Relatório APS Organization Progress

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
ORGANIZATION PROGRESS
APS-AE-2020/1 - NOT - T: 2
SÃO PAULO
2020
ATIVIDADES PRÁTICAS
SUPERVISIONADAS - APS –
RELATÓRIO APRESENTADO COMO
EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO
DOS 6º/7º SEMESTRES, DO CURSO
DE -ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE PAULISTA.
BRUNO SILVA DE SOUZA - D2811I3
GUILHERME ALVES ANTICO - D50HHJ0
MATHEUS D ABRONZO VICENTE - D42EIJ5
TÍTULO: ORGANIZATION PROGRESS
SÃO PAULO
2020
INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora
Administração Estratégica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e
aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações
finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação
profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e
tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
Organization Progress caracteriza-se pela atividade industrial e comercial e tem natureza privada.
A origem do empreendimento está associada a origem do próprio produto. Portanto, o ramo de
atividade específico da empresa é o ramo eletroeletrônico (CTA - Condicionador Térmico de
Ambientes). Pelo capital inicial estabelecido de R$ 3.000.000,00 e pela necessidade média de
recursos humanos, pode-se considerar que a empresa é de porte médio.
1.1.2 Força de trabalho
A produção pretendida da empresa se manteve em 7.500 unidades no ultimo período. Usando
como base o tempo de produção por unidade de 2,4 horas, são necessárias 18.000 horas de
mão-de-obra direta. Após dividir este total de horas pelas 480 horas de produção por operário em
um período, concluiu-se que 38 operários seriam suficientes para a produção .
Para atender os consumidores finais, o canal de vendas definido pelo Conselho de Administração
é o comércio varejista . Vendedores próprios, geradores de demanda, visitam os varejistas
efetuando as vendas. No mercado, são 1.356 varejistas distribuídos nas três regiões. Foram
contratados inicialmente 66 vendedores , assim sendo finalizado o periodo final com 63
vendedores. Distribuídos proporcionalmente à demanda de cada região, sendo 6 vendedores
para a Região 1, 19 para a Região 2 e 39 para a Região 3.
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de
produção são apresentados a seguir.
O produto CTA - Condicionador Térmico de Ambientes, é uma inovação com características de
bem de consumo durável e será o único produto produzido pelas empresas. O CTA é fabricado a
partir de 3 kits de materiais constituídos de compressor, vaporizador, componentes elétricos,
reservatório de água e gás, montado em gabinete de fibra. Com potência até o equivalente a
9.000 BTUs, além do baixíssimo custo dos materiais utilizados, duas propriedades caracterizam a
inovação: a grande redução na água produzida pelo processo de refrigeração que, com o
esvaziamento semanal do reservatório, elimina a necessidade de dreno; e a regulagem de
potência para diferentes tamanhos de ambiente. Tais propriedades resultaram numa aplicação
muito interessante do CTA como condicionador térmico de pequenos ambientes que estaria
posicionado entre o ventilador e o ar condicionado tradicional.
A incerteza em relação ao retorno de investimento em P&D exigiu que empresa investimento
razoável, obtendo assim retornos em qualidade chegando ao nível 2 e a a capacidade de produzir
diferente nível de qualidade do CTA, sem impactos nos custos de produção.
O mercado apresentava três regiões com características diferentes, a empresa instalou sua
planta produtiva na região 3 do mercado, que possui a maior população, com renda média mais
baixa em relação às demais regiões e alta densidade demográfica acaba por gerar grande
demanda quantitativa
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados
e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais
relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
O mercado têm três regiões com características diferentes, que recebem visitas de vendedores
próprios das empresas:
Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade
compra, entretanto, é a região que possui a maior renda "per capita".
Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a região pode ser considerada
intermediária em relação às demais.
Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às demais
regiões. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande
demanda quantitativa.
A Organization Progress atuou em todas as regiões, com o intuito de obter o máximo número de
vendas com o maior número de vendas na região 3.
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta
sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
Os principais concorrentes são as organização: Effort D.L.P.E LTDA, Empresa RESFRI
COMERCIO, BDFJ LTDA e Empresa 2.
A Organization Progress obteve prioridade na região 3 e por conta da alta demanda na região,
assim consumindo o total produzido por período e não conseguindo atende a demanda das
outras regiões, assim tornando nossas vendas Insatisfatória nas outras regiões.
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados
observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
Lideramos o mercado na região 3 onde o produto era mais atrativo em relação a qualidade e
preço razoável. A organização trabalhou para atender todas as região, porém, no ranking final
ficamos mal posicionado por conta de não conseguir atender a demanda nas outras região.
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu
desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de
mercado e econômico-financeiro.
Analisando a estratégia inicial da organização os objetivos não foram concluídos como esperado
pois não conseguimos atender a demanda de todas as regiões e a lucratividade pretendida.
Houve erro de contratação de pessoas com muitas horas ociosas causando um saldo negativo e
empréstimos para correção dos mesmos, porém, com o andar dos períodos os erros foram
acertados e corrigindo o saldo negativo.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
A diretoria fez algumas mudanças no planejamento inicial, no intuito de atualizar os dados da
demanda de cada região, porem houve erros em alguns setores como compras e ao investimento
em marketing nas regiões 1 e 2, onde não vendemos produtos. Aos poucos conseguimos
concertar os erros cometidos, pois atendemos com um certo êxito a demanda da região 3. o
marketing só investimos na região onde estamos vendendo e as compras ficamos atentos a
sazonalidade.
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes,
relatam-se as seguintes situações observadas.
3.1 Sustentabilidade Ambiental
A empresa paralelamente a sua atividade empresarial, também investiu no meio ambiente, pois
nossos concorrentes também tinha esta visão, propiciando a melhor qualidade para os nossos
colaboradores tendo como melhor ambiente detrabalho interno e externo, assim quem ganha
sempre são os cliente que compram nossos produtos.
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas
A empresa Organization Progress, enfrentou momento de decisão no período em frente a
medição a sustentabilidade social e práticas trabalhistas. Os trabalhadores rurais agravaram uma
situação, onde invadiram canteiros de nossas obras, causando a paralisação total da produção,
onde protestavam contra desapropriação de propriedade pequena, assim decidimos negociar
com estes invasores, oferecendo como uma cesta básica e um apoio param se qualificarem
melhor profissionalmente, com isto poderíamos retomar nossa produção. Devido a este cenário
os funcionários da nossa empresa juntamente com o sindicato, decretaram exigências como:
plano coletivo para seguro de saúde, aumento de salário de todos os funcionários, participação
dos lucros e assim entramos em acordo para que ambas as partes não saíssem prejudicados.
Foi identificado uma suspeita de problema de saúde aos colabores da área de pintura referente a
proteção da máscara utilizada no trabalho. Com a análise técnica e pensando no bem-estar dos
colaboradores da organização, decidimos terceirizar o trabalho de pintura e tendo ganho não
somente na responsabilidade da saúde, mas também na mão de obra que seria realocada desses
mesmos colaboradores.
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade
O órgão ambiental nos auditou, e notificou, dizendo que o risco a saúde é eminente, e precisamos
executar o quanto antes. O conselho da empresa se reuniu para tomada de decisão, pois
precisamos de todos os dados como o investimento, tempo para a execução, se teríamos caixa
para fazer, e qual o impacto desta decisão na empresa. Sobre a compra de matéria prima
estrangera e sendo compatível com a que compramos no país, e por ela ser muito atrativa
financeiramente, achamos melhor realizar a compra por medo de falta de matéria-prima.
4 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre
o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos
aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve apresentar algumas recomendações
para ações futuras da empresa.
4.1 Conclusões
A diretoria da Organization Progress se orgulha dos resultados obtidos, embora reconheça que
poderia ter apresentado um desempenho muito melhor. A análise dos fatores externos,
principalmente da concorrência, evitando confrontá-los diretamente e aproveitando oportunidades
não exploradas pelas outras empresas, possibilitou a elaboração de estratégias e tomada de
decisões muito eficientes para a sustentabilidade da empresa
4.2 Recomendações
Para uma gestão mais segura, a empresa deve se atentar com as entregas do fornecedor,
aumentando a margem de demanda e se possível, mantendo um estoque de matéria-prima. Em
diversos momentos a entrega não supriu a necessidade de produção do período.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Acreditamos que a plataforma SES nos ajudou como sempre a vivenciar como uma organização
se passa no seu dia a dia, através de diversos processos que são fundamentais para o
funcionamento de como ocorre de forma coerente na vida real como por exemplo vimos como
obtemos dados com que está acontecendo no mercado global para termos ideia como devemos
agir naquele determinado período em que como está se comportando visando a trabalhar em um
conjunto entre nós para obtermos o sucesso , já que cada peça de uma empresa é extremamente
importante desde a produção até a contratação e outras atividade que são extremamente
exigidas , já que enxergamos também como a concorrência de hoje é muito forte , assim qualquer
deslize podemos ser prejudicados ou qualquer informação ou tomada decisão diferenciada pode
ser fundamental para estar na liderança do mercado.
ANEXOS
A - Análise qualitativa do desempenho
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
Estratégia
Análise do foco estratégico nos objetivos
Embora tenha estabelecido um peso maior para a região 3, pode-se dizer que a empresa tem
uma definição de foco relativamente fraca. Observe que poderia deixar mais clara a prioridade
para o mercado 3 atribuindo peso 7 ou 8, que no nosso exercício é a forma de expressar
claramente o foco, destacando-a das demais.
A combinação de pesos representa um foco muito fraco na lucratividade. A empresa poderia ter
destacado mais essa prioridade relativamente ao faturamento. A maneira de fazê-lo seria o
estabelecimento de pesos mais elevados para o lucratividade ou pesos menores para o
faturamento. Com isso, mostraria claramente seu foco e facilitaria o processo de formulação de
estratégias e políticas funcionais. Lembre-se que pesos próximos para ambos objetivos podem
trazer dubiedades ao processo de decisão, uma vez que, mesmo não sendo impossível, é muito
difícil maximizar os dois indicadores ao mesmo tempo, em um mesmo ciclo de estratégia.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Há aqui a oportunidade de compreender um aspecto conceitual critico na definição da visão
estratégica, que acaba gerando inconsistência e dificuldades na construção das políticas e
estratégias meios. Observe que os pesos atribuídos ao faturamento e a lucratividade são iguais
ou próximos, indicando que não há foco nesta dimensão. Independentemente da existência ou
não de foco claro em relação aos objetivos de mercado, a falta de ênfase clara em um dos
vetores de natureza econômico-financeira, o faturamento ou a lucratividade, acaba por criar
grande dubiedade no processo de decisão. Trata-se de equivoco comum nas empresas. Sempre
aprendemos que o objetivo mais importante da administração é maximizar o patrimônio do
acionista. Isso continua verdadeiro. Entretanto, do ponto de vista da estratégia, esse grande
objetivo é uma meta qualitativa da administração que deve ser buscada através de dois outros
objetivos mais operacionais: o faturamento (ou giro dos ativos) e a lucratividade. Portanto, é
fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos dois vetores mencionados. Em
relação a esses vetores (faturamento e lucratividade) é que se pode estabelecer e implementar
estratégias claras e consistentes.
Análise do dimensionamento da planta
A planta inicial foi dimensionada bastante próxima da demanda média por empresa e, portanto,
poderia atender diferentes combinações de objetivos. Desta forma, pode-se afirmar que, no que
tange a decisão de capacidade inicial, há consistência na relação meio X fim.
A empresa fez expansões de capacidade relativamente elevadas numa conjuntura onde, pela
média, a oferta global do setor posicionou-se abaixo da demanda global. Em princípio, tal
estratégia faz sentido porque ocupa o espaço para atender a demanda reprimida. Porém, como
se trata de volumes significativos, todo cuidado deve existir para evitar o risco de
superinvestimento quando a oferta estiver muito próximo da demanda.
Análise da localização da fábrica
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas
prioridades no aspecto econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o
bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar que há forte consistência meio x fim na decisão
de localização.
Produção
Análise da programação da produção
Por vários períodos, a empresa equivocou-se com decisão de programação da produção
planejando volume um pouco abaixo da capacidade produtiva. Portanto, pode-se afirmar que a
política de programação de produção é frágil. O que atenua o problema é que na média dos
períodos a programação tornou-se razoável provocando uma ociosidade média inferior a 15%.
Análise das compras e estoques
Em um período específico da simulação, a empresa não assegurou estoques suficientes para
abastecer adequadamente a produção. Muito provavelmente em função de crise no
abastecimento provocada pelo fornecedor.Apesar disso, pela média dos períodos simulados, a
política de compras e estoques da empresa parece ser adequada, trabalhando com uma margem
de segurança dos estoques de até 20%.
Marketing
Análise do investimento em P&D
A empresa implementou política agressiva de investimento em P&D. Os investimentos
realizados, acima da média da indústria, foram bastante eficazes e geraram um número de
melhoramento também acima da média. Mesmo tendo um tempo de respostas para obtenção dos
melhoramentos maior do que o tempo médio dos concorrentes, os impactos na atratividade foram
sensíveis provocando demanda excessiva para a empresa. Muito provavelmente com menor
investimento em P&D as vendas poderiam ser mantidas sem perda de lucratividade.
Análise do investimento em propaganda
A empresa adota política de propaganda agressiva investindo acima da média da indústria nas
três regiões de mercado. Em uma análise mais acurada, faz sentido os investimentos
relativamente altos e com boa distribuição entre as mídias, nas regiões 2 e 3. Considerando as
características das regiões, com grande demanda e alta sensibilidade à propaganda, os
investimentos podem funcionar no sentido de favorecer o objetivo de liderança em lucratividade
global. Ou seja, vender mais e com melhor propagação dos custos e despesas fixas, ajuda a
aumentar a lucratividade. Especificamente na região 3, auxilia na busca da liderança de mercado
alí pretendida. Os gastos relativamente altos na região 1, independentemente da mídia utilizada,
parecem desfocados. Observe que não há interesse estratégico de liderança, é uma região com
pequena demanda e baixa sensibilidade à propaganda.
Análise da política de preços
A empresa adota política de preço agressiva com preços abaixo da média da indústria nas três
regiões de mercado. Essa política só faz algum sentido quando considerado o objetivo de
liderança na região 3. Entretanto, para construir uma lucratividade superior, não faz sentido abrir
mão da margem de lucro nas regiões 1 e 2. Observe que a região 1 é pequena e muito mais
sensível à qualidade do produto do que à preço. A diferenciação da qualidade é mais potente
para atrair demanda disposta a pagar preços mais lucrativos. No caso da região 2, preços com
maior margem, mesmo as custas de perda de alguma demanda, seria a melhor opção para
construir a lucratividade, já que não há objetivo de liderança naquele mercado.
Pessoas
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
Há problemas no dimensionamento da força de trabalho para fazer frente à programação de
produção. Observou-se descompasso do número de operários disponíveis em relação ao
necessário, com perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra no volume de produção
programado. Tal situação pode ser considerada de risco na medida que estes impactos são
significativos em termos de custos e podem comprometer o desempenho da empresa.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A política em relação à força de vendas foi razoavelmente agressiva. Em duas regiões, o número
médio de vendedores esteve acima da média de vendedores praticada pela industria. Observe
que, de maneira consistente, a empresa alinhou agressividade da equipe de vendas com a região
onde tinha interesse estratégico prioritário. Um aspecto da política que pode ser ressaltado é a
relação entre número de supervisores e número de vendedores. A ociosidade média de
supervisores foi de até 10%, bastante aceitável considerando a amplitude de controle envolvida.
Em apenas um período do jogo houve escassez de supervisores, possibilitando boa produtividade
dos vendedores.
Finanças
Análise da gestão financeira
A empresa apresentou gestão de fluxo de caixa relativamente frágil. Em 1 período da simulação
apresentou saldo de caixa projetado positivo, com valores expressivos, e não realizou
investimentos de qualquer natureza como forma de otimizar a rentabilidade. Houve, ainda, vários
outros períodos em que deixou de buscar financiamento quando o saldo de caixa projetado era
negativo.
Análise do desempenho em relação aos indicadores de sustentabilidade
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Evento de problemas com filtro de efluentes
A empresa não tomou esta decisão.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS
Evento de problemas com as máscaras de pintura
 Terceirizar o serviço de pintura a partir do período 5.Decisão da empresa:
Ao transferir a operação de pintura para o a Ásia a empresa está explicitando umAvaliação: 
compromisso ou uma política de saúde e segurança e que integra o tema como prática
corporativa. Além disso está atendendo um princípio da ética empresarial ao reconhecer que,
mesmo sem comprovação, a simples aderência às normas reguladoras vigentes pode causar
danos futuros irreversíveis aos seus empregados e ela não está disposta a correr este risco. Com
isso ela demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus funcionários. (Com base
em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e
ONU)
Taxa de rotatividade de trabalhadores
45,61Taxa da empresa: 
Lamentavelmente, taxas elevadas na rotatividade dos empregados expressamAvaliação: 
políticas de gestão de pessoas relativamente inconsistentes. Os problemas mais comuns que
geram insatisfação são: excesso de pessoal com altas taxas de ociosidade; remuneração
incompatível com a praticada no mercado (neste caso a comissão de vendas); desequilíbrio entre
tamanho da equipe e capacidade de supervisão; e políticas de outras áreas relacionadas com o
moral e a motivação dos trabalhadores. Neste último caso enquadra-se o descompasso entre os
estoques de produtos acabados e a demanda atraída pelo esforço de marketing, gerando vendas
que não podem ser atendidas e alta desmotivação dos vendedores.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores
 Não negociou e cumpriu o dissídio após manifestação do TRT.Resultado:
 Ao decidir não negociar com o sindicato a empresa não está reconhecendo a atuaçãoAvaliação:
do mesmo como representante de seus empregados. Negando-se a negociar e esperando a
manifestação e mediação da justiça do trabalho a empresa está negando o direito de seus
funcionários à negociação coletiva. Mesmo que tome uma decisão totalmente legal a empresa
deve reconhecer que ela pode gerar efeitos adversos. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil
 A empresa decide adquirir as 7000 unidades de matéria prima nasDecisão da empresa:
condições acima e autoriza débito automático do valor total da compra no período 7, após
confirmado o recebimento do lote em seu almoxarifado.
Ao comprar o lote produzido com mão de obra infantil, a empresa apenas cumpriuAvaliação: 
com a legislação de trabalho local não dando atenção às notícias de trabalho infantil na matriz da
fornecedora. Desta forma, adota um comportamento que compromete sua sustentabilidade.
Embora não tenha infringido nenhuma lei, a empresa cria mercado para este tipo de produção e
acaba incentivando a utilização de trabalho infantil em sua cadeia de suprimentos. A empresa age
em desacordo com um princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem
defender a abolição efetiva desta prática. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da invasão das obras da fábrica
 A empresa decide negociar com os invasores.Decisão da empresa:
Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as obras, aAvaliação: 
empresa demonstra que possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos
relacionados aos direitos humanos em suas operações. Além disso, coíbe a cumplicidade direta
ou indireta, vantajosa e silenciosa com atos de desrespeito aos direitos humanos. Da mesma
forma, cumpre o princípio da ÉticaEmpresarial que afirma que as empresas devem apoiar e
respeitar a proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados e certificar-se de que
não são cúmplices em abusos de direitos humanos. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da licitação pública
 A diretoria decide contratar a consultoria.Decisão da empresa:
Decidindo pela contratação da assessoria, verifica-se a inobservância, por parte daAvaliação: 
empresa, do enunciado Ethos segundo o qual a corrupção consiste no abuso do poder recebido.
Esse tipo de procedimento mina a eficácia e a reputação de uma organização, por consistir
efetivamente em um ataque a sua consistência e robustez. Além disso, há o princípio da Ética
Empresarial que diz que as empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas,
inclusive extorsão e suborno. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética
empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
B - Análise Quantitativa do desempenho
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 Desempenho de Liderança nos Objetivos
1.1 Liderança na Região 1
Empresa Média dos 4 últimos períodos PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Effort D.L.P.E 40,5545% 4 3 12 12
Empresa 2 não classificada - falência técnica 0 5 0 0
Organization Pr 0% 3 3 9 9
Empresa RESFRI 59,4455% 5 7 35 35
BDFJ LTDA 0% 3 4 12 12
1.2 Liderança na Região 2
Empresa Média dos 4 últimos períodos PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Effort D.L.P.E 64,5271% 5 7 35 47
Empresa 2 não classificada - falência técnica 0 5 0 0
Organization Pr 0% 3 4 12 21
Empresa RESFRI 35,4729% 4 5 20 55
BDFJ LTDA 0% 3 5 15 27
1.3 Liderança na Região 3
Empresa Média dos 4 últimos períodos PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Effort D.L.P.E 20,7012% 3 5 15 62
Empresa 2 não classificada - falência técnica 0 5 0 0
Organization Pr 54,1238% 5 5 25 46
Empresa RESFRI 25,175% 4 3 12 67
BDFJ LTDA 0% 2 7 14 41
1.4 Liderança em Faturamento
Empresa Faturamento acumulado PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Effort D.L.P.E $ 22.121.910,00 5 4 20 82
Empresa 2 não classificada - falência técnica 0 5 0 0
Organization Pr $ 11.866.870,00 3 6 18 64
Empresa RESFRI $ 14.796.450,00 4 5 20 87
BDFJ LTDA $ 0,00 2 3 6 47
1.5 Liderança em lucratividade acumulada
Empresa Lucratividade acumulada PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Effort D.L.P.E 32,3214 % 5 7 35 117
Empresa 2 não classificada - falência técnica 0 5 0 0
Organization Pr -6,905 % 2 7 14 78
Empresa RESFRI 14,6038 % 4 5 20 107
BDFJ LTDA 0 % 3 6 18 65
1.6 Liderança em patrimônio líquido
Empresa Patrimônio líquido PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Effort D.L.P.E $ 10.150.104,41 5 4 20 137
Empresa 2 não classificada - falência técnica 0 5 0 0
Organization Pr $ 2.180.588,27 3 5 15 93
Empresa RESFRI $ 5.160.843,72 4 5 20 127
BDFJ LTDA $ 516.872,75 2 5 10 75
1.7 Liderança em sustentabilidade ambiental
Empresa Ambiental - Efluentes PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Effort D.L.P.E 5 5 5 25 162
Empresa 2 não classificada - falência técnica 0 5 0 0
Organization Pr 0 0 5 0 93
Empresa RESFRI 5 5 5 25 152
BDFJ LTDA 0 0 5 0 75
1.8 Liderança em sustentabilidade social / práticas trabalhistas
Empresa Pintura Rotatividade SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Effort D.L.P.E 1 3 4 2 5 10 172
Empresa 2 não classificada - falência técnica 0 5 0 0
Organization Pr 5 1 6 3 5 15 108
Empresa RESFRI 0 1 1 0,5 5 2,5 154,5
BDFJ LTDA 0 3 3 1,5 5 7,5 82,5
1.9 Liderança em sustentabilidade social / direitos humanos e sociedade
Empresa Negociação Infantil Invasão Licitação SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Effort D.L.P.E 5 5 1 5 16 4 5 20 192
Empresa 2 não classificada - falência técnica 0 5 0 0
Organization Pr 1 1 5 1 8 2 5 10 118
Empresa RESFRI 3 1 5 1 10 2,5 5 12,5 167
BDFJ LTDA 1 0 0 0 1 0,3 5 1,5 84
2. RANKING FINAL
POSIÇÃO EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL
1 1 - Effort D.L.P.E LTDA 192
2 4 - Empresa RESFRI COMERCIO 167
3 3 - Organization Progress 118
4 5 - BDFJ LTDA 84
- 2 - Empresa 2 não classificada - falência técnica