UNIDADE 3 - LIDERANÇA, CULTURA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

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LIDERANÇA, CULTURA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO 3 - PESSOAS TALENTOSAS PERDEM A MOTIVAÇÃO E VÃO EMBORA DA EMPRESA OU DE SEU LÍDER DIRETO?
Douglas Murilo Siqueira
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Introdução
Você já percebeu que é na crise que se identifica o bom líder? Já sentiu os prejuízos que uma liderança inadequada pode causar em uma equipe? E que o problema ocasionado por esse líder em um setor pode causar sérios danos na organização como um todo? Ao considerarmos a organização como sendo um sistema aberto, fica fácil entender que um órgão doente (no caso, um setor ou departamento) pode levar o paciente (a organização) à morte por meio de sua falência, gerando impactos sociais e econômicos. 
O que pretendemos mostrar com esta introdução é a importância da formação do líder. Mas o que é ser um “bom líder”? É aquele que motiva? Mas um líder tem a capacidade de motivar pessoas ou a motivação vem de dentro de cada um? Ou será que o bom líder é o que foca basicamente nos resultados? E como é o processo de negociação do líder? São questões instigantes que vamos procurar entender neste capítulo, pois, se considerarmos que pessoas talentosas vão embora de seus superiores imediatos e não da empresa, então, ter um superior que saiba gerir adequadamente seus colaboradores é fundamental para a sobrevivência da organização. O que não podemos abrir mão é da ética. Mas aqui podemos indagar: o que é ético para uma organização é para a outra?  
A partir de agora, você terá a oportunidade de ampliar seus conhecimentos sobre liderança, ética, negociação e motivação.
3.1 Liderança 
O que é liderança? Qual a diferença entre líder e gerente? Uma empresa precisa somente de líderes? Vamos discutir essas questões e procurar identificar os tipos de líderes e suas características. Nesse contexto, entenderemos melhor o conceito de uso do poder e autoridade por parte da liderança e ações políticas que ajudam a conseguir os resultados.
3.1.1 Líder x gerente
Definir o que é liderança não é trivial, haja vista a existência de inúmeras pesquisas sobre o tema e em diversas linhas, todavia, no contexto organizacional, existe um consenso de que liderar é influenciar pessoas para atingir determinados objetivos e resultados (ROBBINS, 2006). Essa influência, por sua vez, pode ser formal, devido ao cargo que ocupa, ou informal, que emerge fora da estrutura delineada pela organização e que pode surgir naturalmente. A liderança formal muitas vezes ocorre pela autoridade que o cargo oferece, mas não pela naturalidade do gestor que o ocupa. Isso nos leva a inferir que nem todos os líderes são gerentes (ou administradores) e nem todos os gerentes são líderes. Mas quais as características que distinguem um líder de um gerente? 
Buckingham (1999) denomina de líder as pessoas que têm a habilidade de mover multidões para um objetivo comum, como, por exemplo, Jesus, Martin Luther King, Gandhi, Mandela, entre outros. Nas organizações, ele batiza de grandes gerentes os indivíduos que sabem identificar nas pessoas o que elas têm e sabem fazer de melhor (muitas vezes nem o funcionário sabe, por não ter desenvolvido o autoconhecimento), e as colocam na atividade que lhes dá mais prazer. Compara o grande gerente e o gerente típico com jogadores de xadrez e de damas, respectivamente, veja as imagens. 
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Figura 1 - O grande gerente tem um desempenho acima da média, motivando processos e pessoas, enquanto o gerente típico impõe as regras do jogo e intimida seus funcionários.Fonte: Peshkova / Dragon Images, Shutterstock, 2018.
A comparação tem fundamento, haja vista que o jogo de xadrez exige uma estratégia mais refinada. O melhor jogador será aquele que souber posicionar corretamente as peças, pois cada uma tem um movimento singular. Já o jogador de damas também utiliza estratégia e coordena os movimentos, porém trabalha suas peças em um mesmo ritmo e em trajetórias paralelas. A analogia com o jogo de xadrez nos revela que o grande gerente consegue transformar um talento individual em desempenho, desafiando cada pessoa a se superar por si mesma. Por outro lado, o gerente típico executa as atividades com maior rapidez devido ao ritmo de trabalho produtivo. Para que a organização seja eficaz e eficiente, precisa tanto que os grandes gerentes como os gerentes típicos sejam fortes em suas atribuições. O grande gerente (que chamaremos de líder) deve inspirar, criar visão, ser inovador, questionador e ir além do status quo; já os gerentes típicos (que chamaremos de gerentes) devem montar estruturas fortes, elaborar planos operacionais eficientes e gerenciar as operações diárias, com foco e maestria.
Warren Bennis (1925-2014) foi professor da University of Southern California e é mundialmente conhecido por seus estudos sobre liderança. Ele diferenciou as características entre líder e gerente, conforme quadro a seguir.
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Quadro 1 - Diferenças entre o gerente e o líder.Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em BENNIS; NANUS, 1996.
Evidentemente que não podemos ser inflexíveis em não admitir que possa existir falhas na proposta de Bennis e Nanus (1996), todavia, mesmo nos dias atuais, em que lidamos com o desafio da gestão a distância, as características propostas em 1996 continuam válidas. É importante destacar a diferenciação que o autor faz entre a eficiência do gerente (faz certo as coisas) com a eficácia do líder (faz as coisas certas), pois é mais uma evidência de que a organização precisa de gerentes e líderes fortes para atingir seus resultados. 
John Frances Welch Jr, ou Jack Welch, nasceu nos EUA em 1935. Ingressou na General Electric (GE) em 1960, aposentando-se na virada do século, em 2001, como Chief Executive Officer (CEO, ou seja, o principal executivo). Foi considerado pela revista Fortune o “Executivo do Século”. Já escreveu diversos livros sobre como mudou a GE de uma corporação estagnada para uma organização ágil e flexível. Como ele fez essa mudança? Que lições de liderança ele passou e passa em suas palestras? O que o motivou? Como trilhou sua carreira na empresa? São ensinamentos que poderão te ajudar muito.
Agora que você já entendeu as principais diferenças entre gerente e líder, cabe perguntar: o líder nasce líder? Isso vamos ver nas teorias de liderança, que é nosso próximo assunto.
3.1.2 Teorias da liderança
O estudo sobre liderança é dividido em três teorias: dos traços, comportamental e contingencial. O quadro a seguir sintetiza as principais características e enquadramento de cada uma delas.
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Quadro 2 - Teorias da liderança.Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em ROBBINS, 2006.
A teoria dos traços é criticada, pois, se os líderes já nascem com características específicas, então a liderança não pode ser ensinada. A teoria comportamental surgiu ao considerar que a teoria dos traços limitava a formação do líder nas características genéticas, todavia teve pouco sucesso na relação eficácia do líder x desempenho da equipe, haja vista que não levaram em conta os fatores situacionais. Conceitos de líder autocrático, liberal e democrático são considerados nessa teoria.  
Segundo Robbins (2006), a teoria contingencial, por sua vez, já teve amplo reconhecimento. A seguir, entenda as quatro principais abordagens dessa linha teórica.
• O modelo de Fiedler
O autor propõe que a eficácia do grupo está ligada ao estilo do líder (que considera fixo) e ao grau de controle da situação em que está submetido. Para Fiedler (1972), caso uma situação exija um líder orientado à tarefa (foco na produtividade), mas quem está no comando seja voltado para o relacionamento (foco nas relações pessoais) ou a situação muda, ou quem deve mudar é o líder, a fim de se obter a eficácia, o autor sugere três fatores que definem a eficácia: relação líder x liderado, pautada na confiança, credibilidade e respeito; estrutura da tarefa, que corresponde aos procedimentos estabelecidos para o trabalho e o poder de decisão, que corresponde ao grau de influência do líder em relação ao poderde contratar, demitir, emitir sanções disciplinares, dar promoções e melhoria da remuneração.
• Teoria situacional de Hersey e Blanchard
Para Blanchard (2007, p. 117), “não há nada mais desigual do que tratar igualmente pessoas que não são iguais. [...] e utilizar o mesmo estilo de liderança em situações semelhantes". Hersey e Blanchard (1986) propõem que o líder seja capaz de adaptar seu estilo de liderança conforme a situação e tratar os diferentes diferentemente. Para os autores, o líder deve desenvolver três habilidades. A primeira é saber diagnosticar qual o nível de desenvolvimento em que seu funcionário se encontra. Para tanto, avaliar o desempenho de suas competências técnicas (conhecimentos e habilidades) e seu empenho (atitudes, motivação, entusiasmo, autoconfiança). A segunda habilidade, uma das mais difíceis de ser realizada, é a flexibilidade. Difícil porque exige do líder abertura para mudar sua forma de gestão conforme a situação detectada na etapa do diagnóstico e, normalmente, as pessoas têm um jeito singular de atuar. Por fim, realizar o que eles chamam de “parceria para o desempenho”, ou seja, ter em mente que a comunicação deve ser uma via de mão dupla. Deve dar abertura para que seu funcionário possa pedir apoio e/ou direção e esta habilidade exige confiança mútua.
• Teoria das trocas
Hollander (1964) liga a eficácia do líder ao equilíbrio entre a expectativa do funcionário e as respostas comportamentais do líder. A eficácia será tanto maior quanto maior for considerado como facilitador de suas pessoas para que possam atingir os objetivos.
• Teoria caminho x objetivo
House e Mitchell (1975) sustentam que o líder deve conhecer os objetivos pretendidos por seus funcionários e agir como um facilitador para que eles sejam atingidos, reduzindo bloqueios e armadilhas do percurso. Para os autores, há quatro tipos de estilos de liderança: líder diretivo, que estabelece e anuncia com objetividade o que ele espera do trabalho e de suas pessoas; líder apoiador, aquele que demonstra mais sensibilidade para com seus subordinados; líder participativo, que consulta seus funcionários para a tomada de decisão e o líder da conquista, que espera o melhor desempenho de seus funcionários em relação às metas desafiadoras.
Em 1994, Cecília Whitaker Bergamini, professora doutora da FGV, escreveu um artigo que apresenta uma visão histórica dos estudos da liderança, além de comentar essas e outras teorias. A leitura desse artigo lhe dará um conhecimento mais aprofundado sobre o tema. Também procure ficar atento para entender o motivo do artigo se chamar “Liderança: a administração do sentido” (BERGAMINI, 1994). Acesse: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n3/a09v34n3.pdf>. 
Agora que você já sabe as características de um líder e as do gerente, bem como já teve o contato e a leitura de aprofundamento sobre as teorias de liderança, vamos avaliar como ocorre o entrelaçamento da política e do poder.
3.1.3. Poder e política
O poder pode ser considerado como sendo uma relação de dependência que um indivíduo tem em relação ao outro e que pode ou não ser exercido. Quanto maior for essa dependência, maior será o poder da outra parte. É fato, porém, que o poder influencia o comportamento do outro. Um exemplo simples é o pagamento da faculdade por parte dos pais do aluno, que, nesse caso, detém o poder financeiro sobre o filho. Esse poder, no entanto, será reduzido quando o filho estiver empregado, com recursos suficientes para se manter.
Se o poder influencia o comportamento e a liderança é influenciar para atingir resultados, qual a diferença entre poder e liderança? 
Para existir liderança, é necessária a existência de uma relação de confiança e valores compartilhados entre líder e liderados e que os objetivos tenham sinergia (ROBBINS, 2006). O poder, por sua vez, não exige essa congruência entre os objetivos, pois é uma relação de dependência, todavia o líder utiliza o poder para facilitar o caminho para atingir os objetivos. Ele pode ser exercício individualmente ou por grupos e ainda utilizar a submissão para influenciar o(s) outro(s). O poder surge emanado de seis fontes, conforme apresentamos no quadro a seguir.   
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Quadro 3 - Fontes do poder.Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em ROBBINS, 2006.
• O poder corrompe?
Provavelmente, muitas pessoas responderiam que sim, o poder corrompe, todavia imagine um líder que não tenha poder. Para ele fazer com que as coisas aconteçam, não seria mais fácil se tiver poder? Você concorda que, com poder, ele pode efetivar suas propostas com mais rapidez? É esse o raciocínio que Kanter (2005) tem ao refletir sobre o conceito de poder. Para a autora, é a falta de poder que corrompe, haja vista que os líderes não poderosos (ou seja, que não possuem poder) podem recorrer a diversas alternativas para realizar suas pretensões. Ela lembra que, no mundo corporativo, ter poder é positivo, desde que a pessoa saiba utilizá-lo com ética e responsabilidade. Além do poder, o líder, para ser bem-sucedido, deve fazer com que suas propostas se realizem e se transforem em resultados, pois é por meio da superação de metas e objetivos que o funcionário é reconhecido. Outra importante lição que Kanter (2005) nos ensina é a relação de confiança que o líder deve ter com sua equipe, pois somente assim ele dará poder para suas pessoas (ou seja, dará o empowerment – empoderamento). Ao conquistar a confiança de seu time, terá tranquilidade em delegar e suas pessoas canalizarão esforços, perseverança e entusiasmo para atingir e superar expectativas. Para a autora, as pessoas que se destacam como líderes são aquelas que depositam confiança em sua equipe, delegando e empoderando suas pessoas.
• Qual a diferença entre poder e autoridade?
Para Macedo et al. (2003, p. 112-113), “as bases da autoridade são a formalidade e a aceitação. A autoridade formal confere poder posicional, mas o poder somente será exercido se seu detentor for aceito e tiver a capacidade de exercer influência sobre os indivíduos, grupos e situações”. Sob o olhar organizacional, segundo essa definição, a autoridade formal está vinculada à posição de uma determinada função, que confere um poder limitado às suas fronteiras (exemplos: demissão, admissão, promoção, sanções etc.). Todavia, para que o poder seja exercido em sua plenitude, ele deve ser legitimado por parte dos funcionários, caso contrário, o gestor poderá ter mais dificuldade em influenciar as pessoas para realizar e superar os resultados.
• Qual a relação de política e poder nas organizações?
Robbins (2006) ensina que a política na organização ocorre quando os funcionários, por meio de suas habilidades, conseguem transformar o poder em ações. Segundo o autor, a política pode ser usada para influenciar, por meio do poder, um processo decisório em benefício próprio. A forma com que isso acontece Robbins (2006) nomeia como sendo comportamento político, ou seja, são ações que influenciam ou tentam influenciar para conseguir vantagens ou até mesmo para prejudicar outras pessoas ou grupos. Esse comportamento político pode ser legítimo, quando considera a política do dia a dia da organização (reclamação das regras internas, formação de coalizões, discutir e obstruir decisões etc.), ou ilegítimo, ou seja, que não respeita as regras do jogo, considerado como jogo sujo. Nesse contexto, podemos encontrar pessoas que denunciam colegas, realizam sabotagens, ausências programadas com justificativas falsas etc. Esse tipo de comportamento político, além de trazer sérios danos ao ambiente e à organização, geram punições como advertências, demissões e até ações judiciais. 
• Quais fatores contribuem para o comportamento político?
Robbins (2006) considera dois os fatores para o comportamento político. O primeiro é o individual, que pode ocorrer devido aos traços de personalidade. A pessoa com alto grau de autoconhecimento tem mais probabilidade de se engajar nesse tipo de comportamento. Um indivíduo habilidoso pode, se quiser, influenciar outrosa fim de gerar vantagens em benefício próprio, utilizando a política como forma de atingir seus interesses. O segundo fator, o organizacional, fica mais evidente quando o grau de confiança interna está em declínio. Isso é fácil perceber em organizações que passam por desligamentos, crises etc. Nesses casos, existe o estímulo político em conseguir vantagens sobre recursos físicos e/ou humanos e acontece geralmente para salvaguardá-los, todavia, quanto mais baixo for o nível de confiança interna, maior será a tendência em surgir o comportamento político ilegítimo no âmbito organizacional (ROBBINS, 2006).
As ações em relação à política organizacional devem ser bem gerenciadas, pois as respostas dos funcionários às políticas podem gerar resultados indesejados, em decorrência da formação de um ambiente de trabalho nocivo, presença de conluios, aumento da ansiedade e da rotatividade, dentre outros fatores.
Diante desse contexto e, para evitar ou mitigar o comportamento político ilegítimo, a ética deve estar sempre em primeiro plano, tanto para o nível individual quanto para o nível organizacional. E esse é nosso próximo assunto.
3.2 Ética nas organizações
A etimologia da palavra ética é grega (ethos) e significa costume (PINDEDA; MARROQUÍN, 2009). Também considerada caráter ou comportamento, são princípios que norteiam uma pessoa ou organização. Para entender melhor, leia o código de ética da organização em que atua. Estará diante dos princípios que regem o comportamento dessa organização, todavia, mesmo que ela não tenha esses princípios formalizados, eles estão presentes. Infringir algum princípio ético, seja da organização ou de sua profissão, provavelmente acarretará alguma punição. O código de ética de uma profissão, por exemplo, existe para direcionar os valores de seus profissionais.  
Você sabe quais são os princípios éticos de um administrador? Quais são as sanções pelo descumprimento desses princípios? Todo administrador profissional deve seguir um código de ética, que foi definido pelo Conselho Federal de Administração (CFA, s/d), e que rege os princípios básicos da profissão. Nele é possível observar os direitos, deveres e sansões devido a alguma infração cometida e até regras para a cobrança de honorários. É muito importante que as pessoas tenham conhecimento do código de ética que rege sua profissão. Acesse: <http://www.cfa.org.br/servicos/publicacoes/codigo_etica/Codigo_de_Etica_WEB.pdf>.
A seguir, vamos entender um pouco mais sobre como ocorre a ética nas organizações.
3.2.1. Cultura organizacional e código de ética 
Para Pineda e Marroquín (2009), a ética envolve o estudo da moral, que, por sua vez, está ligada às decisões que geralmente envolve escolhas do que é considerado bom ou mau; justo ou injusto; certo ou errado. Essas escolhas desafiam diariamente os gestores, a fim de que tomem coragem de sempre fazer o que é correto. Ocorre que a conduta ética (ou antiética) está condicionada às características de personalidade do indivíduo, que, inclusive, podem ser condicionadas pelas influências internas e externas, que estimulam ou neutralizam o comportamento ético.
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Figura 2 - Modelo de comportamento ético no local de trabalho.Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em KINICKI; KREITNER, 2006.
Podemos citar a cultura organizacional e o código de ética como sendo fatores internos que podem influenciar positivamente. Por outro lado, quanto maior for o tamanho da empresa e a pressão por resultados, maior será a probabilidade de comportamento antiético. Em relação aos fatores neutralizadores ou estimuladores do comportamento, estudiosos apontam que quanto maior for a idade cronológica e de tempo de empresa dos dirigentes principais, menor será a probabilidade de um comportamento antiético. Tanto para homens quanto para mulheres, também identificaram que a prestação de serviço militar reduz a tendência de comportamentos antiéticos. Por fim, os influenciadores externos que se destacam, positiva ou negativamente, é a cultura nacional onde a organização está instalada, as políticas e a legislação local. A existência de muitas leis e burocracia aumenta a probabilidade de um comportamento antiético.
Na década de 1990, ocorreu uma série de escândalos de natureza ética envolvendo grandes corporações dos EUA, com filiais em todo mundo. Muitos executivos foram presos por fraudarem o balanço das empresas e algumas fecharam as portas, como foi o caso emblemático da Enron. Se você assistir ao filme Enron: os mais espertos da sala (MCLEAN; EIKIND; GIBNEY, 2005), entenderá melhor a importância de atitudes éticas não somente dentro das empresas, mas em nossa vida.
A seguir, vamos ver quais as dicas dos estudiosos do comportamento organizacional para os principais princípios morais para os gestores e como melhorar o clima ético da organização.
3.2.2 Princípios morais e como melhorar o clima ético
Kinicki e Kreitner (2006) apresentam sete princípios morais, que deveriam reger o comportamento ético dos gestores, como veremos a seguir.
· Dignidade para a vida humana. Todos os seres humanos possuem uma vida, que deve se respeitada, coexistindo com a diversidade.
· Autonomia. As pessoas são valiosas e possuem direito à autodeterminação.
· Honestidade. Dizer sempre a verdade para quem precisa saber.
· Fidelidade. Atender a todos os contratos, promessas e compromissos que forem assumidos.
· Justiça. Fornecer tratamento justo, imparcial e igualitários.
· Humanidade. Dividida em duas partes: 1) nossas ações devem realizar o bem e 2) evitar as más ações.
· Bem comum. As ações devem realizar o maior bem para o maior número de pessoal.
Para melhorar o clima ético nas organizações, Kinicki e Kreitner (2006) recomendam as seguintes ações.
· Comportar-se eticamente. Gerentes são modelos, cujos hábitos são observados constantemente. O discurso deve estar alinhado com a prática.
· Selecionar os futuros funcionários. O processo seletivo é a porta de entrada para a organização e deve ser tratado de forma estratégica, a fim de contratar pessoas alinhadas com seus valores e princípios éticos.
· Desenvolver um código forte de ética, que devem ter efeito para todos. Para tanto, deve ser: distribuído para todos; ter o apoio incondicional da gestão; referir-se às práticas éticas específicas (exemplo, área de compras não aceitar presentes de fornecedores); considerar em seu conteúdo as recompensas e sansões.
· Ministrar treinamentos sobre o tema e sobre o código.
· Reforçar, constantemente, o comportamento ético.
· Criar cargo, função ou outro mecanismo na estrutura, a fim de cuidar da ética organizacional.
Você sabe o que é uma OSCIP? É a sigla de Organização Social Civil de Interesse Público. São organizações do terceiro setor. Já ouviu falar do Instituto Ethos? Ele é um belo exemplo de OSCIP e tem como missão “[...] mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade sustentável e justa”. Você sabia que ele produz várias palestras, concursos, prêmios, entre outros eventos, para promover a responsabilidade social e a ética nas empresas? Acesse: <https://www3.ethos.org.br/conteudo/sobre-o-instituto/>.
Bem, agora que já sabemos um pouco mais sobre ética e sua importância para as pessoas e para qualquer tipo de organização, vamos conversar um pouco em como negociar, já que conflitos sempre existirão e uma das principais atividades do gestor é negociar e resolver conflitos de forma ética.
3.3 Gestão de conflitos e negociação
É fato que o gestor se deparará, em seu dia a dia, com diversos conflitos para serem resolvidos, o que exigirá habilidades de negociação. Mas o que significa negociar? Como negociar de forma ética, para atingir um bom resultado na solução desses conflitos?
3.3.1 Entenda o conceito
São várias as definições, no entanto, para nosso propósito, vamos nos apropriar do conceito de Berlew, Moore e Harrison (1984, tradução e grifos nossos), no qual a “negociação é um processo em queduas ou mais partes, com interesses comuns e antagônicos, se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas com o objetivo de alcançarem um acordo”.
Processo: associado ao entendimento do passado, realização no presente e melhoria para o futuro. Para um processo, precisamos pensar em planejamento, execução e controle, que são macroetapas de uma negociação.
Partes: a reunião para negociação deve ocorrer entre indivíduos ou grupos, que tenham poder e possam mover suas posições, a fim de fazer concessões.
Interesses: as partes estão em antagonismo por ter interesses divergentes em seus objetivos e suas prioridades, ao mesmo tempo que possuem o interesse comum para chegar a um acordo, o que as motiva para esse fim.
Confrontar e discutir: “face a face” e pelo processo de comunicação as partes estarão fazendo e recebendo propostas que serão discutidas.
Acordo: implica fazer concessões, nas quais as partes se movem em direção a um ponto diferente das posições originais.
Ao detalharmos o conceito, é possível perceber a importância da comunicação no processo (escrita, oral, corporal) e a necessidade de estar preparado para abrir concessão, a fim de que as partes possam sair satisfeitas, em um processo ético, no qual todos possam perder menos, haja vista que a própria concessão já é uma perda em relação ao que as partes gostariam. Isso chamamos de uma negociação ganha x ganha.
 3.3.2 Fases do processo de negociação
Segundo Lopes e Stoeckicht (2009), são três as fases do processo de negociação: planejamento, execução e controle.
• Fase do planejamento
É a principal fase do processo. Independentemente do tipo de negociação, se não houver planejamento e preparação, cria-se um obstáculo logo no início do processo. Esse é o momento em que o negociador deve analisar a pessoa ou grupo com o qual se deparará e qual o problema que será colocado em pauta. O tempo dedicado para essa fase dependerá da complexidade do tema, aumentando de forma proporcional, todavia os ganhos futuros, que serão compensatórios.
A definição do objetivo que se deseja, sempre pensando na ética e no popular ganha x ganha, é o que vai definir a estratégia, ou seja, o plano para chegar ao objetivo. Essa estratégia deverá ter a seguinte abordagem: identificação dos objetivos (o que de fato importa); planejar o evento e ter o controle emocional para evitar posturas inadequadas (impulsivas e emocionais) e otimizar os resultados e os relacionamentos, já que uma negociação causa desgastes.
Nessa fase, deve ser estabelecido o tipo de abordagem. Se for distributiva, as táticas mais comuns são: tentar ganhar vantagem; ter mais negociadores de seu lado da mesa; usar de truques e decepções; fazer ameaças e ultimatos; forçar o outro lado a se render e não discutir o problema de igual para igual. Conforme percebeu, essa não é uma abordagem ética, mas, infelizmente, é utilizada. O outro tipo é a integrativa, na qual as partes trabalham em conjunto para que o “bolo” seja grande o suficiente para todos. Os benefícios aqui são vários, dentre eles: melhoria do relacionamento entre as partes, já que ambos saíram satisfeitos; outras pessoas ou grupos constituintes das partes também tiram proveito; as empresas envolvidas se beneficiam e outras empresas também podem ser afetadas, positivamente.
Ao entrar em uma negociação, as alternativas já devem estar estabelecidas, considerando o piso mínimo (posição que não poderá ser alterada); questionar o que fará se não conseguir o que pretende. O quadro a seguir apresenta dicas importantes para a construção da fase do planejamento.
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Quadro 4 - Dicas para a etapa de planejamento.Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em LOPES; STOECKICHT, 2009.
• Fase da execução
Essa é uma fase na qual o estilo de negociação definido pelas partes é de fundamental relevância.
Entre o estilo competitivo (foco exclusivo no resultado) e o cooperativo (acredita nas relações futuras e novos negócios), podem existir o de coopetição (interesse no resultado e no relacionamento – faz concessões, mas sempre com algo em troca); de conciliação (quando o interesse é no resultado, mas que procura satisfazer a outra parte. Não é favorito na mesa de negociação); e o de evitar ou abandonar (não gosta de negociar ou se mostra cansado e não interage com uma comunicação efetiva).
A comunicação (oral, escrita e, principalmente, corporal) também é fundamental. O controle das emoções e uma comunicação assertiva (objetiva, franca e direta) devem ser utilizadas.  Algumas dicas importantes:
· cuide de sua reputação;
· saiba como obter informações específicas a partir das gerais que fornece;
· faça mais perguntas;
· teste o conhecimento da outra parte;
· faça pausas para recuperar energia;
· perceba como a outra parte inicia. Se cooperar, então coopere e não ataque;
· estabeleça um clima de confiança;
· não seja “muito esperto”;
· gerencie seu estado mental e sua inteligência emocional;
· observe satisfação ou descontentamento, pois são atributos que “o corpo fala”. Comportamentos não verbais são importantes de serem observados, mas não em demasia;
· busque abordagem colaborativa;
· seja assertivo em seus objetivos e escopo;
· seja claro na agenda e mudança de assunto;
· use paráfrase;
· seja educado;
· contra argumente para defender suas ideias e não diga que algo seja impossível.
Ao chegar ao acordo, a negociação não terminou, pois entra a etapa da implementação e do controle.
• Fase do controle
Após as partes chegarem ao acordo, o processo continua, pois a implementação do que foi estabelecido deve ocorrer em um clima de bom relacionamento e confiança. Essa última fase é a de avaliação do processo, pontos de reflexão para melhoria contínua em novas negociações, além do controle dos resultados sobre o que foi acordado, alinhando possíveis desvios.
Lembra do conflito que deu na negociação do Cassino e Pão de Açúcar? Já pensou que pode ter sido problemas de planejamento para ocorrer o que ocorreu? Em 2015, a revista Época fez uma entrevista com o mais renomado especialista em negociação, William Ury, que ajudou o empresário Abilio Diniz a encerrar o imbróglio. Na entrevista (FREITAS, 2015), ele dá várias dicas que podem ser muito úteis. Saiba mais investigando sobre William Ury, seus livros e artigos.
Fica aqui o link da entrevista para você se motivar em buscar mais conhecimento: <http://epoca.globo.com/tempo/noticia/2015/06/william-ury-quando-nos-influenciamos-fica-facil-influenciar-os-outros.html>.
Antes de avançarmos para o próximo tema, uma questão pode permear sua mente: mas nem todos somos negociadores, certo? Errado. Conforme ensina Wanderley (1998, p. 17), “negociar é uma forma de viver”. De fato, todos somos negociadores. Negociamos o dia todo, pois ao fazer escolhas, devemos realizar a melhor possível e, para isso, é necessário que busque negociar, seja na vida particular, seja profissional. O que apresentamos aqui foram algumas informações importantes para lhe ajudar em sua próxima negociação, mas o tema é amplo e instigante e pode fazer diferença em sua vida. Então, aprofunde-se no conhecimento e bons negócios.
3.4 Motivação 
Falarmos em motivação nas organizações implica refletimos sobre o mundo do trabalho. Até antes da Revolução Industrial (RI), as atividades eram realizadas no meio rural e de forma artesanal. Não existia mobilidade social. Se a pessoa nasceu artesão, muito provavelmente morreria artesão. Não existia a segmentação entre trabalho, cultura, divertimento. Os amigos eram os próprios colegas de trabalho. A partir da RI, com a mudança do setor produtivo para as cidades e o surgimento das indústrias, a competitividade surgiu com força. As principais mudanças a partir da RI foram a separação entre o trabalho, o lazer, a cultura e as forças motivadoras. O mecanicismo transformou o trabalhador em uma mercadoria descartável. A partir dos anos 1980, com o avanço da tecnologia, da globalização e da competitividade, o trabalho sofreu nova transformação. O mundo passa a se conectar em rede e ficamenor. Os trabalhadores passam a ficar com mais disponibilidade para as organizações devido ao avanço das tecnologias de informação e comunicação (TICs), gerando mais estresse, frustração e insegurança. Esse é um momento em que as organizações, para controlar o comportamento de suas pessoas, utilizam-se de artifícios financeiros, sanções, benefícios, bônus, incentivos etc. Mas percebem que somente isso não basta. Então, nesse novo mundo do trabalho, o que motiva as pessoas? Esse é nosso próximo assunto.
3.4.1 O que é motivação?
Para nosso propósito, vamos utilizar o conceito de Novo, Chernicharo e Barradas (2008, p. 103, grifos nossos) em que é “definida como o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta".
A motivação, de maneira geral, se relaciona com o esforço em relação a qualquer objetivo. Nosso foco nos objetivos organizacionais reflete nosso interesse específico no comportamento relacionado ao trabalho.
· Intensidade. Esforço dispendido pela pessoa. Quanto de energia é colocado pela pessoa para atingir algum objetivo.
· Direção. O esforço vai em direção aos objetivos organizacionais (ou pessoais, se for o caso).
· Persistência. Por quanto tempo o(s) indivíduo(s) consegue(m) manter o esforço para atingir o objetivo? Pessoas motivadas mantêm o esforço até conquistar a meta.
3.4.2 Liderança e motivação
Pessoas motivam pessoas? Essa é uma questão que gera muita discussão. Muitos acreditam que sim, mas é importante que o líder perceba que, na organização, a visão é outra. Para manter uma equipe motivada, é necessário compreender que ninguém motiva ninguém, pois o que move as pessoas é algo intrínseco, ou seja, motivos internos e pessoais. Quando fazemos algo, é para obtermos algo que queremos ou evitar algo indesejável, conforme as necessidades individuais. Por exemplo, você pode se motivar em assistir à aula de um determinado professor, mas seu colega de classe, apesar de gostar da matéria, não aprecia o método do docente, o que não o motiva a ir às aulas. Outro ponto de importante reflexão: remuneração motiva?
É importante o líder saber:
• identificar as aspirações e desejos individuais para incentivar as pessoas a alcançar um determinado objetivo;
• saber que o que pode motivar alguém hoje pode não motivar amanhã;
• aprender com outros gestores e líderes (observar, fazer benchmarking etc.);
• ler, participar de eventos e aprender constantemente sobre o tema.
A empresa XPTO abre duas vagas para analista de RH pleno, para realizarem as mesmas atividades, no mesmo local de trabalho e com a mesma remuneração. Ao realizar extenso processo de recrutamento e seleção por competências, selecionou as funcionárias Maryá e Cristy. O que as diferenciam é o histórico de vida, que foi encaminhado para o gestor, a fim de que possa montar sua estratégia para manter a motivação. Maryá está na cidade há três meses, vindo do interior paulista. Viúva, após retornar de licença maternidade, há dois anos, foi dispensada (sem justificativa) e não conseguiu nova colocação. Seu dinheiro acabou, mora de favor na casa de sua irmã e, além disso, seu filho, doente, está sem assistência médica. Em contrapartida, Cristy é de classe média alta. Excelente profissional, depois que casou, também há dois anos, resolveu se dedicar à família, mas voltou ao mercado para que possa se sentir mais útil e presente na sociedade.
Como gestor, o que faria com essa informação? Acredita que o motivo de Maryá e de Cristy para o trabalho são os mesmos? Ou a motivação delas é mais intrínseca? Veja como é importante saber mais sobre a vida de suas pessoas e, se possível, acompanhar o processo seletivo. De posse dessas informações, é possível identificar que os fatores fisiológicos são os que motivam Maryá nesse primeiro momento. Ela quer sobreviver e dar qualidade de vida para seu filho e para ela. Já Cristy procura se sentir útil. Para ela, ter um reconhecimento pessoal pode ser mais motivador do que o financeiro.
O gestor deve ter ciência de que a motivação depende da interação do indivíduo com a organização, e não somente dos incentivos externos.
3.4.3 Principais teorias motivacionais
Diversos são os estudiosos sobre o tema. No entanto, destacaremos as teorias de Maslow, Hezberg, Vroom e McGregor (ROBBINS, 2006).
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Figura 3 - Pirâmide das necessidades de Maslow.Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
Em seu trabalho, Robbins (2006) comenta que, para Maslow, a motivação das pessoas pode ser dividida em cinco fases, mas, para chegar ao cume da pirâmide, a fase anterior deve ser satisfeita. Ele chama de necessidades primárias a primeira e a segunda fases (fisiológicas e de segurança) e de secundárias as demais.
· Necessidades fisiológicas (atende às necessidades instintivas de sobrevivência): fome, cansaço, sono, abrigo.
· Necessidades de segurança: segurança física, em não ser demitido, em não ser ameaçado. Artimanhas organizacionais geram insegurança às pessoas.
· Necessidades sociais: troca de afeto, troca de amizade. Quando não satisfeitas, o indivíduo pode se tornar hostil e solitário.
· Necessidades de estima: poder, capacidade, confiança, autoconfiança, autoestima. Frustração pode produzir inferioridade, fraqueza, desamparo, desânimo.
· Autorrealização: realização do próprio. Potencial para autodesenvolvimento contínuo. Tornar-se sempre mais do que é.
· Teoria dos dois fatores de Hezberg: extrínsecos e intrínsecos.
Robbins (2006) apresenta o trabalho de Hezberg, que classifica de fatores higiênicos ou extrínsecos (ou “insatisfacientes” – que não satisfaz) aqueles que estão fora do controle das pessoas e são decididos pela organização, por exemplo: salário, benefícios, ambiente, normas e políticas. São utilizados de forma errada, com o objetivo de motivar, todavia, segundo o autor, são fatores que evitam uma insatisfação, mas não mantêm a satisfação por muito tempo, ou seja, podem proporcionar uma motivação temporária e superficial. Já os fatores intrínsecos (ou os que satisfaz) são de cada indivíduo e estão ligados ao reconhecimento, responsabilidade, desafios, valor emocional, sentimento de crescimento etc.
• Vroom e a teoria das expectativas
Segundo Robbins (2006), para Vroom, o nível de produtividade depende de três fatores:
· expectativas: desejo das pessoas em ganhar força emocional, a fim de alcançar os objetivos individuais;
· recompensas: relação percebida entre o desenho e o alcance dos objetivos;
· capacidade: poder de influenciar seu próprio nível de produtividade (relação expectativa x recompensa).
Podemos sintetizar a teoria no esforço bem-sucedido que ocorrerá quando a pessoa desejar desempenhar bem seu papel e acreditar que pode, todavia o desejo de desempenhar bem está associado à percepção da recompensa associada ao seu desempenho.
A teoria de Vroom tem por base que o comportamento humano é sempre orientado a resultados. As pessoas fazem as coisas esperando outras coisas em troca para que os desejos sejam transformados em ação.
• McGregor e a teoria X e Y
Conforme Robbins (2006), Douglas McGregor, após analisar a visão de vários executivos, identificou que eles moldam a visão do ser humano conforme suas premissas. Desenvolve uma visão negativa e positiva das pessoas. Na teoria X, identificou quatro premissas dos executivos:
· funcionários não gostam de trabalhar;
· precisam ser coagidos para trabalhar;
· funcionários evitam assumir responsabilidades e buscam sempre orientação formal;
· mostram pouca ambição e colocam segurança como prioridade.
Em contrapartida, o autor elenca quatro outras premissas positivas chamas de teoria Y:
· funcionários podem achar o trabalho divertido e natural;
· se estiverem comprometidas com os objetivos, as pessoas demonstrarão automotivação e auto-orientação;
· o trabalhador mediano é capaz de aprender, aceitar e buscar responsabilidade;
· qualquer pessoa é capaz de tomar decisões inovadoras.
Aqui, destacamos quatro dentre muitas outras teorias motivacionais existentes.O objetivo foi o de apresentar algumas delas para que possa instigá-lo a se aprofundar mais no tema, fundamental para todos e, principalmente, para quem for gerenciar pessoas.
Síntese
Com o estudo deste capítulo, foi possível navegarmos por conceitos importantíssimos, tanto para as organizações quanto para o indivíduo.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
· compreender o significado de liderança, as teorias envolvidas e as diferenças existentes entre poder e autoridade; 
· identificar as diferenças entre líder e gerente;
· verificar quais os tipos de poder e que, se bem utilizado, é um instrumento importante para que o líder possa atingir mais facilmente os objetivos;
· perceber a importância de não negligenciar a política que existe em todas as organizações;
· discutir a importância da ética nas organizações e na vida pessoal. Somente com valores positivos é que uma sociedade sólida é construída;
· entender o conceito de motivação e quatro teorias que podem ajudar o líder a gerenciá-las.
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