros de que 
nem sempre as etapas cumpridas conseguirão dar conta da rea-
lidade que se apresenta. Muitas vezes, a ordem das alternativas 
e ações pode ser diferente, assim como as necessidades envolvi-
das e o ambiente em que estaremos inseridos.
Portanto, o que se deve guardar a respeito do coaching corpo-
rativo está relacionado às possibilidades de facilitar o caminho 
para melhorias, e não de emoldurar os passos a serem seguidos 
para que as perspectivas futuras sejam alcançadas.
Observe o papel do coaching corporativo e suas ênfases recor-
rentes. A partir daí, novas possibilidades surgirão para que o as-
pecto humano no trabalho seja valorizado e investido, em vez 
de simplesmente ser cercado por técnicas, normas e procedi-
mentos padronizados que cerceiam as capacidades individuais 
e alienam o pensar dos indivíduos. Pense nisso.
41O que faz do coaching um processo relevante
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O QUE FAZ DO COACHING UM PROCESSO 
RELEVANTE
Os desafios de competitividade que incidem sobre as or-
ganizações atuais demandam determinados padrões sobre 
as ações que possibilitem fazer mais por menos. As pre-
missas tayloristas enfatizam uma organização prescritiva 
do trabalho, concedendo a cada trabalhador uma tarefa, 
atribuição e privilégios limitados. É a chamada operação-
-padrão de Taylor que, se levada ao aspecto literal, com-
promete a produtividade pelo aspecto da capacidade emol-
durada pela regra.
Ferreira e Mendes (2012) enfatizam que a ação de trabalhar 
pode ser compreendida como uma oportunidade de desen-
volver as capacidades humanas, proporcionando acesso à 
autonomia e à construção de sentido, tanto para o sujeito 
quanto para a sociedade. Para tanto, o trabalho não deve 
estar submetido a situações que fragmentem as capacida-
des individuais e coletivas, muito menos que anulem o as-
pecto da singularidade.
Trabalhar não é somente produzir. É a possibilidade 
para o sujeito se constituir e, ao fazê-lo, transfor-
mar a si mesmo. O trabalho é parte fundamental 
para afirmar a subjetividade, para o processo de 
enunciação do sujeito e construção da saúde. (FER-
REIRA e MENDES, 2012, p. 144)
A partir desse introito, podemos observar que o coaching 
passa a ser um processo relevante, que facilita os cami-
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O que é um processo de coaching
nhos para uma organização do trabalho na qual o indiví-
duo pode transformar a si mesmo.
Este é um possível caminho que faz do coaching um pro-
pulsor de novas criações para o cotidiano laboral, que re-
sultam em benefícios em diversas dimensões, como vere-
mos a seguir.
O coaching como facilitador na construção 
de sentido
Um dos aspectos que torna o coaching necessário é a sua 
condução para a perspectiva de solução, em vez de focar 
apenas o problema que impede determinado avanço.
Grande parte das pessoas inseridas no contexto organi-
zacional passa por dificuldades que, em certa medida já 
explicadas nos capítulos anteriores, têm origem na lacuna 
entre as atribuições da tarefa e aquilo que é experimentado 
na prática.
Nesse momento, muitos passam a atribuir a si mesmos a in-
capacidade de avançar, de executar um bom desempenho, 
de desenvolver determinadas competências, de produzir, 
de alcançar as metas estabelecidaspelo nível estratégico 
etc. E esse autojulgamento acaba por proporcionar a visão 
de que dentro de si só há problemas a serem resolvidos e 
nada de potencialidades a serem exploradas.
A ótica exploradora do trabalho distorce a capacidade que 
cada indivíduo tem de empreender soluções criativas, que 
dão rumo ao trabalho. Nesse momento, o coach pode inter-
vir proporcionando uma nova visão não mais em relação 
aos problemas, mas, sim, em relação às possíveis soluções.
43O que faz do coaching um processo relevante
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A partir do momento em que um coachee passa a vislum-
brar alternativas não antes percebidas, ele experimenta 
um momento de encontro consigo mesmo, com sua real 
situação, com pontos fracos, mas também com pontos for-
tes; com deficiências, mas também com qualidades. E essa 
nova visão traz em si a possibilidade de sair de um estado 
atual em direção a um novo estado, um novo local, um 
novo imaginário revitalizador.
Uma vez o trabalhador se confrontando consigo mesmo, 
ele tende a encontrar outras vias para ir além de onde 
antes pensava em chegar. É o encontro consigo mesmo 
que irá proporcionar a devida identificação de potencia-
lidades e de limitações, buscando explorar seus pontos 
fortes e minimizar seus pontos fracos em busca de seus 
objetivos, o que favorece um estado de determinação, 
foco e disciplina.
Na perspectiva desse novo estado, o coachee tem a oportu-
nidade de recorrer à sua experiência de vida, à sua história 
singular, buscando reproduzir os fatores que empreende-
ram ações bem-sucedidas no passado e corrigir possíveis 
rotas que foram tomadas e que não produziram bons re-
tornos.
Esse outro aspecto da necessidade do coaching, a partir do 
uso da experiência própria do coachee, favorece um espaço 
de autonomia no trabalho. Isso não significa que as atri-
buições do cargo e as tarefas predeterminadas sejam to-
talmente desprezíveis ou perversas. Se a realidade, porém, 
é mutável, se o ambiente organizacional está em plena e 
contínua mudança, é de se esperar que haja um espaço 
de autonomia para que o indivíduo no trabalho possa em-
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O que é um processo de coaching
preender parte de sua própria capacidade e experiência na 
busca por novas construções que irão favorecer soluções 
para o enfrentamento de uma nova realidade.
O coaching como facilitador no incremento 
de produtividade
Outra dimensão que tornou o coaching necessário está vol-
tada aos mecanismos que proporcionam incrementos na 
produtividade. E, ao se falar em produtividade, estamos 
considerando a relação entre aquilo que se produz e os 
meios que levaram à produção.
Sob esta ótica, o coaching encontra demanda na relação com 
o processo de transformação, isto é, nas atividades de pro-
cessamento que irão resultar no produto/serviço final e que, 
consequentemente, serão afetados de acordo com a forma 
com que esse processamento, essa transformação é gerida.
Alguns aspectos que estão ligados à necessidade de coa-
ching podem se relacionar, por exemplo, com a melhoria 
contínua de processos. Nesse aspecto, o fator humano in-
terfere tanto na forma de pensar os processos quanto na 
de executá-los. Para ambas as formas, o fator humano é 
desafiado a minimizar erros, prever contingências, atingir 
metas, elaborar estratégias, entre outros. Para tanto, o pro-
cesso de coaching contribui proporcionando alternativas 
que vão sempre convergir para um melhor desempenho, 
um melhor compromisso com os objetivos organizacio-
nais e pessoais.
Ainda em relação à necessidade de melhoria contínua de 
processos, convém destacar que a tônica da melhoria não 
45O que faz do coaching um processo relevante
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se refere apenas às formas de pensar e executar os pro-
cessos, uma vez que a melhoria também depende, em boa 
medida, da gestão do capital intelectual das pessoas. Aliás, 
é conveniente destacar que o capital intelectual em si tal-
vez não possa ser gerido, mas certamente pode-se gerir o 
ambiente e as circunstâncias em que ele se manifesta.
Este destaque nos remete à visão de que a produtividade 
é dependente da forma como o capital intelectual é gerido, 
concebido. Daí a relação direta com a produção de sentido 
que o coaching também corrobora, uma vez que a inventivi-
dade é a mola mestra de novas formas do saber-fazer.
Um conceito que se relaciona diretamente às melhorias de 
processo e à gestão do capital intelectual é o de gestão par-
ticipativa. E, nesse aspecto, o coaching também encontra 
sua demanda bem identificada.
Uma gestão participativa bem implementada é aquela que 
enfatiza (1) as condições de diversidade na equipe de tra-
balho e (2) as informações sobre a condição emocional da 
equipe de trabalho.
Em relação à administração da diversidade, ao recorrermos 
ao campo do comportamento organizacional é possível ca-
racterizarmos a diversidade em dois níveis: superficial e 
profundo. A diversidade superficial refere-se aos aspectos 
claros, nítidos, perceptíveis no primeiro momento e que 
diferenciam as pessoas umas das outras, como a cor da 
pele, o sotaque, as características fisiológicas etc. Já a di-
versidade profunda refere-se aos aspectos mais internos, 
que não são facilmente perceptíveis e que só podem ser 
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O que é um processo de coaching
identificados mediante a interação com a pessoa, sendo 
possível, a partir de então, diferenciá-la das demais, como 
personalidade, valores, comportamentos, vícios etc.
Uma necessidade, portanto, que demanda a intervenção 
do processo de coaching pode ser identificada a partir do 
momento em que é preciso administrá-la “individualmen-
te”, isto é, fazer a gestão considerar a diversidade da força 
de trabalho para que as potencialidades sejam exploradas, 
levando a uma participação conjunta na elaboração dos 
processos, o que vai ao encontro de um incentivo à pro-
dutividade.
Já quanto aos aspectos emocionais, a gestão participati-
va recorre aos pressupostos da inteligência emocional, 
cujo desafio está em identificar e administrar as emoções, 
tanto em si mesmo quanto em outros. Para o gestor, isso 
significa que seu desafio está em caracterizar a causa do 
comportamento das pessoas associando fatores de origem 
emocional e/ou sentimental. Tal separação se dá na medi-
da em que o sentimento está ligado a aspectos sem causa 
definida, que não são expressos de forma facial e são du-
radouros, enquanto que a emoção possui causa definida, é 
expressa de forma facial e é momentânea.
Logo, outra justificativa que se apresenta para a execução 
de um processo de coaching está ligada à gestão participa-
tiva, uma vez que ele representa uma ferramenta que faci-
litará o caminho para lidar com as diversidades da equipe 
de trabalho, criando alternativas para administrar o rumo 
das decisões que ela pode tomar.
47O que faz do coaching um processo relevante
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Outro aspecto em queo coaching pode significar um faci-
litador de incremento na produtividade refere-se à adapta-
bilidade ao contexto. Como vem sendo destacado, as mu-
danças que ocorrem no ambiente externo proporcionam 
interferência no ambiente interno das organizações e, por 
isso, demandam novas posturas, pensamentos e compor-
tamentos das pessoas a fim de que respondam satisfato-
riamente a tudo que vem se transformando.
Sendo assim, um dos principais aspectos que faz do 
coaching um processo necessário é o ajuste mútuo entre 
a organização e o ambiente em que ela está inserida. A 
resultante desse ajuste está diretamente associada à maior 
produtividade.
Ao se falar em adaptação ao contexto, porém, estamos li-
dando com fatores profundos e complexos, tanto em nú-
mero quanto em significado. Não é possível desconsiderar, 
por exemplo, aspectos ligados ao campo sociológico, técni-
co, cultural, econômico, entre outros.
O processo de coaching pode, assim, servir como facilitador 
da mudança que é preciso empreender para considerar uma 
nova realidade, acompanhando as alterações no ambiente.
Uma vez que a organização seja capaz de acompanhar e de 
se adaptar às mudanças por meio — também — da execu-
ção do processo de coaching, observa-se que há razoável 
tendência a implementar práticas sustentáveis. E isso signi-
fica que o incremento na produtividade se dará por meio de 
práticas que vão cumprir objetivos não apenas produtivos, 
mas que vão corroborar ações voltadas ao campo social, 
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O que é um processo de coaching
ambiental e econômico, visando à exploração consciente de 
recursos e ampliando os impactos benéficos da produção.
O coaching como facilitador no 
desenvolvimento de competências gerenciais
Muito se discute em termos teóricos sobre o que significa 
“competência”. Não é nosso objetivo aqui discorrer sobre 
alguma definição do termo, mas é oportuno nos inclinar-
mos para a perspectiva francesa, que considera o contexto 
como um aspecto importante para o desenvolvimento de 
competências.
Como visto, o processo de coaching assume algumas ênfa-
ses quanto à sua aplicação. Dentre elas, encontramos a re-
lação com a função gerencial, na medida em que membros 
de equipes são capacitados para assumir cargos gerenciais, 
assim como gestores também são capacitados para alcan-
çar (ou desenvolver) melhorias em seus desempenhos.
Não obstante uma ou outra dimensão, o coaching oferece 
alternativas concretas que colaboram para que as compe-
tências gerenciais sejam desenvolvidas na medida em que 
as competências emergem a partir da melhoria no desem-
penho.
Esta é uma necessidade latente no campo organizacional 
se considerarmos, por exemplo, a incessante busca por so-
luções já prontas.
No meio empresarial, é muito comum que os gestores re-
produzam técnicas e ferramentas desenvolvidas em ou-
tros países e, consequentemente, outros contextos (no 
aspecto macro), sem a devida consideração das particu-
49O que faz do coaching um processo relevante
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laridades que a organização possui no ambiente em que 
está inserida.
São ações que geralmente são fomentadas por baixo in-
vestimento na produção de conhecimento nacional e pela 
pressa em obter propostas de solução prontas, que sejam 
apenas aplicáveis, sem necessidade de gastos financeiros e 
de tempo no desenvolvimento estratégico.
O resultado disso é que muitas empresas têm enfrentado 
sérias dificuldades estratégicas, produtivas e econômicas 
ao tentarem simplesmente executar padrões instrumentais 
em suas respectivas realidades, sem atentar para as carac-
terísticas do setor, do público-alvo, da estrutura organiza-
cional, da cultura local e empresarial, entre outras.
É aí que nasce a necessidade de adotar uma postura ge-
rencial crítica, a partir da qual as potencialidades da força 
de trabalho serão fundamentais para enfrentar os desafios 
do contexto. Em outras palavras, surge a necessidade de 
identificar outros caminhos para se chegar a um objetivo.
Ao trabalhar o aspecto humano na função gerencial, o 
coaching vai considerar não apenas o que é feito, mas 
como é feito e, principalmente, como poderia ser feito. 
Cabe ressaltar, mais uma vez, que as competências não se 
referem a um padrão a ser seguido. Ao contrário, signifi-
cam uma amostra de ações que podem emergir a partir do 
desempenho de determinados gestores, em determinados 
contextos, com determinadas equipes de trabalho. O coa-
ching interage nesse processo ofertando caminhos alterna-
tivos para que a melhoria no desempenho seja alcançada 
de forma eficiente.
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O que é um processo de coaching
O coaching como facilitador na relação de 
interação do grupo
Como vimos anteriormente, um aspecto comum entre as 
ênfases que o coaching assume no ambiente corporativo 
refere-se à preparação ou à capacitação para assumir car-
gos gerenciais, ou, em outra perspectiva, à capacitação em 
liderança.
Esta é uma demanda que também dá indícios da impor-
tância do processo de coaching e o faz tão necessário no 
empreendimento de melhorias de desempenho: o impacto 
sobre a interação, sobre a relação operacional do grupo.
Ao assumirmos esse termo de relação operacional, esta-
mos, na verdade, considerando um aspecto que pode até 
ser classificado como reducionista, no sentido de que po-
deria minimizar a importância do coaching em relação a 
outros aspectos para os quais ele pode contribuir. Porém, 
o intuito não é reduzir, e sim destacar (ou demarcar) um 
fator no qual observamos a necessidade de busca desse 
processo de coaching.
Todo indivíduo possui anseios, expectativas, desejos de 
suprir suas necessidades. E para que cada um de nós possa 
supri-las, é preciso recorrer a determinadas fontes de re-
cursos que, por si mesmas, podem passar a ser entendidas 
também como necessidades, na medida em que se tornam 
fundamentais para que alcancemos nossos objetivos.
Em outras palavras, os caminhos que nos levam a suprir 
nossas necessidades podem também tornar-se fontes de 
necessidades. É uma relação cíclica: preciso de recursos 
51O que faz do coaching um processo relevante
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para suprir necessidades pessoais; logo, esses recursos 
também se transformam em outro nível de necessidade, 
sem os quais não consigo suprir minhas necessidades es-
senciais.
Ora, se cada indivíduo possui necessidades seminais e ins-
trumentais, então nos lançamos a construir relações com 
outros indivíduos a fim de que possamos obter os devidos 
recursos que vão suprir nossas necessidades. Isto é, nos-
sa relação uns com os outros, em certa medida, pode ser 
compreendida como uma relação instrumental, por meio 
da qual buscamos um relacionamento tão somente com 
o objetivo de suprir determinadas necessidades pessoais.
 
Esta é uma visão que pode ser traduzida da seguinte forma: 
Eu não tenho condições de suprir, sozinho, minhas 
próprias necessidades, assim como não possuo to-
dos os meios para alcançar esse suprimento. Mas 
outra(s) pessoa(s) possui(em) meios pelos quais eu 
posso suprir minhas necessidades. Logo, é este o 
elo que me faz criar uma relação