Gestão Avançada em Compras

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Gestão Avançada em Compras
2010.1
Arthur Accioly
A aquisição de bens e serviços a serem utilizados na produção e na
revenda de produtos pode ser considerada a atividade responsável
por um dos maiores componentes do custo de produção e das
mercadorias vendidas. Alguns autores chegam a dimensionar a
amplitude desse impacto, observando que entre 50% e 60% do
custo de produção ou revenda são representados pela compra
de componentes, materiais e serviços, que são adquiridos dos
fornecedores externos.
Evolução estratégica do processo de compras
Apesar da importância da função Compras, ou Suprimentos,
retratada na responsabilidade pela execução dos gastos
mencionados anteriormente ela foi considerada, durante
Muito tempo, uma atividade de caráter tático e de cunho
Administrativo dentro das organizações, tendo sempre um
perfil reativo às decisões tomadas pelas outras funções
(departamentos), principalmente a Produção.
Evolução estratégica do processo de compras
Estágio 
2
Estágio 
3
Estágio 4
Estágio 1
Reativo
√ Baixa participação da área de compras.
√ Negociação realizada pela área requisitante.
√ Análise do contrato, definida pelo usuário.
√ Falta de comunicação entre Setores.
√ Pouca visibilidade da área de compras na Cia.
Perfil operacional
Evolução estratégica do processo de compras
24
MEASUR
E
Estágio 
1
Estágio 2
Mecânico
Estágio 
3
Estágio 4
√ Negociações realizadas por compras.
√ Inicio da comunicação entre áreas.
√ Preocupação com custos.
√ Evolução nas técnicas de negociação.
Perfil operacional
Evolução estratégica do processo de compras
24
Estágio 3
Proativo
Estágio 
1
Estágio 
2
Estágio 4
√ Compras passa a participar de reuniões 
estratégicas.
√ Surgimento de equipes multifuncionais(Comitês).
√ Reconhecimento do profissional de compras.
√ Forte comunicação entre áreas.
Perfil Estratégico
Evolução estratégica do processo de compras
Evolução estratégica do processo de compras
Estágio 4
Gestão 
Estratégica de 
Suprimentos
Estágio 
1
Estágio 
2
Estágio 
3
√ Total integração de compras com a estratégia da
empresa.
√ Influênciar a formulação da estratégia da empresa.
Perfil Estratégico
Estratégico
Evolução estratégica do processo de compras
Posicionamento Tático(Operacional). Posicionamento Estratégico
Estrutura 
Organizacional
Percepção da 
Organização
Grande tráfego de papel, processo 
burocrático, baixa comunicação entre
setores, atividades ineficientes.
Função proativa, gerenciamento eficaz 
do suprimento de materiais.
Acesso à 
informação
Exposição limitada a relatórios críticos
e reuniões
Acesso amplo ao banco de informações
Geradas interna e externamente.
Fatores na decisão 
Sobre escolha de 
fornecedor
Função administrativa em que a tomada
de decisão é principalmente baseada em 
Preço.
Análise financeira do fornecedor, 
capacidade técnica e possibilidade 
de parceria a longo prazo.
Baixa visibilidade, extensa cadeia de 
Comando onde a informação trafega 
por diversos níveis até chegar aos 
altos gerentes
Alta visibilidade, direta subordinação à
alta Gerência.
Evolução estratégica do processo de compras
Posicionamento Tático(Operacional). Posicionamento Estratégico
Rede e 
relacionamento
com fornecedor
Gerenciamento
estratégico
Inexistência de iniciativa em direção 
à classificação Das categorias( familia) dos 
materiais e serviços Adquiridos. 
O gerente é um estrategista sobre os 
materiais adquiridos,considerando a 
disponibilidade do Mercado fornecedor.
Tecnologia da 
informação
Baixo índice do emprego de tecnologia na 
Condução das Praticas de aquisição
Uso de leilão reverso, portais de compras,
uso da intranet E extranet para contato com
fornecedores chave.
Trabalho com muitos fornecedores e 
Relacionamento Antagônico, do tipo
“ queda de braço”.
Trabalho com poucos fornecedores 
e relacioamento estreito em ambiente 
cooperativo.
Inteligência de Mercado 
aplicada em Compras
Gestão de Commodities
Primary Aluminium 
√ Hedge
√ Compra de opção CALL( Strike) - BreakEven
Efeitos Globalização
Leite
Soja
Fertilizante
CarnePetróleo
Trigo
Arroz
Milho
Case: Alimentos
Mercado Mundial
Todos devem conhecer o seu respectivo papel no Sistema de Gestão para que os 
resultados sejam atingidos
Gerenciamento
de Projetos
STANDARTIZATION SYSTEM
GOAL
Melhorias
GerenciamentoGerenciamento
pelas Diretrizespelas Diretrizes
Inovações
PolPolííticasticas
AAççõesões
ObjetivosObjetivos
Estratégias da Organização
Seis Sigma Black Belts
Sistema de PadronizaSistema de Padronizaççãoão
OrOrççamentoamento
Gerenciamento da Rotina de Trabalho do Dia a Dia
ResultadosResultados
Metas Anuais
1
 a
n
o
1
 a
n
o
1
 a
n
o
1
 d
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1
 d
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1
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 P
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Estratégico
Tático
Operacional
Gestão Empresarial...
Demanda Suprimentos
Clientes Key 
Account
Ações 
de MKT 
Promoção 
de Vendas
Ação da 
Concorrência
Forecasts
Lead 
Times
Capacidade
Produção
Programação
Produção
Metas 
de Nível 
de Serviço
Capacidade 
de Distribuição
Restrições
Custo e Risco
Capacidades
Preço e Margem
Política 
de Estoques
Planejamento Estratégico
Políticas de atendimento 
Plane-
jamento
da demanda
Planejamento
de
distribuição
Planejamento
de produção 
Planeja-
mento de
insumos
Gestão
Carteira de pedidos
Programação
distribuição/
transporte
Deployment
Ciclo de
Pedidos
Atendimento
e expedição
Controle de 
qualidade, ins-
peção 
Controles , 
Rastreamento, 
circulação
Estratégico
Tático
Políticas
Prioridades
Estrutura
Balanceamento da 
oferta-demanda
Otimização do resultado
Gestão de curto prazo
de mix e recursos
Expedição
transacional
Designação 
transportes
Operacional
Execucional
Planejamento de operações,
vendas e estoque (S&OP)
Estratégia de atendimento e aquisição
Necessidades 
do negócio/
clientes
Planejamento de Malha 
Nível de serviço
Integração Vertical
Processos
Diário ou
semanal
1 mês ou 
mais
Diário
Freqüência 
das decisões
Tecnologia da Informação
Finanças e RH Função de suporte
Viabilizador
Supply Chain Management
Compras
Ligação dos TLIs com o Processo
DD EE
Cliente Cliente
DB DC DD DE
Processo 
Core
Sub
Processo
Micro
Processo
Indicadores do 
Microprocesso
Indicadores do 
Subprocesso
Indicadores do 
Processo Core
DA
CCBBAA
Total
de Negócios
Indicadores 
de Alto NívelObjetivos do Negócio
ComprarImplementar Pagar Gerir
Supply
Chain
Financeiro
Industrial
RH Comercial
ComprasPlanejamento Logística Customer
Modelagem
Estratégica
de Compras
Estratégia Compras
Processos, Infra-Estrutura & Indicadores
Tecnologia da Informação
Industrial
AnalisarPlanejar Negociar Contratar
Fornecedor Cliente
Bom
Bom
S upplier 
R elationship 
M anagement
Matriz Segmentação
Limpeza e Jardinagem
Uniformes
Selos, Fitas e Acessórios
Plano de Saúde
Restaurantes
Segurança e Portaria
EPI
Material Elétrico
Elementos Fixadores
Rolamentos
Graxa / Lubrificantes
Correias Transp.
Tintas
Abrasivos
Mangueiras
Ferramentas
Hidráulicos e Pneumáticos
Usinagem
Telefonia
Empilhadeiras
Frete Rodoviário
Frete Marítimo
Manutenção Ind.
Manut. PredialObra Civil
Utilidades
Energia
Gás Natural
Gás Industrial
Embalagens Pláticas
Emb. de Papel 
e Papelão
Emb. de Madeira
Areia
Sucata
Coque
Químicos
Metais Ferrosos
Óleos Protetivos
Aces. Para Fundição
Pçs p/ Veículos
Aços
Combustíveis Combustiveis
Bentonita
Refratários
Escorificante
Resinas p/
Fundição
Ag. Dessul
0
1
2
3
4
5
0 1 2 3 4 5
Fase 1Fase 3 Fase 2
Cadeia de fornecedores
Médio
Alto
P
o
te
n
ci
ai
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b
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n
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íc
io
s
Médio
Baixo
Complexidade de implantação
Baixo Alto
Matriz Priorização
Fatores considerados
• Produtos
• Servios
• Qualidade
• Continuidade
• Capacidade• Comlexidade de 
especificação.
• Responsabilidade social
• Supplier’s relationship with 
competitors
• Condições financeiras
• Aspectos ambientais
• Disponibilidade.
• Fornecedor também 
cliente.
• Inovação
• Tecnologia
• Propriedade intelectual
• Integração do supply chain.
• Competitive pricing
• Gerenciamento de 
custo.
• Volume / despesa
• Compatibilidade/alinhamento estratégico
• Alcance dos objetivos
• Qualidade entrega, eficiência.
• Atratividade
EstratégicoCrítico
PotenciaisOperacionais
R
is
co
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e
 F
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im
en
to
Potencial para agregar valor
B
ai
xo
Baixo Alto
A
lt
o
Caracteristicas
• Resposta ao movimento de preço.
• Diversos fornecedores.
• Diferentes especificações.
Caracteristicas
• Lower potential to add value.
• Vários fornecedores.
• Especificação padrão.
• Facilitates de recolocação.
• Gestão simples do mercado.
Caracteristicas
• Baixo potencial p/agregar valor
• Poucos fornecedores
• Qualidade nos serviços
• Especificações não
padronizadas.
• Produção não disponivel
Caracteristicas
• Crescimento a longo prazo
• Poucos fornecedores
• Dificuldade para recolocar itens
• Especificações única.
• Foco no desenvolvimento.
Matriz de Segmentação
Fatores a serem considerados.
Críticos
“Gestão do Abastecimento”
Foco na garantia de 
abastecimento e de 
disponibilidade
Estratégicos
“Gestão do fornecedor”
Foco em relações de longo 
prazo
Potenciais
“Gestão de materiais”
Explorar poder de compra e 
oportunidades de 
substituição
Operacionais
“Gestão da compra”
Foco na padronização do 
produto e otimização de 
estoques
Baixa
Alta
Baixa AltaCriticidade do item
(fatores internos)
Complexidade do 
mercado fornecedor
(fatores externos)
 Outsourcing;
 Fornecedores locais;
 Padronização.
 Outsourcing;
 Central de Compras
 Melhores processos e integração;
 Desenvolvimento de novos 
fornecedores;.
 Foco em redução de custo total
 Consolidação de volumes;
 Substituição;
 Foco em redução de custo total.
A matriz estratégica atua como um facilitador, indicando as estratégias 
mais apropriadas para desenvolvimento em cada Categoria de Compra.
Matriz Estratégica de Compras
EstratégicoCrítico
PotenciaisOperacionais
R
is
co
 d
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Fo
rn
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im
en
to
Potencial para agregar valor
B
ai
xo
Baixo Alto
A
lt
o
37,14%
Polpas / Sucos
10,57%
Embalagens
Tetra Pak
10,03%
In Natura
8,12%
Garrafa PET
6,21%
Vasilhames
2,58%
Caixa
Papelão
2,53% Açúcares
1,53%
Krones
1,76%
Tampas
1,15%
Manut
Tetra Pak
0,99%
Aromas
0,41%
Gomas
Serviços Diversos
7,39%
0,76%
Ácidos
1,30%
Óleos Lubrificantes
Combustíveis
1%
Peças Manutenção
Industrial
1,85%
Tambores / Baldes
Bombonasl
0,41%
Filmes
Adesivos
0,13%
0,05%
Conservantes
0,35%
Corantes
0,08%
Etiquetas
0,16%
Mat. Informática
0,74%
Mat. Limpeza
0,07%
Mat. Expediente
0,07%
Mat. Laboratório
0,03%
Mat. Hidráulicos
0,03%
Mat. Construção
e reformas
0,15%
Mat. Elétrico
0,45%
Gases
0,05%
Mat. Segurança
0,95%
Rótulos
0,23%
Alimentos
0,22%
Máquinas / Equip.
0,17%
Outros
0,22%
Pallet de Madeira
0,01%
Mat. Promocional
0,04%
Mat. Clarificação
0,00%
Sacos
EstratégicosCríticos
PotenciaisOperacionais
Potencial para Agregar Valor
Baixo Alto
R
is
co
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Fo
rn
ec
im
en
to
B
ai
xo
A
lt
o
• Top Supplier
• Troca de algumas informações estratégicas
Métricas / Nível 
de 
conhecimento
• Ações para alterar especificações ou
desenvolver fornecedores substitutos para 
reduzir o risco de fornecimento
Ações nestes 
Mercados 
• Acompanhamento no BP
• Compartilhar prev. / planos de demanda
Planejamento 
Estratégico
• Gerência / Coordenação
• Revisão semestral das cond. comerciais
• Indíces técnicos de desempenho (SLA)
• Promover Inovação
Recursos
Métricas / Nível 
de 
conhecimento
Ações nestes 
Mercados 
Planejamento 
Estratégico
Recursos
• Troca de informações comerciais com outras 
empresas.
Criar Contratos
• Migração para Contratos
• Gestão operacional
Métricas / Nível 
de 
conhecimento
Ações nestes 
Mercados 
Planejamento 
Estratégico
Recursos
• Top Supplier
• Utilizar modelo de parceria e alinhamento de 
estratégias.
• Atuações no desenvolvimento dos produtos
• Compartilhar estratégia de negócios
• Plano de orçamento detalhado.
• Canal direto aos processos operacionais estratégicos
• C-Level + Diretoria
• Executivos de relacionamento dedicados
• Reuniões semestrais top-to-top 
• Envolvimento de Compras, Finanças e Técnica
Métricas / Nível 
de 
conhecimento
Ações nestes 
Mercados 
Planejamento 
Estratégico
Recursos
• Estudo de desenvolvimento dos processos
• Dos fornecedores.
Reunião Semestral para explorar o potencial 
Do fornecedor.
• BP anual
• Gerência / Coordenação
• Uso de comitês internos.
• Reuniões anuais para revisão do contrato.
Potencial para Agregar ValorBaixo Alto
R
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Fo
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to
B
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xo
A
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o
• Top Supplier
• Troca de algumas informações estratégicas
Métricas / Nível 
de 
conhecimento
• Ações para alterar especificações ou desenvolver
fornecedores substitutos para reduzir o risco de 
fornecimento
Ações nestes 
Mercados 
• Acompanhamento no BP
• Compartilhar prev. / planos de demanda
Planejamento 
Estratégico
• Gerência / Coordenação
• Revisão semestral das cond. comerciais
• Indíces técnicos de desempenho (SLA)
• Promover Inovação
Recursos
Métricas / Nível 
de 
conhecimento
Ações nestes 
Mercados 
Planejamento 
Estratégico
Recursos
• Troca de informações comerciais com outras 
empresas.
Criar Contratos
• Migração para Contratos
• Gestão operacional
Métricas / Nível 
de 
conhecimento
Ações nestes 
Mercados 
Planejamento 
Estratégico
Recursos
• Top Supplier
• Utilizar modelo de parceria e alinhamento de 
estratégias.
• Atuações no desenvolvimento dos produtos
• Compartilhar estratégia de negócios
• Plano de orçamento detalhado.
• Canal direto aos processos operacionais estratégicos
• C-Level + Diretoria
• Executivos de relacionamento dedicados
• Reuniões semestrais top-to-top 
• Envolvimento de Compras, Finanças e Técnica
Métricas / Nível 
de 
conhecimento
Ações nestes 
Mercados 
Planejamento 
Estratégico
Recursos
• Estudo de desenvolvimento dos processos
• Dos fornecedores.
Reunião Semestral para explorar o potencial 
Do fornecedor.
• BP anual
• Gerência / Coordenação
• Uso de comitês internos.
• Reuniões anuais para revisão do contrato.
EstratégicosCríticos
PotenciaisOperacionais
Potencial para agregar valor
Baixo Alto
R
is
co
 d
e 
su
p
ri
m
e
n
to
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B
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xo
A
lt
o • Gerente; equipe multifuncionalRecursos
• Se possível, mudar especificações para táticoEspecificações
• Gerenciamento contínuo e qualitativo Processo
Gerenciar risco de interrupção para evitar 
substituição de fornecedor
Ter um plano de contingência
Risco
• Sistema integrado de informaçãoTecnologia
• Acordos de médio a longo prazo; SLAContrato
• Encontrar fontes alternativas de suprimentoEstratégia
• Compradores ou pessoal da unidade de negócioRecursos
• Especificações padrõesEspecificações
• Incentivar a conformidade dos sistemas Processo
• Nenhuma ação necessária para minimizar risco.Risco
• Leilão, catálogos eletrônicos, p-cards
• Transações automatizadas e autorizações 
eletrônicas
Tecnologia
• Contrato padrão ou PCs; podendo ser SLAContrato
• Aquisição tática
• Simplificar, padronizar e racionalizar
• Volume de negócios; foco no preço e viabilidade
Estratégia
• Conselho multifuncional de produtoRecursos
• Importância da qualidade e da cadeia de suprimentos 
eficiente
Especificações
• Esforços de melhoria contínuosProcesso
• Gerenciar risco de distribuição de suprimentosRisco
• Leilão
• Sistema de informação integrado
Tecnologia
• Acordos de curto prazo
• Contratos estruturados; incluindo SLA
Contrato
• Avaliação e negociação competitiva com fornecedorEstratégia
Gerente Senior; DiretoresRecursos
Serviços e especificações customizadasEspecificações
Programas de redução de custos; integração da cadeia de 
suprimentos.Processo
Gerenciar risos de interrupção de suprimentos.Risco
Engenharia conjunta/design de projetos
Alta integração com fornecedor utilizando tec.
Tecnologia
Acordos cooperativos de longo prazoContrato
Foco na melhoria de valor
Se necessário, rotas otimizadas
Se necessário, criar alternativas e novos fornecedores
Investimento de capital compartilhado
Estratégia
EstratégicosCríticos
PotenciaisOperacionais
Metodologia de Strategic Sourcing
1. Definir
Requeriment
os Internos
3.Construir
Modelo de
Custo Total
4. Desenvolver
Modelo de
Fornecimento
5. Conduzir
Análise de
Fornecedores
 Coletar dados de 
utilização
 Coletar 
especificações e 
padrões 
existentes
 Revisar processo 
atual de compras
 Definir custo atual
 Analisar 
criticidade interna
 Pesquisar 
barreiras atuais de 
compras
 Analisar 
complexidade do 
mercado
 Pesquisar 
tendências e 
dinâmica do 
mercado
 Identificar 
potenciais 
fornecedores e 
segmentos de 
mercado
 Pesquisar estrutura 
de custos da 
indústria e 
comparar com 
preço atual 
 Identificar áreas 
e componentes 
dos custos 
Modelo de 
Custo Total com 
custos atuais e 
benchmarks
 Revisar 
características do 
modelo e 
alternativas
 Selecionar 
modelo
 Determinar 
critérios de 
avaliação dos 
fornecedores
 Coletar e analisar 
informações
 Fazer ranking de 
fornecedores
 Definir critérios 
preliminares p/ 
avaliação de 
performance
 Desenvolver 
mercado 
fornecedor
 Estruturar 
processo de 
contratação
 Enviar Solicitação 
de Proposta aos 
fornecedores
 Estruturar 
modelo do 
acordo 
(preliminar)
 Avaliar respostas 
recebidas
 Definir 
estratégias 
possíveis
 Planejar e 
conduzir 
negociações 
 Selecionar 
fornecedores e 
documentar 
benefícios 
 Obter aprovação 
para o 
fornecedor 
selecionado 
 Fechar versão 
final do acordo 
definir plano de 
implantação
 Confirmar 
critérios e 
implantar 
processo de 
avaliação de 
performance
 Comunicar 
acordo às áreas 
usuárias (atuais e 
potenciais)
6. Completar
Processo de
Cotação
7. Conduzir
Negociações
8.
implementar
Acordos de
Fornecimento
4 - 6 meses
2. Analisar
Mercado
Fornecedor
 Análise de Compras (Diagnóstico)
 Análise de Oportunidades
 Segmentation
 Catalogação
 Cadastro 
Fornecedores
 Adesão Fornecedores
 Treinamento
Gestão de Mudanças
Compras 
Alta Relevância
Compras Tático
Análise
Compras via fax, telefone e negociações 
pessoais
Ferramentas e Serviços 
de Negociação Eletrônica
(Leilão Reverso e RFQ)
Compras Estratégica
Catálogo
(gestão de 
contrato)
Tomada 
de Preço
Automação
Negociação Off-Line
(RFP e RFI)
Compras
Qualquer Relevância
Compras 
Baixa relevância
C
o
m
p
ra freq
u
en
te
Compra eventual
Compra eventual
 FUP Tomada de Preço
StrategicBottleneck
LeverageTacticalSu
p
p
ly
 R
is
k
Potential to Add Value
Lo
w
Low High
H
ig
h
Characteristics
• Best value providers
• Respond to price movement
• Several suppliers
• Potential disruption in 
replacement
• Some differentiation in 
specifications
Characteristics
• Lower potential to add 
value
• Many suppliers
• Standard specifications
• Ease of replacement
• Competitive pressure
• Simple market 
management
Characteristics
• Lower potential to add 
value
• Few suppliers
• Quality, service issues
• Regulatory requirements
• Non-standard 
specifications
• May stop production if not 
available
Characteristics
• Long-term profitable growth
• Critical to competitive advantage
• Small number of suppliers
• Difficulty of replacement
• Unique specifications
• Focus on development
• Leading edge processes used
Segmentation Matrix 
Exercício 1
4,54,14,03,63,84,2Desired
4,43,23,22,83,03,3Current
Procure – to -
Pay
Supplier
Management
Strategic
Sourcing
Talent
Management
Planning and
Reporting
Organizational
Coordination
Radar Chart
../../Material Logística Integrada/3b/Procurement Assessment.xls
Gestão de Compras
Planejar
Analisar
Negociar
Contratar
Implementar
Comprar
Pagar/
Receber
Gerir
Visita Técnica 
Minuta de contrato 
Abertura de Custos 
Commodities 
Contratos 
Credito em conta
Custo Capital
Fluxo de Caixa 
Compras
CUSTO E FORMAÇÃO DE PREÇOS
Gestão de Contratos
SLA
Confidencialidade
Princípios de Conduta
Outsourcing em Compras
Organizações buscando atingir resultados definem objetivos e metas que se
ramificam para todas as áreas do negócio. Em compras isso não é diferente,
tanto é que as principais pressões sofridas por esta área são por reduzir custos e
atender níveis de serviços e demandas cada vez mais complexas.
A sua estratégia para enfrentar essas pressões é centralizar os processos, para
aumentar escala, e ter mais visibilidade sobre os gastos e poder se antecipar às
demandas. Nas categorias de materiais diretos, as empresas já estão muito
adiantadas neste caminho, centralizando os processos no nível corporativo e
usando sistemas de apoio para suportá-los.
Já nas categorias de materiais indiretos e serviços de apoio, as empresas têm
maturidade e estratégias diferentes e dentre elas aparece à terceirização em
compras.
As empresas de maior porte, ou seja, com faturamento acima de R$ 1
Bi, estão à frente das demais tanto no que diz respeito à centralização
dos gastos no nível corporativo, como na utilização de sistemas de
apoio.
A gestão de requisições e pedidos é realizada através de ERPs e
sistemas legados em 100% das empresas, e 90% delas têm seus gastos
em materiais diretos centralizados. No entanto, no caso dos materiais
indiretos e serviços, nem mesmo as maiores empresas já atingiram
todo o potencial de desempenho. Para este grupo de categorias, as
empresas possuem diferentes estratégias e níveis de performance,
independe do porte ou setor.
Uma parcela delas (42% das empresas) já centralizou os gastos nestas
categorias e uma parcela pequena (30%) já optou pela terceirização
destas categorias ou partes de seus processos de compra/contratação.
Características e Práticas da Área de Compras
Qualquer BPO, é crítico para os clientes ter visibilidade e controle
do processo e dos custos para poder mensurar os benefícios da
terceirização no curto, médio e longo prazo.
Pontos Importantes:
√ Métricas de desempenho
√ Capacidade de medir, atender e aprimorar seus níveis de serviços.
√ Expertise no redesenho
√ Implementação de processos integrados.
√ Conhecimento especializados em categorias de compras.
√ Modelo de remuneração.
√ Tecnologia para controle..
Pressões sobre a Área de Compras
Em geral, redução de custos e necessidade de atender níveis de 
serviços e demandas cada vez mais complexas são as principais 
pressões sofridas pelas áreas de compras das organizações, 
seguido pelas demais listadas abaixo com seus respectivos 
% de respostas.
Spend por Categoria de Compras
Estudos internacionais indicam que em geral, materiais diretos 
representam 45% dos gastos das empresas, materiais indiretos 
representam 25% e serviços representam os 30% restantes.
Sistemas de Apoio Utilizados
Os sistemas de apoio são ferramentas importantes no controle e 
rastreabilidade das atividades de compras. Os ERPs e sistemas 
legado suportam a gestão de requisições e pedidos em mais de 
80% das empresas. Dentre as empresas de maior porte, com 
faturamento acima de R$350 Milhões, 100% das empresas tem 
a gestão de requisições e pedidos automatizados por estes 
sistemas.
Benefícios Esperados com a Terceirização em Compras
Um pouco diferente das tendências internacionais, entre as
empresas pesquisadas no Brasil, o principal benefício esperado
com a terceirização em compras é relacionado à redução do custo
dos processos, e não à redução do custo dos bens e serviços
propriamente ditos.
Preocupações das Empresas que Planejam Terceirizar 
Atividades em Compras
√ O risco do vazamento de informações confidenciais;
√ O não cumprimento de SLA´s;
√ O custo benefício no curto, médio e longo prazo comparado 
à execução "in house";
√ A importância do conhecimento crítico/chave sermantido na
empresa;
√ O custo operacional da terceirização;
√ O não seguimento dos princípios e valores corporativos; 
√ O paralelismo de atividades.
Preocupações das Empresas que Planejam Terceirizar 
Atividades em Compras
Modelo de Terceirização Adotado
Terceirização parcial de processos / atividades – refere-se a utilizar um
prestador de serviço externo para executar e gerir uma ou mais etapas
do processo de compras, que inclui atividades relacionadas à compra e
contratação de serviços, recebimento de materiais e gestão dos
contratos, passando pela análise e visibilidade dos gastos, sourcing,
gestão de informações dos fornecedores, gestão do catalogo, gestão de
transações e contratos. Esta estratégia assume que o prestador destes
serviços será responsável pela execução destes processos independente
das categorias.
Terceirização parcial de categoria – refere-se a utilizar um
prestador de serviço externo para executar e gerir todas as etapas
do processo de compras / contratação de uma determinada
categoria de materiais ou serviços. A lista de categorias inclui
materiais de escritório, hardware de informática, softwares, MRO,
agência de viagens, telecom, etc.
Principais Categorias a serem Terceirizadas
Seguindo as tendências internacionais, entre as categorias que as 
empresas planejam terceirizar nos próximos 24meses estão 
categorias de materiais indiretos e serviços de apoio administrativo.
Critérios para a Seleção dos Provedores de Terceirização
Monitoramento da Performance dos Serviços Terceirizados
Modelo de Gestão de Indicadores Compras
Organização Processos Internos
Como desenvolver e 
motivar as pessoas para 
obter um desempenho 
superior?
Como podemos tornar 
mais ágil e eficiente 
nosso processo de 
compras?
Como reduzir os custos 
de compras e o custo do 
processo de compras ?
A qualidade dos nossos 
fornecedores e processos 
satisfaz nossos usuários?
FinanceiroUsuários
Book - Indicadores
Custo da Área de Compras
Total das compras realizadas pela Área 
 Custo Área de Compras
Indicador Cálculo FreqüênciaGrupo Objetivo do Indicador
O
rg
an
iz
aç
ã
o Anual
Monitorar se os gastos administrativos da 
área estão compatíveis com o total de 
compras realizadas
 Budget Orçado vs. Realizado Acompanhar os gastos totais (salários, 
administrativos) para garantir o 
alinhamento com o orçamento pré-
aprovado
Valor Realizado
Valor Orçado
Mensal
 Savings % diferença entre o preço contratado e o último preço 
de aquisição do período
Indicador Cálculo FreqüênciaGrupo Objetivo do Indicador
Fi
n
an
ce
ir
o
Monitorar o empenho e performance da 
Área de compras
 Preço Unitário Real x Orçado Diferença de preço unitário entre item 
comprado e item orçado
Garantir que as projeções para a 
elaboração do orçamento sejam otimizadas
Monitorar as oscilações de preços no 
período a fim de atuar (planos de ação) nos 
insumos/ serviços com maior desvio de 
aumentos
Mensal
Mensal
 Prazo de Pagamento Prazo de pagamento ponderado por valor de 
compra
Mensal
Monitorar o prazo médio de pagamento da 
empresa para garantir sua aderência e ou 
alterações de melhoria
 Orçado vs. Realizado Acompanhar o custo de aquisição (preço x 
quantidade) MP e ME
Valor Realizado
Valor Orçado
Mensal
Gestão de Indicadores Compras
 OTIF Total de pedidos entregues no prazo e na quant. exata
Total de pedidos
 Ciclo médio do pedido de 
compra
Deve-se contar os dias decorridos desde a solicitação até a 
entrega do produto/ serviço
Indicador Cálculo FreqüênciaGrupo Objetivo do Indicador
Criar histórico para auxiliar no planejamento 
da compra
U
su
ár
io
s
Mensal
Garantir que a entrega seja feita dentro 
do prazo e conforme requisição Mensal
 % Requisições Urgentes # de requisições Urgentes
# total de requisições
MensalMonitorar a qtd de solicitações em caráter 
de urgência para Suprimentos
 % Volume de compras de 
Suprimentos
volume de compras da área de Compras
volume total de compras 
Indicador Cálculo FreqüênciaGrupo Objetivo do Indicador
P
ro
ce
ss
o
s 
In
te
rn
o
s
Monitorar o volume financeiro de compras/ 
contratações realizadas por suprimentos. Mensal
 # Itens na pendência de 
compras
média diária de cotações em aberto no período (semana)Medir a quantidade de solicitações 
pendentes durante um período.
Semanal
 Performance de 
Fornecedores(IQF)
Definir critérios para avaliação de fornecedores
MensalAcompanhar a performance dos 
fornecedores ativos
Gestão de Indicadores Compras
Cocpit Analysis
Saving OTIF
TIC PMP
IQF SSDR
Cost Avoidance
Inflação Interna
% PO`S em aberto
Tecnologia aplicado à Compras
A ferramenta utiliza a internet para otimizar o relacionamento e a 
Negociação entre compradores e fornecedores durante o processo 
de compras. 
É totalmente ajustada às regras de negócios das empresas e pode ser integrada
aos sistemas de gestão (ERP) e aos sistemas legados. Contempla ainda 
sofisticados níveis de workflow baseados em perfis de acesso e cargos 
parametrizáveis.
O e-Procurement se encarrega das funções de Requisição, Cotação, Catálogo,
Leilão Reverso, Pedido de Compras, Gestão de Contratos, Reposição de Estoques, 
Recebimento e Pagamento. A solução também agrega funcionalidades como o 
Recebimento Físico, Controle de Verba, Follow-Up de Transações e Espelho de 
Nota Fiscal, entre outras.
Todo o processo de compras é automatizado e pode ainda ser acompanhado 
pelo Tracking de Transações, que permite o monitoramento de todas as atividades
dos usuários e dos fornecedores, desde o envio de uma requisição, até a entrega
do material. 
Otimização de
Processos
 Catálogo de itens utilizando padrão UNSPSC
 Agilidade na comunicação com fornecedores
 Automatização dos processos de negociação
 Descrição detalhada e prazos controlados pelo sistema
 Monitoramento de Pedidos
Redução do Preço
do Item
 Base de fornecedores compartilhada 
 Participação de maior número de fornecedores
 Novas estratégias de negociação (leilão e compra colaborativa)
 Agregação de volume
Controle,Segurança
e Transparência
 Regras claras e prazos controlados pelo sistema
 Histórico de preços, negociações e desempenho de 
compradores
 Relatórios de auditoria 
 Avaliação de Fornecedores
Sinergia e Ganhos
Associados
 Compras colaborativas (outras empresas)
 Compartilhamento de melhores práticas
 Agregação de volume para melhor negociação com fornecedores
 Viabilização da operação complexa de compras entre empresas
Oportunidades na implantação do E-procurement
Arquitetura de aprovação
Leilão Reverso
E-Business Intelligence
Requisição
Cotação
Leilão Reverso
Catálogo
Gestão de Contratos
Reposição de estoques
Pedido
Recebimento 
Físico / Fiscal
Pagamento
Workflow
Gestão de Fornecedores
Business Intelligence
Fo
rn
e
ce
d
o
r
e-sourcing
e-catalog
e-collaboration
C
o
m
p
ra
d
o
r
Compõe o e-Business Intelligence um conjunto de recursos que fornece informações precisas
para um melhor planejamento estratégico e gestão da área de suprimentos. A solução foi
desenvolvida com tecnologia avançada, para permitir interação amigável com o usuário e
rapidez na extração de informações. Dessa forma, o usuário realiza a gestão da área de uma
maneira totalmente automática e gráfica e obtém uma visão objetiva e correta para definir ações
corretivas e preventivas para melhores tomadas de decisão.
E-CATALOG
O Catálogo Eletrônico proporciona ao usuário a seleção dos itens que irão
compor uma requisição ou um pedido de compra, no caso de itens com contrato. 
A requisição é submetida a níveis de aprovações de acordo com as regras de 
negócio de cada empresa (alçada, valor, grupo de itens etc). Após a aprovação, 
o portal verifica a existência de itens vinculados a um contrato de fornecimento e, 
em caso afirmativo, gera-se um Pedido de Compra; caso contrário, a requisição 
é enviada para o usuário comprador realizar a tomada de preços.
Por meio do Catálogo o usuário visualiza a descrição brevee detalhada dos itens,
bem como seus atributos, fotografias e preço da última compra ou valor negociado 
em contrato.
A solução ainda permite a busca de itens em catálogos externos de fornecedores, 
ou seja, proporciona ao usuário acessar o web site de seu fornecedor, selecionar 
os itens desejados e finalizar o processo de aquisição.
Numero da categoria & NomeHierarquia
Segmento 44 – Equipamento, acessórios e suprimentos para escritório
Família
10 – Máquinas para escritório e seus suprimentos e acessórios
11 – Acessórios de escritórios
12 – Suprimentos para escritório
Classe
15 – Suprimentos para despacho via correio
16 – Suprimentos para escritório
17 – Instrumento para escrita
18 – Corretor
19 – Refil de grafite e tinta
Commodity
01 – Tinta nankim
02 – Refil de grafite 
03 – Refil de caneta
Refil de Caneta : 44.12.19.03
Estrutura UNSPSC
E-SOURCING
O módulo de Cotação Eletrônica permite a troca de dados estruturados entre 
compradores e fornecedores para a tomada de preços. Por meio desta solução, 
os usuários consolidam os produtos e serviços que desejam cotar, selecionam 
os fornecedores, além de uma série de parâmetros comerciais e de fornecimento
(prazo de entrega, especificação dos produtos, entre outros) e, através do mapa 
comparativo, gerado automaticamente pelo portal, definem com agilidade o 
fornecedor que oferece as melhores condições comerciais.
Além disso, o sistema permite que o requisitante anexe imagens, planilhas e 
Descrições completas dos itens para um melhor entendimento dos 
fornecedores. 
Desta forma, as empresas obtêm redução de custos operacionais e de aquisição, 
maior transparência, eficiência, controle e melhor relacionamento com os 
fornecedores.
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS FORNECEDORES
Tradicionalmente, uma das mais importantes atividades desempenhadas pelo setor de
Compras é a seleção das organizações que integrarão a base de fornecedores e que,
portanto, serão responsáveis pela manutenção do fluxo inbound de produtos e
serviços do comprador.
O processo de seleção mencionado é composto de diversas etapas que devem ser
interdependentes e com diversos filtros para se chegar à eleição daqueles que serão
considerados os mais indicados, de acordo com parâmetros estabelecidos.
Que informações devem ser levantadas a respeito do mercado fornecedor? 
Com que frequência deve ser feita essa análise? 
Que produtos e serviços devem ser contemplados na pesquisa? 
Estrutura do 
fornecedor
Crescimento do 
Mercado fornecedor
Utilização da
Capacidade instalada
Estrutura
Competitiva
Barreiras a novos
Entrantes no mercado
Fatores ambientais
Considerações éticas
Importância do 
comprador no
mercado fornecedor
Desenvolvimento
Tecnológico existente
ou futuro
Disponibilidade de
Recursos financeiros
Fatores a serem 
observados
na pesquisa do 
mercado fornecedor
DESENVOLVIMENTO DOS ATUAIS FORNECEDORES
Normalmente direcionado para aqueles que necessitam de uma melhoria no desempenho
por apresentarem deficiência em qualidade, tempo de entrega, necessidade de redução de 
custos, dificuldades financeiras e problemas na adoção de novas tecnologias
O sucesso de um Programa de Desenvolvimento de Fornecedores(PDF) depende certamente
de alguns fatores, que podem ser considerados como críticos à execução da metodologia. 
Envolvimento da alta gerência, avaliação do desempenho dos fornecedores, emprego de 
times multifuncionais, ampla comunicação entre as partes envolvidas, perspectiva de longo 
prazo e foco no custo total de propriedade são exemplos que colaboram para o êxito das ações
a serem empreendidas. 
Engenharia
Produção
Finanças
Qualidade
Suprimentos
Engenharia
Produção
Finanças
Qualidade
Suprimentos
Um Programa de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF) demanda excelentes habilidades
interpessoais do gerente desse projeto para efetivamente abrir comunicação entre o comprador
e o fornecedor e atuar como um facilitador entre as partes envolvidas no processo.
É muito importante que o gerente “venda” bem a idéia para o público interno e também
influencie o fornecedor para participar do programa.
Um programa de desenvolvimento de fornecedor pode variar bastante quanto aos mecanismos
a serem empregados para correção ou aprimoramento dos fornecedores, dependendo do grau
de sofisticação de cada medida, associada aos objetivos que se deseja alcançar.
ROTEIRO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDOR
Principais abordagens empregadas em um PDF identificadas. Estão relacionadas na ordem 
de prioridade de adoção entre os profissionais de Compras.
Visitas do fornecedor à planta do comprador
Visitas do comprador à planta do fornecedor para ajudar na melhoria
Promessas de futuros benefícios caso as melhorias sejam realizadas
Uso de 2 ou 3 fornecedores adicionais aumentando competição
Promessas de beneficio atuais
Programa de certificação de fornecedores
Reconhecimento com premiação
Treinamento do pessoal do fornecedor
Investimento na operação do fornecedor
Avaliação formal do fornecedor
Feedback sobre avaliação do fornecedor
Solicitação verbal ou escrita enfatizando a necessidade de melhoria 
Possíveis abordagens 
em um programa de 
desenvolvimento
de fornecedor
1) Identificação da importância relativa dos produtos/serviços 
A primeira etapa deste roteiro trata da identificação dos possíveis itens que devem ter atenção
especial e nos quais qualquer alteração no fornecimento tem reflexos significativos sobre as 
operações da empresa. Desse modo, os programas de desenvolvimento de fornecedor devem 
ser estabelecidos para um conjunto de categorias de alta representatividade. 
Roteiro de Programa de Desenvolvimento de Fornecedor
2) Medição dos fornecedores e identificação dos candidatos ao programa 
A etapa seguinte é quase uma extensão da anterior, pois busca identificar, dentro de cada 
categoria de produtos/serviços citada acima, aqueles fornecedores que apresentam desempenho
abaixo de um determinado nível mínimo estabelecido pelo comprador. Para isso, há a 
necessidade de se avaliar os fornecedores em determinados parâmetros como capacidade 
técnica, qualidade, entrega no prazo, redução de custo, capacidade gerencial, tecnologia de 
produto e processo, responsabilidade ambiental e saúde financeira, dentre outros quesitos. 
3) Identificação das áreas de interesse. 
A avaliação dos fornecedores apresentada na etapa anterior proporciona uma valiosa informação, 
de forma geral, a respeito da área com deficiência, mas o resultado, normalmente, é muito amplo
para ser realmente utilizado em um PDF. Por exemplo, suponhamos que o processo de avaliação 
mostrou que o fornecedor está com performance sofrível em qualidade. Entretanto, até este 
ponto, o comprador não conhece a verdadeira causa do problema de qualidade. Ela pode estar 
relacionada ao desenho, ao processo de manufatura, ou ser simplesmente decorrente de 
deficiência de treinamento dos trabalhadores do fornecedor. O propósito desta fase do roteiro é 
especificar a causa do problema. 
Os problemas de desempenho do fornecedor podem ocorrer nas dimensões de capacidades 
requeridas (técnica, produção, qualidade, entrega, financeira e gerencial). Porém, estes mesmos 
problemas também podem ser enquadrados em fontes de recursos da empresa fornecedora, 
como, por exemplo, produto, processos ou sistemas operacionais. Isto gera interações entre 
capacidades requeridas e fontes de recursos desdobradas na matriz. 
4) Análise de risco 
Conforme mencionado anteriormente, o Programa de Desenvolvimento de Fornecedor é um 
trabalho de equipe multidisciplinar no qual as outras funções além de Compras têm importância 
singular em cada fase do processo. Por exemplo, na fase anterior, o pessoal de engenharia tem 
grande participação na identificação dos problemas. Nesta fase, o pessoal de finanças tem grande
participação, realizando sua contribuição no que se refere a análises financeiras dos possíveis 
projetos planejados na fase anterior, definição de expectativasde ganhos com os resultados a 
serem obtidos com determinado projeto e estabelecimento do mecanismo de compartilhamento 
dos custos com o fornecedor. 
5) Definição com o fornecedor sobre os projetos a serem implementados. 
Após a identificação de oportunidades e análises financeiras realizadas, a alta gerência do 
comprador e do vendedor buscam a definição dos trabalhos a serem executados. Para isso, é 
necessário que determinados aspectos sejam considerados neste processo decisório. Alguns 
exemplos de fatores que devem ser observados são: viabilidade dos projetos; metas a serem 
cumpridas; programa de trabalho do fornecedor no caminho da implementação de mudanças; 
importância estratégica das mudanças; impacto no negócio; percentual de custos que serão 
divididos, etc. O resultado final desta fase, portanto, é a identificação do que será feito e como 
será executado, especificando-se o papel de cada parte, quem é o responsável pelo sucesso do 
projeto, maneira e ocasião em que os recursos deverão estar disponíveis. 
FATORES DE FRACASSO NO DESENVOLVIMENTO DO PROGRAMA
1) Falta de comprometimento do fornecedor 
É preciso que os fornecedores, logo no início do processo, possam identificar quais serão as suas 
recompensas. Eles podem até concordar com as idéias do comprador e até dizer que concordam 
com o projeto, mas, se não estiverem convencidos dos benefícios que receberão, eles não 
realizarão os esforços necessários nem terão dedicação suficiente para o sucesso do 
empreendimento. 
2) Falta de Recursos do Fornecedor 
Alguns fornecedores não possuem recursos de engenharia, equipamentos, sistema de 
informação, competência dos empregados ou demais necessidades para implementar as idéias 
identificadas no programa de desenvolvimento. Para contornar estas lacunas que comprometem 
o programa, muitas empresas investem significativos esforços para melhorar a infraestrutura do 
fornecedor através de suporte técnico com pessoal do comprador, treinamento do pessoal do 
fornecedor ou até mesmo investimento financeiro para aumento de capacidade. 
3) Falta de confiança entre as partes 
Um dos maiores desafios do PDF é cultivar a confiança entre os participantes do programa. 
Os fornecedores podem ser relutantes em dividir informações consideradas confidenciais, como, 
por exemplo, custos e detalhes do processo. Isto porque alguns fatores existentes na relação 
podem contribuir para o clima de desconfiança entre as partes. O estabelecimento de um canal 
de comunicação ineficiente entre os envolvidos no programa e a configuração de um arcabouço
legal montado pelos advogados do comprador de forma ambígua ou imperativa são alguns 
exemplos, entre tantos outros, que poderiam ser trazidos para esta discussão. 
4) Gestão do relacionamento 
Um programa de desenvolvimento de fornecedor está inserido dentro de uma iniciativa 
denominada gestão de relacionamento. Portanto, a pouca importância na gestão do 
relacionamento pode comprometer todo o programa. É preciso ter em mente que os objetivos 
do programa consomem tempo e somente são alcançados através de uma gestão de 
relacionamento paciente e persistente, com visitas frequentes e um forte programa de avaliação 
de performance e feedback com o fornecedor. 
Gerenciamento de Riscos Corporativos 
Atividades de Controle
• Políticas / procedimentos que 
asseguram que sejam executadas as 
diretrizes da administração.
• Série de atividades inclusive 
aprovações, autorizações, 
verificações, recomendações, 
revisões de desempenho, proteção 
de ativos e segregação de tarefas.
• Monitoramento
• Avaliação do desempenho do 
sistema de controle ao longo do 
tempo.
• Combinação de uma avaliação 
contínua e isolada.
• Atividades de administração e 
supervisão.
• Atividades de auditoria interna.
Ambiente de Controle
• Define o tom da organização –
influencia a conscientização de seu 
pessoal a respeito de controles.
• Os fatores incluem integridade, 
valores éticos, competência, 
autoridade, responsabilidade.
• Base para todos os outros 
componentes de controle.
Informações e Comunicações
• Informações pertinentes 
identificadas, resgatadas e 
comunicadas de forma oportuna.
• Acesso a informações geradas interna 
e externamente.
• Fluxo de informações que permite 
ações bem-sucedidas a respeito de 
controles, desde instruções sobre 
responsabilidades até resumo de 
averiguações para tomada de ação 
por parte da administração.
Avaliação de Risco
• A avaliação de risco é a identificação 
e análise de riscos relevantes para a 
obtenção dos objetivos da entidade –
formando a base para determinar 
atividades de controle.
O controle só será eficiente se forem implantados os cinco componentes
Controles Internos: aspectos básicos
Controles Internos: aspectos básicos
Controle interno começa com um forte conjunto de políticas e 
procedimentos.
Controle Interno começa com um forte ambiente de controle. 
MITOS FATOS
Controle Interno: É para isso que temos auditoria interna!
Enquanto a auditoria interna cumpre um papel importante no 
sistema de controles, a administração é a principal 
proprietária dos controles internos.
Controle Interno: É para a área financeira. Controle Interno é integral para todo aspecto do negócio.
Controles internos são essencialmente negativos, como uma 
lista de “não deves fazer”
Controle interno faz com que as coisas certas sejam feitas 
desde a primeira vez.
Controles internos tomam tempo das nossas atividades 
principais que são produzir, vender e atender os clientes. 
Controles internos devem ser construídos dentro do processo 
de negócio, não para o processo de negócio. 
S
IX
 S
IG
M
A
A
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li
ca
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o
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 C
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ra
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6
Aprender e 
incorporar
melhores
práticas
existentes
Identificar os 
pontos fortes e 
oportunidades
de melhoria
Garantir a 
efetividade
quanto aos
processo de 
Compras nas
organizações
Assegurar a 
disseminação, 
padronização e 
qualidade das 
informações
Agregar valor a 
Compras
Otimizar os 
processos
Melhorar o 
desempenho
Nosso Objetivo....
Todos devem conhecer o seu respectivo papel no Sistema de Gestão para que os 
resultados sejam atingidos
Gerenciamento
de Projetos
STANDARTIZATION SYSTEM
GOAL
Melhorias
GerenciamentoGerenciamento
pelas Diretrizespelas Diretrizes
Inovações
PolPolííticasticas
AAççõesões
ObjetivosObjetivos
Estratégias da Organização
Seis Sigma Black Belts
Sistema de PadronizaSistema de Padronizaççãoão
OrOrççamentoamento
Gerenciamento da Rotina de Trabalho do Dia a Dia
ResultadosResultados
Metas Anuais
1
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o
Estratégico
Tático
Operacional
Gestão Empresarial...
Ligação dos TLIs com o Processo
DD EE
Cliente Cliente
DB DC DD DE
Processo 
Core
Sub
Processo
Micro
Processo
Indicadores do 
Microprocesso
Indicadores do 
Subprocesso
Indicadores do 
Processo Core
DA
CCBBAA
Total
de Negócios
Indicadores 
de Alto NívelObjetivos do Negócio
ComprarImplementar Pagar Gerir
Supply
Chain
Financeiro
Industrial
RH Comercial
ComprasPlanejamento Logística Customer
Modelagem
Estratégica
de Compras
Estratégia Compras
Processos, Infra-Estrutura & Indicadores
Tecnologia da Informação
Industrial
AnalisarPlanejar Negociar Contratar
Fornecedor Cliente
Bom
Bom
Bom
DIRETORDIRETOR
GERENTEGERENTE
COORD.COORD.
PRESIDENTE
DIRETOR
GERENTE
COORD.
LÍDER/SUPERVISOR/ANALISTA
IIIII
IIIII
IIIII IIIII
MEDIDAS PRIORITÁRIAS
DO GERENTE
META DO
GERENTE
95 96
*
95 96
META DO
PRESIDENTE IIIII
IIIII
IIIII IIIII
MEDIDAS PRIORITÁRIAS
DO PRESIDENTE
META DO
LÍDER/SUPERVISOR
95 96
*
95 96
*
META DO
COORDENADOR
IIIII
IIIII
IIIII IIIII
MEDIDAS
PRIORITÁRIAS DO 
COORDENADOR
1
2
IIIII
3
IIIII
4
5 6
PLANODE AÇÃO’
WHAT
1 IIIII
2 IIIII
3 IIIII
4 IIIII
WHO WHEN WHERE WHY HOW
IIIII
IIIII
IIIII IIIII
MEDIDAS PRIORITÁRIAS
DO DIRETOR
95 96
*
META DO
DIRETOR
DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES
Para alcance das metas faz-se necessário a elaboração dos Planos de Ação,
cumprindo-se os 4 passos conforme a seguir...
1
Etapas para elaboração de Planos de Ação:
Identificação do Problema Análise de Fenômeno
Análise do Processo Criação do Plano de Ação
2
3 4
PROJETOS / PLANOS 
ISOLADOS
PROJETOS / PLANOS 
ALINHADOS COM GPD
O Gerenciamento Pelas Diretrizes (GPD) é utilizado nos Sistema de Gestão
das empresas, atuando focado no planejamento, acompanhamento e nos
resultados.
O GPD trabalha com a busca pela melhoria da organização promovendo o
rompimento da situação atual para atingir os resultados necessários à sua
sobrevivência
Ações e Projetos Alinhados com a estratégia de negócios
O Plano de Ação deverá ser feito de maneira objetiva e seguindo certos
padrões para melhor controle do plano
Causa O quê Responsável Quando Onde
A causa 
claramente 
identificada 
torna mais 
eficaz o 
plano de 
ação
Ações bem 
definidas e 
objetivas. Ex. 
Revisar plano 
de manutenção 
preventiva da 
linha de 
concentrado.
-Cada ação 
deve ter apenas 
um 
responsável. O 
responsável 
deve estar de 
acordo com o 
prazo definido 
para a ação. 
Prazos 
claramente 
definidos. Ex.: 
Segunda-
Feira x 
23/04/2010
Onde deverá 
ser realizada 
a ação para a 
eliminação 
da causa do 
problema. 
O sucesso do projeto está diretamente ligado ao acompanhamento
sistemático dos Resultados e Planos de Ação.
As reuniões de acompanhamento devem acontecer entre todos os níveis hierárquicos da
organização
Nível 01 Nível 02 Nível “n’’
Quality Focus
Eliminate Waste
SIPOC
PDCA/SDCA
Measurement
Quality Function
Deployment (QFD)
Teamwork
Reduce Costs
Problem Solving
Standardized Work
7 Basic Quality Tools
Visual Management/
Control
Process Mapping
7 Management Tools
Filosofia Lean
Minimizar Desperdício
Filosofia Six Sigma 
Minimizar Variação
Inventory
Reduction
Kanban
Pull
Load Leveling
Just-in-Time
Manufacturing
Production
Leveling
Heijunka
Single Minute 
Exchange of 
Die (SMED)
Andon
Poka Yoke (Error 
Proofing)
Takt Time
Kaizen
Sampling
Reliability
FMEA
Sigma Metric
DMAIC
Multi-Var. 
Chart
Voice of the 
Customer
Hypothesis 
Testing
Design for Six 
Sigma
Design of 
Experiments
Regression 
Analysis
Propagation 
of Variation
Cycle Time
Process 
Simulation
Total Productive 
Maintenance (TPM)
Gage R & R
SPC
O Lean Six Sigma 
6Lean
O Lean Supply Chain
O LEAN Supply Chain tem como principal missão
a redução e a eliminação de desperdícios e de atividades
que não agregam valor. Desperdícios podem ser medidos
em tempo, estoques e custos desnecessários. Atividades
que agregam valor são aquelas que contribuem
eficientemente para a entrega dos produtos finais aos
Consumidores na quantidade, custo, qualidade e prazo
requeridos.
Passos para o Lean Supply Chain
1. Entender que o processo LEAN é contínuo, e de longo prazo, 
comparável a um processo de re-engenharia, cujas mudanças não
poderão ser realizadas de uma única vez em um curto espaço 
de tempo. 
2. Obter o apoio dos níveis hierárquicos mais altos da empresa; 
melhoria contínua requer o “patrocínio” de executivos dada a 
necessidade de contemplar interfaces departamentais internas 
(que envolvem o rompimento de paradigmas e “feudos”)
e a relação entre empresas.
3. Constituir uma equipe multifuncional para o entendimento do 
amplo escopo que envolve a gestão da cadeia logística e 
compreender a multiplicidade de Fornecedores, canais de 
distribuição e Clientes. 
4. Analisar o processo logístico por completo, e não apenas o 
recebimento, a expedição ou a entrega. Devemos evitar 
“canibalizar” processos específicos, focando atividades isoladas, 
como a movimentação e a armazenagem de materiais. 
5. Mapear o processo, e identificar redundâncias, “lacunas” e 
atividades não realizadas. 
6. Analisar a relação causa e efeito; aumento de frete, por exemplo,
poderá ser um problema ou um sintoma. 
7. Identificar e analisar as causas dos problemas na raiz 
(root cause analysis). 
8. Verificar junto aos Clientes como eles gostariam que a cadeia 
logística funcionasse; é uma visão vital, dado que a demanda por 
produtos e serviços deve ser “puxada” ou orientada ao mercado. 
Passos para o Lean Supply Chain
9. Calcular os riscos (e custos?) de uma cadeia de materiais 
enxuta. 
10. Avaliar onde a padronização é viável e onde a customização 
é necessária. 
11. Atuar de forma colaborativa com os Fornecedores; é preciso 
entender que isso não é uma opção, mas um pré-requisito para um 
ambiente enxuto. A relação deve funcionar de forma equilibrada 
nos dois sentidos, ou seja, uma relação tipo ganha-ganha. 
12. Cobrar alto desempenho de seus Fornecedores; isso é vital 
no LEAN Supply Chain. 
13. Avaliar o processo atual sob diferentes óticas: tempos de ciclo, 
custos e estoques. 
14. Identificar atividades que não agregam valor, seus efeitos e 
suas causas. 
15. Racionalizar os processos, envolvendo Fornecedores, 
colaboradores e até Clientes no processo de melhoria contínua. 
Passos para o Lean Supply Chain
Passos para o Lean Supply Chain
16. Entender que a tecnologia não pode se sobrepor a falhas 
em processos. não automatize o que está errado; muitos armazéns
sofrem desse mal, quando se implanta uma ferramenta WMS 
(Warehouse Management System) em operação com processos 
deficientes. 
17. Envolver sua equipe e representantes de seus Fornecedores 
e de seus prestadores de serviços logísticos na melhoria contínua 
da cadeia de materiais. Colaboração é fundamental! 
18. Tornar o supply chain visível, minimizando o efeito dos 
“pontos cegos”, em geral, os principais focos de desperdício. 
19. Investigar as razões de os produtos e materiais não fluírem 
adequadamente ao longo da cadeia logística, de forma previsível 
e consistente. 
20. Buscar posicionar os estoques nos adequados canais de 
distribuição. estoques ideais em pontos incorretos acarretarão em 
custos de transferência entre os diferentes pontos de estocagem. 
Correta 
execução
Planejamento 
intensivo
Disciplina Aumento da 
eficiência
Maior 
velocidade
Assertividade
Improvement
—DMAIC
—DMADV
Top Level 
Indicators
Process
Management
SIX SIGMA
114
Medir o desempenho do processo
Yield ______
DPMO _____
Sigma _____ 
Estratificar os Dados
Gráficos de 
Freqüência
Gráfico de 
Pareto
UCL
LCL
LSC
LIC
Gráfico de Tendência
A
Mary
John
Sally
Jim
B C E
Desenvolver Plano de 
Coleta dos Dados
Data Collection Plan Project ________________________
What questions do you want to answer?
Data Operational Definition and Procedures
What Measure
type/ Data
type
How
Measured 1
Related
conditions to
record 2
Sampling
notes
How/where
recorded (attach
form)
Criar Mapa Detalhado do 
Processo
F
1
F
3
F
4
F
2
Customer Customer
Identificar Fases que 
Agregam e Não Agregam 
Valor
Avaliar o Desempenho do 
Processo
Estabelecer Meta 
de Desempenho 
do Processo / 
Melhoria $
Desenvolver 
Definição Final 
do Problema
Gráfico de Controle
Folha de Verificação
Coletar Dados
Calcular Desempenho
Representar os Dados de 
Defeitos ao Longo do Tempo
Six Sigma
(LIE) (LSE)
(LIE) (LSE) (LIE) (LSE)
(LIE) (LSE)
Fora de Controle
(Instável)
Sob Controle
(Estável)
Não atende às 
especificações do 
cliente
Atende às 
especificações do 
cliente
Especificação
Gráfico de 
Controle
Voz do Processo
V
o
z 
d
o
 C
li
en
te
LSC
LICLIC
LSC
LSC
LSC
LICLIC
Que ação deve ser tomada para cada um desses estados do processo? 
Six Sigma
Imagine…
 Você podendo identificar os seus maiores problemas…
 Designando suas melhores pessoas para trabalhar neles…
 Providenciando as ferramentas e os recursos adequados…
 Concentrando esforços – FOCO…
 Obtendo os resultados esperados.
Este é o do Seis Sigma!!!A Evolução do Seis Sigma
• O Seis Sigma surgiu na Motorola na década de 1980.
• A Motorola uniu forças com empresas como IBM, ABB (Asea Brown Boveri), 
Texas Instruments, AlliedSignal e Kodak e fundou o “Instituto de Pesquisa 
Seis Sigma”.
• A General Electric, na segunda metade dos anos 1990, aplicou as técnicas do 
Seis Sigma em todos os seus grupos de negócios. A popularidade atual deve-
se, em parte, à publicidade em torno do primeiro CEO da General Electric, 
Jack Welch, que se comprometeu a alcançar o nível Seis Sigma.
PENSAMENTO GLOBAL
As maiores empresas do mundo utilizam o Seis Sigma.
Proporciona benefícios significativos a todos os acionistas
Melhora o negócio sob o ponto de vista do cliente
Ajuda as pessoas a compreender como podem contribuir com o sistema
Atrai todos os funcionários ao trabalho e os deixa focados nos objetivos de negócios
Direciona o desempenho financeiro aos acionistas
Melhora a qualidade da tomada de decisão
Ajuda as pessoas a entender as ligações entre os indicadores de desempenho, os clientes e os 
Processos
Decisões baseadas em dados
Análise estatística dos dados
Torna os problemas visíveis – não é possível fixar o que não se vê
Estimula o gerenciamento disciplinado
Racionaliza a utilização dos recursos
Enfatiza a velocidade e a flexibilidade
Melhora o entendimento, o controle e o desempenho dos processos-chave
Melhora a responsabilidade
Melhora os negócios
Melhora o processo que trata dos resultados finais
Benefícios do Seis Sigma
99,9% é BOM?????
• Um processo com 99,9% de qualidade, 
equivale a:
– Ao menos 1.000.000 de refrigerantes de má qualidade da Coca-Cola 
servidos diariamente.
– Ao menos 200.000 prescrições de remédios errôneas por ano.
– Dois acidentes diários em pouso e decolagem no aeroporto de 
Chicago.
– Cerca de 500 acidentes cirúrgicos por ano.
– Mais de 15.000 recém nascidos deixados cair pelas enfermeiras por 
ano
– 25.000 artigos de correio 
perdidos ou entregues 
incorretamente por hora.
– Mais de 9.000 veredictos 
equivocados por ano.
Fonte: Estados Unidos
O que é Seis Sigma?
3,4
DEFEITOS em
1.000.000
DE OPORTUNIDADES
121
Seis Sigma. . . Os fundamentos
• O Seis Sigma é um indicador de desempenho que 
descreve a capacidade do processo, produto ou 
serviço para alcançar consistentemente as 
exigências ou expectativas do cliente. 
• Informa como está seu desempenho em relação às 
especificações do cliente
• Enfoca a medição dos defeitos
• É um indicador comum que simplifica as comparações de 
desempenho entre produtos, serviços e processos
• Um processo com desempenho Seis Sigma é aquele que não 
possui mais de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades
Definições básicas do Seis Sigma
• Unidade: Item produzido, comprado ou experimentado
• Defeito: Evento que não atende a uma especificação do cliente
• Defeituoso: Unidade com um ou mais defeitos
• Oportunidade de Defeito: Probabilidade que um defeito ocorra
• DPMO: Defeitos por Milhão de Oportunidades
• Rendimento do Processo (Yield): Proporção de unidades 
não-defeituosas produzidas pelo processo
• Sigma do Processo : Expressão do rendimento do processo baseada no 
número de defeitos por milhão de oportunidades
6-Sigma
Evolução 3
O que Controlar?
6-Sigma 
Como Melhorar?
Gerenciando a operação com
Consistência
Gerenciando Mudanças 
com Consistência
Indicadores 
Estratégicos 
Gestão
do 
Processo
Melhorias
- DMAIC
- DMADV
6
Qualidade x Six Sigma
124
“PLANEJANDO 
NOSSOS 
NEGÓCIOS”
“GERENCIANDO 
NOSSOS 
NEGÓCIOS”
RESULTADOS:
INDICADORES DE ALTO NÍVEL
(Financeiro e Cliente)
MAPAS-CHAVE 
DO PROCESSO
VOZ DO . . .
 CLIENTE
 FUNCIONÁRIO
 NEGÓCIO
OBJETIVOS DO 
NEGÓCIO
PROCESSOS 
CORE
SISTEMAS DE CONTROLE DE 
GERENCIAMENTO 
DO PROCESSO
FEEDBACK
(Indicadores de Alta Direção DASHBOARD)
Y1
1
2
3
4
5
DEFINIR
MEDIR
ANALISAR
MELHORAR
CONTROLAR
Indicadores
de Alto Nível
Gerenciamento 
do Processo
Melhoria
--DMAIC
--DMADV
X1
6
6
Variação do Processo
• O sigma do processo representa também a 
quantidade de variação existente no processo 
com relação às especificações do cliente.
Grande Variação Dificuldade em produzir
dentro das exigências do 
cliente (especificações)
Baixos valores de 
sigma (0 - 2)
Variação Moderada Maior parte da produção 
atinge exigências do cliente
Médios valores de 
sigma (2 - 4) 
Muito pouca variação Virtualmente, toda a 
produção atinge as 
exigências do cliente
Altos valores de 
sigma (4 - 6)
Tabela do Sigma do Processo
61,8%382.08938,2%1,899,966%3370,034%4,9
65,5%344.57834,5%1,999,977%2330,023%5
69,1%308.53830,9%299,984%1590,016%5,1
72,6%274.25327,4%2,199,9892%1080,0108%5,2
75,8%241.96424,2%2,299,9928%720,0072%5,3
78,8%211.85521,2%2,399,9952%480,0048%5,4
81,6%184.06018,4%2,499,9968%320,0032%5,5
84,1%158.65515,9%2,599,9979%210,0021%5,6
86,4%135.66613,6%2,699,99866%130,00134%5,7
88,5%115.07011,5%2,799,99915%8,50,00085%5,8
90,3%96.8019,7%2,899,99946%5,40,00054%5,9
91,9%80.7578,1%2,999,99966%3,40,00034%6
Rend.DPMO% DefeitoSigmaRendimentoDPMO% DefeitoSigma
Uma parte da tabela do sigma do processo:
Como medir??
YIELD DPMO SIGMA
30,90% 691.462 1,0
69,10% 308.538 2,0
93,30% 66.807 3,0
99,38% 6.210 4,0
99,977% 233 5,0
99,99966% 3,4 6,0
PROCESSO
O aumento no 
Sigma 
requer uma 
redução 
exponencial de 
defeitos
Exercício: Onde você está hoje?
• Objetivo: Ter uma idéia do que é o sigma do 
processo e como ele se relaciona a seus negócios.
• Instruções: Identificar um defeito típico de seu 
trabalho e usar então a tabela de conversão da 
página anterior para estimar seu nível de sigma 
atual. Lembre-se de que esta é apenas uma 
estimativa aproximada e você precisará coletar 
dados para verificá-la. 
• Tempo: 10 minutos.
Mais do que um Indicador de Desempenho...
• O Seis Sigma é também….
– Uma abordagem para a administração dos negócios
– Uma filosofia de melhoria contínua
– Uma visão audaciosa 
– Um benchmarking
– Uma meta
– Uma infra-estrutura de melhoria
– Uma série de métodos e ferramentas comprovados
– Uma disciplina e uma atitude!!!!!!
Um alicerce para a 
criação de valores
$$$$$$$$$$$$$$$
Elementos Comuns das Iniciativas Seis Sigma
– Comprometimento e envolvimento da liderança
– Atividades de melhoria são alinhadas aos objetivos dos 
negócios
– Defeitos são definidos como CTQs do cliente
– O foco é a redução dos defeitos e da variação
– O uso das metodologias disciplinadas de melhoria
– Metodologia disciplinada para sustentar os ganhos
– Tomada de decisão baseada em dados 
– Menos Variação Proporciona
– Processo mais previsível
– Menos desperdício e retrabalho, o que diminui os custos
– Produtos e serviços com melhores desempenho e duração 
– Clientes mais satisfeitos
Defeitos Defeitos
Muito cedo Muito tarde
Tempo de entrega
Redução da 
variação 
Tempo de entrega
Muito cedo Muito tarde
Nominal Nominal
Dispersão muito ampla da 
variação comparada às 
especificações do cliente
Dispersão estreita da 
variação comparada às 
especificações do cliente
Redução da Variação 
com relação às especificações do cliente
Sistema Seis Sigma
Melhoria
—DMAIC
—DMADV
Indicadores 
de Alto Nível
Gerenciamento
do Processo
6
133
Integração dos Componentes do 
Sistema Seis Sigma
FEEDBACK
(Indicadores de Alta Direção - DASHBOARD)
RESULTADOS:
INDICADORES ALTO NÍVEL
(Financeiro & Cliente)
MAPAS CHAVE 
DO PROCESSO
VOZ DO . . .
 CLIENTE
 FUNCIONÁRIO
 NEGÓCIO
OBJETIVOS 
DO NEGÓCIO
PROCESSOS 
CORE
SISTEMAS DE CONTROLE DO 
GERENCIAMENTO DO PROCESSO
X1
Y1
1
2
3
4
5
CONTROLAR
Indicadores 
Estratégicos 
Gestão
do 
Processo
Melhorias
- DMAIC
- DMADV
6
1
2
3
4
5
DEFINIR
MEDIR
ANALISAR
MELHORAR
CONTROLAR
6
DMAIC:
Metodologia de Resolução de Problemas
1
2
3
4
5
DEFINIR
MEDIR
ANALISAR
ELABORAR
VALIDAR
6
DMADV:
Metodologia da (Re)Elaboração do Processo
PMCS
Gerenciamento doProcesso
Gerenciamento do 
Processo
Uma base para gerenciar processos, enfocar as melhorias e manter os
ganhos percebidos a partir dos esforços de melhoria…
Baseado na medição contínua do desempenho do processo comparado
às exigências críticas do cliente
Ligação com a Estratégia de Negócio
Estratégia
Melhoria
—DMAIC
—DMADV
Indicadores 
de Alto Nível
Gerenciamento
do Processo
6
Componente Indicadores de Alto Nível
• Uma série de indicadores de negócio de alto 
nível que avalia a “saúde” atual e futura de 
uma empresa com o passar do tempo.
– Entre eles estão os indicadores financeiros e os 
indicadores dos clientes nos atributos 
relacionados a …. 
DespesasReceita
Quantificar 
Estratégia
Monitorando os TLIs Através do Tempo
In
d
ic
ad
o
re
s 
d
e 
A
lt
o
 N
ív
el
 
Fi
n
an
ce
ir
o
s
D
o
 C
lie
n
te
TLI1 % Ingresso de 
novas contas
TLI2 % Ingresso de 
novos produtos 
TLI3 Custo por unidade
TLI4 Produtos a 
cobrar
TLI5 Pontualidade
TLI6 Precisão 
TLI7 Consistência 
DD EE
Cliente Cliente
DB DC DD DE
Processo
Core
TLIs
DA
CCBBAA
Ligando os TLIs aos Processos
Top Level 
Indicators
141
• Um fundamento para gerenciar processos, 
enfocar as melhorias e manter os ganhos
percebidos a partir dos esforços de melhoria. 
– Baseado na medição contínua do desempenho do 
processo comparado às exigências críticas do cliente
Process Name: Process Customer: Customer CTQs:
Process Flowchart
Position
Step/
Time
Complaint Handling
Service Rep ClaimsConsumer
Is
su
e
R
ec
ei
ve
d
D
at
a 
G
at
h
er
in
g
D
is
p
o
si
ti
o
n
Consumer Consistency
Indicators Capturing
Outcome
Name
Up
Stream
Specs/
Target
What to
Check
When to 
Check
Who
Check
X1= 
Doc’n
stds 
not 
met
X2= 
Issue
mis-
class
P3= 
Neg’n 
stds not 
met
Q1= 
W/O 
not to 
stds
X1
X2
X3
Indicador Upstream 
X1
Indicador de 
saída
Y1
Indicador
Upstream 
Indicador Upstream X2
Componente Gerenciamento do Processo
Sistema de Controle do Gerenciamento do Processo (PMCS)
X3
6
142
DD EE
DB DC DD DE
Indicadores 
de saída
TLIs
DA
CCBBAA
Sistema de Controle do Gerenciamento do 
Processo (PMCS)
Process Name: Process Customer: Customer CTQs:
Process Flowchart
Position
Step/
Time
Complaint Handling
Service Rep ClaimsConsumer
Is
su
e
R
ec
ei
ve
d
D
at
a 
G
at
h
er
in
g
D
is
p
o
si
ti
o
n
Consumer Consistency
Indicators Capturing
Outcome
Name
Up
Stream
Specs/
Target
What to
Check
When to 
Check
Who
Check
X1= 
Doc’n
stds not 
met
X2= 
Issuemis
-class
P3= Neg’n 
stds not 
met
Q1= W/O 
not to stds
X1
X2
Y1 Indicador de Saída
Indicador Upstream
Indicador Upstream
Estrutura Seis Sigma
Equipe Seis Sigma
Faixa Preta/
Black Belts
Donos do processo
Faixa Verde/
Green Belts
Faixa Preta/
Master Black Belts
Campeão / Sponsor
Estrutura da Equipe Seis Sigma
Equipe de Liderança
(Planeja/Revisa Projetos)
Master Black Belt
(Orienta e Treina)
Equipe Seis Sigma
(Melhora o Processo)
Black Belt
(Líder da Equipe)
Sponsor
(Dono do Projeto)
Green Belts
(Membros da Equipe)
Equipe de Excelência 
de Negócio
(Facilitação Global)
Responsabilidades-Chave dos Green Belts
– Fazer o trabalho do projeto 
– Participar com a equipe
– Aprender a utilizar as metodologias e 
ferramentas do Seis Sigma
Responsabilidades-Chave dos Black Belts
– Liderar e coordenar as atividades da 
equipe de projeto
– Representar a equipe para a 
empresa
– Participar com a equipe
Responsabilidades-Chave dos
Master Black Belts
– Ser um “recurso especialista”
– Desenvolver capacidades de liderança 
e organizacional
– Garantir benefícios para toda a 
empresa
Responsabilidades-Chave dos Donos 
do Processo
– Implementar e gerenciar por meio do 
Sistema Controle de Gerenciamento do 
Processo (PMCS) 
– Implementar as recomendações de 
melhoria do projeto (DMAIC/DMADV)
– Gerenciar recursos para operar, 
controlar e melhorar o processo 
Responsabilidades-Chave do Sponsor
– Ser responsável pelo progresso e resultado do projeto
– Analisar criticamente o progresso da equipe com freqüência
– Fornecer orientação, instrução e apoio
– Quebrar barreiras
– Informar a Equipe de Liderança a respeito do progresso e 
lições aprendidas
– Ajudar na responsabilidade da transição da Equipe de 
Projeto para Dono do Processo durante a implementação
– Celebrar a contribuição de cada um ao projeto
Responsabilidades-Chave da Equipe de Liderança
– Liderar
– Planejar
– Revisar
– Comprometer
– Realizar
• Demonstrar visível 
comprometimento
• Ser responsável por alcançar 
resultados 
• Aplicar ferramentas e métodos 
técnicos
• Remover barreiras 
organizacionais
Responsabilidades-Chave da Equipe de 
Liderança
– Liderar
– Planejar
– Revisar
– Comprometer
– Realizar
• Identificar TLIs & 
Processos Core
• Priorizar os CTQs e os 
projetos
• Enfocar nos assuntos que 
conduzem os CTQs
• Planejar projetos e 
selecionar patrocinadores
• Definir claramente o gap
de negócios
• Gerenciar a direção do 
projeto 
Responsabilidades-Chave da Equipe de 
Liderança
– Liderar
– Planejar
– Revisar
– Comprometer
– Realizar
• Monitorar o progresso da equipe
• Aprovar o andamento do projeto
• Enfocar o cliente
• Usar dados para direcionar a 
discussão
• Diagnosticar nível de 
implementação Seis Sigma na 
empresa
• Avaliar a habilidade de atingir 
metas
• Identificar a necessidade de ações 
apropriadas 
• Compartilhar melhores práticas
• Alavancar oportunidades de 
ganho
Responsabilidades-Chave da Equipe de 
Liderança
– Liderar
– Planejar
– Revisar
– Comprometer
– Realizar
• Alocar recursos
• Dedicar tempo e 
energia
• Trabalhar com as 
equipes
• Recompensar e 
reconhecer
Responsabilidades-Chave da Equipe de 
Liderança
– Liderar
– Planejar
– Revisar
– Comprometer
– Realizar
• Garantir que os 
resultados do projeto 
sejam mantidos
• Capturar ganhos na 
receita líquida
Nas empresas...
• O Seis Sigma é uma metodologia disciplinada de 
gerenciamento de negócios para melhorar a 
satisfação do cliente e os resultados finais por meio 
de…
– Envolvimento de todos, focando alguns indicadores 
financeiros e dos clientes…
– Medição do desempenho do processo sob o ponto de 
vista do cliente…
– Aplicação de rigorosa análise 
estatística para melhorar
o processo e os 
indicadores-chave (financeiros 
e dos clientes)…
– … e gerenciar desta maneira!
Mudança cultural
• O Seis Sigma não é apenas Qualidade… é uma
nova maneira de agir!!
• O Seis Sigma é uma prioridade da empresa e 
todos devem contribuir sempre que possível.
Sumário: Pontos Principais
– O sigma do processo relaciona-se a outras medidas de desempenho…
– O Seis Sigma pode também ser uma visão, um benchmarking…
– As empresas vem buscando o Seis Sigma por várias razões, tais como…
– O Sistema Seis Sigma consiste de três componentes…
– Os Indicadores de Alto Nível ajudam os líderes a compreender…
– O Gerenciamento do Processo é um mecanismo para sustentar…
– Dois métodos importantes de melhoria são…
– O Sistema Seis Sigma deve ligar-se aos negócios…
– Alguns dos participantes da Estrutura da Equipe de Seis Sigma são…
159
DEFINIR o Projeto
•Objetivo
– Definir o objetivo, 
o escopo e as principais etapas 
do projeto – delimitar o 
problema
•Resultados-chave
– Mapa de alto nível do processo
– Definição preliminar
do problema
– Planejamento do projeto
2
3
4
5
MEDIR
ANALISAR
MELHORAR
CONTROLAR
1
DEFINIR
6
Melhoria
DMAIC:
Metodologia de Resolução de Problemas
160
DEFINIR: Componentes do Storyboard
Identificar Oportunidade/
Gap de Negócios ($)
Identificar os Atributos 
Críticos para a Qualidade do 
Cliente (CTQ)
Mapear os Processos de Alto Nível 
e Estabelecer Limites
• Selecionar as medidas que ligam o 
desempenho do processo à área 
do problema relacionada ao CTQ.• Demonstra necessidade de 
melhoria
Desenvolver Definição Preliminar do 
Problema
Escolher Recursos (%Tempo) e 
Delinear o Projeto
Preparar Comunicação e Planejamentos do Projeto
Quem O que Quando
AA BB CC DD EECore
1
D
A
D
B
D
C
D
D
D
E
AA BB CC DD EE
N D A D B D C D D D ED A D B D C D D D E
Bom
AAAA
D
A
D
A
Identificar Indicadores Outcome
Gráfico de Tendência
Definir o cliente, seus CTQs e os procedimentos da equipe, além de mapear processos core do negócio
Análise Partes Interessadas
Avaliar Impacto Financeiro $ (COQ)
Folha de Planejamento do Projeto
1
161
1
DEFINIR
2
3
4
5
MEASURE
ANALISAR
MELHORAR
CONTROLAR
2
MEDIR
MEDIR a Situação Atual
•Meta
– Medir o desempenho 
atual do processo e 
diminuir a área do 
problema
•Resultados-chave
– Dados que apontam a 
localização ou ocorrência 
do problema
– Entendimento de como 
funciona o processo 
atual
– Definição final do 
problema
6
162
MEDIR: Componentes do 
Storyboard
Medir o desempenho do processo
Yield ______
DPMO _____
Sigma _____ 
Estratificar os Dados
Gráficos de 
Freqüência
Gráfico de 
Pareto
UCL
LCL
LSC
LIC
Gráfico de Tendência
A
Mary
John
Sally
Jim
B C E
Desenvolver Plano de 
Coleta dos Dados
Data Collection Plan Project ________________________
What questions do you want to answer?
Data Operational Definition and Procedures
What Measure
type/ Data
type
How
Measured 1
Related
conditions to
record 2
Sampling
notes
How/where
recorded (attach
form)
Criar Mapa Detalhado do 
Processo
F
1
F
3
F
4
F
2
Customer Customer
Identificar Fases que 
Agregam e Não Agregam 
Valor
Avaliar o Desempenho do 
Processo
Estabelecer Meta 
de Desempenho 
do Processo / 
Melhoria $
Desenvolver 
Definição Final 
do Problema
Gráfico de Controle
Folha de Verificação
Coletar Dados
Calcular Desempenho
Representar os Dados de 
Defeitos ao Longo do Tempo
Como os Dados Podem Ajudá-lo?
- O que é isto?
ANALISAR para Identificar as Causas
•Meta
– Analisar as causas-
raiz potenciais e 
confirmá-las com 
os dados
•Resultados-Chave
– Causas-raiz que 
foram testadas e 
confirmadas
1
24
5
DEFINIR
MEDIRMELHORAR
CONTROLAR
3
ANALISAR
6
165
ANALISAR: Componentes do Storyboard
Diagrama de Dispersão
Y
X
Tabela de Contingência
Sub Causa
Sim Não
Presente
Ausente
D
e
fe
it
o
55
55
Time W ith Customer
(in minutes)
5 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >60
5 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >60
Venda Feita
Venda Não Feita
5 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >60
5 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >60
Tempo com o Cliente
(em minutos)
5 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >605 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >60
5 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >605 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >60
Gráficos de Freqüência 
Estratificados
Causa
Raiz
1
Causa
Raiz
2
Sub
Causa
Sub Sub
Causa
Sub
Causa
Sub Sub Causa
Sub Sub Sub
Causa
Sub
Causa
Sub
Causa
Sub Causa
Sub Sub Causa
Sub Sub Causa
Diagrama de 
Causa e 
Efeito
Brainstorming e Organização de Causas Potenciais
Verificar Causas Potenciais com os Dados
Causas-Raiz Confirmadas
Causa
Raiz
1
Causa
Raiz
2
Sub
Causa
Sub Sub
Causa
Sub
Causa
Sub Sub Causa
Sub Sub Sub
Causa
Sub
Causa
Sub
Causa
Sub Causa
Sub Sub Causa
Sub Sub Causa
Diagrama de 
Cause e 
Efeito
Definição 
Final 
do Problema 
Definição
Final
do Problema
Analisar os dados e os mapas do processo para determinar 
as causas-raiz e as oportunidades para melhoria
MELHORAR o Processo
Meta
•Melhorar o processo
desenvolvendo e testando
•Soluções que tratem das
causas-raiz
Resultados-chave
• Análise de custo/benefício
com o aval de Finanças
•Ações planejadas e testadas
•Dados Antes e Depois que
mostrem quantos dos gaps
foram fechados
1
2
3
5
DEFINIR
MEDIR
ANALISAR
CONTROLAR
4
MELHORAR
6
167
MELHORAR: Componentes do 
Storyboard 
Criar, selecionar e implementar as melhorias
Matriz de Seleção da Solução
Identificar e 
Selecionar Soluções
Conduzir a Análise de 
Custo/Benefício
FMEA
Item or
Process
Step
Potential
Failure
Mode
Potential
Effect (s)
of Failure
Potential
Cause(s)
Current
Controls R
P
N Recommended
Action
Responsibility
and 
Target Date Action Taken
S
e
ve
ri
ty
O
c
c
u
rr
e
n
c
e
D
e
te
c
ti
o
n
R
P
N
“After”
S
e
ve
ri
ty
 
O
c
c
u
rr
e
n
c
e
D
e
te
c
ti
o
n
Total Risk Priority Number = “After” Risk Priority Number =
Desenvolver o Plano de 
Ação para Completa 
Implementação
Conduzir a Análise 
de Risco
Desenvolver Plano Piloto
Gráfico de Pareto Atualizado
Antes Depois
Quantificar Resultados Pilotos
Indicadores
Atualizados
Before After
IMPROVE changes 
implemented
}
Improvement
Good
Time
DEFINE
Bom
Time
Antes Depois
Mudanças implementadas
na fase MELHORAR
Tempo
}Melhoria
3.2 3.6
Análise de
Custo/Benefício
Aprovação de
Finanças
Custo
Benefício
Soluções (s) / Tarefa (s) Específica (s) _________________________
Definição do Problema______________________________________:
Tarefa / Projeto Quem Data Status
Gráfico de Gantt
Problema
Causas-
Raiz
Soluções Tarefas 
Específicas
1.3 
A1 A2 A3 A4
} Improvement
A2 A1 A3 A4
3.1 
50%
25%
75%
100%
50%
25%
75%
100%
CONTROLAR o Processo
•Meta
– Controlar o processo para 
manter os ganhos e a transição 
para a implementação 
completa
•Resultados-chave (Outputs)
– Documentação para o novo 
método
– Treinamento para o novo 
método 
– Um Sistema de Controle do 
Gerenciamento do Processo 
operacional
1
2
3
4
5
DEFINIR
MEDIR
ANALISAR
MELHORAR
CONTROLAR
6
CONTROLAR: Componentes
Institucionalizar a melhoria e implementar o monitoramento 
contínuo
Implementar Completamente 
as Soluções e o PMCS
Fechar 
Projeto e 
Comemorar 
Extrapolar para 
Projetos em 
Outras Áreas
Análise de 
Custo/Benefício
Aprovação das 
Finanças 
Verificar Custo/Benefício
Indicadores Upstream “X” 
UCL
LCL
LSL
LIC
Indicadores Outcome “Y” 
Bom
Desenvolver e Documentar 
Prática Padrão
Construir o Sistema de Controle do 
Gerenciamento do Processo (PMCS)
Prática 
Padrão
Encher até aqui
Treinamento de 
Pessoal
Currículo do
Treinamento
Manual do
Treinamento
Nome do Processo
e Nível: 
Cliente Primário do Processo: CTQs do Cliente:
Outcome Indicator(s): (Ys)
Mapa do Processo
Indicadores
Outcome (YS) 
Indicadores
Upstream (XS)
Dados Coletados Informações 
Gerais 
Nome
Numerador e 
Denominador
Espec.
Nome
Numerador e
Denominador 
ou Descrição
Controlar o 
Tipo e os
Limites do 
Gráfico 
Quando
Chegar
Quem 
Realiza a 
Checagem 
Fórmula Indicadora
Procedimentos
Abreviações
Comentários
Rev nº Data Mudança na entrega – Decrição da Revisão Por Apr por
Função
Fase/ 
Tempo
Sistemas de Controle do Gerenciamento do Processo
Outcome Indicator(s): (Ys)
Item 
“Físico” a
ser Checado
Ação de 
Recuperação
Arthur Accioly
(81)9911-1772
arthuraac@estadao.com.br