DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

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AULA 4 
GESTÃO DE PESSOAS E 
PSICOLOGIA 
ORGANIZACIONAL: JOGOS, 
DINÂMICAS E TÉCNICAS 
VIVENCIADAS EM EMPRESA
Profª Ana Paula Escorsin 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Ao longo das vidas dos indivíduos, eles desenvolvem as suas 
personalidades, aprendem a lidar com as suas atitudes e a compreender os seus 
afetos. Nesse processo de desenvolvimento, o indivíduo se conhece como pessoa 
e assim consegue estabelecer relações sociais. Por meio da socialização o 
indivíduo aprende a participar de grupos, o que possibilita a ampliação de seu 
autoconhecimento. O processo de desenvolvimento é cíclico e dura a vida toda, 
pois quanto mais uma pessoa se conhece melhor pode contribuir com os grupos 
de que participa e sua contribuição com os grupos o leva a se conhecer cada vez 
mais. 
Agora vamos pensar sobre as organizações. Nestes dois últimos séculos, 
elas passaram por transformações significativas na forma de gerir as pessoas. No 
início do século XX, os funcionários eram consideradas como mão de obra, pois 
a maioria das empresas era no ramo industrial, portanto requeriam as mãos dos 
funcionários para operar as máquinas. Em meados do século XX, com a 
globalização do mercado, as organizações passaram a ficar mais complexas, 
aumentaram o número de empresas na área de serviços, as pessoas passaram a 
ser vistas como recursos humanos, mas ainda muito atreladas a ideia de serem 
mais um recurso da empresa, como o financeiro, o físico etc. Com o advento do 
século XXI, a chamada Era do Conhecimento, a forma de funcionamento das 
organizações ganhou maior complexidade em razão da tecnologia, muitos postos 
de trabalho foram extintos, o que levou a uma alteração mais significativa ainda 
na forma de as empresas olharem para as pessoas. Estas vêm sendo 
consideradas como o capital intelectual. As organizações perceberam que 
precisam investir em seus talentos. O trabalho individualizado deixa de ser 
importante, o foco muda para as atividades conduzidas em equipes, o perfil da 
liderança se altera. Portanto, torna-se necessário que a área de gestão de 
pessoas atue alinhada a esse cenário; assim, estratégias de desenvolvimento de 
equipes e de lideranças precisam ser implementadas. 
Nesta aula vamos abordar o desenvolvimento das equipes e das equipes 
de líderes. Não podemos, porém, deixar de lado os conhecimentos adquiridos 
sobre os indivíduos. Estamos sempre trabalhando com pessoas, que têm 
sentimentos e que são diferentes em suas personalidades; portanto, os processos 
de desenvolvimento são conduzidos para pessoas. 
Vejamos os nossos temas: 
 
 
03 
 Desenvolvimento de equipes; 
 Desenvolvimento de lideranças; 
 O processo de desenvolvimento de equipes e de lideranças; 
 Métodos para conduzir o desenvolvimento de equipes e de lideranças; 
 Conteúdos que compõem o desenvolvimento de equipes e de lideranças. 
Bons estudos a todos! 
CONTEXTUALIZANDO 
Que tal identificar em sua região empresas que têm programas de 
desenvolvimento para equipes e para líderes? Faça uma pesquisa nos sites de 
empresas que você acha interessantes, converse com os funcionários e com as 
áreas de gestão de pessoas dessas empresas. 
Investigue quais métodos essas empresas utilizam para desenvolver 
equipes e líderes, quais conteúdos abordam, como diagnosticam as 
necessidades. 
Após essa pesquisa, registre as informações que coletou e discuta com 
seus colegas; assim você terá um cenário do desenvolvimento de equipes e de 
lideranças de diversas empresas em várias regiões do país. 
 
Saiba mais 
Para embasar essa pesquisa, leia o capítulo 3, "Desenvolvimento de 
líderes", do livro a seguir: 
ESCORSIN, Ana Paula; WALGER, Carolina. Liderança e 
desenvolvimento de equipes. Curitiba: Intersaberes, 2017. 
Disponível na Biblioteca Virtual. Acesse o link: 
<http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788559723236/pages
/77>. 
TEMA 1 – DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 
Vamos iniciar nosso primeiro tema diferenciando treinamento, 
desenvolvimento e desenvolvimento organizacional, pois são conceitos 
diferentes. 
Vejamos o que dizem Lotz e Gramms (2012, p. 169): "investir em 
treinamento e desenvolvimento é investir nos talentos que constituem a 
 
 
04 
capacidade produtiva da organização". Portanto, conduzir ações para que as 
equipes funcionem de forma harmônica se torna um dos objetivos estratégicos da 
área de gestão de pessoas. 
As autoras, citando Chiavenato (2004), comentam que "o treinamento, o 
desenvolvimento e o desenvolvimento organizacional constituem os três níveis de 
amplitudes diferentes na conceituação do desenvolvimento das pessoas nas 
organizações" (Lotz; Gramms, 2012, p. 169). 
Escorsin e Walger (2017, p. 81) comentam que "o treinamento possibilita 
que o colaborador adquira ou amplie suas capacidades, contribuindo para a 
melhora de seu desempenho". O treinamento, como aponta Knapik (2012, p. 301), 
tem "foco no presente, nas necessidades do cargo". Chiavenato (2010, p. 366) 
argumenta que o treinamento está "focalizando o cargo atual e buscando melhorar 
aquelas habilidades e competências relacionadas com o desempenho imediato 
no cargo". 
O desenvolvimento envolve três aspectos distintos, ou seja, o 
desenvolvimento pessoal, o de equipe e o de liderança. Apresenta "foco no futuro, 
no desenvolvimento de competências para assumir outros cargos, riscos ou 
responsabilidades" (Knapik, 2012, p. 301). Lotz e Gramms (2012, p. 192) 
ressaltam que o "pensar sobre o desenvolvimento de pessoas significa refletir 
acerca de experiências, vivências e capacidades individuais, em um processo ao 
longo da vida". Com as técnicas de desenvolvimento, "os processos cognitivos e 
emocionais ampliam a visão que o indivíduo tem do mundo e fatalmente se 
refletem na trajetória e no resultado profissional" da pessoa (Lotz; Gramms, 2012, 
p. 192). 
O desenvolvimento organizacional, como apontam Lotz e Gramms (2012, 
p. 170) é "um nível mais amplo, tem suas bases na psicologia organizacional [...], 
trata do modo como as organizações aprendem e se desenvolvem". Para 
Chiavenato (2010, p. 419), "é uma abordagem de mudança organizacional na qual 
os próprios colaboradores formulam a mudança necessária". Para o autor, tal 
mudança ocorre em "uma determinada direção. Como a melhoria na solução dos 
problemas, flexibilidade, reatividade, incremento da qualidade no trabalho, 
mudança cultural e aumento da eficácia" (Chiavenato, 2010, p. 420). 
A Figura 1 apresenta as diferentes amplitudes do treinamento, do 
desenvolvimento e do desenvolvimento organizacional. 
 
 
 
05 
Figura 1 – Diferentes amplitudes do treinamento, do desenvolvimento e do 
desenvolvimento organizacional 
Fonte: Lotz; Gramms, 2012, p. 170 citado por Chiavenato (2004) 
1.1 Desenvolvimento de equipes: de que estamos falando? 
Para Goulart (2013, p. 264), "o objetivo primordial de desenvolvimento de 
equipes: promover a integração para assegurar trabalho eficiente". O 
desenvolvimento de equipes prepara as pessoas para o desafio de ampliarem as 
suas competências para estabelecer relações interpessoais no ambiente de 
trabalho de forma saudável, para que melhorem a sua qualidade de vida laboral e 
os resultados da empresa. 
Para Escorsin e Walger (2017, p. 150), "o desenvolvimento de equipes é 
uma ferramenta bastante útil e adequada para aperfeiçoar os resultados dos 
trabalhos, pois conduz à associação entre a motivação das pessoas e o 
funcionamento eficaz da equipe". 
O desenvolvimento de equipes se mostra um eficaz instrumento de 
mudança, pois possibilita que os indivíduos e as diferentes áreas da empresa 
caminhem em direção à construção de um ambiente mais cooperativo (Goulart, 
2013, p. 264). 
O desenvolvimento de equipe pode ser conduzido de acordo com dois 
enfoques, conforme aponta Goulart (2013, p. 264). Estes enfoques são: 
 Desenvolvimento intraequipe: refere-se às ações de desenvolvimento 
entre osfuncionários de uma mesma área. Destina-se a solucionar ou a 
melhorar as relações interpessoais dentro de uma área, a qual deve estar 
sob a mesma liderança. 
 Desenvolvimento interequipes: trata-se de ações de desenvolvimento 
entre funcionários de equipes de diferentes áreas da empresa, que, por 
alguma razão, têm relações de trabalho entre si, como por exemplo: a área 
 
 
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de Produção e a área de Logística de uma indústria, ou a área de Vendas, 
de Faturamento e de Marketing de uma empresa de serviços. Destina-se a 
estreitar as relações entre as áreas envolvidas em um processo, para 
minimizar as diferenças e as dificuldades. Para conduzir esse tipo de 
desenvolvimento se faz necessário que as equipes envolvidas tenham 
primeiro passado pelo desenvolvimento intraequipe. 
Para que a condução do desenvolvimento de equipes seja eficaz, em 
ambos os modelos, torna-se necessária a participação conjunta de todos os 
integrantes, tanto dos líderes como dos técnicos. Portanto, estabelecer relações 
de confiança com transparência se mostra um fator de sucesso para esse tipo de 
trabalho (Goulart, 2013, p. 264). 
TEMA 2 – DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA 
Vamos falar primeiro sobre liderança. Esta é a capacidade de um gestor 
aplicar suas habilidades para planejar e para conduzir pessoas, equipes, 
processos e resultados. Um gestor com habilidades de liderança desenvolvidas 
possui diferencial competitivo, tanto para sua carreira como para a organização 
que atua. Para a empresa, a liderança propicia o atingimento de resultados e 
contribui para um adequado clima institucional. 
2.1 Conceito de liderança 
A liderança é a capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para 
alcançar metas e objetivos, aponta Robbins (2010). A origem dessa influência 
pode ser formal, como a que é conferida aos cargos de gestão de uma 
organização (Robbins, 2010). 
Para Pérsico e Bagatini (2013, p. 141), "liderança é a capacidade de 
persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso de prestígio ou da força de uma 
autoridade formal, ou de circunstâncias externas". 
Aquele a quem é formalmente conferida a liderança é denominado de líder 
(ou gestor). O líder pode atuar em diferentes cargos, como: diretor, gerente, 
coordenador, supervisor ou encarregado. É a pessoa que está mais próxima das 
diretrizes, das normas e dos valores institucionais. Estar nessa posição confere 
ao líder a responsabilidade de atrair, desenvolver, avaliar e recompensar os 
funcionários de sua equipe e implica tomar decisões sobre as atribuições e os 
resultados da área. 
 
 
07 
Para Moscovici (2004, p 126), líder é a pessoa, participante de um grupo, 
a qual foi atribuída uma posição de responsabilidade para dirigir e coordenar as 
atividades relacionadas à tarefa daquele grupo. Uma das atribuições do líder 
consiste em conduzir a equipe para que esta atinja os resultados a ela 
estabelecidos. 
2.2 O propósito do líder 
Prates (2013) diz que o propósito do líder é engajar pessoas. O foco de sua 
atuação é o resultado. Para o autor, não há outra maneira de conquistar resultado 
a não ser engajando as pessoas, mantendo-as motivadas e focadas em suas 
metas e ações. Engajar pessoas é proporcionar a elas um real motivo para que 
queiram empenhar o seu potencial (Prates, 2013). 
Proporcionar um real motivo às pessoas, despertar nelas uma vontade 
interna de colocar o melhor de suas competências em favor dos resultados da 
área: estes são alguns dos principais propósitos do líder. 
O líder com foco em resultados é diretivo quanto à distribuição de 
atividades para a equipe, é consciente do seu papel e do propósito da 
organização, constrói relacionamentos saudáveis com as pessoas, com a equipe, 
com os demais líderes e com seu gestor superior. É o elo entre a organização, os 
colaboradores e o mercado. A ação do líder exige visão ampla e integrada do 
negócio. 
Um líder competente é aquele que tem clareza de que os seres humanos 
constituem o fator mais importante de qualquer empreendimento. A ação do líder 
envolve se comprometer com a efetiva gestão do desenvolvimento de sua equipe. 
2.3 Desenvolvimento de liderança 
Escorsin e Walger (2017, p. 87) comentam que "cada vez mais as 
organizações compreendem que precisam implantar programas de 
desenvolvimento para seus líderes e que esses programas devem estar atrelados 
às suas estratégias". As autoras completam que "as organizações precisam ter 
clareza de qual perfil de competências que seu modelo de negócio requer de seus 
líderes" (Escorsin e Walger, 2017, p. XX), para que com isso possam estruturar 
programas que contribuam com resultados efetivos. 
O desenvolvimento dos líderes apresenta a mesma estrutura do 
desenvolvimento de equipes, pois em uma organização, ao trabalhar os líderes 
 
 
08 
se trabalha a equipe de lideranças, tanto para a formação de novos líderes como 
para desenvolver a equipe de gestores já existentes. 
Pode-se pensar em algumas habilidades que são importantes para o 
profissional que optou pela carreira de liderança. São elas: 
 Autoconhecimento: o líder, através do autoconhecimento, pode identificar 
seus traços de personalidade, conciliar os diferentes estilos de liderança e 
buscar formas para aperfeiçoar seu estilo. Como o líder é um referencial 
para a equipe, ele precisa identificar seus pontos a melhorar e buscar 
aperfeiçoá-los. 
 Feedback: saber dar e receber feedbacks ajuda o líder a descobrir as 
causas de situações conflitivas e reconhecer o desempenho de sua equipe. 
 Construir a convivência: compreender como interagir com as 
diversidades de pessoas da equipe é um diferencial para o líder. O 
crescimento das relações com os seus funcionários, sem se anular e sem 
anulá-los, compõe a habilidade interpessoal do líder. 
Os líderes não nascem prontos. As habilidades acima são apenas algumas 
das que compõem o perfil da liderança e devem ser continuamente desenvolvidas. 
Para Escorsin e Walger (2017, p. 87) "o desenvolvimento de líderes 
consiste na estruturação de programas de treinamento e desenvolvimento, os 
quais objetivam ampliar a aprendizagem para que possam adquirir ou aprimorar 
suas competências de gestão". 
Donadão (2006, p. 108) diz que para a condução do desenvolvimento de 
liderança deve-se considerar três vertentes metodológicas: 
1. Aprendizagem que favoreça prioritariamente aplicações do 
conhecimento: projetos aplicativos, grupos focais, task forces 
(experiências práticas); 
2. Aprendizagem por meio de exposure (exposições), como: coaching, 
mentoring, assessment as quais são metodologias de 
autodesenvolvimento; 
3. Dá-se menor ênfase para os tradicionais métodos educacionais, 
como cursos de pós-graduação, ambiente formal como sala de aula 
ou e-Learning. 
Vamos explorar algumas dessas metodologias no Tema 4 desta aula. Para 
a condução dos programas, o autor enfatiza a importância da aprendizagem pela 
aplicação do conhecimento e aprendizagem por meio de exposições. 
 
 
 
09 
TEMA 3 – O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES E DE 
LIDERANÇAS 
As premissas básicas para os processos de desenvolvimento, conforme 
aponta Goulart (2013, p. 264), são: "a transparência e a clareza". Jamais aquilo 
que as pessoas apresentam (ou dizem) durante o processo de desenvolvimento 
podem ser usados pela empresa, pelos gestores ou por qualquer dos integrantes 
como forma de pressão ou uso do poder ou como represálias. 
Goulart (2013, p. 265) apresenta os fundamentos em que os processos de 
desenvolvimentos estão baseados. Estes fundamentos são: 
1. Vivências que possibilitem o desenvolvimento de autoavalições e 
aprofundamento da autopercepção; 
2. Experiências que possibilitem o desenvolvimento da avaliação do 
outro e da oferta de feedback construtivo, capaz de criar confiança 
entre os participantes, que as questões possam ser tratadas com 
extrema clareza, sem armadilhas; 
3. Valorização da interdependência,do trabalho cooperativo, da 
sinergia e da polivalência, em contraposição ao estrelismo, ao 
isolamento, ao "melhor que os outros", ao especialista; 
4. Questionamento das verdades absolutas, das certezas, do caminho 
único, do imitável, que passam a ser substituídos pelo 
questionamento constante. 
Para que o desenvolvimento de equipes e de liderança ocorra de forma a 
atingir os objetivos requeridos pela organização, é importante que seja conduzido 
um adequado diagnóstico das necessidades tanto da equipe como dos líderes. 
Com vimos na aula 3, os grupos passam por estágios de desenvolvimento, têm 
uma estrutura e uma dinâmica de funcionamento. Tudo isto precisa ser observado 
antes da condução de tais programas. 
Escorsin e Walger (2017, p. 94) apontam que para que os programas de 
desenvolvimento aconteçam de forma coerente, é preciso o apoio da alta direção, 
o compromisso da equipe e dos líderes que vão participar do programa e o 
comprometimento da área de gestão de pessoas (área que conduzirá os 
programas). 
O compromisso dos funcionários que vão participar do programa é fator 
crítico de sucesso para qualquer projeto de desenvolvimento. Por ser uma ação 
educacional, conforme apontam Escorsin e Walger (2017, p. 93), as pessoas 
adquirem novos conhecimentos, transformam suas ações e modificam suas 
atitudes em relação a si próprias, aos outros e ao ambiente, por isso se torna 
fundamental que pessoa queiram vivenciar esse processo. 
 
 
010 
Escorsin e Walger (2017, p. 93), citando Chiavenato (2010), comentam que 
"todo programa de desenvolvimento é um processo cíclico e contínuo, composto 
por quatro etapas". Estas etapas são: diagnóstico, desenho, implementação e 
avaliação. Passaremos a analisar cada uma destas etapas, conforme apresentam 
as autoras a seguir: 
1. Diagnóstico: refere-se à identificação das demandas de desenvolvimento. 
Nem sempre essas demandas estão visíveis, pois isso é preciso que o 
profissional de gestão de pessoas seja capaz de articular diversas 
informações extraídas da direção da empresa, dos próprios líderes e do 
planejamento estratégico organizacional. O objetivo deve ser identificar as 
lacunas existentes entre o desempenho atual dos líderes ou da equipe e o 
desempenho esperado, além de prepará-los para que ampliem as suas 
potencialidades. 
2. Desenho do programa: refere-se à elaboração de um projeto para atender 
às demandas diagnosticadas. Nesta etapa, os objetivos do programa e as 
ações de desenvolvimento são definidos. Elaborar um programa significa 
definir seis itens para que os objetivos definidos sejam atingidos. De acordo 
com Chiavenato (2010, p. 376), esses itens são: 
 Quem deve participar do programa; 
 Como o programa será conduzido; 
 Em que desenvolver; 
 Por quem será conduzido; 
 Onde será realizado; 
 Quando será realizado; 
 Para que desenvolver. 
3. Implementação: refere-se à execução e à condução do programa do 
desenvolvimento. Nesse sentido, existe uma gama variada e sofisticada de 
técnicas para transmitir informações, desenvolver habilidades e possibilitar 
a transformação de comportamentos. 
4. Avaliação: esta é a etapa final, na qual são verificados os resultados 
obtidos com o programa de desenvolvimento, observando se o programa 
atendeu aos objetivos propostos e às demandas dos líderes, da equipe e 
da organização. Como o programa demanda investimentos e busca a 
melhoria do desempenho, é preciso identificar com clareza se ele atendeu 
às necessidades levantadas no diagnóstico. 
 
 
011 
Fonte: Escorsin e Walger (2017, p. 93), citando Chiavenato (2010) 
Ao final de cada programa de desenvolvimento, ao realizar a avaliação, 
novas demandas podem ser identificadas, levando à formulação de novos 
diagnósticos. Dessa forma, a aprendizagem segue seu fluxo contínuo de 
necessidade de inovações. 
TEMA 4 – MÉTODOS PARA CONDUZIR O DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 
E DE LIDERANÇAS 
Após a condução do diagnóstico das necessidades de desenvolvimento de 
uma equipe ou dos líderes, é hora de fazer o desenho do programa. Um dos 
aspectos principais é identificar qual a metodologia mais adequada para atender 
à demanda. 
Para Escorsin e Walger (2017, p. 110), a forma de conduzir o programa de 
desenvolvimento deve ser adequada à cultura da organização. Pode-se utilizar 
métodos combinados entre si. O importante é que esse método esteja alinhado 
ao conteúdo e ao nível dos participantes do programa. 
Como estamos trabalhando com o desenvolvimento não vamos abordar os 
métodos de aprendizagens formais, voltados ao treinamento conforme vimos no 
Tema 1, ou seja, o treinamento tem "foco no presente e nas necessidades do 
cargo" (Knapik, 2012). Esse tipo de treinamento formal, dentro dos programas de 
desenvolvimento, está constituído por: participação em cursos, workshops e 
seminários, tanto internos como externos. 
Os processos de desenvolvimento visam promover mudanças nas equipes 
(em uma área ou entre os líderes). O método utilizado deve possibilitar a 
transformação das pessoas, para que a mudança da equipe se processe. Como, 
normalmente, as mudanças são de comportamentos, torna-se necessário que os 
participantes reconheçam a situação atual da equipe. Para tanto, é preciso que 
analisem e identifiquem claramente as suas forças positivas impulsionadoras e 
também as forças negativas ou restritivas. Essas forças restritivas são as que 
contribuem para a acomodação, para o cultivo de hábitos, dificuldade de 
aprendizagem e falta de iniciativa. As forças restritivas precisam ser conhecidas 
pelos integrantes e trabalhadas em conjunto com as forças impulsionadoras, para 
que a equipe tenha a oportunidade de identificar as mudanças necessárias e 
estabelecer um plano de ação para que tais mudanças ocorram na prática. 
 
 
012 
Os métodos utilizados, segundo Escorsin e Walger (2017, p. 111-116), são: 
 Aprendizagem em ação: nesse método, os participantes são desafiados 
a solucionar problemas e desafios das mais diversas áreas corporativas. O 
segredo de sucesso na utilização desse método é assegurar que a tarefa a 
ser desenvolvida seja significativa. 
 Exercícios de simulação: podem ser utilizados estudos de casos, jogos 
empresariais, simulação de papéis, dinâmicas de grupo, entre outros, neste 
método. 
 Estudo de caso: é um recurso no qual os participantes se defrontam com 
um problema ou questão da empresa que precisam analisar e resolver. 
Essa técnica permite diagnosticar um problema real e apresentar 
alternativas de soluções, desenvolvendo habilidades de análise, 
comunicação e decisão (Chiavenato, 2010, p. 412). 
 Jogos empresariais1: a equipe toma decisões a respeito de situações 
reais ou simuladas sobre a empresa, contendo os temas dos quais os 
participantes precisam para se desenvolver (Chiavenato, 2010). 
 Dinâmicas de grupo: são técnicas que envolvem o contexto grupal, nas 
quais são praticados exercícios ativos que objetivam definir uma 
problemática, analisar particularidades e buscar melhora funcional de 
resultados (Medeiros, 1994). 
 Treinamento outdoor: esse método é utilizado para aprimorar os 
conhecimentos, as atitudes e os comportamentos requeridos pela 
organização e que os participantes precisam desenvolver para melhor 
desempenhar suas atribuições (Chiavenato, 2010). Chama-se outdoor 
porque os conteúdos são trabalhados de forma vivencial, fora do cotidiano 
da empresa; muitas vezes, o programa é composto por atividades junto à 
natureza. 
 Coaching: é um método de desenvolvimento do perfil de liderança, de 
equipe e profissional, o qual oportuniza aos participantes refletir sobre 
questões relacionadas a quem são como pessoa, como gestor e como 
profissionais, quais são as suas competências, seus objetivos e como 
estabelecem suas metas para atingir objetivos estabelecidos. Para Lotz e 
Gramms (2014, p. 17) “o coaching é um processo que estimula reflexões1 Utilizam-se termos em inglês para se referir aos jogos empresariais, como: management games 
(jogo de gerenciamento) ou business games (jogo de negócios). 
 
 
013 
para potencializar o desempenho e o aprendizado de um indivíduo, 
promovendo o desenvolvimento pessoal e profissional”. 
 Mentoring: é um método que visa à orientação profissional, no qual um 
profissional com grande experiência, sustentada por técnicas e práticas 
consistentes, auxilia outro profissional ou equipe com menor experiência. 
Essa orientação envolve aspectos gerais e específicos da profissão, além 
de aspectos da organização e do mercado, e tem como objetivo o 
desenvolvimento do profissional que está recebendo esse auxílio. Nesse 
método, líderes com maior preparo profissional transmitem seus 
conhecimentos para os líderes e equipes que precisam inovar suas formas 
de atuação (Oliveira, 2012). 
Vimos alguns dos métodos e no próximo tema vamos conhecer os 
conteúdos que podem ser trabalhados. Você gostou de conhecer esses métodos? 
Então aguarde, pois tem mais: nas próximas aulas, vamos detalhar a forma de 
condução das vivências, das dinâmicas de grupos e dos jogos empresarias. 
TEMA 5 – CONTEÚDOS QUE COMPÕEM O DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 
E DE LIDERANÇAS 
Ao elaborar o desenho do programa, além de definir os métodos, é preciso 
identificar com clareza quais conteúdos serão abordados. Os programas de 
desenvolvimento (tanto de equipes como de líderes) costumam seguir uma 
estrutura básica. Goulart (2013, p. 266) aponta que o foco de atenção "deve ser a 
definição de novos rumos que a equipe deve tomar e isto só ocorre a partir da 
análise detalhada da situação atual, de avaliação das condições materiais e da 
força de trabalho da equipe e do consenso entre os participantes". 
5.1 O desenvolvimento de lideranças e seus conteúdos 
Para que os novos rumos possam ser visualizados e ocorram as 
transformações esperadas por esse tipo de programa, existem inúmeros 
conteúdos que podem ser trabalhados. Escorsin e Walger (2017, p. 89) trazem 
alguns exemplos de conteúdos para o desenvolvimento de líderes. Veja-os a 
seguir: 
 
 
014 
 Planejamento estratégico: o líder deve saber como elaborá-lo e quais 
ferramentas são utilizadas a fim de contribuir com a organização e 
estruturar sua área de forma estratégica e alinhada à empresa. 
 Aspectos financeiros e orçamentários: o líder precisa saber como gerir 
sua unidade de negócio de forma a alcançar os objetivos financeiros da 
organização, mantendo o orçamento direcionado para aquilo que é foco do 
negócio. 
 Gestão de pessoas: o líder deve ser desenvolvido para gerir sua equipe e 
para utilizar os processos de recursos humanos definidos pela organização; 
como diz Boog (1994), “todo gerente é também um gerente RH”. Sendo 
assim, embora seja a área de Recursos Humanos que implante os 
processos para a gestão das pessoas, é o líder que os utiliza na condução 
diária de suas equipes. 
 Conhecimento de si mesmo: refere-se a conteúdos que propiciem o 
autoconhecimento e autodesenvolvimento. 
 Relacionamento interpessoal: refere-se a conteúdos como: 
comunicação, trabalho em equipe, gestão de conflitos, entre outros. Esses 
temas propiciam a aceitação e o respeito às diferenças e às ideias das 
pessoas; a compreensão sobre os estilos de personalidade; o 
entendimento sobre as formas de comunicação verbal e não verbal e a 
escuta; o entendimento sobre assertividade; a compreensão sobre como 
dar e receber feedback; o entendimento sobre as diferentes formas de 
percepção; o entendimento sobre como gerenciar conflitos na equipe, com 
os clientes e com os demais líderes da organização de forma a conduzir 
relações de trabalhos saudáveis, possibilitando administrar o estresse 
proveniente das diferenças individuais. 
 Liderança: o líder precisa conhecer sobre sua carreira. Ao assumir um 
cargo de gestão, deixa de ser apenas técnico e passa também a 
desempenhar outros papéis e a ter outras responsabilidades. A 
organização precisa ter claro o perfil do líder aderente às suas estratégias, 
para então desenvolver sua equipe de liderança nos aspectos que 
compõem esse perfil, o que tende a ser um importante tema nos programas 
de desenvolvimento, em que alguns aspectos costumam abordados: 
influência do líder no clima da equipe; influência do estilo de liderança na 
maturidade da equipe; delegação de atribuições; o líder como um 
 
 
015 
desenvolvedor do capital humano; liderança e alinhamento das estratégias 
organizacionais; gestão do tempo. 
Fonte: Escorsin e Walger, 2017, p. 89 - 91 
5.2 O desenvolvimento de equipes e seus conteúdos 
Para o desenvolvimento das equipes, Escorsin e Walger (2017, p. 154, 157-
158) apontam que são conduzidos alguns conteúdos que possibilitam que: 
 As pessoas adquiram uma ampla visão dos objetivos que a equipe precisa 
atingir, criando uma identidade de equipe; 
 Cada integrante compreenda seu papel, sua forma de se relacionar, de se 
comunicar, seu jeito de lidar com os conflitos existentes e a maneira como 
cada um pode contribuir para eficácia da área e da organização; 
 Os colaboradores possam compreender suas características de 
personalidade e o estilo como cada um funciona; 
 Cada pessoa aprimore a capacidade de observar e analisar o seu próprio 
funcionamento e o dos demais componentes; 
 Os integrantes ampliem a percepção de si mesmos e dos outros; 
 A equipe potencialize suas competências, tornando-se capaz de ampliar 
sua performance e, com isso, aprimorar a qualidade de seus resultados; 
 Cada pessoa se posicione da maneira mais adequada para que a equipe 
possa atingir seus resultados; 
 A equipe conheça mais sobre a empresa, sua filosofia, missão, visão, 
valores, estrutura organizacional, sistemas organizacionais e as suas 
políticas. 
Assim, terminamos mais uma de nossas aulas. Na quinta e na sexta aulas 
vamos nos debruçar sobre os métodos vivenciais para desenvolver equipes. 
Até o nosso próximo encontro! 
FINALIZANDO 
O atual ambiente corporativo requer equipes de trabalhos integradas e 
comprometidas com os resultados e com os objetivos da organização. Nesta aula, 
tivemos a oportunidade de compreender o desenvolvimento de equipes e vimos 
que "não se trata de uma metodologia para a qual as pessoas são treinadas; 
 
 
016 
implantar equipes implica em desenvolver em todos os elementos uma atitude de 
comprometimento com o trabalho", conforme Goulart (2013, p. 267). 
Vocês puderam perceber que se trata de um processo complexo; por isso, 
sem o comprometimento da direção da empresa e de todos os envolvidos quase 
nada se pode fazer, pois o desenvolvimento gera mudanças. Transformações só 
ocorrem com a percepção de todos sobre qual a parte que cabe a cada um no 
processo de mudança. Portanto, cada funcionário é responsável pelo seu próprio 
desenvolvimento e pelo desenvolvimento da equipe. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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2010. 
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