gestao_de_processos_de_produca (3)

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CAPÍTULO 4
Gerenciamento da capacidade de 
produção, dos estoques e suprimentos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem: 
 3 Conhecer e identificar os principais conceitos e variáveis relacionados à gestão 
da capacidade de produção, dos estoques e de suprimentos que influenciam no 
processo de gerenciamento da produção em uma organização. 
 3 Compreender as funções exercidas pelos gestores da produção, almoxarifado e de 
suprimentos e as suas inter-relações para uma boa gestão dos resultados do setor 
produtivo. 
 3 Elaborar um plano de ação para corrigir e melhorar possíveis problemas relacionados 
à gestão da produção, de estoques e da área de suprimentos. 
 3 Conhecer as principais métricas de avaliação utilizadas no gerenciamento da 
produção. 
 3 Utilizar as métricas de produção para avaliar um processo produtivo.
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 Gestão de Processos de Produção
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Gerenciamento da capacidade de produção,
dos estoques e suprimentos
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 Capítulo 4 
contextualização
O processo de gestão faz parte da natureza humana, visto que desde 
seus primórdios o homem precisou aprender a gerir suas atividades, 
seja no processo de caça, para cercar o animal, seja nos seus afazeres 
no processo de cultivo. Nessa perspectiva, lembramo-nos da Revolução 
Industrial que alçou o processo de gestão para outros patamares nos quais 
a especialização e o aperfeiçoamento se tornaram fundamentais para a 
evolução do sistema de gestão moderno.
Também não podemos tratar da gestão sem fazermos referência a 
Fayol, a Taylor, a Mayo, à experiência de Hawthorn, a Peter Drucker, a 
Mintzberg, ao sistema Toyota de fabricação (lean manufacturing) cujas 
contribuições para a gestão estão presentes no dia a dia de nossas 
organizações, tanto pela forma de liderarmos quanto pelos sistemas de 
controle de resultados que utilizamos. Conforme Nóbrega (2004), a gestão 
é a maior inovação do século XX, porém o autor alerta que ainda é muito 
mal assimilada. A verdade é que gerimos as pessoas, os recursos e os 
resultados de forma complexa dentro das nossas organizações.
Contudo, os novos sistemas de informação permitiram avanços 
significativos na gestão da produção e materiais. Da mesma forma, o 
conhecimento dos gestores, adquirido nos processos produtivos, se bem 
aproveitado, pode transformar-se em resultados para as organizações. 
Portanto, neste capítulo, estudaremos a gestão da produção e de materiais, 
tendo como foco a obtenção de resultados e as métricas para controle.
Gestão da produção e operação
A gestão da produção tem se tornado um aspecto muito importante, 
como bem evidencia a intensa cobrança na maioria das organizações 
industriais para o alcance de resultados, especialmente aqueles 
relacionados à produtividade, aos custos produtivos, à qualidade e 
aos prazos de entrega. Entretanto, a gestão da produção é muito mais 
abrangente, vamos explicar melhor este cenário. 
Para Slack e colaboradores (2009), a administração da produção e os 
seus focos de trabalho para a entrega dos produtos são essências para o 
alcance da estratégia empresarial, a qual trabalha cinco focos de desempenho 
da produção, os quais estão apresentados na figura 25.
 
Também não podemos 
tratar da gestão sem 
fazermos referência 
a Fayol, a Taylor, a 
Mayo, à experiência 
de Hawthorn, a Peter 
Drucker, a Mintzberg, 
ao sistema Toyota 
de fabricação (lean 
manufacturing) cujas 
contribuições para a 
gestão estão presentes 
no dia a dia de 
nossas organizações, 
tanto pela forma de 
liderarmos quanto 
pelos sistemas de 
controle de resultados 
que utilizamos.
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 Gestão de Processos de Produção
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Figura 25 – Funções e principais relacionamentos da gestão de operações.
Fonte: Slack e colaboradores (2009, p. 60).
Para Slack e colaboradores (2009), os fatores que exprimem as exigências 
dos clientes são definidos como fatores competitivos do negócio. Você pode 
identificar esses fatores e seus respectivos objetivos de desempenho na figura 26.
Figura 26 – Os fatores competitivos da produção
 
Fonte: Slacke colaboradores (2009, p. 78).
Assim, entendendo os fatores competitivos e os objetivos de 
desempenho almejados em uma organização industrial, trabalhamos o 
processo de gestão da produção, definido, segundo Freitas (apud BATALHA, 
2008, p. 41), como “conjunto das ações de planejamento, gerenciamento e 
controle das atividades operacionais necessárias à obtenção de produtos 
oferecidos ao mercado consumidor.” 
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Gerenciamento da capacidade de produção,
dos estoques e suprimentos
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 Capítulo 4 
As principais atividades desenvolvidas pelo gestor, de acordo com 
Freitas (apud BATALHA, 2008) são: gestão da demanda; planejamento 
do negócio; planejamento operacional (envolvendo o planejamento 
das necessidades de material e de capacidade de recursos) e controle 
da produção, como você pode acompanhar no diagrama esquemático 
apresentado na figura 27. 
 Figura 27 – Diagrama das atividades organizacionais 
e o planejamento operacional
Fonte: Batalha (2008, p. 42).
Vamos analisar cada um destes quatro focos de ação do gestor de produção.
a) Gestão da demanda e planejamento do negócio
A gestão da demanda está relacionada com as macrodecisões da produção 
em relação ao negócio. Contudo, geralmente, os gestores têm dedicado pouco 
tempo a essa área de trabalho, já que estão mais preocupados na gestão de 
curto prazo. Como sugere Batalha (2008, p. 41), a gestão da demanda é “uma 
função de interface entre a produção e o mercado. [...] Entre suas atividades 
clássicas estão as previsões de demanda a longo, médio e curto prazos, bem 
como a administração dos pedidos”.
Normalmente, a avaliação da gestão da demanda auxilia na definição de 
parâmetros ligados a questões da administração dos recursos produtivos da 
organização e do planejamento do negócio, como:
As principais atividades 
desenvolvidas pelo 
gestor, de acordo 
com Freitas (apud 
BATALHA, 2008) são: 
gestão da demanda; 
planejamento do 
negócio; planejamento 
operacional 
(envolvendo o 
planejamento das 
necessidades 
de material e de 
capacidade de 
recursos) e controle da 
produção.
A gestão da demanda 
está relacionada com 
as macrodecisões 
da produção em 
relação ao negócio. 
Contudo, geralmente, 
os gestores têm 
dedicado pouco 
tempo a essa área de 
trabalho, já que estão 
mais preocupados na 
gestão de curto prazo. 
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 Gestão de Processos de Produção
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• planejamento de recursos, máquinas, mão de obra, financeiros, matéria-
prima, etc.;
• capacidade de produção;
• necessidade de investimentos;
• logística;
• arranjo físico, espaço para estocagem, movimentação, etc.
Para você aprofundar seus conhecimentos sobre a gestão da 
demanda, apresentamos a seguir um texto descrevendo o Efeito 
Forrester (ou efeito chicote), que aborda pontos importantes em 
relação à previsão de demanda nas organizações.
O Efeito Forrester (Ou Efeito Chicote)
A troca de informações sobre a demanda entre os membros 
de uma cadeia de suprimentos é extremamente importante. Essas 
informações fazem parte do planejamento das atividades dos 
parceiros da cadeia de suprimentos e sinalizam sobre o nível de 
suas atividades produtivas.
Entretanto, a informação imprecisa ou distorcida pode viajar 
por uma cadeia, qual um chicote em movimento, fazendo mais mal 
do que bem. Esse efeito chicote faz com que ordens de reposição 
erráticas sejam colocadas em diferentes níveis da cadeia de 
suprimentos, as quais não guardam ligação aparente com a 
demanda final do produto.
Para Reid e Sanders (2002), as causas do efeito chicote são: 
 
Vejamos como age cada um deles:85
Gerenciamento da capacidade de produção,
dos estoques e suprimentos
85
 Capítulo 4 
a) Os erros na previsão de demanda: começando com o 
varejista, cada membro da cadeia faz sua previsão da demanda, 
revendo o nível de estoques e determinando se é preciso fazer 
pedidos de reposição. Idêntico procedimento é repetido pelo 
atacadista, que agora se baseia na reposição de estoques 
do varejista e não na demanda final dos consumidores. 
Prosseguindo, os atacadistas colocam pedidos com os 
distribuidores e estes, em função de suas políticas de estoque, 
repetem o processo e colocam pedidos junto ao fabricante. 
No final, dada a ligação entre os elos citados da cadeia de 
suprimentos, a produção atenderá a reposição de estoques 
e cada nível da cadeia, mas não é possível garantir que esta 
reposição estará ligada à demanda final dos consumidores.
b) O agrupamento de pedidos: em vez de colocar os pedidos 
de reposição a cada vez que uma unidade é vendida, a empresa 
espera algum tempo, soma o número de unidades vendidas e, 
então, coloca o pedido. Isso elimina a demanda contínua de 
produto e a substitui por demanda em ondulações, onde alguns 
níveis da cadeia podem experimentar períodos sem demanda. 
Políticas de agrupamento de pedido amplificam a variabilidade no 
tempo e no tamanho dos pedidos.
c) As flutuações de preços: levam as empresas a comprar 
produtos antes que precisem deles. As flutuações de preços 
permitem promoções especiais, como, por exemplo, descontos de 
preços ou descontos por quantidade. Sendo os preços mais baixos, 
os membros da cadeia de suprimento são tentados a comprar em 
quantidades maiores, criando, a partir daí, mais variabilidade de 
demanda dentro de cada cadeia de suprimentos.
d) O racionamento de produtos e o jogo com as quantidades: 
resultam do excesso da demanda sobre o fornecimento. Os produtos 
são racionados aos membros da cadeia de suprimentos. Sabendo 
de antemão que os fabricantes racionarão os itens a pedir, os 
clientes dentro da cadeia de suprimentos tendem a exagerar suas 
necessidades. Tal jogo acabará por distorcer a informação sobre a 
demanda verdadeira no sistema.
Para contrabalançar o efeito chicote, pode-se tentar mudar 
a forma como a demanda é projetada (diminuindo o horizonte 
de previsão, por exemplo), ao mesmo tempo disponibilizando 
rapidamente a informação a todos os atores da cadeia de 
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 Gestão de Processos de Produção
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suprimentos. Além disso, pode-se eliminar o argumento dos 
pedidos, para isso diminuindo antes o custo de colocar um pedido, 
por exemplo, por meio de uso de tecnologia de informação, com 
auxílio do EDI para transmitir a informação.
Podem-se buscar também formas de promover a estabilização 
de preços e eliminar o jogo das quantidades. Em vez de aceitar 
um pedido baseado em dada porcentagem, os fabricantes podem 
alocar produtos com base nas vendas passadas. Os clientes estão 
deixam de ter incentivo para pedir grandes quantidades que visem 
a garantir seu próprio fornecimento.
FONTE: MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. 
São Paulo: Cengage Learning, 2008.p. 436-437.
Você lembra o que é EDI (Electronic Data Interchange) ou 
Intercâmbio Eletrônico de Dados? Trata-se da troca eletrônica 
(sem papel) de documentos como ordem de compra, autorização, 
faturas e notas fiscais em formatos padronizados, de computador 
para computador, entre aplicações de sistemas de teleinformática, 
de empresas com negócios em comum, com uma intervenção 
mínima manual.
Refere-se à troca contínua de informações, através da rede 
de informação, entre fornecedores e clientes para obter vantagens: 
eliminação de pedidos escritos, transação em tempo real, 
faturamento automático, eliminação de documentos e sistema de 
planejamento/programação integrado e comum.
b) Planejamento operacional (envolvendo o planejamento das 
necessidades de material e de capacidade de recursos)
Afirmamos, no tópico anterior, que o gestor de produção dedica pouco 
tempo para trabalhar o processo de gestão da demanda e o planejamento do 
negócio, mas dispensa um tempo maior para o planejamento operacional do 
processo produtivo, vamos entender melhor os motivos dessa ação. O gestor 
se envolve mais com o planejamento do fluxo e da capacidade operativa 
da produção, pois busca estudar antecipadamente a capacidade instalada, 
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Gerenciamento da capacidade de produção,
dos estoques e suprimentos
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 Capítulo 4 
analisar os fatores de produção e equipamentos disponíveis, comparando-
os com as necessidades geradas pelo plano de vendas e equilibrando com a 
disponibilidade dos recursos produtivos. 
Neste sentido, Slack e colaboradores (2008) apresentam quatro 
pontos importantes que podem influenciar a execução e os resultados das 
estratégias operacionais:
• o que a empresa deseja que a produção deva fazer;
• o que as experiências do setor indicam que a produção deveria realizar;
• o que os recursos de produção conseguem produzir;
• o que o mercado consumidor necessita que a produção faça.
Verifique que a resposta correta desses pontos indica a questão inicial a 
ser estudada para definir qual a melhor estratégia da produção. 
Neste processo de adequação dos planejamentos de uso da capacidade 
produtiva, Slack e colaboradores (2009) afirmam que precisamos analisar 
fatores como o volume a ser produzido, a variedade, a variação da demanda 
e a visibilidade, conforme mostra a figura 28. Observe como cada um desses 
elementos influencia as decisões no processo de planejamento operacional.
Figura 28 – 4 V’s para o planejamento operacional
 
Fonte: Slack e colaboradores (2009, p. 52).
Complementando essa avaliação dos 4 V’s, para trabalhar o planejamento 
operacional de uma planta fabril, o gestor precisa determinar os seguintes 
pontos relacionados à produção: flexibilidade, velocidade e confiabilidade. 
Vamos detalhá-los a seguir.
Todo o processo 
de planejamento 
operacional precisa 
de flexibilidade 
operacional, pois, 
dependendo do tipo 
de produto e do 
mercado em que 
a empresa atua, 
a possibilidade de 
mudança rápida dos 
processos produtivos 
pode ser crucial para o 
processo. 
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 Gestão de Processos de Produção
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Todo o processo de planejamento operacional precisa de flexibilidade 
operacional, pois, dependendo do tipo de produto e do mercado em que a 
empresa atua, a possibilidade de mudança rápida dos processos produtivos 
pode ser crucial para o processo. Moreira (2008) sugere que a flexibilidade 
pode ser avaliada pelo tempo de troca de produto na linha de produção e pela 
resposta ao mercado sobre necessidade do produto. 
Conforme Lustosa e colaboradores (2008), a flexibilidade pode 
estar relacionada ao mix de produção; à expansão da linha de produção; 
a volumes de produção; a produtos; a processo e operações; ao 
roteamento (mudança de máquinas produtivas, se ocorrer problema em um 
equipamento) e ao maquinário.
Um sistema produtivo apresenta geralmente uma velocidade de 
produção determinada, influenciada principalmente pelo tipo de produto e 
sistema produtivo padrão utilizado pela organização. Assim, se compararmos 
duas empresas fabricantes de peças usinadas, dispondo a primeira de tornos 
convencionais, e a segunda somente tornos CNC’s, a velocidade de produção 
da primeira é muito menor do que a segunda, porém a flexibilidade da primeira 
é maior do que a segunda se considerarmos pequenos lotes de produção, 
conforme podemos verificar na figura 29.
Figura 29 – Análise da variável custo e lote de produção 
para produção tornos convencionais e CNC
 
Fonte: O autor.
Como você pode verificar, o sistema de produção e os equipamentos 
utilizados influenciam significativamente a velocidade final de entrega de 
produtospela linha de produção. A figura 30 traz um comparativo da relação 
variabilidade de produção versus custos e flexibilidade da produção, que lhe 
permitirão comparar os diversos tipos de fabricação. 
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Gerenciamento da capacidade de produção,
dos estoques e suprimentos
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 Capítulo 4 
Figura 30 – Relação variabilidade de produção 
versus custos e flexibilidade da produção 
 
Fonte: Lustosa e colaboradores (2008, p.44).
Atividade de Estudos: 
1) Pesquise na internet os conceitos para produção contínua, 
produção de massa, produção por lote, produção por jobbing e 
produção por projeto. 
Se preferir, você poderá também encontrar esses conceitos nos 
seguintes livros:
LUSTOSA, Leonardo et al. Planejamento e controle da 
produção. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e 
operações. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
SLACK, Nigel et al. Administração da produção.São Paulo: 
Atlas, 2009.
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 Gestão de Processos de Produção
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As principais variáveis que influenciam a velocidade dentro das linhas de 
produção são:
• tecnologia de produção (máquinas e equipamentos mais novos);
• ferramental;
• sistema de troca rápida;
• complexidade de fabricação dos produtos e dos processos;
• treinamento da mão de obra;
• sistema produtivo.
O último ponto considerado é a confiabilidade do sistema produtivo. 
Quão confiável é o sistema produtivo em relação à qualidade do produto, à 
repetição do processo, à entrega do produto final para a expedição. Podemos 
entender melhor confiabilidade a partir de Martins e Laugeni (2005, p. 518): “a 
probabilidade de que um sistema (equipamento, componente, peça, software, 
pessoa) dê como resposta aquilo que dele se espera, durante um certo período 
de tempo e sob certas condições”. Verifique que tudo que você estudou até 
aqui nesta disciplina tem relação final com a confiabilidade do processo.
Para Slack e colaboradores (2009), esta inter-relação de necessidades 
dentro da produção leva a determinar as necessidades primordiais da 
produção, ou seja: custo do produto (que o consumidor busca através do 
preço), rapidez de resposta ao mercado (velocidade), confiabilidade no que 
entregamos, flexibilidade para ajuste da produção e qualidade final do produto, 
conforme ilustra a figura 31.
Figura 31 - Objetivos de desempenho da produção
 
Fonte: Slack e colaboradores (2009, p. 70).
As principais 
variáveis que 
influenciam a 
velocidade dentro 
das linhas de 
produção são:
• tecnologia 
de produção 
(máquinas e 
equipamentos 
mais novos);
• ferramental;
• sistema de troca 
rápida;
• complexidade 
de fabricação dos 
produtos e dos 
processos;
• treinamento da 
mão de obra;
• sistema 
produtivo.
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Gerenciamento da capacidade de produção,
dos estoques e suprimentos
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 Capítulo 4 
Atividade de Estudos: 
1) Faça uma avaliação em relação às três variáveis que influenciam 
a produção na organização em que você trabalha: flexibilidade, 
velocidade e confiabilidade da linha de produção.
a) Flexibilidade: 
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b) Velocidade: 
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c) Confiabilidade: 
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Antes de tratarmos do último foco de ação do gestor, que 
tal aprofundarmos nossos estudos acerca do planejamento da 
manufatura? Boa leitura!
DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO DE MANUFATURA
Não existe uma forma padronizada para se elaborar o 
Planejamento Estratégico de Manufatura que se adapte a qualquer 
companhia, com qualquer passado, com quaisquer características 
e operando em qualquer meio. Dessa forma, qualquer lista de 
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 Gestão de Processos de Produção
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passos se reveste meramente de um caráter sugestivo e deve 
sofrer modificações competentes, caso a caso. A sequência 
abaixo é uma adaptação daquilo que foi proposto por Meredith e 
Gibbs (1984) como roteiro de desenvolvimento do Planejamento 
Estratégico de Manufatura:
• escrever a estratégia de manufatura e as ações correspondentes 
de forma clara, evidenciando como isso será uma arma 
competitiva para a empresa;
• estabelecer necessidades de restrições sobre a produção, 
derivadas da estratégia da empresa como um todo, das 
políticas de mercado e de finanças, da tecnologia e do meio 
econômico onde se insere a empresa;
• determinar as implicações dessas necessidades e restrições 
sobre as principais variáveis da produção, tais como nível de 
investimento, riscos, tempos de espera de matérias-primas e 
de entrega de produtos, programação e controle de produção, 
estoques, flexibilidade, qualidade, força de trabalho, etc., bem 
como sobre os principais departamentos e funções;
• estimar um prazo para a reavaliação da estratégia da manufatura;
• estabelecer quais operações deverão ser desempenhadas 
especialmente bem na produção, para suportar a estratégia, e 
como isso difere do usual até o momento;
• definir os padrões (custo, qualidade, produtividade, etc.) pelos 
quais será julgado o desempenho da produção;
• identificar as ações mais difíceis de serem cumpridas e seus 
principais impedimentos;
• verificar e detalhar se alguma medida de desempenho 
deverá sofrer ajustes e controles temporários para que ações 
necessárias sejam cumpridas;
• identificar elementos dentro do sistema de produção que 
apresentem as maiores possibilidades de falhas, de maneira que 
recebam atenção especial.
O roteiro acima pode ser completado com algumas 
observações contidas em outro trabalho do professor Skinner, este 
de 1984. Segundo Skinner, podem aparecer alguns impedimentos 
maiores à mudança na estratégia de manufatura. Sem a remoção 
dessas restrições, quaisquer mudanças ficam ameaçadas. Como 
um primeiro empecilho mais grave cita-se o ponto de vista de curto 
prazo da área financeira, focalizando em resultados imediatos 
e restrições aos investimentos em capital. Além disso, muitas 
vezes a alta gerência vê a área de produção como uma espécie 
de “máquina de produtividade” em vez de uma arma competitiva 
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Gerenciamento da capacidade de produção,
dos estoques e suprimentos
93
 Capítulo 4 
e um recurso estratégico potenciais. A produção deve deixar de 
ser um meio de melhorar o desempenho financeiro para tornar-
se uma fonte de força diante dos competidores. Finalmente, 
é preciso consertar a própria casa: os gerentes de produção 
precisam se tornar melhores em planejamento em longo prazo e 
desenvolver habilidades para colaborar efetivamente em reuniões 
de planejamento estratégico. 
Fonte: MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 
2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.p. 15.
c) Controle da produção
O controle da produção é um elemento importante para o processo de 
planejamento industrial, pois ele permitirá ao gestor analisar se os objetivos 
traçadosestão sendo alcançados ou não. Conforme Megginson, Mosley e 
Pietri Júnior (1998, p. 466), controle pode ser entendido como o “processo 
de assegurar que os objetivos organizacionais e administrativos sejam 
alcançados”.
Para Gomes e colaboradores (apud LUSTOSA et al., 2008, p.202):
[…] o diagnóstico de resultado indesejável em um processo 
é sempre um inconveniente. Para conduzir um bom 
gerenciamento, primeiro é preciso aprender a localizar os 
problemas e então aprender a resolvê-los. Assim, um sistema 
de controle de processo consiste em três ações fundamentais:
• estabelecimento da diretriz de controle;
• manutenção do nível de controle;
• melhoria do nível de controle. 
Trabalhar o controle de forma organizada e estruturada se tornou 
fundamental para o gestor profissional, podemos, inclusive, afirmar que não 
existe gestão sem um controle efetivo do processo.
Conforme Gomes e colaboradores (apud LUSTOSA et al., 2008, p.203), 
as atividades do controle de gestão podem ser definidas como: 
a) Comparar os resultados com os planos principais.
b) Coletar e avaliar os resultados parciais ou finais contra os 
padrões de desempenho.
c) Criar os meios efetivos para medir as operações.
d) Comunicar quais são os meios de medição e parâmetros 
básicos.
e) Transferir dados detalhados de forma que revelem as 
comparações e as variações.
O controle da 
produção é um 
elemento importante 
para o processo 
de planejamento 
industrial, pois ele 
permitirá ao gestor 
analisar se os objetivos 
traçados estão sendo 
alcançados ou não.
94
 Gestão de Processos de Produção
94
f) Sugerir e implantar ações corretivas que sejam necessárias.
g) Informar os membros responsáveis sobre as interpretações.
h) Reajustar o controle de acordo com os resultados aferidos. 
Na figura 32, temos um exemplo prático de controle de atividade, contudo, os 
objetivos traçados no exemplo não estão sendo atingidos pela produção real.
 Figura 32 - Controle do desempenho da produção
Fonte: O autor.
Conforme podemos ver na figura 32, as pressões de ajuste devem ser 
realizadas o mais cedo possível para evitar desvios indesejados entre o 
planejado e o realizado pelo processo. Para Megginson, Mosley e Pietri Júnior 
(1998, p. 470), o acompanhamento e o controle antecipado “tentam prever 
problemas ou desvios do padrão antes de ocorrerem” e, assim, permitem 
ajustar ações para voltar ao foco planejado. 
Na figura 33 apresentamos diversos tipos de controle propostos por 
Gomes e colaboradores (apud LUSTOSA et al., 2008, p.204), que podem ser 
utilizados nas indústrias:
 
Figura 33 - Tipos de técnicas de controle do desempenho 
Fonte: Gomes e colaboradores (apud LUSTOSA et al., 2008, 204).
.
As pressões de 
ajuste devem ser 
realizadas o mais 
cedo possível 
para evitar desvios 
indesejados entre 
o planejado e o 
realizado pelo 
processo.
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Gerenciamento da capacidade de produção,
dos estoques e suprimentos
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 Capítulo 4 
O controle pode ser trabalhado em todas as frentes de trabalho de 
que tratamos neste tópico, desde as questões de produção, de gestão da 
demanda, planejamento do negócio, planejamento operacional, planejamento 
de recursos, máquinas, mão de obra, financeiros, matéria-prima, capacidade 
de produção, necessidade de investimentos, áreas para estocagem, 
movimentação, etc. 
Atividade de Estudos: 
1) Faça uma avaliação dos sistemas de controle existentes na 
organização em que você trabalha. 
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Um dos pontos relacionados à questão do controle nas organizações está 
na questão do tempo de desenvolvimento das atividades pelos gestores.
Na figura 34, temos uma distribuição média do tempo despendido pelos 
gestores industriais em seus afazeres normais nas empresas. Essa distribuição foi 
levantada pelo autor em suas diversas consultorias, realizadas nos mais diversos 
tipos de empresas. Compare com as suas atividades dentro da empresa.
Figura 34 - Tempo médio gasto pelos gestores industriais em suas atividades
 Fonte: O autor.
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 Gestão de Processos de Produção
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O gestor da produção, conforme ilustra a figura 34, usa somente 8% de seu 
tempo nas atividades de controle em uma organização, o que é relativamente 
pouco, devido ao seu grau de importância para o acompanhamento e ajustes 
da linha de produção. 
O tipo de controle e outras atividades importantes desenvolvidas 
nas organizações estão, muitas vezes, relacionados ao tipo de liderança 
desenvolvido pelos seus gestores. Assim, é importante revermos os estilos de 
liderança mais comuns.
O texto a seguir aborda a liderança. Leia-o, faça uma análise 
sobre o seu estilo de liderança e procure aplicar suas conclusões 
a sua vida profissional, pois, para sermos bons gestores, também 
precisamos ser bons líderes.
ESTILOS DE LIDERANÇA NO TRABALHO
Uma forma de conhecer o tipo de liderança e seus estilos é 
observar a atuação do gerente junto ao grupo de trabalho.
 
Liderança Coercitiva: caracteriza-se pelo exercício do poder 
coercitivo. Nas estruturas organizacionais que adotam essa 
metodologia o trabalhador é tido como mera “peça” de engrenagem, 
sem direito à voz, apresentando baixo índice de produtividade.
Liderança Controladora: apoia-se num poder centralizador 
moderado, embora use, eventualmente, o poder de coerção. 
Nesse tipo de liderança as pessoas ficam limitadas às ordens 
determinadas pelo líder, cumprindo mecanicamente as funções 
que lhes são atribuídas.
Liderança Orientadora: tende a incentivar a cooperação, 
permitindo livre integração entre os subordinados, o que facilita