LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE

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UNISALESIANO 
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium 
Curso de Administração 
 
 
 
 
Jessyca Romão Fidelis 
Michel Badine Pizzighini 
 
 
 
 
 
 
 
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE 
MELHORES RESULTADOS ORGANIZACIONAIS 
Cristal Palace Hotel 
Lins-SP 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LINS - SP 
2014 
 
 
JESSYCA ROMÃO FIDELIS 
MICHEL BADINE PIZZIGHINI 
 
 
 
 
 
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE MELHORES RESULTADOS 
ORGANIZACIONAIS 
 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso 
apresentado á Banca Examinadora do 
Centro Universitário Salesiano Auxilium, 
curso de Administração sob a orientação 
do Prof. Me. João Artur Izzo e orientação 
técnica da Profª Ma. Heloísa Helena 
Rovery da Silva. 
 
 
 
 
 
 
 
LINS – SP 
2014 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fidelis, Jessyca Romão; Pizzighini, Michel Badine 
F471p Liderança e motivação em busca de melhores resultados 
organizacionais. 
 Cristal Palace Hotel / Jessyca Fidelis; Michel Badine – – Lins, 2014 
 87p. Il. 31 cm. 
 
 Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico 
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em 
Administração, 2014. 
 Orientadores: João Artur Izzo, Heloisa Helena Rovery da Silva 
1. Liderança 2.Motivação 3.Satisfação 4.Resultado I Título 
 
 
CDU 658 
 
 
 
JESSYCA FIDELIS 
MICHEL BADINE 
 
 
 
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE MELHORES RESULTADOS 
ORGANIZACIONAIS 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, para 
obtenção do título de Bacharel em Administração. 
 
 
 
Aprovada em: ____/____/____ 
 
 
Banca Examinadora: 
Orientador Prof. Joao Artur Izzo 
Titulação: Mestre em comunicação pela UNIP - SP 
 
Assinatura:_________________________________. 
 
 
1° Prof.(a) Máris de Cássia Ribeiro Vendrame 
Titulação: Mestre em Administração pela UNIMEP – Piracicaba – SP 
Assinatura:_________________________________. 
 
 
2° Prof.(a) Eduardo Teraoka Tofoli 
Titulação: Doutor em Engenharia da produção pela UNIMEP – Santa Bárbara 
D‟Oeste – SP 
Assinatura:_________________________________. 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Meu agradecimento principal ao Senhor, Deus da minha vida, fonte de 
sabedoria, fé e amor. Deu-me forças quando me senti fraquejar, e também 
paciência, capacidade e perseverança para finalizar este projeto. 
Meus pais, pessoas muito importantes em minha vida que contribuíram 
significativamente para o meu sucesso e crescimento como pessoa. Sou o resultado 
da confiança e da força que vocês me deram, do apoio para prosseguir, da 
educação. Sou grata a Deus por tê-los, me prepararam para a vida com 
determinação e honestidade, exemplos de amor e persistência. 
Ao meu marido que esteve comigo nesses quatro anos de faculdade, sou 
grata pela força, paciência e carinho que me concedeu, privando-se da minha 
presença nos dias de aula. Sempre me apoiando, incentivando e insistindo na 
conclusão deste objetivo. 
Ao meu parceiro de TCC que não desistiu e apesar de todas as dificuldades 
que passamos no decorrer do projeto esteve firme e confiante com sua dedicação, 
carinho e sabedoria para realizarmos este sonho. 
São poucas as palavras para agradecer o esforço, apoio e dedicação que 
tivemos em especial do nosso orientador, em todos os momentos nos mostrou as 
melhores alternativas nos dando oportunidades de conquistar esta vitória. 
A todos os nossos professores que contribuíram e enriqueceram nossos 
conhecimentos desde o início da vida acadêmica. 
Aos amigos que nos apoiaram e estiveram conosco em todos os momentos 
nos proporcionando alegria e motivação. 
A todos os familiares que estão felizes com esta conquista. 
Aos meus companheiros de trabalho que indiretamente contribuíram para 
concluir cada etapa. 
 
 
Jessyca Romão Fidelis 
 
 
 
 
 
Primeiramente agradeço a Jesus Cristo, que me deu saúde, forças, paciência 
para nunca desistir dos meus sonhos e me deu essa grande oportunidade na vida 
de poder estar me tornando uma pessoa graduada. 
Aos meus familiares que me deram educação, estrutura e oportunidade de 
adquirir conhecimentos na minha vida. Sempre se preocuparam comigo, ajudando 
nessa caminhada e nunca me abandonaram quando estava nos momentos mais 
difíceis. 
Ao meu orientador, que foi uma pessoa fundamental para a conclusão desse 
curso, pois acredito que sem ele não conseguiria concluir esse trabalho, nos apoiou 
em todos os momentos que precisávamos, com atenção, educação e o mais 
importante de tudo, comprometimento. 
A minha parceira de trabalho, que foi uma pessoa que conheci durante o 
curso e se tornou uma amiga cada vez mais especial para mim, me ajudou em todos 
os momentos difíceis e nunca deixou de me apoiar em todas as situações. 
À universidade e aos professores que me deram a oportunidade de adquirir 
conhecimentos. 
Por fim, todos meus amigos que são especiais e importantes para mim. 
Ajudaram-me e apoiaram-me em todas as situações da minha vida, tanto na 
faculdade como na vida particular. 
 
 
Michel Badine Pizzighini 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
Esse trabalho teve como objetivo demonstrar que a motivação e a liderança 
resultam em benefícios para a empresa, possibilitando melhores resultados. A 
motivação dos colaboradores pode ser uma das principais causas do rendimento de 
uma organização, pois são eles que exercem o trabalho funcional, 
consequentemente resultando no desempenho da empresa. O líder deve saber 
trabalhar com seus colaboradores, seus pontos fortes e fracos, deixando-os com 
uma maior liberdade para as tomadas de decisão, para que eles se sintam 
importantes e possam atingir o auge de suas capacidades e ao mesmo tempo se 
sentirem motivados no seu ambiente de trabalho. Como existe uma grande 
concorrência no mercado hoje em dia, a organização deve cada vez mais se 
preocupar em identificar e criar métodos para reter aquele funcionário que se dedica 
e se compromete com a organização. Diante do que foi citado, surgiu a oportunidade 
de realizar uma pesquisa com os colaboradores do Cristal Palace Hotel, localizado 
na cidade de Lins, para identificar o grau de satisfação e motivação em relação ao 
seu trabalho no hotel. A pesquisa demonstrou que não há nenhum grau de 
descontentamento geral em nenhum ambiente específico, porém, que em alguns 
casos uma parte demonstrou uma insatisfação, onde a organização tem a 
oportunidade de identificar e realizar melhorias, buscando sempre a excelência nos 
serviços. 
 
Palavras-chave: Liderança. Motivação. Satisfação. Resultado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 This paper aims to demonstrate the motivation and leadership result in 
benefits for the company, enabling better results. The motivation of employees can 
be a major cause of performance of an organization because they are performing the 
functional work, thus resulting in the performance of the company. The leader must 
know how to work with his employees, their strengths and weaknesses, leaving them 
with greater freedom for decision making, so that they feel important and can reach 
the top of their capabilities and at the same time feel motivated in their work 
environment. As there is a great competition in the market today, the organizationmust increasingly bothering to identify and develop methods to retain that employee 
that is dedicated and committed to the organization. Given what was said, came the 
opportunity to conduct a survey with the employees of the Crystal Palace Hotel, 
located in the city of Lins, to identify the degree of satisfaction and motivation 
regarding their work at the hotel. The research showed that there is no degree of 
general discontent in any specific environment, however, in certain cases, part 
showed dissatisfaction, where the organization has the opportunity to identify and 
implement improvements, always striving for excellence in service. 
 
 
Keywords: Leadership. Motivation. Satisfaction. Results. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: Logotipo do Hotel ....................................................................................... 16 
Figura 2: Fachada do Hotel ....................................................................................... 17 
Figura 3: Localização do Cristal Palace Hotel ........................................................... 17 
Figura 4: Restaurante ................................................................................................ 20 
Figura 5: Recepção ................................................................................................... 20 
Figura 6: Acomodações ............................................................................................ 21 
Figura 7: Estacionamento ......................................................................................... 21 
Figura 8: Acomodações das Suítes ........................................................................... 22 
Figura 9: Salão de Conferência ................................................................................. 22 
Figura 10: Padrões de comportamento de liderança ................................................. 33 
Figura 11: Grid Gerencial .......................................................................................... 35 
Figura 12: Pirâmide das necessidades de Maslow ................................................... 41 
Figura 13: Ciclo Motivacional .................................................................................... 46 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1: O Cristal Palace Hotel é um bom lugar para se trabalhar? ...................... 81 
Quadro 2: Existe satisfação com o trabalho realizado? ............................................ 81 
Quadro 3: O clima de trabalho entre a equipe é bom? .............................................. 81 
Quadro 4: A organização é aberta a receber e reconhecer as opiniões e 
contribuições dos funcionários? ................................................................................ 82 
Quadro 5: Existe boa comunicação entre todos os membros da equipe? ................ 82 
Quadro 6: Os membros participam juntamente com seu superior e com a equipe das 
decisões que afetam o trabalho? .............................................................................. 82 
Quadro 7: O chefe imediato incentiva o trabalho em equipe? ................................... 83 
Quadro 8: O chefe imediato tem facilidade de se relacionar com seus subordinados?
 .................................................................................................................................. 83 
Quadro 9: O seu chefe é um bom líder? ................................................................... 83 
Quadro 10: A organização disponibiliza material adequado à realização do seu 
trabalho? ................................................................................................................... 84 
Quadro 11: Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que realiza? .. 84 
Quadro 12: Qual seu nível de satisfação em relação à liderança através do 
exemplo? ................................................................................................................... 84 
Quadro 13: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder demonstrar empenho 
no processo de mudança? ........................................................................................ 85 
Quadro 14: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder delegar competências e 
responsabilidades? ................................................................................................... 85 
Quadro 15: Qual seu nível de satisfação em relaçãoao líder estimular a iniciativa das 
pessoas? ................................................................................................................... 85 
Quadro 16: Qual seu nível de satisfação na postura da organização face à mudança 
e à modernização? .................................................................................................... 86 
Quadro 17: Qual sua motivação quanto à política de treinamento e aperfeiçoamento 
do funcionário? .......................................................................................................... 86 
Quadro 18: Qual sua motivação em relação às perspectivas de crescimento na 
empresa? .................................................................................................................. 86 
Quadro 19: Qual sua motivação nas possibilidades de sugerir melhorias? .............. 87 
Quadro 20: Qual sua motivação em aprender novos métodos de trabalho? ............ 87 
Quadro 21: Estilos de Liderança ............................................................................... 87 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1: O Cristal Palace Hotel é um bom lugar para se trabalhar? ....................... 51 
Tabela 2: Existe satisfação com o trabalho realizado? ............................................. 52 
Tabela 3: O clima de trabalho entre a equipe é bom? ............................................... 52 
Tabela 4: A organização é aberta a receber e reconhecer as opiniões e contribuições 
dos funcionários? ...................................................................................................... 53 
Tabela 5: Existe boa comunicação entre todos os membros da equipe? ................. 53 
Tabela 6: Os membros participam juntamente com seu superior e com a equipe das 
decisões que afetam o trabalho? .............................................................................. 54 
Tabela 7: O chefe imediato incentiva o trabalho em equipe? .................................... 54 
Tabela 8: O chefe imediato tem facilidade de se relacionar com os subordinados? . 55 
Tabela 9: O seu chefe é um bom líder? .................................................................... 55 
Tabela 10: A organização disponibiliza material adequado à realização do seu 
trabalho? ................................................................................................................... 56 
Tabela 11: Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que realiza? ... 56 
Tabela 12: Qual seu nível de satisfação em relação ao exemplo que o líder 
transmite?.................................................................................................................. 57 
Tabela 13: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder demonstrar empenho no 
processo de mudança? ............................................................................................. 58 
Tabela 14: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder delegar competências e 
responsabilidades? ................................................................................................... 58 
Tabela 15: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder estimular a iniciativa das 
pessoas? ...................................................................................................................59 
Tabela 16: Qual seu nível de satisfação na postura da organização face à mudança 
e à modernização? .................................................................................................... 59 
Tabela 17: Qual sua motivação quanto à política de treinamento e aperfeiçoamento 
do funcionário? .......................................................................................................... 60 
Tabela 18: Qual sua motivação em relação às perspectivas de crescimento na 
empresa? .................................................................................................................. 61 
Tabela 19: Qual sua motivação nas possibilidades de sugerir melhorias? ............... 61 
Tabela 20: Qual a sua motivação em aprender novos métodos de trabalho? .......... 62 
Tabela 21: Estilos de Liderança ................................................................................ 63 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 14 
 
CAPÍTULO I - O CRISTAL PALACE HOTEL ........................................................... 16 
1 HISTÓRICO .................................................................................................. 16 
1.1 Localização ................................................................................................... 17 
1.2 Missão .......................................................................................................... 18 
1.3 Visão ............................................................................................................. 18 
1.4 Valores ......................................................................................................... 18 
1.5 Projetos ........................................................................................................ 18 
1.6 Vantagem competitiva .................................................................................. 18 
1.7 Objetivos e metas ......................................................................................... 19 
1.8 Acomodações ............................................................................................... 19 
1.9 Reservas ...................................................................................................... 23 
1.10 Períodos ....................................................................................................... 24 
1.11 Responsabilidade social ............................................................................... 24 
 
CAPÍTULO II - LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE MELHORES 
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS ....................................................................... 25 
2 A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA ............................................................. 25 
2.1 Conceito de liderança ................................................................................... 26 
2.2 Estilos de liderança ....................................................................................... 28 
2.2.1 Estilo autocrático .......................................................................................... 29 
2.2.2 Estilo democrático ........................................................................................ 29 
2.2.3 Estilo liberal ou laissez-faire ......................................................................... 30 
2.3 Liderança situacional .................................................................................... 31 
2.4 O grid gerencial ............................................................................................ 33 
2.5 Liderança visionária ...................................................................................... 36 
2.6 Liderança transformacional .......................................................................... 37 
2.7 Conceito de motivação ................................................................................. 38 
2.8 Teorias sobre a motivação ........................................................................... 39 
2.8.1 A teoria das necessidades de Maslow .......................................................... 39 
 
 
2.8.2 As teorias de X e Y de Douglas McGregor ................................................... 41 
2.8.3 Os fatores higiênicos e motivadores da teoria de Herzberg ......................... 43 
2.9 O modelo comportamental de motivação ..................................................... 44 
2.10 Ciclo motivacional ......................................................................................... 45 
2.11 Fatores motivacionais ................................................................................... 46 
2.12 A importância da motivação ......................................................................... 47 
2.13 O líder e a motivação .................................................................................... 49 
 
CAPÍTULO III - PESQUISA NO CRISTAL PALACE HOTEL ................................... 50 
3 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 50 
3.1 Objetivos da pesquisa .................................................................................. 51 
3.2 Apresentações dos dados da pesquisa com os funcionários ....................... 51 
3.3 Pesquisa sobre a liderança .......................................................................... 57 
3.4 Pesquisa sobre a motivação no ambiente organizacional ............................ 60 
3.5 Pesquisa sobre o estilo de liderança ............................................................ 62 
3.6 Parecer final sobre o caso ............................................................................ 64 
 
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ............................................................................. 65 
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 66 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 68 
APÊNDICES ............................................................................................................. 70 
ANEXOS ................................................................................................................... 80 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
INTRODUÇÃO 
 
Desde os tempos antigos o trabalho faz parte da vida do ser humano, sendo o 
seu principal meio de subsistência. O homem não podia pensar em deixar o seu 
trabalho ou em estar feliz e motivado. Sua obrigação era trabalhar muito para 
sustentar sua família e a recompensa pelas suas atividades muitas vezes era 
apenas para manter sua sobrevivência. Não existia nenhum tipo de gestão ou 
avaliação de como os trabalhadores se sentiam. Os donos das terras e das 
indústrias não se importavam, só pensavam em suas rendas e no desenvolvimento 
dos seus bens. 
Mas com o passar do tempo, com as mudanças na sociedade, e com o 
surgimento de mais mão de obra, o trabalhador começou a ter maiores 
especializações e capacidades, se tornando mais importante e significativo para as 
organizações. Com o desenvolvimento desses pontos a gestão de pessoas 
começou a ter mais intensidade. 
O objetivo da pesquisa foi identificar de que maneira a liderança e a 
motivação aplicada corretamente influenciam nos resultados organizacionais, 
auxiliando o gestor na condução dos resultados de sua equipe. Os objetivos 
principais foram: 
a) descrever a evolução histórica da empresa; 
b) analisar as relações da liderança e da motivação nos resultados; 
c) fundamentar as teorias referentes aos conceitos de liderançae motivação; 
d) identificar o grau de motivação do funcionário no ambiente organizacional. 
Durante a pesquisa surgiu o seguinte questionamento: A influência da 
liderança e motivação da equipe colabora para obtenções de melhores resultados 
organizacionais? 
Em resposta a esse questionamento sugeriu-se a seguinte hipótese: A 
liderança e a motivação corroboram para a obtenção de melhores resultados dentro 
da organização. 
No primeiro capítulo mostra-se o histórico do Cristal Palace Hotel, sua 
localização, estruturas, suas vantagens competitivas em relação aos concorrentes e 
todos os benefícios que os hóspedes irão desfrutar. 
15 
 
No segundo capítulo é abordada a importância da liderança e motivação 
dentro do contexto organizacional. 
No terceiro capítulo é demonstrado os resultados da pesquisa de campo 
realizada no Cristal Palace Hotel, com tabelas dados dos questionários aplicados. 
Encerra o trabalho a proposta de intervenção, conclusão, referências e 
apêndices. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
CAPÍTULO I 
O CRISTAL PALACE HOTEL 
 
1 HISTÓRICO 
 
O Cristal Palace Hotel foi inaugurado em 31 de outubro de 1989. É uma 
empresa familiar gerida por um membro principal: Fábio Antonio Trevisi, o 
idealizador deste projeto. A ideia surgiu a partir do momento que o senhor Fabio 
notou o grande número de pessoas que viajam a trabalho nas grandes empresas de 
Lins e ao seu redor, não tendo muitas opções de hotéis com os serviços e estrutura 
que hoje é oferecido pelo Cristal Palace. Seu nome surgiu de um empreendimento 
anterior, a Padaria Cristal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014. 
 
Inicialmente o hotel contava com 34 apartamentos, hoje apresenta uma 
estrutura de 81 apartamentos. A empresa possui um grande reconhecimento no 
mercado em que atua devido à tradição conquistada ao longo de 24 anos, 
adquirindo confiança e credibilidade dos moradores da cidade e de seus clientes. Os 
principais itens que se destacam são a hospedagem e a locação do salão de 
convenções. O hotel está focado na segmentação de seus serviços e em suas 
Figura 1: Logotipo do Hotel 
17 
 
ações no setor empresarial e industrial na cidade de Lins e região. A demanda atual 
na cidade mostra-se claramente mais alta que a oferta de hospedagem de 
qualidade, onde o hotel se esforça para atender as necessidades dos consumidores. 
O cliente dispõe de uma diversidade de serviços como lavanderia, café da 
manhã, restaurante, internet, salão de convenções para negócios e reuniões. 
1.1 Localização 
O Cristal Palace Hotel localiza-se na Rua: Luiz Gama 1771, no bairro Xingú, 
na cidade de Lins/SP. 
 
Figura 2: Fachada do Hotel 
 
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014. 
 
Figura 3: Localização do Cristal Palace Hotel 
 
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014. 
18 
 
O hotel encontra-se ao lado do restaurante choppão cristal, um ponto 
referencial e muito conhecido na cidade, facilitando o acesso, é próximo a rodovia 
Marechal Rondon (SP 300) e a rodovia transbrasiliana (BR 153). 
1.2 Missão 
Prestar serviço de hotelaria com excelência em qualidade, promovendo a 
plena satisfação do hóspede, fidelizando-o através de um contínuo processo de 
melhoria no atendimento além de gerar valor para nossos clientes, parceiros, sócios, 
colaboradores, e comunidade. 
1.3 Visão 
Ser reconhecida como uma empresa de excelência no ramo hoteleiro, que 
prioriza o bem-estar de seus usuários e colaboradores, com o compromisso de 
aperfeiçoamento contínuo de seus serviços e de contribuição para o mercado de 
trabalho local. 
1.4 Valores 
a) respeito aos clientes, fornecedores e colaboradores. 
b) excelência e qualidade em atendimento 
c) simplicidade 
d) constante atualização e treinamento da equipe 
e) foco na solução de problemas com menor tempo de resposta possível 
f) receptividade para novas ideias 
g) sentimento de família, de ser bem recebido. 
1.5 Projetos 
 A cidade de Lins tem se consolidado como pólo industrial devido a grandes 
empresas do setor agropecuário, alimentício e calçados. O hotel tem o projeto de 
construir um novo salão de convenções e mais cinco apartamentos. 
 
1.6 Vantagem competitiva 
As principais vantagens em relação aos seus concorrentes são: 
a) transparência no serviço prestado 
19 
 
b) qualidade total em suas atividades 
c) atendimento diferenciado e personalizado 
d) tradição na cidade e região 
e) parcerias com restaurante conveniado. 
1.7 Objetivos e metas 
a) antecipar o desejo do cliente 
b) excelência no atendimento 
c) suprir as necessidades do cliente 
d) acompanhamento de mercado 
e) ficar atento às oportunidades 
1.8 Acomodações 
O apartamento conta com acomodações variadas: single, duplo, triplo, casal e 
suítes. Os quartos são de acordo com a necessidade de cada cliente, apresenta 
diferenciação no preço, no conforto e na comodidade, atendendo assim, as 
necessidades e requisitos de cada um. Oferece os serviços de piano bar (para quem 
é amante da musica clássica, o hotel disponibiliza um piano em um ambiente 
acolhedor), sala de conferências, mapa de localização, internet gratuita, 
manobristas, estacionamento coberto e restaurante. 
Para as pessoas que valorizam o café da manhã em um hotel, o Cristal 
Palace Hotel tem o reconhecimento de seus clientes por servir um dos melhores e 
mais completos cafés da manhã. É mais uma atração para os hóspedes. Servido em 
um espaço agradável, exclusivo e tranquilo, com inúmeros itens em um Buffet 
repleto de delícias e novidades a cada hospedagem. 
O hotel oferece o pacote de núpcias para recém-casados, casados, 
namorados e pessoas apaixonadas que quer comemorar uma data especial. Com 
atendimento diferenciado, noite em um quarto com espumante, botões de rosa, 
cama decorada, cartão personalizado com foto e café da manhã servido no 
apartamento. A foto do cartão personalizado deve ser enviada com até 72 horas de 
antecedência para assim, tomar os cuidados necessários e realizar o serviço. É a 
comodidade de experimentar os serviços extras do hotel e a confiança de deixar 
tudo na responsabilidade do Cristal Palace, agregando valor com todos os tipos de 
hóspedes. 
20 
 
O cliente do Palace Hotel também pode usufruir do restaurante e quitar as 
despesas no fechamento de sua conta na recepção. O que agrega ainda mais valor 
ao serviço prestado. 
 
Figura 4: Restaurante 
 
 
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014. 
 
 
Figura 5: Recepção 
 
 
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014. 
 
 
São 78 apartamentos modernos, equipados com TV LCD 26, canais a cabo, 
telefone, internet, frigobar e ar condicionado. Todas as portas tem identificação 
eletrônica com cartão de acesso para maior comodidade e segurança de quem se 
hospeda no hotel. 
21 
 
Figura 6: Acomodações 
 
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014. 
 
Nos quartos com pontos a cabo e wireless. Roteadores de última geração, 
proporcionando maior desempenho e velocidade no uso da internet. Com duas 
conexões independentes, proporciona uma maior segurança no serviço. Com 10 
roteadores, proporcionam mais rapidez nos serviços utilizados. Internet gratuita nos 
quartos e no reservado ao lado do salão de café da manhã. 
Estacionamento grátis, coberto, fechado e bem estruturado para maior 
tranquilidade dos hóspedes. 
 
Figura 7: Estacionamento 
 
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014. 
22 
 
Três suítes espaçosas, bem decoradas e aconchegantes com sala e ante-
sala, quartoe banheiro com banheira de hidromassagem. Ar condicionado, frigobar, 
micro-ondas, ponto de internet, telefone e TV a cabo. 
 
Figura 8: Acomodações das Suítes 
 
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014. 
 
Com capacidade para 100 pessoas, o salão de conferência é equipado com 
ar condicionado, flip-chart, telefone, ponto para internet, projetor multimídia, e 
sonorização. Para tornar o seu evento ainda melhor, o hotel oferece excelentes 
opções de coffee-break e refeições. Após a confirmação de um evento empresarial 
pedem-se as informações que são indispensáveis para a elaboração da ordem de 
serviços deste evento e o cliente pode escolher as diversas opções oferecidas. 
 
 
 
Fonte: Cristal Palace Hotel 
Figura 9: Salão de Conferência 
23 
 
1.9 Reservas 
As reservas podem ser feitas online através do site www.cristalpalace.com.br, 
o cliente faz a sua própria reserva, preenchendo um formulário com seus dados, 
data, hora, dia e a acomodação de sua preferência. A entrada ou check-in é feita 
quando o hospede chega ao hotel, checa-se a reserva, recebe-se se tiver algo a 
receber e o cliente é encaminhado para o quarto. Na saída ou check-out o hóspede 
solicita o fechamento de sua conta com os valores das diárias e os itens 
consumidos. Quando o hospede sai do hotel é feito o fechamento, checa-se a 
reserva para ver se está saindo no dia e hora marcados, para saber se cobra ou não 
a diferença, se houver, e também para eventuais gastos no hotel e o pagamento é 
feito de acordo com o combinado antes na reserva. 
Tudo isso é feito diretamente na dependência física do estabelecimento, o 
serviço tem início a partir da efetivação da reserva, após a reserva o hotel entra em 
contato com o responsável pela solicitação para confirmar as datas, quantidade de 
pessoas, tipo de hospedagem, preferências de acomodação e como será a forma de 
pagamento. Em sua primeira hospedagem para acomodação nos quartos é 
necessário preencher uma ficha de cadastro com as informações básicas que 
poderão ser utilizadas em sua próxima estadia e contatos futuros. 
Existem três tipos de reservas: 
a) reserva particular: Quando a pessoa física faz a sua reserva diretamente 
no hotel sem vínculo com qualquer empresa ou agência de viagens. 
b) reserva empresarial: Quando a pessoa jurídica solicita a hospedagem de 
seu funcionário ou cliente. 
c) reserva agenciada: Quando a reserva é solicitada por uma pessoa física 
ou jurídica tendo a agência de viagens e turismo como intermediária. 
 O pagamento das reservas de pessoa física pode ser feito através de cheque, 
cartão ou dinheiro, como o cliente preferir. Para pessoas jurídicas, cheque, cartão, 
dinheiro, depósito em conta e boletos que variam de dez a trinta dias. Existe também 
uma variação nos valores de cada tipo de hospedagem a diferenciação pode ocorrer 
na particular, empresarial e através das agências. O hotel conta com uma pesquisa 
de satisfação do cliente onde o mesmo pode deixar sua sugestão ou reclamação 
referente aos serviços prestados. A empresa que faz a apuração é terceirizada, além 
disso, todos os clientes cadastrados no hotel recebem um e-mail para apuração da 
24 
 
satisfação. Essas observações vão diretamente para o responsável para que assim 
possam trabalhar para melhoria de resultados e satisfação. 
1.10 Períodos 
O período regular de maior movimentação é de segunda à sexta-feira. 
Durante os meses de fevereiro a novembro existe um grande fluxo de clientes 
corporativos. No mês de dezembro a maioria dos hóspedes são famílias e turistas, 
devido às festas de fim de ano, férias e confraternizações. Em janeiro o fluxo diminui 
é considerado o período do ano de menor movimentação. Concluindo que a maior 
parte das hospedagens é por necessidades comercias empresarias ou industriais. 
Existem pessoas que aderem até mesmo a uma moradia temporária no hotel. 
Os clientes analisam e escolhem a melhor opção de hospedagem na cidade. 
As divulgações geralmente são feitas através de outdoors em pontos estratégicos 
como rodovias e principais pontos de acesso à cidade e internet com e-mails, 
páginas de rede social e o site. 
O movimento é grande e por muitas vezes gerara lotação, a pedidos dos 
próprios clientes a empresa inaugurou no ano de 2006 um novo hotel o Cristal 
Palace Inn com o mesmo intuito e padrão de serviço e uma quantidade menor de 
apartamentos, localizado ao lado do Palace Hotel. 
1.11 Responsabilidade social 
Atualmente é difícil encontrar empresas com responsabilidade social, 
empresas que tem um bom relacionamento com a comunidade. Essa é uma 
diferenciação e vantagem do hotel que na hora da escolha é essencial, faz o hotel 
ficar mais valorizado perante uma grande parcela de clientes e consumidores. São 
feitas contribuições periodicamente, doações às entidades com o intuito de ajudar no 
desenvolvimento da sociedade que beneficiam as crianças que desde pequenas já 
reconhecem o valor do próximo. 
 
 
 
 
 
25 
 
CAPÍTULO II 
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE MELHORES RESULTADOS 
ORGANIZACIONAIS 
 
2 A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA 
 Pode-se dizer que a liderança no mundo atual é de grande importância para 
se conquistar os objetivos e metas estabelecidos, é preciso ter bons líderes para um 
bom andamento da organização. A liderança está cada vez mais desenvolvida e 
lembrada com frequência, ultimamente não existem, ou são poucas, as empresas 
que não se preocupam com a liderança. Todas buscam profissionais qualificados 
para a gestão de pessoas. 
 Segundo Nanus: 
Os líderes assumem o controle, fazem com que as coisas aconteçam, 
sonham e depois traduzem esses sonhos em realidade. Os líderes atraem o 
compromisso voluntário dos seguidores, energizando-os, e transformam as 
empresas em novas entidades, com maior potencial de sobrevivência, 
crescimento e excelência. A liderança eficaz energiza uma empresa para 
maximizar a sua contribuição para o bem estar de seus membros e da 
sociedade da qual faz parte. Se os gerentes são conhecidos por suas 
habilidades de solucionar problemas, os líderes são conhecidos por serem 
mestres em projetar e construir instituições; eles são os arquitetos do futuro 
das organizações. (NANUS, 2000, p.10). 
 
 Para Alves (2006), as rápidas e constantes mudanças no mundo corporativo 
nos últimos anos vêm provocando grandes esforços nas empresas nacionais e 
internacionais na busca de desenvolvimento e adequação das competências 
humanas às necessidades da concorrência mundial, ocorrendo assim o aumento da 
qualidade, a redução de custos e a capacidade na melhora do atendimento ao 
cliente. 
 Existem empresas que se preocupam com as políticas de gestão de pessoas, 
no entanto não conseguem estimular e desenvolver a competência humana de 
forma eficiente e eficaz para serem competitivas. Esses fatos levam a entender que 
a gestão de pessoas e de suas competências não está ligada ao uso de ferramentas 
da gestão e da administração, mas sim pela colaboração e conscientização dos 
líderes quanto ao seu verdadeiro papel na gestão de recursos humanos. (ALVES, 
2006). Com o objetivo de preparar as organizações de forma diferente para um 
26 
 
mundo diferente, torna-se fundamental investir tempo e dinheiro na formação e 
desenvolvimento das competências de liderança. As empresas precisam de líderes 
capazes de desenvolver plenamente seus recursos e potencialidades. (SOARES, 
2004). 
 Maxwell cita que: 
A responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas recai sobre o líder. E 
isso significa mais do que apenas ajudá-las a adquirir habilidades 
profissionais. Os melhores líderes ajudam os liderados não só em relação à 
carreira, mas também em relaçãoà vida pessoal. Eles os ajudam a se 
tornar pessoas melhores, e não apenas bons profissionais. Os líderes 
potencializam os liderados. E isso é muito importante, pois promover o 
crescimento das pessoas gera crescimento para a organização. 
(MAXWELL, 2008, p.96). 
 
 O estabelecimento de metas de desenvolvimento passa a ser a etapa crítica e 
decisiva para o processo de liderança, o líder deve ser espelho e motivador da 
equipe, as pessoas vêem nos líderes exemplo a ser seguido, na maioria das vezes 
atribuem o erro ou o mau comportamento a gestão do líder e a conquista dos 
objetivos também. O comportamento do líder pode alterar o dia a dia do funcionário, 
pois, suas decisões os afetam diretamente. Geralmente se conhece o líder pelo 
comportamento de seus liderados. 
 
2.1 Conceito de liderança 
 Fiorelli (2004, p.71), define a liderança como “a capacidade de exercer 
influência sobre as pessoas”. 
 Liderança é a arte de comandar pessoas, atrair seguidores, servir e 
influenciar de forma positiva para se alcançar um objetivo em comum. Ser líder é um 
grande desafio exige muita habilidade, paciência, dedicação, determinação, 
prontidão, respeito, compromisso, humildade e outras características indispensáveis 
que o ser humano deve ter. 
Para Chiavenato: 
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja 
nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial 
em todas as funções da administração: o administrador precisa conhecer a 
natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. 
(CHIAVENATO, 2006, p.18-19). 
 
Portanto, todas as organizações devem dar a real importância para a 
liderança, pois se for trabalhada de forma correta pode interferir para um melhor 
27 
 
desenvolvimento da organização e será de extrema importância para os resultados 
da equipe. 
Chiavenato (2006, p. 451 e 452) ensina a identificar algumas características 
de liderança, como citado a seguir: 
a) facilidade em solucionar problemas e conflitos 
b) habilidade de delegar responsabilidades aos outros 
c) habilidade de interpretar objetivos e missões 
d) habilidade de estabelecer prioridades 
e) habilidades de planejar e programar atividades em equipe 
f) facilidade em supervisionar e orientar pessoas 
Chiavenato (2004), define a liderança como um fenômeno social que ocorre 
exclusivamente em grupos sociais. Uma influência interpessoal exercida em uma 
dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução 
de um ou mais objetivos específicos. A liderança é conquistada através da influência 
entre pessoas, uma pessoa influencia a outra em função dos relacionamentos 
existentes entre elas, do respeito para com os liderados, humildade e prontidão. 
Robbins (2005), define liderança como a capacidade de influenciar um grupo 
para alcançar metas. Os líderes podem surgir naturalmente de dentro de um grupo 
ou por indicação, o potencial de influência existente nas pessoas pode dar-lhes a 
capacidade de serem aceitas como líderes na organização. 
White defende que: 
A liderança envolve a cabeça e o coração e é tanto analítica quanto 
interpessoal. Ter discernimento para saber quando ser sangue-frio, racional 
e decisivo e quando ser sangue-quente, amável e participativo, é um grande 
desafio pessoal. (WHITE, 2007, p. 3). 
Dentre os diversos tipos de líderes, Ervilha destaca três: 
O líder nato aquele que nasce com esse dom, reúne características de 
personalidade e tem atitudes que fazem dele naturalmente um líder. O líder 
treinável é aquele que não nasceu com esse dom, mas tem algumas 
características e desenvolve outras com muito esforço e muito empenho. 
Muito aplicado, consegue o respeito de todos. E o líder formidável é aquele 
que nasceu com características de liderança e, além disso, é extremamente 
esforçado, treina e desenvolve habilidades, tornando-se um líder admirável. 
(ERVILHA, 2008, p. 55). 
 
 Cada pessoa tem uma maneira de liderar, existem várias formas, cada qual 
com sua característica. Liderar é uma virtude, pessoas passam a vida sonhando em 
liderar e às vezes nem sabem que já são verdadeiros líderes, em casa, na escola, 
28 
 
no trabalho, na vida. Existem pessoas que são seguidas e acabam sendo exemplo 
para muitos. Liderar é difícil, mas não é impossível. Com esforço dedicação e força 
de vontade se consegue alcançar resultados surpreendentes que muitas vezes nem 
se imagina. A liderança é uma fonte de aprendizado e transmissão de 
conhecimento. 
2.2 Estilos de liderança 
 Segundo Chiavenato (2004), existe muita preocupação em definir alguns 
estilos de liderança sem se preocupar com as trações de personalidade dos líderes. 
Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. As 
características dos estilos de liderança se referem ao estilo de comportamento que o 
líder utiliza para definir a sua abordagem de sucesso. A finalidade desses estudos é 
identificar a relação que o líder tem com os seus subordinados e observar de que 
maneira o líder orienta sua conduta. Ocorre então à identificação de seu estilo de 
liderança, expõe de certa forma a personalidade do líder e as suas características de 
liderança. 
 Não se pode dizer qual o estilo de liderança de cada pessoa, pois ao mesmo 
tempo em que um líder é democrático ele pode ser liberal. Os líderes têm estilos e 
maneiras de liderar diferentes para cada situação, algumas estudadas e definidas de 
alguma forma. Não se conhece todos os estilos de liderança, mas citam-se alguns 
mais importantes. 
 Seguindo esta afirmação,Araujo defende que: 
A liderança é excludente, ou seja, um líder autocrático em uma determinada 
situação é democrático em outra. Mas é preciso prestar bastante atenção, 
pois, esse fato não significa incoerência dos líderes nas atitudes, pelo 
contrário, demonstra que o líder é capaz de adaptar-se as principais 
necessidades do ambiente organizacional. (ARAUJO, 2006, p.342). 
 
Senge (2002), ainda ressalta que todos os indivíduos têm potencial para 
exercer a liderança, pois não existe um único estilo de liderança, existem pessoas 
diferentes em situações iguais e o contexto é que determina as características 
necessárias do indivíduo que terá o papel de guiar e orientar os outros para 
objetivos mais produtivos e eficazes. Cada um com sua personalidade e eficiência 
em busca de solucionar os contra tempos. 
29 
 
Cada um defende o seu ponto de vista e Araujo (2006, p.341), afirma que 
“existem vários estilos de liderança, dentre os principais estão: o autocrático, o 
democrático e o laissez-faire”. 
Chiavenato (2004, p. 151) confirma: “O líder utiliza os três estilos de acordo 
com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada”. Não existe o estilo 
certo e sim o estilo que se adequa a cada situação, organização, líder e liderados. 
2.2.1 Estilo autocrático 
O estilo autocrático é mais voltado para o líder, e geralmente é adotado pelos 
homens é o líder que toma as decisões que se impõem e busca solucionar os 
problemas sozinhos sem muita interferência dos liderados e das pessoas 
envolvidas. É um estilo caracterizado pela centralização da autoridade no líder, foco 
nas tarefas e objetivos. Muitas vezes, não atendendo as opiniões e colaborações 
dos subordinados. 
Seguindo este conceito Araujo afirma: 
No estilo autocrático ou autoritário: “o líder tem o comportamento regido 
pela tradição, não costumando ouvir e atender as reivindicações de seus 
seguidores. Esse estilo é adotado principalmente pelo sexo masculino nas 
organizações”. (ARAUJO, 2006, p.341). 
 
Carpilovsky (2005), diz que o estilo autocrático está ligado ao líder 
centralizador, que toma decisões unilaterais e que determina astarefas e os 
métodos de trabalho, não deixando os subordinados participarem das decisões. 
 Na liderança autocrática também chamada de autoritária e diretiva, apenas o 
líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo, ele quem determina o 
que será feito na execução das tarefas e as decisões necessárias de acordo com 
sua vontade. Considerada uma liderança egoísta onde não se leva em conta a 
opinião das pessoas envolvidas, sempre prevalecendo a decisão do líder, com 
característica de induzir o grupo a uma visão, um objetivo. Geralmente o líder é bem 
imparcial, dominador e pessoal nas críticas e elogio decorrentes do trabalho, não 
conhece o estilo e o jeito de cada funcionário e nem avalia sua capacidade. 
2.2.2 Estilo democrático 
 O estilo democrático é aquele que envolve mais os funcionários nas tomadas 
de decisões, ele delega autoridade para que ocorra a participação dos envolvidos, 
30 
 
um estilo mais participativo. No estilo democrático é possível opinar juntamente com 
o líder, sem que haja conflitos. È um estilo que se interessa pelo ponto de vista do 
funcionário. 
Sobre o estilo democrático, Araujo defende: 
No estilo democrático ou participativo ao contrário do estilo autocrático o 
enfoque são as relações humanas e não a produção. Por conta disso, os 
objetivos e estratégias são definidos tanto pelo líder, quanto pelos 
colaboradores, de maneira totalmente democrática, característica presente 
em líderes femininas. (ARAUJO, 2006, p.341). 
 
De acordo com Robbins (2005), o estilo democrático tende a envolver os 
funcionários nas tomadas de decisões, delega autoridade, encoraja a participação 
em decidir os métodos de trabalhos e objetivos, e usa o feedback como uma 
oportunidade para treinar seus funcionários. Na liderança democrática chamada 
também de liderança consultiva ou participativa, o líder se junta aos seus liderados 
para juntos escolherem as melhores alternativas e assim tomarem as melhores 
decisões. 
 Ou seja, o líder democrático procura distribuir as tarefas para que as decisões 
sejam tomadas em grupo, procura alguém que se destaque mais para atribuir-lhe 
uma responsabilidade ficando assim menos carregado. Tanto a divisão das tarefas 
como a escolha dos membros fica a critério do grupo, o líder apenas observa a 
escolha e é consultado para dar a autorização. 
 O próprio grupo escolhe as ferramentas para atingir os objetivos. A 
participação do líder neste estilo é mínima, na maioria das vezes os liderados que 
tomam as decisões com a aprovação dele. 
2.2.3 Estilo liberal ou laissez-faire 
O estilo liberal é o mais livre de todos, como o próprio nome já diz liberal. É a 
liderança que geralmente concede liberdade de decisão e escolha ao grupo. O líder 
não tem muita preocupação em tomar as rédeas e assumir o controle. 
Muitas vezes considerado um estilo que não há controle e supervisão do líder 
onde ele não se interessa em avaliar e ou regular o curso dos acontecimentos e 
oferece total liberdade para que os liderados tomem a frente das reponsabilidades e 
estabeleça seus próprios planos e metas, opinando apenas quando questionado, 
interagindo de maneira superficial. 
31 
 
 Araujo cita: 
O estilo laissez-faire é conhecido como os chamados líderes de rédea solta, 
contudo está liberdade oferecida por essas pessoas pode passar a 
impressão de que a liderança não existe, pois, não há um foco como nos 
estilos democrático e autoritário. (ARAUJO, 2006, p.342). 
 
De acordo com Robbins (2007), o líder laissez-faire geralmente concede aos 
seus funcionários total liberdade para que tomem as decisões e se realizem com seu 
trabalho da melhor maneira que lhes convém e que acharem correto. 
 Na liderança liberal há liberdade completa para a decisão do grupo ou 
individual com participação mínima possível do líder. Ele faz apenas o comentário 
quando perguntado, não faz nenhuma tentativa de avaliar o desenvolvimento. Por 
outro lado, também pode demonstrar uma liderança fraca e negligente onde o líder 
muitas vezes pode deixar passar as falhas sem tomar as atitudes necessárias para 
evitar a ocorrência dos erros novamente. A liderança liberal dá uma liberdade muito 
grande para os liderados, um estilo para líderes despreocupados, sem tempo para 
muitas atenções, onde quem dirige o barco são os funcionários e não ele. 
2.3 Liderança situacional 
A liderança situacional é aquela que o líder desenvolve uma atitude para cada 
tipo de situação e o liderado deve ter maturidade para entender e encarar isso. Este 
tipo de maturidade está ligado à relação dos funcionários com o trabalho executado, 
o tempo de experiência que tem na empresa e a maneira como estes lidam com os 
problemas. É a maturidade de lidar com os acontecimentos presentes na 
organização. Não existe um estilo de liderança para todos os tipos de situação, mas 
ocasiões e estilos de gestores diferentes. A atitude de cada gestor vai depender da 
maturidade de seus funcionários e de como estes estão preparados para receber e 
aceitar a exortação. 
Para Hershey e Blanchard (1986), a maturidade deve ser analisada em 
relação a uma tarefa específica, de forma que uma pessoa ou grupo não é jamais 
imaturo de forma completa, porque podem dominar várias tarefas de formas 
diferentes. 
Seguindo o pensamento, este estilo de liderança depende muito da equipe 
com que se trabalha e a maneira que o líder vai adotar depende do nível de 
maturidade das pessoas que serão influenciadas. É um relacionamento que se tem 
com a equipe entre o problema e qual a melhor forma de resolver a situação, 
32 
 
conciliando também o nível de prontidão de cada um para o desempenho do 
objetivo. 
Segundo Maximiano (2007), o principal problema que a teoria da liderança 
situacional procura resolver é descobrir qual estilo ajusta-se a qual situação. 
Diferente dos outros estilos a liderança situacional consiste em diagnosticar o nível 
de maturidade do liderados e escolher a melhor alternativa para se realizar 
determinada tarefa. 
Hersey e Blanchard afirmam: 
A maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a 
responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, devendo estas 
variáveis de maturidade ser consideradas somente em relação a uma tarefa 
específica a ser realizada. (HERSEY;BLANCHARD, 1986 p.187). 
 
Quer dizer, um indivíduo ou grupo não é maduro ou imaturo num sentido total, 
para Chiavenato (2006, p.156), “Um líder pode assumir diferentes padrões de 
liderança, cada qual adequado e específico para cada subordinado, de acordo com 
as forças citadas”. 
 Ainda conforme Hershey e Blanchard (1986), a ideia principal é dividida em 
quatro níveis de maturidade: 
a) maturidade 1: maturidade baixa considera as pessoas sem vontade de 
assumir os problemas, sem responsabilidade, não são competentes nem 
seguras de si. Muitas vezes devido à falta de conhecimento, disposição ou 
insegurança em relação à tarefa exigida. 
b) maturidade 2: maturidade baixa, porém moderada, considera que a pessoa 
não tem capacidade, mas tem disposição procura saber e entender o que 
se deve fazer em cada tarefa. Tem confiança em si e vontade de assumir 
as responsabilidades. 
c) maturidade 3: maturidade moderada a alta, pessoas competentes pouco 
dispostas, não se espera o que ela pode dar de si. Muitas vezes a falta de 
disposição esta relacionada à falta de confiança. 
d) maturidade 4: maturidade alta considera que a pessoa tem capacidade, 
disposição, conhecimento e segurança para assumir as competências e 
realizar as tarefas de sua responsabilidade. 
 
 Nota-se que com esse perfil, o líder deve lidar com cada situação encontrada 
na organização de forma mais fácil e proveitosapossível. Encontrando uma solução 
33 
 
para cada necessidade do grupo e reconhecendo a competência e a motivação 
como pontos fortes, isto pode ser muito vantajoso para o gestor. A liderança 
situacional busca utilizar modelos diferentes de atuação conforme a situação 
encontrada. 
Chiavenato (2004) cita o legendário artigo publicado por Tannembaum e 
Schmidt, no qual expõem uma abordagem situacional da liderança. Para eles, existe 
uma gama de padrões de comportamento de liderança que o líder pode escolher o 
seu tipo de relação com os subordinados, para as suas relações com os 
subordinados. Essa gama de padrões pode ser representada pela figura 10: 
 
Figura 10: Padrões de comportamento de liderança 
 
Área de autoridade do líder 
 
 Área de liberdade dos subordinados 
O líder 
toma as 
decisões e 
a 
comunica 
aos 
subordina-
dos 
O líder 
„vende‟ 
sua 
decisão 
aos 
subordina-
dos 
O líder 
expõe suas 
ideias e 
solicita 
perguntas 
O líder 
expõe uma 
decisão que 
está sujeita 
a mudanças 
O líder 
expõe o 
problema, 
pede 
sugestões 
e toma a 
sua 
decisão 
O líder 
define os 
limites e 
pede ao 
grupo 
que tome 
a 
decisão 
O líder 
permite 
que o 
grupo 
decida 
livremente 
Adaptado de Chiavenato (2004, p. 155). 
 
Ainda segundo Chiavenato: 
No continuum de padrões de liderança, o comportamento localizado no lado 
extremo esquerdo denota o gerente que mantém elevado o grau de controle 
sobre os subordinados, enquanto o comportamento localizado no lado 
extremo direito denota o líder que permite ampla liberdade de ação para os 
subordinados. Na verdade nenhum dos extremos é absoluto, pois 
autoridade e liberdade nunca são ilimitadas. (CHIAVENATO, 2004, p. 156) 
 
Cada gerente pode escolher cada padrão que deseja desenvolver de acordo 
com a organização, situação, problema e maturidade dos subordinados. Não existe 
um padrão correto e sim o padrão que se define pela personalidade de cada um. 
2.4 O grid gerencial 
Segundo Chiavenato (2004), Blake e Mouton criaram uma técnica de 
alteração comportamental denominada managerial grid ou grade gerencial. No grid 
34 
 
eles demonstram que existem líderes voltados para as os dois comportamentos, 
tanto para as tarefas quanto para as pessoas. Pode-se classificar essa diferença 
como liderança centrada para tarefas e liderança centrada para as pessoas: 
a) líder orientado para as tarefas: planeja e define como o trabalho será feito, 
atribui responsabilidades, define os padrões de trabalho, busca completar 
o que inicia e monitora os resultados do desempenho. 
b) líder orientado para as pessoas: desenvolve relações sociais com os 
liderados, respeita o sentimento das pessoas, é sensitivo às necessidades, 
demonstra confiança e coloca as pessoas a frente dos resultados. 
Para Chiavenato (2004), a grade gerencial é uma tabela de dupla entrada 
composta por dois eixos principais onde o eixo vertical representa a ênfase nas 
pessoas e o eixo horizontal representa a ênfase na produção. Cada um desses 
eixos apresenta uma série contínua de 9 pontos, sendo 1 o menor grau e 9 o maior 
grau de ênfase possível. 
Conforme Blake e Mouton: 
A preocupação com a produção, a obtenção de resultados, é uma das 
dimensões do grid. A segunda dimensão é a preocupação com as pessoas, 
subordinados e colegas. A “preocupação com” não é um termo mecânico 
que indique um volume da produção real alcançada ou o comportamento 
real com relação às pessoas. Ao contrário, ela indica o caráter e a forçados 
pressupostos presentes na base de qualquer tipo indicado de estilo de 
liderança. (BLAKE; MOUTON, 2000, p. 11). 
 
 Para Robbins (2007), o grid tem nove posições ao longo de cada eixo, 
criando, assim, oitenta e uma posições diferentes nas quais se pode colocar o estilo 
de liderança. O grid não mostra os resultados produzidos, mas sim os principais 
fatores dominantes na forma de pensar do líder e na forma de obtenção de 
resultados. 
 Chiavenato afirma: 
Cada gerente deve aprender a observar o seu estilo de liderança por meio 
da grade, no sentido de fortalecer o seu desempenho individual e avaliar a 
situação em que está vivendo. A partir daí, deve comparar a maneira como 
está liderando os seus subordinados e a maneira como deveria administrá-
los em direção ao estilo 9,9 (que é o estilo da excelência gerencial), para 
identificar a dissonância ou discrepância entre o que é e o que deveria ser 
feito em termos de liderança das pessoas. (CHIAVENATO, 2004, p.154) 
 
Destacam-se 5 estilos diferentes de liderança através da ligação que foram 
expostas em uma quadro por Blake e Mouton, na figura com adaptação de 
Chiavenato consegue-se verificar os estilos de que cada um destes eixos oferece: 
35 
 
Figura 11: O Grid Gerencial 
 
Fonte adaptada: BLAKE; MOUTON, 2000. 
36 
 
O grid descreve que tanto a preocupação com as pessoas quanto a 
preocupação com as tarefas e alcance dos resultados são importantes. O 
fundamental é cada um descobrir o seu estilo de liderança e buscar se aperfeiçoar 
para atingir a excelência do estilo 9,9. 
2.5 Liderança visionária 
 Robbins (2000, p. 400) conceitua liderança visionária como “a capacidade de 
criar e articular uma visão realista, crível e atraente do futuro para uma organização 
ou unidade organizacional que cresce e melhora a partir do presente”. 
 Pode-se dizer que um líder visionário é aquele que reserva um tempo do seu 
dia para se reciclar para pensar no que fez no que vai fazer, qual a melhor opção e 
por qual alternativa deve optar. Ele tem a visão do futuro, do mercado interno e 
externo e assim pode adquirir novas habilidades e competências. 
Seguindo a afirmação Chiavenato cita: 
Cada vez mais, a visão está constituindo um ingrediente essencial para a 
liderança eficaz. O termo visão é utilizado para descrever um claro sentido 
do futuro e a compreensão das ações necessárias para alcançá-lo com 
sucesso. A visão representa o destino que se pretende transformar em 
realidade. (CHIAVENATO, 2004, p. 167) 
 
 Segundo Barney e Hesterly (2007), os líderes visionários podem ou não criar 
valor. Se o fizerem, exercerão um estilo de liderança raro e difícil de ser copiado por 
outras organizações. Infelizmente, alguns visionários capazes de criar valor não têm 
apoio de suas organizações com estruturas, controles e recompensas adequados. 
O líder visionário tem sempre melhores recursos e boas experiências para se 
iniciar um trabalho através de suas condições e a inovação constante. Ele pode 
trabalhar com o mínimo de recursos possíveis e achar uma rápida solução. Delegar 
poderes não é fácil, é muito raro encontrar alguém que saiba ensinar e convencer 
seus liderados com medo muitas vezes de ser substituído por eles, o que gera 
muitos riscos em varias dimensões. 
O líder visionário prevê os riscos e encontra a solução antecipada dos 
problemas por não serem novidades. O líder deve ter um grande conhecimento em 
sua área, estudar e ter visão universal. É imprescindível que as organizações 
tenham este tipo de liderança e que confiem e dêem apoio necessário aos seus 
líderes para desenvolverem seu trabalho com segurança. Atualmente é difícil uma 
organização ficar sem a liderança visionária e também é importante encontrar 
37 
 
líderes com esta visão, o mercado deve aumentar as oportunidades e aprimorar os 
recursos para esse desenvolvimento. 
Para Nanus (2000), liderança visionária é a capacidade de criação de uma 
visão realista do futuro para uma organização. Essa visão quando detectadae 
colocada em prática de maneira coerente gera estímulos para o futuro. 
De acordo com Nanus (2000), as organizações na atualidade, não podem 
funcionar sem a liderança visionária devido a fatores comuns a todas como: as 
constantes mudanças tecnológicas; a diversificação da mão de obra; a 
competitividade gerada pela complexidade da economia e a necessidade e 
exigência dos clientes. 
2.6 Liderança transformacional 
A liderança transformacional é capaz de alterar o comportamento do 
funcionário através do líder, da inspiração e do estímulo intelectual levando em 
conta a verificação individualizada. Este tipo de liderança induz as pessoas a darem 
o melhor de si, se transformando e agindo além de suas capacidades em busca dos 
resultados organizacionais. 
Segundo Carpilovsky (2005, p. 12), “os líderes transformacionais são figuras 
mais visionárias, inspiradoras, imbuídas de ideais e metas específicas e capazes de 
causar emoções intensas em seus seguidores”. 
Líderes transformacionais são agentes de mudança, eles transformam as 
atitudes de seus seguidores de acordo com suas necessidades de interesse pessoal 
e de eficácia coletiva. Tenta mudar a visão do subordinado para aquilo que lhes 
proporcionam oportunidades e desafios. 
Robbins (2000) descreve liderança transformacional como uma liderança de 
destaque, ou seja, uma liderança voltada a explicar e diferenciar os líderes. É uma 
liderança voltada a cada pessoa, com consideração individual, atenção pessoal. 
A visão de algo melhor para o subordinado traz mais energia e disposição 
para se correr atrás do objetivo, fazendo com que as pessoas se empenhem em 
realizar o que lhes é proposto. É mais atencioso tratar individualmente cada 
subordinado, pois assim pode-se conhecer o poder potencial de cada um e buscar a 
melhor alternativa para lidar com seus interesses. O líder transformacional é aquele 
que deve ter carisma, visão de mudanças, inspirar para a busca de melhores 
resultados e capacidade de desafiar os outros a fazer o seu melhor. 
38 
 
2.7 Conceito de motivação 
Robbins (2005, p. 132) define a motivação “como um processo responsável 
pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance 
de uma determinada meta ou resultado”. 
Seguindo esta afirmação Robbins cita: 
Intensidade se refere a quanto esforço a pessoa despende. Contudo, a 
intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis a menos que seja 
conduzida em uma direção que beneficie a organização. Precisamos 
considerar a qualidade do esforço, tanto quanto sua intensidade. A 
motivação tem uma dimensão de persistência, os indivíduos motivados se 
mantêm na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos. 
(ROBBINS, 2005, p.132) 
 
Esta é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu 
esforço. Os indivíduos motivados se mantêm na realização das tarefas até que seus 
objetivos pessoais e organizacionais sejam atingidos. Somente o indivíduo motivado 
estará disposto a se comprometer com os objetivos organizacionais. E é este o 
principal objetivo de um programa de motivação: Fazer com que o colaborador se 
comprometa com as causas e objetivos da empresa, visando integrá-lo a cultura 
organizacional. 
Para Maximiano (2007), a palavra motivação deriva do latim motivos movere, 
que significa mover. É aquilo que é suscetível de mover o indivíduo, de levá-lo a agir 
para atingir algo e de lhe produzir um comportamento orientado. 
No ambiente organizacional, a motivação é o processo de estimular um 
empregado para que empreenda ações que irão preencher uma necessidade ou 
desejo individual, mas que estará sintonizada com um determinado comportamento 
ou meta almejada pela organização. 
O grande desafio da motivação das pessoas no ambiente de trabalho é 
sintonizar – ou conciliar – as necessidades e os desejos dos empregados com as 
expectativas da organização onde atuam. Estimular pessoas provocando-lhes a 
motivação não é fácil, pois cada pessoa tem valores diferentes, necessidades 
diferentes, experiências diferentes e torna o gerenciamento dessa diversidade um 
grande desafio para o gestor. 
Segundo Chiavenato (2006), de modo geral, motivação é tudo aquilo que 
impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou pelo menos, que dá origem a 
uma propensão a um comportamento específico, podendo este gerar um impulso à 
39 
 
ação, provocado por um estímulo externo ou também ser gerado internamente nos 
processos mentais do indivíduo. 
2.8 Teorias sobre a motivação 
Para Gil (2008), diversas teorias sobre motivação partem do princípio de que, 
mediante oportunidades e estímulos adequados, as pessoas passam a trabalhar 
com maior motivação e entusiasmo. Logo, requer-se dos gerentes que saibam quais 
são esses estímulos. 
A complexidade do fenômeno da motivação determinou o aparecimento de 
diferentes teorias para a explicação desse fenômeno, teorias antigas elaboradas em 
1950, mas de muita valia nos dias atuais, tais como a hierarquia de necessidades de 
Maslow, a Teoria X e Teoria Y de McGregor, a teoria higiene de Herzberg e a teoria 
da modificação comportamental. 
Segundo Robbins: 
É muito importante conhecer essas teorias, pois elas representam os 
fundamentos sobre os quais as teorias modernas se desenvolveram e 
muitos executivos utilizam esses conceitos e sua terminologia para explicar 
a motivação de seus funcionários. (ROBBINS, 2005, p.132). 
2.8.1 A teoria das necessidades de Maslow 
De acordo com Chiavenato (2006), no início da década de 1940, Abraham 
Maslow desenvolveu sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, a partir dela é 
possível definir quais são os principais pontos de motivação de um homem. Para 
Maslow as necessidades satisfeitas são o que motivam as pessoas, são essas 
necessidades que criam fatores de esforço para que elas possam se sentir 
realizadas. Como as necessidades básicas do ser humano são: fome, sede, sono, 
quando uma prioritária é satisfeita outra surge e toma o seu lugar. 
Portanto, para Maslow, na medida em que as necessidades mais baixas da 
hierarquia vão sendo satisfeitas, elas vão dando lugar as que se encontram nos 
pontos mais altos da hierarquia. 
Para Chiavenato (2006), a teoria de Maslow, ainda que largamente aceita, 
tem sofrido críticas. Uma delas, por exemplo, é que a teoria deixa de considerar que 
as necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa. Algumas 
culturas que variam de acordo com cada país, como a japonesa, por exemplo, 
colocariam as necessidades afetivas sociais na base da hierarquia. 
40 
 
Segundo Chiavenato (2006), a teoria da motivação humana de Abraham 
Maslow parte da ideia de que uma necessidade satisfeita deixa de ser fonte de 
motivação para o comportamento humano; por outro lado, uma necessidade não 
satisfeita afeta diretamente o comportamento humano como fator desmotivador, 
podendo influenciar no desempenho da pessoa. 
A Pirâmide de Maslow, no entanto, tornou-se um importante modelo 
explicativo de psicologia organizacional. Algumas empresas preocupadas em 
preservar seus executivos de maior sucesso procuram, além das recompensas 
financeiras, oferecer a eles condições que atendam suas necessidades de expressar 
sua criatividade e realização pessoal, como a oportunidade de atuar em programas 
voluntários de apoio a comunidades carentes, apoiar ou organizar programas 
culturais e uma série de outras ações que também agregam uma importante imagem 
de responsabilidade social a estas empresas. 
Maslow é conhecido como um dos estudiosos das teorias motivacionais, em 
sua teoria sobre motivação criou uma pirâmide que deu o nome de teoria da 
hierarquia das necessidades que ficouconhecida como pirâmide das necessidades 
de Maslow onde considera as necessidades humanas classificadas em uma 
hierarquia de importância e organizadas conforme segue: 
a) auto-realização: estímulo ao comprometimento, e satisfação de suas 
necessidades de realização. 
b) autoestima: cargos que permitam realização, autonomia, responsabilidade 
e trabalho que valorize a identidade. 
c) sociais: interação com os colegas de trabalho, atividade sócias ou 
esportivas e participação de reuniões fora da organização. 
d) segurança: planos de aposentadoria, saúde e segurança no local de 
trabalho. 
e) fisiológicas: salários, benefícios, condições agradáveis e satisfatórias. 
 Para Hersey: 
Os indivíduos podem ter várias necessidades em determinado momento: 
fome, sede, cansaço, mas a necessidade de maior intensidade é que 
determinará o que fará primeiro. Uma necessidade nunca está 
definitivamente satisfeita. Satisfazemos nossas necessidades apenas por 
determinado espaço de tempo. (HERSEY, 1976, p.172) 
A pirâmide é a satisfação fora do trabalho e a satisfação no trabalho na 
figura a seguir é demonstrado cada tópico da pirâmide e as suas especificações. 
41 
 
Figura 12: Pirâmide das necessidades de Maslow 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010, p.479). 
 
2.8.2 As teorias de X e Y de Douglas McGregor 
Segundo Lacombe e Hullborn (2003, p.319), "McGregor estudou os métodos 
de influência e limitação da autoridade, concluindo ser preciso adequar a forma de 
exercício da autoridade ao grau de dependência dos subordinados". Ou seja, 
McGregor estudou as formas mais adequadas de administrar e conduzir os 
funcionários da empresa para alcançar melhores resultados e identificou dois estilos 
de gestão a que chamou de teoria X e teoria Y. 
A teoria X diz que o ser humano tem aversão ao trabalho que ele é 
preguiçoso e que isto dificulta na realização das atividades e objetivos da empresa. 
É aquele liderado preguiçoso que não tem ambição e nem responsabilidade. 
42 
 
Dizem Lacombe e Hullborn (2003, p. 320), "segundo McGregor, é praticada 
pelos administradores que não acreditam nas pessoas e impõem forte dependência 
dos subordinados em relação às chefias". E este relata as preposições da teoria, tais 
como: 
a) o ser humano tem aversão ao trabalho e o evita sempre que 
possível; 
b) devido a essa característica humana de aversão ao trabalho a 
maioria das pessoas precisa ser coagida, controladas, dirigidas, 
ameaçadas de punição ou premiada para se esforçar e produzir; 
c) o ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, que evitar 
responsabilidades, tem pouca ambição e quer segurança acima de 
tudo. 
Portanto ressalta que as pessoas precisam ser premiadas materialmente para 
se esforçar, se dedicar, se motivar para produzir de forma eficiente e eficaz. 
 A teoria Y tem uma visão oposta: pressupõe que o ser humano aceita 
responsabilidades e está disposto a encará-las, considerando o trabalho um local de 
descontração, como um jogo. 
 Conforme Lacombe: 
Para produzirem de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser 
motivadas em função das suas necessidades específicas, que podem incluir 
o relacionamento no trabalho, a perspectiva de valorização profissional e 
pessoal e o desafio de um projeto profissional interessante. (LACOMBE; 
HULLBORN, 2003, p.320). 
 
 Ainda de acordo com Lacombe e Hullborn (2003) as preposições da Teoria Y 
são assim resumidas: 
a) o dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o jogo 
ou descanso; 
b) o compromisso com objetivos depende das recompensas associadas a sua 
consecução; 
c) o ser humano aprende sob condições adequadas, a aceitar 
responsabilidades e procurá-las; 
d) a capacidade de usar alto grau de imaginação e criatividade na solução de 
problemas da empresa é mais amplamente distribuída na população do 
que geralmente se pensa; 
Portanto, na teoria X o colaborador não tem autonomia para tomar decisão ou 
43 
 
fazer o que achar correto. E na Teoria Y o funcionário tem total liberdade para 
realizar as suas funções do jeito que achar melhor, tomando a decisão de um jeito 
criativo e independente. 
Segundo Robbins: 
Infelizmente, não existem evidências que de as premissas de ambas as 
teorias sejam válidas nem que a aceitação das premissas da Teoria Y e a 
alteração do comportamento individual de acordo com ela resultem em um 
funcionário mais motivado. Ambas as teorias podem ser apropriadas em 
uma dada situação. (ROBBINS, 2005, p.134) 
 
2.8.3 Os fatores higiênicos e motivadores da teoria de Herzberg 
Chiavenato (2006) enfatiza que Herzberg estudou de que forma e em que 
grau diversos fatores motivam os empregados. Focalizou a questão da satisfação 
para formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o 
comportamento das pessoas no trabalho: 
Fatores higiênicos: Localizam-se no ambiente de trabalho. São extrínsecos. 
Nessa categoria, estão associados salários, benefícios sociais, condições físicas de 
trabalho, modelos de gestão, relacionamento com os colegas. Os fatores higiênicos, 
se presentes, deixam de causar insatisfação, mas não chegam a causar também 
satisfação, ficando em um meio termo. Um bom salário pode não ser garantia de 
satisfação no trabalho, por exemplo. Contudo, se ausentes os fatores higiênicos 
causam insatisfação. 
Fatores motivacionais: São intrínsecos, isto é, dizem respeito aos sentimentos 
de autorrealização, reconhecimento, responsabilidade e progresso profissional. Se 
presentes causam satisfação e se ausentes deixam de causar satisfação, mas não 
chegam a nos deixar insatisfeitos. A teoria de Herzberg também tem sofrido críticas. 
Robbins cita: 
De acordo com Herzberg, os fatores que levam à satisfação no trabalho são 
diferentes e separados daqueles que levam a insatisfação. Portanto, os 
executivos que procuram eliminar os fatores que geram insatisfação podem 
conseguir paz, mas não necessariamente a motivação dos funcionários. 
Eles vão apaziguar os funcionários, e não motivá-los. Assim, as condições 
em torno do trabalho, como a qualidade da supervisão, a remuneração, as 
políticas da empresa, as condições físicas de trabalho, o relacionamento 
com os outros e a segurança no emprego foram caracterizadas por 
Herzberg como fatores Higiênicos. (ROBBINS, 2005, p. 135). 
Algumas pessoas atribuem seus sentimentos de satisfação a seus próprios 
talentos e os de insatisfação as forças ocultas, ao inimigo que está lá fora. Logo, 
44 
 
satisfação ou insatisfação são questões de ego, questões com uma maior 
probabilidade de ser trabalhada. 
 Segundo Chiavenato: 
Na prática, a abordagem da Herzberg enfatiza os fatores motivacionais que 
tradicionalmente são negligenciados e desprezados pelas organizações, 
nas tentativas para elevar o desempenho e a satisfação do pessoal. Até 
certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow 
de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente 
pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. 
(CHIAVENATO, 2006, p.70) 
 
2.9 O modelo comportamental de motivação 
 Para Gil (2008), os modelos de motivação de Maslow e Herzberg são 
conhecidos como cognitivos porque estão baseados na cognição, isto é, 
pensamento e no sentimento. Relacionam a pessoa com seu íntimo e com a 
maneira como seu estado mental de necessidade determina o comportamento. 
Apesar do amplo conhecimento do valor desses modelos, para Gil (2008), as 
dificuldades relacionadas à sua aplicação prática são bastante evidentes. A principal 
refere-se ao fato de as necessidades não serem diretamente observadas, o que 
resulta em dificuldades para o redirecionamento das ações pretendidas.