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INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA 
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS 
LICENCIATURA EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
 
 
 
 
A GESTÃO CAPITAL HUMANA NA ORGANIZAÇÃO 
(IMPORTÂNCIA E VALOR ACRESCIDO DA COMPECTIVIDADE): 
CASO DE CHILONGUA COMERCIAL. 
 
 
 
1º Ano 
 
 
 
Sónia da Graça Matsinhe Tsenane: 41200574 
 
 
 
 
 
Maxixe, Outubro de 2020 
 
 
 
 
INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA 
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS 
LICENCIATURA EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
 
 
A GESTÃO CAPITAL HUMANA NA ORGANIZAÇÃO 
(IMPORTÂNCIA E VALOR ACRESCIDO DA COMPECTIVIDADE): 
CASO DE CHILONGUA COMERCIAL. 
 
 
Trabalho a ser submetido ao Departamento de 
Ciências Sociais e Humanas em cumprimento 
dos requisitos exigidos pelo ISCED para ser 
submetida ao Teste 2 de Fundamentos de gestão 
de Recursos Humanos no curso de 
Administração Pública. 
Orientado por: 
 
 
Sónia da Graça Matsinhe Tsenane: 41200574 
 
 
 
Maxixe, Outubro de 2020 
 
 
Conteúdo 
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 4 
1.1. Objectivos.................................................................................................................... 4 
1.1.1. Objectivo geral ..................................................................................................... 4 
1.1.2. Objectivos específicos ......................................................................................... 4 
1.2. Estrutura ...................................................................................................................... 4 
1.3. Metodologias ............................................................................................................... 4 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 5 
2.1. As Organizações .......................................................................................................... 5 
2.2. Capital humano ........................................................................................................... 5 
2.3. A importância do investimento em capital humano na criação de valor para as 
empresas. ................................................................................................................................ 7 
2.4. O Investimento em Capital Humano: criação de valor nas organizações ................... 7 
2.5. Capital humano como factor de competitividade ........................................................ 8 
3. ESTUDO DE CASO .......................................................................................................... 9 
3.1. Descrição da organização ............................................................................................ 9 
3.2. Ambiente competitivo ............................................................................................... 10 
3.3. Estalecendo objectivos .............................................................................................. 11 
3.4. Desenvolvimento e implantação das estratégias ....................................................... 12 
4. CONCLUSÃO .................................................................................................................. 14 
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 14 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
Um funcionário, dependendo de suas habilidades e competências, pode agregar valor, gerando 
resultados ainda melhores para as organizações. O capital humano, ou seja, a capacidade, a 
experiência e o conhecimento dos funcionários são hoje reconhecidos como o principal activo 
de qualquer organização, despertando a atenção de contabilistas, gestores, economistas e 
investidores devido à sua influência no valor de mercado das empresas, o qual se encontra, 
muitas vezes, desfasado do valor contabilístico. Partindo do pressuposto, pretende-se neste 
trabalho de campo demonstrar a importância do Capital Humano nas organizações 
(particularmente na rede de abastecimento de combustível-CHILONGUA COMERCIAL), nos 
postos de Massinga e Morrumbene. 
1.1.Objectivos 
1.1.1. Objectivo geral 
 Analisar a importância da Gestão do Capital Humano na Competitividade das 
Organizações Empresariais; 
1.1.2. Objectivos específicos 
 Conceptualizar as organizações e capital humano; 
 Conhecer a importância do investimento em capital humano na criação de valor para as 
empresas; 
 Avaliar o grau de enquadramento dos critérios contabilísticos de reconhecimento dos 
investimentos em formação do capital humano nos postos de abastecimento de 
combustível (caso de Massinga e Morrumbene). 
1.2.Estrutura 
O trabalho está estruturado em quatro (4) capítulos. O primeiro é dedicado a considerações 
gerais sobre o problema. O segundo capítulo é dedicado a analisar os principais conceitos que 
sustentarão a discussão do tema. O conceito de capital humano, é analisado com maior 
profundidade, pois julgamos que a compreensão deste é vital para a reflexão que se pretende 
fazer. No terceiro capítulo, encontra-se o estudo do caso, que dedica-se a fazer o estudo 
descritivo; e o quarto, por sinal o último, faz-se a síntese da pesquisa, apresentando-se as 
considerações finais. 
1.3. Metodologias 
A elaboração deste trabalho baseou-se no método hipotético-dedutivo, através do qual partiu-
se das hipóteses formuladas para se dar uma resposta ao problema levantado na pesquisa. Para 
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a compreensão do problema em estudo assim como para o alcance das devidas conclusões, 
recorreu-se a recolha da informação disponível sobre o reconhecimento e registo dos 
investimentos em formação do capital humano na óptica contabilística, através dos seguintes 
procedimentos: 
 Pesquisa bibliográfica, baseada em consulta de livros de Administração Publica, 
contabilidade analítica, gestão de recursos humanos, artigos, leis e normas de 
contabilidade que servem de suporte para a presente pesquisa; e 
 Estudo de caso, como forma de consolidar o aprendizado teórico ao prático sobre a 
relevância da gerência do capital humano nas organizações (particularmente na rede de 
abastecimento de combustível-CHILONGUA COMERCIAL), que foi possível 
entrevistar alguns funcionários dos seus postos. 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
2.1. As Organizações 
A história mostra que o homem sempre procurou formas de melhor utilizar os seus esforços 
para conseguir melhores resultados. A organização é uma dessas criações e apresenta 
diversidade. Até meados do século XVIII, as organizações se desenvolveram mais lentamente. 
A partir da Revolução Industrial, com a invenção da máquina a vapor aplicada à produção, 
entre outras invenções tecnológicas, apareceram modernas organizações e novos desafios no 
campo administrativo. 
Observa-se que a humanidade como um todo e as pessoas individualmente dependem da 
organização, quer para a sobrevivência, quer para o contínuo desenvolvimento. É através da 
organização que a vida se torna viável nas sociedades modernas. 
Schein (1982, p.10-12) afirma que o indivíduo, sozinho, é incapaz de satisfazer todos os seus 
desejos e necessidades; então, o homem, devido às suas limitações, necessita interagir com 
outros. Desta forma, reconhece que a organização é o instrumento através do qual os indivíduos 
atingem seus objectivos e satisfazem seus desejos e necessidades. 
2.2. Capital humano 
De acordo com Davenport (2007), a expressão capital humano surgiu pela primeira vez em 
1961, num artigo da autoria de Theodore Schultz, que provou que nos Estados Unidos a 
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rendibilidade do investimento em capital humano era superior à resultante do investimento em 
capital físico, devido à educação e à formação. 
Desde então, investigadores de diversas áreas adicionaramoutros termos ao conceito de capital 
humano. Contudo, é praticamente unânime que o capital humano engloba a capacidade, 
experiência e conhecimento das pessoas. 
Na opinião de Becker (1993), o capital humano significa produção, em que um investimento 
adicional produz resultados (outputs) adicionais. Segundo o autor, o capital humano é 
substituível, mas não transferível. 
Segundo Bontis, Dragonetti, Jacobsen e Roos (1999), o capital humano representa o factor 
humano na organização, ou seja, a conjugação de inteligência, qualificações e competências 
que conferem à organização o seu caráter distinto. Os elementos humanos da organização são 
aqueles que são capazes de aprender, alterar, inovar e espoletar o impulso criador que, 
devidamente motivado, pode garantir a sobrevivência a longo prazo da organização. 
O Capital Humano é um dos principais activos geradores de riquezas nas empresas. O valor de 
cada indivíduo contribuiu para o crescimento da organização e pode ser aumentado ou 
depreciado e acordo com as políticas e práticas de gestão aplicadas. O Capital Humano é 
composto de dois aspectos principais: 
 Talentos: dotados de conhecimentos, habilidades e competências que são 
constantemente reforçados, atualizados e recompensados. Contudo, não se pode 
abordar o talento isoladamente como um sistema fechado. Sozinho, ele não vai longe, 
pois precisa existir e coexistir dentro de um contexto que lhe permitirá liberdade, 
autonomia e retaguarda para poder se expandir. 
 Contexto: é o ambiente interno adequado para que os talentos floresçam e cresçam. 
Sem esse contexto, os talentos não se desenvolvem. O contexto é determinado por 
aspectos como: 
a. Arquitetura organizacional, com um desenho flexível, integrador com uma divisão 
de trabalho que coordene as pessoas e o fluxo de processos e das atividades de 
maneira integrada. A organização do trabalho deve facilitar o contato e a 
comunicação das pessoas. 
b. Cultura organizacional, democrática e participativa que inspire confiança, 
comprometimento, satisfação, espírito de equipe. Uma cultura baseada em 
solidariedade entre as pessoas. 
7 
 
c. Estilo de gestão, baseado na liderança renovadora e no coaching, com 
descentralização de poder, delegação e empowerment. 
 
2.3. A importância do investimento em capital humano na criação de valor para 
as empresas. 
Num mundo de interdependência global, o sucesso económico não é mais uma questão de 
cálculos exatos e rigorosos. Este envolve, também, parâmetros não quantificáveis e elementos 
não materiais como a formação, a qualidade do serviço ou a capacidade de inovar. Como refere 
Cabrita (2009), os factores de competitividade vigentes na era industrial não se aplicam na era 
do conhecimento. 
Assim, atualmente a competitividade assenta em fatores dinâmicos como a inovação, a 
tecnologia ou o conhecimento. Há inúmeros estudos que apontam para uma relação entre o 
capital humano e o desenvolvimento dos países, e entre o capital humano e o sucesso nas 
organizações. 
Relativamente à relação entre o capital humano e o desenvolvimento dos países, existem 
estudos sobre o desenvolvimento da economia americana e as fontes de crescimento de muitos 
países do mundo, em que se tornou reconhecido que o capital humano e as habilitações da 
população desempenham um papel importante na explicação das diferenças na produtividade 
e na desigualdade entre as nações (Becker, 1964; Schultz, 1981, referenciados por Heckman, 
2005). 
Heckman (2005) afirma que uma força de trabalho mais educada tem uma maior capacidade 
de adaptabilidade à importação de nova tecnologia e ressalva que o capital humano melhora a 
produtividade do capital físico de alta tecnologia. 
Relativamente à relação entre o capital humano e o sucesso nas organizações, existe um 
consenso generalizado, sustentado pela evidência empírica realizada, que a gestão do capital 
humano e as políticas de gestão dos recursos humanos, se devidamente configuradas, fornecem 
uma contribuição direta e economicamente significativa para o desempenho da organização, 
tal como demonstrou Huselid (1995). 
2.4. O Investimento em Capital Humano: criação de valor nas organizações 
As constantes alterações no ambiente competitivo e a concorrência feroz, no mundo dos 
negócios, requerer das empresas diligências maiores na procura de vantagens competitivas 
8 
 
superiores às dos concorrentes. Devendo estas, desenvolverem planos de negócios dinâmicos 
que incorporem a criatividade e a inovação de produtos e serviços como procedimento 
constante. E incontestavelmente, apenas através das pessoas, é possível trazer a inovação e 
criatividade para uma organização, assim, o Capital Humano desempenha um papel de 
destaque no aumento da competitividade de qualquer organização (Marimuthu et al., 2009). 
Na perspetiva de Chatzkel (2004), referenciado em Baron e Armstrong (2007:17), “as 
organizações não são mais do que uma extensão do pensamento e da acção de humanos”. 
Sendo, por via dos conhecimentos, capacidades e qualificações das pessoas que se cria valor 
numa organização, pelo que se deve investir e criar meios de atrair, reter e desenvolver o 
Capital Humano que a compõe. 
O investimento em Capital Humano, através da sua seleção e desenvolvimento, é decisivo para 
a alavancar o seu potencial e promover os contributos destes para a criação de valor numa 
organização (Lepak e Snell, 1999). Deste modo, as empresas devem repensar a forma como 
definem os custos associados às remunerações, formação e desenvolvimento do seu Capital 
Humano, devendo estes passarem a ser percebidos como investimentos passíveis de gerarem 
valor futuro para estas (Scarborough et al.,2002 apud Baron e Armstrong, 2007:22) 
De acordo com Hatch e Dyer (2004), a formação e aprendizagem promovidas pelas 
organizações aos seus colaboradores permite que estes adquiram conhecimentos cada vez mais 
específicos ao nível da empresa, tornando-os capazes de fornecer contributos, cada vez mais, 
inimitáveis para o desempenho e aprendizagem desta. Resultado que conduz ao 
reconhecimento do Capital Humano como uma fonte de vantagem competitiva. 
Porém, as ações de formação promovidas pelas organizações ao seu Capital Humano devem 
ser definidas tendo em conta o fortalecimento ou aquisição de conhecimentos, técnicas ou 
competências, que os seus RH necessitam para a prossecução da sua estratégia (Baron e 
Armstrong., 2007). 
A Gestão de Capital Humano, em contexto organizacional, realça as pessoas como activos e 
recursos de uma organização, fortalecendo o seu potencial para a constituição de uma vantagem 
competitiva, por via de investimentos, nestes activos, com o objectivo de comprometê-los com 
a organização, retê-los e desenvolver os seus talentos através de programas de aprendizagem e 
formação (Armstrong, 2007). 
2.5.Capital humano como factor de competitividade 
9 
 
As pessoas constituem o recurso eminentemente dinâmico das organizações. Entre os vários 
recursos organizacionais, as pessoas se destacam por ser o único recurso vivo e inteligente, por 
seu caráter eminentemente dinâmico e por seu incrível potencial de desenvolvimento. 
Elas têm a enorme capacidade para aprender novas habilidades, captar informações, adquirir 
novos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver conceitos 
e abstrações. As organizações lançam mão de ampla variedade de meios para desenvolver as 
pessoas, agregar-lhes valor e torná-las cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho. 
Assim, o capital humano passou a ser o principal fator da vantagem competitiva, é o que vai 
determinar o futuro da companhia. Sem um gerenciamento adequado deste requisito, nenhuma 
empresa terá sucesso com suas metas e objetivos e, consequentemente, não alcançará os 
resultados esperados. 
Segundo Stewart “trabalhadores inteligentes trabalham de forma mais 
inteligente. As empresas gerenciam o capitalintelectual de forma aleatória e 
o principal motivo é a dificuldade de diferenciar o custo de se remunerar os 
funcionários do valor de investir neles”. “O trabalho rotineiro, que exige 
pouca habilidade, mesmo quando feito manualmente, não gera nem emprega 
capital humano para a organização. Pessoa contratada – mente contratada”. 
Para usar mais o que as pessoas sabem, as empresas precisam criar oportunidades de tornar 
público o conhecimento privado. O capital humano se dissipa com facilidade, é preciso 
concentrá-lo. 
As organizações necessitam rapidamente ajustar-se a estes novos tempos sob o risco de não 
mais se manterem competitivas e serem eliminadas pela concorrência. O sucesso da empresa 
está diretamente ligado aos empregados, seu principal ativo. Eles são responsáveis pelo 
aumento da qualidade dos produtos e pela competitividade da organização. 
3. ESTUDO DE CASO 
3.1. Descrição da organização 
A rede de postos de combustíveis “CHILONGUA COMERCIAL”, é constituída por empresa 
de serviços, familiar e geridas por dois irmãos sócios proprietários, quanto aos demais 
funcionários não fazem parte da família. 
A rede é composta por três postos em diferentes locais, dois situados na vila autárquica de 
Massinga (Inhambane) e outro no distrito de Morrumbene (Inhambane). 
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Cada posto com características físicas diferentes, cada qual com seu lay-out típico, um 
diferencial num mercado tão competitivo. Os administradores enfrentam problemas 
constantemente, falta de qualificação da mão de obra, a própria mão de obra, e entendimento 
das atividades rotineiras; alguns problemas destes demandam acções imediatas, assim, é 
necessário bem administrar o capital humano destas empresas, onde todos os funcionários 
tenham o prazer em bem atender aos clientes. 
A Direção entende que a competitividade depende do conhecimento do capital humano; o 
detentor, integrador e dinamizador do conhecimento, passando então, a uma condição onde ele 
deve ser a base da organização, devendo ser reconhecido e valorizado como tal. A estrutura 
organizacional da empresa tem como critérios que todos os funcionários sejam atendidos 
prontamente quando preciso for. 
Para isso a empresa adotou organograma a seguir: 
 
Assim, o Capital Humano da empresa distribuído desta maneira hierárquica dá a organização 
mais facilidade e mais suporte para seus funcionários. O principal desafio é o de suprir a 
demanda no treinamento dos funcionários, ajustando-o as metas da empresa. Atingindo seus 
objectivos de vantagem competitiva em um mercado acirrado e muito competitivo. 
3.2. Ambiente competitivo 
O constante aumento do mercado de automóveis propicia a crescente venda de combustíveis 
já que a maior parte da população brasileira possui veículo. Torna-se um ambiente promissor 
sócio 
proprietário
gerente 
encarregado de 
pista
frentista frentista
suporte 
administrativo
caixa
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para proprietários de postos de combustíveis, e pequeno já que nem todos conseguem atribuir 
certamente o que é exigido pela Lei Ambiental. 
Mas a disputa por preços de combustíveis dependem unicamente dos acordos realizados entre 
empresas de revenda e empresas distribuidoras. Além é claro da posição do sindicato frente a 
pequenos preços praticados no mercado, faz com que todos trabalhem mesmos parâmetros. 
Porém, os distribuidores que estão em desvantagem no mercado adotam a estratégia de 
diminuir o percentual de lucro no preço final ao consumidor, é o que tecnicamente chama-se 
diminuição de Margem ou diminuição do IVA (índice de valor agregado). 
Nos postos localizados no distrito de Massinga não há concorrentes directos, visto que dentro 
da vila só existe os postos da rede e estão bem localizados no centro destes. Já o posto 
localizado no distrito de Morrumbene, tem como concorrente grandes revendedores por toda a 
vila que sufocam os pequenos empreendedores. 
Por estar localizado numa vila de pequeno porte, o atendimento acaba sendo para os clientes 
frequentadores inovador e pessoal, já que se tornam pessoas conhecidas. 
O encarregado de pista além de orientar a movimentação dos clientes em momento de “pico”, 
ajuda na reposição de mercadorias e divide a atenção dada aos clientes, o que melhora ainda 
mais o atendimento. O gráfico abaixo informa o volume de vendas da rede de postos referente 
ao mês de Setembro de 2020. 
Massinga1
Massinga2
Morrumb.
 
Como pode se verificar os postos têm diferentes faturamentos mensais, já os localizados na 
vila autárquica e com nível alto populacional, neste caso, está se falando de Massinga (1 e 2), 
as vendas totais dos combustíveis são próximas. 
3.3. Estalecendo objectivos 
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Na incessante busca da qualidade, produtividade e competitividade, as empresas da rede 
CHILONGUA COMERCIAL sentiram a necessidade de novas práticas de recursos humanos, 
apresentando políticas e estratégias para o alcance dos objectivos organizacionais. 
Ainda que as instalações físicas, equipamentos e recursos financeiros sejam necessários para a 
organização, as pessoas – os recursos humanos – são particularmente importantes. Elas 
planeam e produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos, 
alocam recursos financeiros e estabelecem as estratégias e objectivos para a organização. 
A ausência de pessoas devidamente qualificadas aumenta a dificuldade de qualquer empresa, 
inclusive na rede CHILONGUA COMERCIAL, de alcançar seus objectivos. 
O atendimento no comércio vizinho é de extrema importância, havendo qualidade no 
atendimento com certeza o empreendimento estará em condições de competir no mercado. 
Houve a necessidade de uma missão da rede ser implantada e efectivada, com o conhecimento 
de todos os envolvidos no atendimento ao cliente interno e externo. 
“Ser a primeira opção de abastecimento no nosso cliente, praticando bons preços e com 
excelência no atendimento”. 
3.4. Desenvolvimento e implantação das estratégias 
Os gestores desta rede de postos devem saber que comportamentos querem motivar nas 
pessoas. Embora pessoas produtivas pareçam fazer um número aparentemente ilimitado de 
coisas, a maioria das actividades mais importantes pode ser agrupada em cinco categorias: 
 Fazer parte da organização; 
 Permanecer na organização; 
 Comparecer ao trabalho regularmente; 
 Ter bom desempenho; 
 Demonstrar cidadania. 
Bons cidadãos da organização são funcionários comprometidos, satisfeitos, que tem 
desempenho acima e além de seu dever, fazendo tarefas suplementares que podem ajudar a 
empresa. 
Administradores eficientes facilitam o desempenho fornecendo as coisas de que as pessoas 
precisem para desempenhar sua função. Podem oferecer a seu pessoal treinamento adequado, 
ferramentas e equipamentos necessários, orçamento apropriado e pessoal de apoio, autoridade 
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e informações suficientes para que o pessoal faça um bom trabalho. Sem esses elementos, até 
mesmo as pessoas altamente motivadas não vão ter bom desempenho. 
Fornecer às pessoas metas relacionadas ao trabalho é um modo extremamente eficaz de 
estimular a motivação. Mas, metas individuais geram competição e reduzem a cooperação, se 
a cooperação for essencial, as metas de desempenho devem ser estabelecidas para a equipe. 
Em 1911, o psicólogo Edward Thorndike formulou a Lei do efeito: o comportamento que é 
seguido de consequências positivas provavelmente será repetido. Exemplos disso são: elogios, 
cartas de congratulações, avaliações de desempenho favoráveis e aumento de salário. No 
entanto no que diz respeito ao reforço negativo estão as cartas de advertência, ameaças de 
demissão, ou até quando as pessoas têm um bom desempenho e não recebem elogios. 
As pessoas têm diferentes necessidades, que as energizam e motivam na direção de metas 
diferentes. A medida e os modos em que as necessidades de uma pessoa podem ser satisfeitas 
no trabalho afetam seu comportamento. 
Na rede CHILONGUACOMERCIAL as metas aos funcionários frentistas são classificadas 
em: 
 Limpeza da área do posto; 
 Venda por comissão de lubrificantes e filtros de óleo; 
 Cortesia no atendimento ao cliente. 
Mas para todos os funcionários a meta é única: 
 Melhor atendimento ao cliente interno e externo 
Para a gerência a meta é a venda geral dos combustíveis no mês, sem que haja falta destes nos 
tanques e nem problemas ocasionados com despejo em tanques errados, ou seja, gasolina no 
tanque de etanol ou similar. 
Para o caixa a meta é simples, sempre ter a loja de conveniência abastecida e as vendas estarem 
de acordo com os recebimentos, sem perdas ou sobras. 
Já o administrativo deverá estar em dia com as contas pagas e os recebimentos a prazo, efetuar 
o fechamento do caixa, lançamento de notas fiscais no sistema; sempre orientando sobre 
pequenos problemas, fechamento de caixa em desacordo, por exemplo. 
 
14 
 
Em cada posto existe uma equipe com oito funcionários frentistas e dois funcionários caixas 
que trabalham em turnos divididos em noturno e diurno. Folgas semanais, e não descansam em 
feriados e finais de semana, salvo se a folga for para esses dias. 
Não há tempo estipulado nem horário para descanso durante o turno, o que será necessário o 
bom entendimento dos colegas para cada qual ter o seu horário respeitado. Nenhum destes 
postos trabalha vinte e quatro horas, o horário de todos é de 6h00 as 22h00, de segunda a sábado 
e aos domingos e feriados de 7h00 as 21h00. Não há confraternização dos colegas de trabalho, 
nem reuniões periódicas de desempenho e motivação. 
4. CONCLUSÃO 
Neste trabalho abordam-se assuntos inerentes a importância da gestão do capital humano nas 
organizações, estudo de caso rede CHILONGUA COMERCIAL, portanto, indo ao concreto, 
deu a entender que com a falta de entendimento de suas tarefas e com o conhecimento da 
importância do volume de vendas, foi possível encontrar-se algumas dificuldades dos 
funcionários. Após o feedback de todo o conteúdo oferecido, visualizou-se nos volumes de 
vendas. Mensurando o volume de vendas, motivando a equipe e informando a importância da 
cooperação de todos os envolvidos, além da competitividade saudável entre os funcionários, 
chegamos ao objectivo das vendas gradualmente conforme o avanço das actividades. 
Em suma, a base do sucesso das organizações centra-se nas pessoas. Estas possuem um 
conjunto de características e capacidades que permitem às organizações gerar vantagens 
competitivas sustentáveis, constituindo um activo único e dificilmente imitável. 
Neste sentido, sendo amplamente aceite na literatura que o capital humano tem impacto na 
performance financeira das organizações, urge a necessidade de mensurar e divulgar 
corretamente este capital, de modo a que todos os utentes da informação financeira tenham 
acesso a informação comparável no processo de tomada de decisão. 
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
1. Baron, Angela; Armstrong, Michael (2007) “Gestão do Capital Humano – 
Gerar Valor Acrescentado através das Pessoas”, Editora Instituto Piaget. 
2. Becker, G.S. (1993). Human capital – A theorical and empirical analysis with 
special reference to education. London: University Chicago Press. 
15 
 
3. Bontis, Nick, Dragonetti, N., Jacobsen, K. & G. Roos (1999). The knowledge 
toolbox: A review of the tools available to measure and manage intangible 
resources. European Management Journal, 17(4), 391-402. 
4. Cabrita, M. R. (2009). Competir com o capital intelectual. Recursos Humanos 
Magazine, 65, 26-30. 
5. Davenport, Thomas (2007) Capital Humano – Criando Vantagens 
Competitivas através das Pessoas. Lisboa: Planeta DeAgostini. 
6. Hatch, Nile; Dyer, Jeffrey (2004) “Human Capital and Learning as a source of 
sustainable competitive advantage”, Strategic Management Journal, Vol. 25, 
pp. 1155-1178 
7. Heckman, J.J. (2005). China´s human capital investment. China Economic 
Review, 16(1), 50-70. 
8. Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices 
on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of 
Management Journal, 38, 635–672. 
9. Lepak, David; Snell, Scott (1999) “The Human Resource Architecture: Toward 
a Theory of Human Capital Allocation and Development”, Academy of 
Management Review, Vol. 24, pp. 31-48. 
10. Marimuthu, M., Arokiasamy, L., Ismail, M. (2009) “Human Capital 
development and its impact on firm performance: Evidence from developmental 
economics”, The Journal of International Social Research, Vol. 2, pp. 265-272. 
11. SCHEIN, Edgar H. Psicologia Organizacional. 3ª Ed., Rio de Janeiro: PHB, 
1982;