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Área Temática: Administração Geral 
 
Requisitos para a Formação de uma Equipe de Alta Performance: um estudo de caso em 
uma empresa de administração do setor de alimentos e bebidas de hotéis 
 
AUTORES 
MEYKE VILAS BOAS PINTO 
Fundação Comunitária de Ensino Superior de Itabira - FUNCESI 
meykevilas@gmail.com 
 
ALEXANDRE ABREU FONSECA 
Unicentro Newton Paiva 
alexandreafon@yahoo.com.br 
 
LUÍS VERÍSSIMO CENCE LOPES 
luisverissimo@terra.com.br 
 
As equipes têm se destacado como um importante instrumento organizacional para o alcance 
dos objetivos estratégicos e dos resultados almejados. Por esse motivo, as empresas têm 
diante de si o desafio de criar ações que possam contribuir para o desenvolvimento de equipes 
eficazes. Com a finalidade de trazer uma contribuição nesse contexto, foi realizada uma 
pesquisa com o objetivo principal de analisar quais estratégias podem ser desenvolvidas para 
criar, desenvolver e manter uma Equipe de Alta Performance. Para tanto, foi realizado um 
Estudo de Caso em uma empresa do setor de alimentos e bebidas de hotéis, tendo sido 
entrevistados dez integrantes da empresa, dentre eles gestores e funcionários de níveis e 
equipes diferentes, com relação às ações de gestão de equipes. Os resultados da pesquisa 
apontaram que falta uma clareza maior na definição de objetivos, de indicativos de 
desempenho e de avaliação do desempenho das equipes. Notou-se também que diferentes 
equipes da empresa apresentam diferentes níveis de comprometimento e que há ausência de 
propósitos comuns e responsabilidade mútua que caracterizam equipes reais. Foram propostas 
as seguintes ações de melhoria: definição de objetivos específicos para cada equipe, criação 
de indicadores para medir metas de desempenho bem como a identificação e correção de 
lacunas de competência. 
 
Palavras-Chave: Equipe de alta performance; Planejamento e desenvolvimento de equipes; 
Lacunas de competência. 
 
 
 
 
The teams are an important tool that organizations have to achieve the strategic objectives and 
results. Therefore, companies need to promote the development of effective teams. In order to 
contribute in this context, a survey was conducted with the goal of proposing strategies to 
create, develop and maintain a High-performance Team. For this, we performed a case study 
in a company that operates in the food sector of hotels. Ten members of the company were 
interviewed, among them managers and employees of different levels and teams. The survey 
results indicated that lack clarity in defining goals and performance targets. Different teams 
have different levels of commitment, there are no common purpose and mutual 
accountability, characteristics of real teams. The following actions for improvements are 
 
 
necessary: setting specific goals for each team, setting performance targets as well as the 
identification and correction of competency gaps. 
 
Keywords: High-performance Team; Planning and development teams; Competency gaps. 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Atualmente, nota-se uma mudança de perspectiva das empresas em relação à maior 
valorização das pessoas como um recurso estratégico. Isso ocorre porque as empresas têm 
sido cada vez mais desafiadas a competir em ambientes caracterizados por mudanças 
constantes, competitividade e complexidade crescentes. Equipes favorecem a troca frequente 
de conhecimentos e experiências entre seus membros. Por essa razão, o trabalho em equipe é 
visto como uma ferramenta capaz de alavancar o desempenho nas empresas e garantir a sua 
atuação a longo prazo. 
Em decorrência da relevância que as pessoas e as equipes representam no atual 
contexto em que as organizações atuam, justifica-se a escolha do tema deste artigo que 
pretende identificar os requisitos para a formação de uma Equipe de Alta Performance. 
O compartilhamento de conhecimentos e experiências entre os integrantes de uma 
equipe contribui para que as empresas sejam capazes de inovar frente aos concorrentes, pois 
favorece a criatividade e a capacidade das pessoas de se adaptarem às mudanças na 
organização. Estes aspectos são fundamentais para que a empresa tenha flexibilidade para 
competir em ambientes complexos e mutáveis que caracterizam o atual mercado. Ambiente 
esse em que a inovação se constitui em um fator determinante para a sobrevivência das 
empresas. E, nesse contexto, podem as equipes se destacarem como uma fonte 
impulsionadora de conhecimento, criatividade e, por fim, inovação? 
Nesse sentido, é fundamental que sejam realizadas iniciativas com vistas à formação 
de equipes de alto desempenho cujas características possam significar um diferencial para a 
empresa em termos de competitividade. Ou seja, equipes com senso de propósito fortalecido, 
metas ambiciosas, cujos membros possuam comprometimento com seus pares, que cultivem a 
prática madura da crítica para a correção de erros, a troca de conhecimentos e valorização das 
características individuais. Para que sejam criadas e mantidas equipes com essas 
características, é essencial que a empresa esteja empenhada neste propósito. 
 
1.1 Problema de pesquisa e objetivos 
 
Neste artigo, será abordada a seguinte questão de pesquisa: quais estratégias devem ser 
desenvolvidas para a formação de uma equipe de alta performance? 
 Para responder ao problema de pesquisa apresentado, propõe-se como objetivo geral: 
propor como a empresa deve proceder para criar, desenvolver e manter uma Equipe de Alta 
Performance. Tendo como objetivos específicos: definir como elaborar o planejamento de 
equipes com foco na estratégia da empresa e propor como deve ser sua política de treinamento 
e desenvolvimento de pessoas. 
 
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
Existem várias razões porque as equipes têm tido importância crescente para empresas 
de diversos setores. Conforme destacam Katzenbach e Smith (1994), os desafios de 
performance como assistência a clientes, modificações tecnológicas, ameaças competitivas e 
restrições ambientais exigem um desempenho que está além do alcance da performance 
individualizada. Ou seja, quando a tarefa exige habilidades diversas, capacidade de 
julgamento e múltiplas habilidades, o desempenho de equipes é superior a ação isolada ou em 
grandes grupos de pessoas. 
A necessidade crescente de atingir níveis cada vez mais altos de desempenho tem 
levado empresas a buscar estratégias eficazes nesse sentido. Por esse motivo, esforços têm 
sido feitos para desenvolver equipes com desempenho acima da média, denominadas equipes 
 
 
de alta performance. Com o objetivo de fornecer a base teórica para esta pesquisa, serão 
abordados nos tópicos a seguir, especialmente as características das equipes de alta 
performance, os aspectos relacionados à criação e manutenção dessas equipes e o 
planejamento e o desenvolvimento das mesmas. 
 
2.1 Características de equipes de alta performance 
 
A fim de melhor compreendermos e avaliarmos o que é uma equipe com desempenho 
acima da média serão abordadas neste item algumas características que são marcantes para o 
seu sucesso. 
Segundo Chiavenato (2008), os principais atributos das equipes de alta performance 
são: participação; responsabilidade dos membros pelos resultados; clareza de objetivos; 
existência de um clima aberto e confiável entre os membros da equipe; flexibilidade; 
focalização; criatividade e ação rápida sobre problemas e oportunidades. 
Um grande problema, se é que podemos falar assim, das equipes tradicionais é que 
elas são conduzidas por líderes que se vêem mais como diretores e controller`s do que como 
treinadores e facilitadores de resultados. Daí, ao nos depararmos com uma equipe que é 
liderada por pessoas que sabem aproveitar o melhor de seus membros, que desenvolvem o 
talento coletivo de seu grupo, então temos uma equipe rumo à alta-performance: uma equipe 
na qual seus líderes criam condições para que seus membros possam fazer melhor aquilo que 
já fazem bem. Portanto, a liderança executiva tem um papel de destaque naconstrução de 
equipes de alta performance. 
Segundo Reis et al. (2007), equipe de alto desempenho são aquelas que superam os 
padrões e limites convencionais e surpreendem pelos resultados que conseguem obter. As 
pessoas que integram essas equipes têm clara noção de seu potencial e buscam 
desenvolverem-se em todas as dimensões humanas: racional, sensorial, emocional, cultural e 
espiritual. Colocam também em primeiro lugar os interesses coletivos do grupo, que por sua 
vez, vão ao encontro dos interesses de clientes e dos objetivos organizacionais. 
O comprometimento acentuado dos elementos da equipe com seus pares é uma 
característica que diferencia as equipes de alta performance das demais equipes 
(KATZENBACH; SMITH, 1994). Reis et al. (2007) afirma que pessoas altamente produtivas 
tem expectativas altas em relação a si mesmas e aos demais, principalmente em relação 
aqueles com quem trabalham diretamente. Destaca ainda que a diferença entre uma equipe 
comum e uma de alto desempenho está na intensidade das ações realizadas e nas atitudes e 
habilidades dos membros da equipe. Esses diferenciais levam a uma maior confiança entre 
seus membros, maior disposição para ultrapassarem marcos pré-estabelecidos e melhores 
condições para enfrentar desafios. 
Ainda para Reis et al. (2007), nas equipes de alto desempenho há um profundo senso 
de propósito, metas mais ambiciosas e uma complementaridade de conhecimentos e 
habilidades. As pessoas se sentem competentes e valorizadas pelo que fazem e isso funciona 
como um tipo de canalizador de energias para a produção de resultados. Com isso, conseguem 
reunir conhecimentos, experiências e emoções que se completam. Essa é a razão pela qual o 
desempenho da equipe ultrapassa a soma dos desempenhos individuais e oferece à 
organização condições melhores para atender os múltiplos desafios contemporâneos. 
Maximiano (2004) diz que é possível juntar pessoas muito competentes como 
indivíduos, mas que fracassam ou tem desempenho medíocre como membros de equipes. Na 
equipe de alto desempenho, as pessoas trabalham em regime de colaboração e não como um 
simples ajuntamento. O diferencial de uma equipe eficaz é a sinergia, a capacidade de seus 
integrantes trabalharem coletivamente, de forma a alcançar um resultado maior que a simples 
soma de suas contribuições individuais. 
 
 
Para Maximiano (2004), a sinergia combina-se com outras características dos grupos 
de alto desempenho, também chamadas fatores críticos de desempenho. Os fatores críticos de 
desenvolvimento são: clareza de objetivos; coesão, organização e a comunicação. 
Com relação à clareza de objetivos, Maximiano (2004) destaca que sem objetivos 
claros, os integrantes da equipe ficam sem saber para onde ir e o esforço se perde. Falta de 
objetivos claros é uma fonte de desperdício e frustração. Objetivos bem definidos possibilitam 
a criação de foco de atuação que tem substancial contribuição para os resultados. 
Ainda de acordo com Maximiano (2004), coesão é uma condição básica para um 
trabalho em equipe eficaz. Coesão é o resultado do desejo de cada integrante de permanecer 
na equipe, defendê-lo e continuar trabalhando com as mesmas pessoas. Percepção, desafio, e 
afinidade com os colegas são alguns dos fatores que contribuem para a coesão. Colaboradores 
comprometidos, em especial, membros de equipes reais, demonstram orgulho em fazer parte 
de uma empresa. 
No que se refere à organização, Maximiano (2004) destaca que nenhuma equipe pode 
ser eficaz sem uma clara definição dos papeis de seus integrantes. O processo de organizar 
uma equipe consiste essencialmente em definir papéis e suas ligações, de forma que fique 
claramente estabelecida uma estrutura orgânica capaz de realizar objetivos. Além da divisão 
das responsabilidades, o processo de organização deve esclarecer também o mecanismo de 
tomada de decisão. É preciso estabelecer certas metas para facilitar as decisões. Por exemplo, 
desde que a maioria de um grupo tome uma decisão, a minoria se compromete a apoiá-la. 
Finalmente, para Maximiano (2004), a comunicação é fundamental em qualquer 
atividade coletiva. Sem troca de informações, não há decisão nem organização. Diversas 
evidências empíricas mostram a importância da comunicação para o desempenho de um 
grupo. Um exemplo conhecido é do avião da Vasp que, em 1989, caiu na Amazônia, 
causando a morte de 12 pessoas, porque tinha tomado direção incorreta, esgotando o 
combustível. Um passageiro tentou avisar mas foi ignorado, porque não entendia do assunto. 
Muitas vezes, a suposição de que uma pessoa não tem contribuição relevante a fornecer pode 
provocar a perda de informações importantes e comprometer o desempenho da equipe. 
 Para Nadler e Gerstein (1993), estão ocorrendo profundas mudanças na forma de 
pensar a organização do trabalho com a finalidade de realizar níveis significativamente mais 
altos de desempenho. Os autores destacam que tentativas de desenvolver novas e melhores 
formas de organizar o trabalho têm sido implementadas desde a década de 1960. Empresas 
como a Procter & Gamble, Digital Equipment Corporation, Corning, Inc. e AT&T fizeram 
experiências bem sucedidas com equipes de trabalho autônomas, sistemas sociotécnicos, 
planejamento de sistemas abertos, novos projetos de unidades de produção e outras inovações 
semelhantes. Segundo os autores, o termo utilizado atualmente para descrever novas formas 
de organização de alto desempenho com práticas e princípios semelhantes é o conceito de 
Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho (STAD). 
Nadler e Gerstein (1993) destacam que os sistemas de trabalho de alto desempenho 
têm origem em uma série de experiências no Reino Unido em fins da década de 1940. Estudos 
realizados por pesquisadores do Instituto Tavistock comprovaram que as diferenças de 
desempenho apuradas após a introdução de nova tecnologia nas minas de carvão britânica não 
poderiam ser explicadas apenas pela inovação tecnológica implementada. As melhorias de 
desempenho, conforme constatado, decorreram da congruência entre o projeto do sistema 
técnico e o projeto do sistema social de trabalho. Isso porque as necessidades de ambos os 
sistemas foram simultânea e igualmente atendidas. 
Pesquisas posteriores levaram ao desenvolvimento dos chamados sistemas 
sociotécnicos no qual a melhoria do desempenho decorre da otimização conjunta dos sistemas 
social e técnicos com o uso intensivo de equipes autogeridas, modelo que predominou na 
Europa na década de 1970. As principais estratégias foram a minimização do número de 
 
 
regras ao mínimo necessário, controle de desvios na fonte, sistema flexível e adaptativo cujos 
integrantes tem capacidade para desempenhar diversas funções, alocação de papéis 
interdependentes em um mesmo departamento, uso de sistemas de informação para tomada de 
decisão e solução de problemas (NADLER; GERSTEIN, 1993). 
Ainda segundo os autores, na década de 1980, um modelo aprimorado em relação aos 
modelos discutidos anteriormente e baseado essencialmente no trabalho em equipe passou a 
ser adotado pelas empresas, que foi chamado de Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho 
(STAD), cujas características são sintetizadas no QUADRO 1. 
 
QUADRO 1 
Comparação entre os Sistemas de Trabalho Tradicional e os de Alto Desempenho (STAD) 
 
 
 
Tradicional Alto Desempenho 
Projeto voltado para dentro da organização Projeto com foco no cliente e no ambiente externo 
Unidades fracionadas e excessivamente controladas Unidades autônomas com liberdade de ação 
Exigências ambíguas Direção e metas claras 
Inspeção de erros Prevenção de variações na fonte 
Predomínio do sistema técnico Integração sociotécnica 
Fluxo limitado de informações Fluxo acessível de informações 
Funções limitadas, fracionadas Funções compartilhadas e enriquecidas pelo 
intercâmbio 
Práticas de RH controladas e restritas Práticas de RH com liberdade de ação 
Estrutura, processos e cultura administrativa 
controladoras 
Estrutura,processos e cultura administrativa com 
liberdade de ação 
Projetos estáticos, dependente do reprojeto pela 
administração superior 
Capacidade de reprojeto 
Fonte: Adaptado de Nadler e Gerstein (1993, p. 107) 
 
Conforme exposto acima no QUADRO 1, O STAD, diferente dos sistemas de trabalho 
tradicionais que eram voltados para necessidades internas, tem como foco as necessidades dos 
clientes e do ambiente externo. Todos os processos organizacionais e de trabalho são 
desenvolvidos para permitir que equipes produzam e entreguem produtos e serviços 
adequados às necessidades dos consumidores (NADLER; GERSTEIN, 1993). 
As equipes são consideradas a base dos Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho e 
devem, por esse motivo, ser completamente autônomas no que se refere à capacidade 
completa e independente de gerar produtos e serviços. São elas que projetam e administram 
seu processo de trabalho. Para tanto, precisam ter clareza no que se refere às exigências com 
relação ao produto e medidas estabelecidas de desempenho. A clareza de direção e das metas 
a serem alcançadas possibilita a autogestão das mesmas (NADLER; GERSTEIN, 1993). 
Outro requisito que contribui para o alto desempenho das equipes, segundo Nadler e 
Gerstein (1993), é a prevenção de erros de forma a detectar e impedir que os mesmos ocorram 
na fonte, diferente dos modelos de trabalho tradicionais em que a inspeção ocorre 
posteriormente para correção de erros, levando a perda de tempo e recursos e, em alguns 
casos, quando o erro não é detectado dentro da unidade de trabalho, na insatisfação do cliente. 
Para Nadler e Gerstein (1993), as equipes de alto desempenho contam com um sistema 
técnico adequado (fluxo de trabalho e de informações, processos e tecnologias especificas), 
 
 
com a otimização conjunta dos sistemas técnico e social a fim de atender às exigências do 
cliente e do ambiente. 
Finalmente, Nadler e Gerstein (1993) ressaltam que os membros das unidades 
autônomas precisam ter acesso a informações, treinamento para exercer funções diferenciadas 
e capacidade de melhoria continua. Outro requisito essencial para garantir o alto desempenho 
das equipes, é uma política de RH baseada em delegação de poder, remuneração baseada em 
competências, feedback contínuo dos colegas e diminuição dos níveis hierárquicos. 
 
2.2 Criação e manutenção de equipes de alta performance 
 
A necessidade de criação de equipes está relacionada à necessidade de desempenho, 
visto que para Katzenbach e Smith (1994), as equipes deveriam constituir a unidade básica de 
performance para a maioria das organizações. Para os autores, o esforço de criação de equipes 
tem como causa comum o “desafio de perfomance”. Ou seja, na maioria das vezes, equipes, 
diferentes dos grupos de trabalho, não são montadas, consagradas ou mesmo reconhecidas por 
um esforço ou vontade organizacional, elas simplesmente acontecem em decorrência de terem 
se tornado uma exigência ou um requisito essencial para a realização de determinado trabalho. 
 Os autores destacam ainda que, embora seja reconhecido seu valor, as equipes de alto 
desempenho são raras. Isso ocorre porque as mesmas demandam um alto nível de 
compromisso interpessoal que levam os membros das equipes a considerar seus propósitos e 
metas cada vez mais nobres e urgentes e a valorizar o desempenho conjunto como essencial à 
realização do trabalho (KATZENBACH; SMITH, 1994). 
O processo de formação de equipes, para Katzenbach e Smith (1994), pode ser 
compreendido como uma curva crescente de performance que vai desde a ênfase na 
performance individual até um nível mais alto de comprometimento com os resultados 
coletivos, características das equipes de alta performance. 
As pseudo-equipes são aquelas formadas por indivíduos que embora tenham 
necessidade de elevar seu desempenho, na realidade não agem como equipe, mas apenas 
como um grupo de trabalho, visto que se reúnem pelos mesmos motivos que um grupo desse 
nível faria e não para buscar uma performance coletiva. Seu desempenho fica 
consequentemente inferior a de um grupo de trabalho no que se refere a contribuir para a 
performance da empresa, visto que suas interações realçam muito mais os desempenhos 
individuais do que o em conjunto (KATZENBACH; SMITH, 1994). Isso reforça o fato de 
que equipes não são formadas apenas porque foram assim denominadas por alguém, mas 
antes, para existirem de fato, dependem de sua capacidade em atender requisitos específicos 
de performance. 
As equipes potenciais são aquelas que ainda não alcançaram um nível satisfatório de 
responsabilidade compartilhada embora possuam maior clareza da necessidade de empenho 
conjunto para o alcance de um mesmo propósito, visto existir a consciência da necessidade de 
aumento de seu desempenho (KATZENBACH; SMITH, 1994). 
Equipes reais são formadas por um grupo de pessoas com conhecimentos 
complementares com um mesmo nível de comprometimento para o alcance das metas 
compartilhadas, tendo em comum, processos de trabalhos pelos quais são igualmente 
responsáveis (KATZENBACH; SMITH, 1994). 
Por fim, as equipes de alta performance, além de atenderem todos os requisitos das 
equipes reais tem como principal característica um conjunto de pessoas profundamente 
comprometidas com o sucesso uns dos outros. Os níveis de desempenho superam não 
somente o potencial das partes consideradas separadamente mas, também o nível de 
performance de outras equipes em circunstâncias similares (KATZENBACH; SMITH, 1994). 
 
 
Os membros dessas equipes, não raramente, possuem uma visão compartilhada e um senso de 
cooperação e responsabilidade mútua, que sobressai em muito a dimensão profissional. 
Desenvolver equipes é algo que requer muito esforço, planejamento e empenho por 
parte das empresas. Isso porque equipes são formadas por pessoas. Pessoas diferentes, com 
visões de vida, objetivos e expectativas diversas. Galgar a curva de performance requer um 
trabalho que envolve planejamento, diagnóstico, alinhamento de expectativas, treinamentos e 
outras ferramentas de desenvolvimento e capacitação profissional. Mas somente isto não 
basta. Desenvolver equipes também requer união dos participantes, visão compartilhada, 
objetivos comuns, competências complementares e aquele “algo a mais”, próprio dos 
profissionais que buscam excelência. 
Todas estas reflexões objetivam nos nortear, levando-nos a: 
 Conceber o desenvolvimento de pessoas como um meio, e não como fim, já que 
desenvolver pessoas é um processo contínuo que busca como finalidade o alcance dos 
objetivos corporativos; 
 Aprender que cada empresa, cada situação e cada grupo de pessoas, requer uma 
abordagem própria, que leve a transformação desse grupo em uma equipe real; 
 Reconhecer que a mola-propulsora para o desenvolvimento de equipes, são os desafios 
de performance. Equipes de alta-performance nascem, antes de mais nada, de grandes 
desafios de performance que exigem um grande esforço para superá-los. 
 
Nosso objetivo é demonstrar que desenvolver equipes para a alta performance é algo 
que demanda um grande esforço por parte de empresas e profissionais. As organizações que 
optarem por trabalhar equipes, precisam antes avaliar se existe um ambiente propicio para a 
formação de equipes. Este diagnóstico passa pelo âmbito da cultura da organização, pela 
escolha dos membros da equipe e pelo desafio de performance. Esta análise prévia do 
ambiente interno da organização pode evitar que a empresa perceba tardiamente que, devido a 
esses e outros fatores, o melhor caminho seria ter optado por grupos de trabalhos e não por 
equipes, e que seu esforço para desenvolver equipes não gerou os resultados desejados. 
Existem condições necessárias para se alcançar o trabalho em equipe. Podemos 
agrupar estas condições em condições individuais e de contexto. As principais características 
individuais estão relacionadas ao fato do individuo saber trabalhar em equipe, e, de forma 
mais específica, trabalhar naquelaequipe. Por isso, o indivíduo também deve possuir as 
características de flexibilidade e adaptabilidade. Devem se engajar aos objetivos, propósitos e 
modo de se relacionar daquela equipe em especial. Quanto às características do contexto, 
como já havíamos comentado, para que ocorra o surgimento de equipes é preciso um desafio 
de performance que canalize toda a energia dos integrantes a uma mesma direção, a um 
mesmo objetivo (REIS et al., 2007). 
Katzenbach e Smith (1994), ao estudar de perto várias equipes e grupos de trabalhos 
em diferentes empresas, destacam que o principal aprendizado está na estreita relação 
existente entre equipes e ética de performance, que ele esclarece como sendo a clareza e a 
consistência dos padrões de performance global da empresa. Empresas que dão pouca ênfase 
a sua ética de performance encontram grandes dificuldades em construir equipes. A ética de 
performance é a base de sustentação para que equipes possuam metas e objetivos próprios. 
Alguns fundamentos, segundo Katzenbach e Smith (1994), já mencionados no 
decorrer deste trabalho, darão o respaldo necessário para o desenvolvimento de valores e 
características pró-equipes, e consequentemente, ao surgimento de equipes de trabalho. No 
QUADRO 2, apresentamos uma síntese das idéias desses autores. 
 
 
 
QUADRO 2 
Valores e Requisitos Pró-equipes 
 
 
Características Descrição 
Pequeno número Facilita a comunicação e interação entre os 
membros, pois a demanda de estrutura física, 
logística e tempo são melhor gerenciadas 
Conhecimentos complementares Os membros necessariamente devem se 
complementar em 3 esferas de conhecimento: 
competência técnica, capacidade de solucionar 
problemas e conhecimentos interpessoais 
Propósitos e metas de performance comuns As exigências de performance devem ser traduzida 
em metas específicas e mensuráveis, 
proporcionando a clareza de comunicações e o 
conflito construtivo dentro da equipe 
Compromisso com uma abordagem comum Os membros precisam desenvolver um método 
comum para o alcance dos objetivos 
Responsabilidade mútua Requer o rompimento com o antigo conceito de 
individualidade e uma mudança de modelo mental a 
fim de fortalecer o espírito de confiança entre os 
membros 
Fonte: Adaptado de Katzenbach e Smith (1994) 
 
Esta abordagem inicial será a base para prosseguirmos com a proposta de 
apresentarmos um modelo eficiente de como desenvolver grupos em equipe de alta-
performance. No próximo tópico, apresentaremos algumas práticas de excelência para o 
desenvolvimento de equipes. 
 
2.3 Práticas e ferramentas para desenvolvimento de equipes 
 
É importante ressaltar que o pré-requisito básico, como destacado no tópico anterior, é 
que haja um desafio de performance capaz de mobilizar todos os indivíduos da equipe em prol 
de um objetivo único. Entretanto, não existe um passo-a-passo definido para desenvolver 
equipes. Alguns aspectos, como ambiente externo em que a empresa está inserido, 
características dos indivíduos, maturidade da equipe, cultura e ética de performance da 
empresa, serão relevantes para definir as melhores técnicas e ferramentas para se desenvolver 
equipes. 
A fim de contribuir nesse sentido, traremos algumas práticas e ferramentas que, se 
aplicadas corretamente e observadas às particularidades do ambiente, poderão contribuir para 
o desenvolvimento de grupos em equipes. A seguir serão destacadas as seguintes: 
 Treinamento para o desenvolvimento de equipes; 
 Motivação para o trabalho em equipe; 
 Estilo de Liderança; 
 Empowerment; 
 Coaching; 
 Portfólio do Desempenho; 
 Comunicação. 
Sem dúvida, o treinamento para o desenvolvimento de equipes é a ferramenta mais 
utilizada e mais eficaz para desenvolver pessoas ou equipes. Segundo Reis et al. (2007), os 
programas de treinamento para o desenvolvimento de equipes devem envolver todos os 
 
 
indivíduos do grupo/equipe potencial. Não adianta privilegiar uns em detrimento de outros. 
Além disso, o treinamento para o desenvolvimento em equipes produz melhores resultados se 
realizados dentro da própria equipe. É importante definir e mapear as competências 
necessárias para aquela equipe em especial, para só depois definir as estratégias e os 
programas para se alcançá-las. 
Segundo Reis et al. (2007), deve ser dado um enfoque essencialmente 
comportamental. Desenvolver atitudes relacionadas à tomada de decisão, relacionamento 
interpessoal e grupal, habilidades de comunicação (saber ouvir, dar e receber feedback, 
comunicação eficaz), como encarar atitudes complexas, devem ser as diretrizes destes 
treinamentos. 
Equipes de alta-performance, são antes de mais nada, equipe auto-motivadas, e que 
buscam um constante desenvolvimento. A motivação é, sem dúvida, muito explorada pelas 
empresas. Mas, por outro lado, a motivação é um elemento dotado de muita subjetividade, 
pessoalidade e dependente de vários fatores ligados ao universo íntimo das pessoas. 
Uma pesquisa realizada por Goleman (1995 apud Reis et al., 2007) com cerca de 700 
homens e mulheres na faixa de 60 anos, todos bem sucedidos ao final de suas carreiras, 
apontou que o desafio criativo, o estímulo do próprio trabalho e a oportunidade de continuar 
aprendendo eram os principais fatores de motivação. Em seguida, o orgulho de fazer as 
coisas, as amizades e a oportunidade de ajudar as pessoas. Muito depois vinha o status e, mais 
adiante, com boa distância, o ganho financeiro. 
Segundo Reis et al. (2005), a liderança exerce, sem dúvidas, um papel fundamental 
para o desenvolvimento de equipes. Atravessamos um período de transição de modelos de 
liderança tradicionais, sustentados na autoridade hierárquica, na cobrança por resultados e no 
controle das atividades. Para que equipes de alta-performance se desenvolvam é necessário 
que o líder assuma um papel de facilitador e treinador. Líderes com este perfil são grandes 
estimuladores de equipes. Trabalham em prol de unir as pessoas para um objetivo comum, 
atuam como facilitadores e propiciam uma maior sinergia dos integrantes da equipe. 
Empowerment, segundo Reis et al. (2007, p. 87), “é o termo usado para designar o 
processo de delegação e atribuições de tarefas, acrescido do poder para decidir sobre elas. [...] 
Enfatiza a tomada de decisão do indivíduo sobre as coisas que interferem diretamente sobre o 
seu desempenho; enfatiza a autogestão.” Em um contexto no qual a confiança mútua é 
essencial para o surgimento de equipes, a prática de empowerment se apresenta como 
indispensável para o desenvolvimento de equipes. 
Esta prática, ainda segundo Reis et al. (2007) começou a ganhar força com o processo 
de horizontalização das empresas, que proporcionou um “enxugamento” de cargos e níveis 
hierárquicos. O processo de tomada de decisão passou a ser descentralizado, e mais pessoas 
tiveram que se capacitar para tal. 
Dentro do contexto de equipes, a prática de empowerment possibilita para os 
integrantes uma maximilização do seu potencial, uma vez que ele, enquanto individuo e 
membro de uma equipe, possui responsabilidade ao mesmo tempo sobre o seu desempenho e 
o desempenho da equipe. 
Outros resultados benéficos desta prática são o comprometimento e a motivação dos 
membros da equipe. Comprometimento, enquanto as decisões são tomadas pela própria 
equipe que passa a responder pelos seus resultados. Motivação, pois as pessoas tendem a se 
sentirem mais participativas em um processo onde elas possuem “voz ativa”. Este processo, 
segundo Reis et al. (2007, p. 90): “Alimenta ainda a confiança entre as pessoas e estimula a 
cooperação e a convergência de esforços visando aos objetivos comuns”. 
 Coaching vem do inglês coach, que traduzido para o português, significa técnico ou 
treinador. Segundo Reis et al. (2007) nos negócios, coaching é uma ferramenta utilizada para 
 
 
o desenvolvimento de pessoas ou equipes de trabalho, onde o gerente, líder de equipe, 
consultor interno ou externo. 
O coaching, ainda conforme Reiset al. (2007), utiliza de técnicas como 
aconselhamento, ensinamento, monitoria e confrontação para desenvolver na equipe novos 
comportamentos e atitudes visando o alto desempenho. O aconselhamento tem como objetivo 
auxiliar os membros da equipe a repensarem suas atitudes e comportamento frente à 
determinadas situações e apontar novas formas de agir para a obtenção de um certo objetivo. 
O ensinamento baseia-se no repasse de conhecimentos que o coach domina à equipe, no que 
se refere à vivência prática, profissional ou conhecimento adquirido no processo de 
aprendizagem. A monitoria objetiva instruir a equipe quanto a aspectos inerentes da cultural 
organizacional, rede de relacionamentos intra-organizacionais necessários para o bom 
desempenho da equipe e a confrontação consiste na análise das lacunas de desempenho, 
visando a superação dos mesmos. 
Não basta estabelecer um desafio de performance, se não forem mensurados e 
avaliados os resultados obtidos pela equipe. Através da constatação de um resultado não 
satisfatório, é possível obter um diagnóstico preciso sobre pontos de melhoria, que 
proporcionem o desenvolvimento de novas competências indispensáveis a equipe. 
O portfólio do desempenho, segundo Reis et al. (2007) caracteriza-se com sendo uma 
ferramenta que permite avaliar o desempenho de pessoas e equipes e identificar o que ainda 
precisa ser desenvolvido. Isto ocorre pelo fato do portfólio ser um book personalizado, que 
aponta as principais realizações e conquistas de um profissional ou equipe de trabalho em um 
determinado período. A competência, a capacidade de agregar valor à empresa e o 
crescimento obtido neste período fazem parte do seu conteúdo. Também é objetivo do 
portfólio registrar as dificuldades superadas ou não no trabalho. 
Saber se comunicar, incluindo saber ouvir, saber dar e receber feedback e utilizar-se 
adequadamente dos canais e mensagens não pode ser um privilégio apenas dos líderes de uma 
equipe. Segundo Reis et al. (2007) equipes de alta-performance utilizam uma comunicação 
aberta, direta e eficaz como ferramenta para atingir uma performance elevada. Estudos 
indicam que profissionais e equipes com altos padrões de desempenho passam boa parte do 
tempo se comunicando. Nesse sentido, a comunicação passa a ser considerada fator essencial. 
É importante, além de conhecer o já difundido modelo de comunicação – emissor, 
mensagem, canal, receptor e retroalimentação (ou feedback) – identificar alguns aspectos-
chaves que podem interferir neste processo, como o ruído (que é alguma interferência que 
atrapalha a comunicação); o conhecimento prévio de alguns elementos como o receptor (que é 
a pessoa que irá receber a mensagem) e o canal (meio utilizado para se realizar a 
comunicação); e o objetivo proposto com o conteúdo da mensagem. Estas análises 
proporcionarão vislumbrar a reação esperada com a comunicação, além da eliminação ou 
minimização de distorções e falhas em todo o processo de comunicação (REIS et al., 2007). 
 Dentro deste processo, o feedback é, sem duvida, para Reis et al. (2007), a principal 
ferramenta da comunicação para o desenvolvimento de equipes e pessoas. Feedback pode ser 
definido como o retorno de um receptor ao emissor, onde é possível checar se a mensagem foi 
realmente entendida. Mais do que isso, o feedback proporciona a continuidade do processo de 
comunicação, e, quando a comunicação possui um caráter de “mão-dupla” (emissor e receptor 
possuem voz ativa) o processo tende a ser dinâmico e rico em informações e sentimentos. 
Outro ponto importante a ser considerado no processo de feedback, é que a 
comunicação não-verbal, ou corporal (feita através de gestos) possui um caráter mais 
verdadeiro do que a comunicação verbal ou falada, segundo Reis et al. (2007). 
Outros pontos a serem considerados, segundo Reis et al. (2007), quanto ao feedback 
são: imparcialidade (isenção de julgamento de valor), aplicabilidade (foco no comportamento 
do receptor), especificidade (quanto mais específico mais fácil o entendimento), rapidez (o 
 
 
feedback possui melhores resultados quando é dado tão logo ocorra a situação), local (quase 
sempre o feedback negativo deve ser dado em particular e o feedback positivo possui bons 
resultados se fornecido em público, por reforçar um comportamento positivo esperado na 
equipe) e o último aspecto a ser observado é o momento psicológico (é importante respeitar o 
momento psicológico do emissor e do receptor). 
Sem dúvida estas são, junto com o treinamento, as duas ferramentas mais utilizadas, 
mesmo que de forma inconsciente, para o desenvolvimento de equipes. Cabe aos integrantes 
da equipe e aos líderes, maximizar os seus resultados através das melhores técnicas e 
estratégias, como as aqui apresentadas. 
 
3 METODOLOGIA 
 
Nesta pesquisa, foi utilizada a estratégia qualitativa descritiva de pesquisa. Essa 
abordagem foi considerada adequada ao estudo proposto visto que buscou estudar em 
profundidade os requisitos essenciais para a construção de equipes de alto desempenho bem 
como identificar e descrever as percepções de gestores de uma empresa do setor de alimentos 
e bebidas de hotéis sobre as estratégias a serem desenvolvidas pela empresa a fim de criar, 
desenvolver e manter tais equipes. Vale ressaltar que o segmento em que a empresa está 
inserido possui a exigência de performance necessária para se justificar a formação de 
equipes. 
A pesquisa qualitativa pressupõe que o comportamento das pessoas é baseado em 
crenças, sentimentos e valores e que o sentido desse comportamento deve ser compreendido a 
partir de seu contexto, o que pressupõe a necessidade de contato direto do pesquisador com os 
fenômenos estudados (APPOLINÁRIO, 2006). 
Optou-se pela realização de um Estudo de Caso como método de pesquisa visto que 
esta estratégia foi considerada adequada para a uma compreensão aprofundada do tema. A 
técnica escolhida para coleta de dados foi à entrevista semi-estruturada. Essa técnica foi 
escolhida por permitir aos pesquisadores a liberdade de se necessário fazer as adaptações 
necessárias durante a interação com os entrevistados a partir de um roteiro estabelecido 
previamente. A amostra foi não probabilística tendo sido composta por 10 gestores e 
funcionários de níveis e equipes diferentes. Finalmente, para análise dos dados foi utilizada a 
técnica de análise de conteúdo que permitiu extrair os significados dos depoimentos obtidos 
nas entrevistas. 
 
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS 
 
4.1 O caso em estudo 
 
O Restaurante Sargas não é apenas um restaurante, pois é responsável pela 
Administração do Setor de Alimentos e Bebidas do Hotel BH Mercure Lourdes, maior hotel 
de Minas Gerais, com aproximadamente trezentos e oitenta apartamentos. Líder de mercado 
no segmento midscale, o hotel tem uma área de eventos com mais de vinte e cinco salas de 
reuniões, um auditório para cento e sessenta pessoas e espaço multiuso onde são realizadas 
feiras e exposições. 
O setor de alimentos e bebidas é responsável pelo café da manhã servido aos hóspedes 
(com uma média de seis mil cafés da manhã servidos mensalmente) restaurantes que atendem 
tanto a hóspedes, quanto a clientes participantes de eventos e moradores da região. O 
Restaurante também é responsável pelos produtos específicos de hotelaria, tais como o 
serviço de quarto (room service) e frigobar. Outra atividade comum é o atendimento a grupos 
segmentados com cardápios diferenciados seguindo dietas específicas, tais como times de 
 
 
futebol, delegação de natação, delegação de judô, além de grupos de hóspedes estrangeiros 
que exigem dietas com alimentos e pratos regionais de seu país ou de sua cultura. Para 
exemplificar citamos grupos de indianos, judeus, vegetarianos, entre outros. Outro setor de 
responsabilidade do restaurante Sargas é o fornecimento de produtos de alimentação nos 
eventos realizados no Hotel, coffee break, coquetéis, almoços executivos, festas, banquetes, 
eventos temáticos, brunch eserviços de sala, sendo estes os principais produtos servidos aos 
clientes em reuniões, congressos, cursos, treinamentos, feiras, encontros, enfim em qualquer 
atividade realizada nas dependências do hotel. 
O Restaurante trabalha com um quadro de aproximadamente cem funcionários, entre 
cozinheiros, confeiteiros, padeiros, ajudantes, auxiliares de limpeza, maitres, garçons, comins, 
almoxarifes, caixas e atendentes, além do pessoal dos departamentos administrativo e 
comercial. 
O mercado de hotéis no Brasil se transformou com a chegada da modalidade de 
empreendimento hoteleiro, onde uma incorporadora constrói um prédio destinado a ser um 
hotel, vende seus apartamentos como unidades, tal como em prédios residenciais e, depois, 
estes proprietários se organizam em condomínio. Contratam um grupo de empresas 
especializadas em hospedagem, restaurantes (departamentos de alimentos e bebidas), 
estacionamento, entre outras, que administram o produto hoteleiro gerando receitas que são 
repassadas aos investidores em cotas proporcionais às unidades. O Restaurante Sargas 
pertence a um grupo de investidores que se especializou na administração de alimentos e 
bebidas em hotelaria, com mais de quinze anos de experiência no mercado, hoje o grupo se 
destaca nacionalmente como uma das principais empresas neste segmento do setor de 
alimentação, com onze unidades em funcionamento. 
A empresa é considerada familiar, pois os investidores pertencem a uma só família. 
Originários da região de Uberlândia no Triângulo Mineiro transferiram estrategicamente a 
sede da empresa para capital Belo Horizonte devido às oportunidades no mercado em franco 
crescimento na região. Decisão acertada, pois a empresa quintuplicou seu faturamento em 
menos de seis anos, experimentando um crescimento muito rápido exigindo a 
profissionalização de seus processos e principalmente a melhoria na administração das 
pessoas, uma vez que seu principal produto é serviço. 
Uma das ferramentas utilizadas pela administração é a formação das equipes de 
trabalho, que são formadas a partir de membros de setores especializados, tais como, equipe 
de cozinheiros, garçons ou pessoal de eventos, mas também por membros de setores variados, 
onde a multi-funcionalidade se faz necessária devido à complexidade de detalhes e demandas 
cada vez mais exigentes de um mercado extremamente competitivo. 
 
4.2 Antecedentes do problema analisado 
 
O gerenciamento da empresa utilizou durante alguns anos uma prática muito comum 
em restaurantes de hotel que é a centralização de decisões pelo Gerente de Alimentos e 
Bebidas, figura dotada de variadas habilidades e de francos poderes para guiar os trabalhos. 
Acontece que a complexidade da operação devido ao dinamismo característico dos serviços 
de turismo, o grande número de concorrentes eficazes e a necessidade de estar à frente do 
mercado buscando novas alternativas para atender ou encantar os clientes, exigem muito mais 
do que apenas uma pessoa consegue fazer, mesmo com as mais diversas qualificações e 
competências. Problemas na eficiência e na eficácia começaram a ser evidentes em vários 
processos, uma vez que num sistema composto por várias engrenagens, algumas falhas podem 
comprometer todo o andamento da “máquina”. 
A decisão de estender a abrangência do campo de ação do gerenciamento do 
Restaurante através da formação de equipes, foi a forma encontrada para aumentar a 
 
 
eficiência e a eficácia dos diversos processos e por que não dizer, garantir a sobrevivência da 
empresa no mercado que definitivamente elimina aqueles quem não se adaptam rapidamente 
às constantes mudanças. 
 
4.3 Situação atual 
 
 Após identificada uma real exigência de performance, a empresa optou por trabalhar 
no formato de equipes, fato que se iniciou a cerca de 12 (doze) meses. 
Apesar da empresa não ter equipes formalmente rotuladas, alguns profissionais que 
atuavam no mesmo setor, possuíam uma interação que já sinalizava um terreno fértil para a 
formação de equipes reais. 
O gestor da empresa, identificando o potencial do trabalho em equipe e os benefícios 
que ele proporciona, dividiu os funcionários formalmente em quatro equipes setoriais. Sendo: 
 Equipe da Cozinha; 
 Equipe de Salão; 
 Equipe de Eventos; 
 Equipe Administrativa/Financeira. 
Cada equipe é formada por quatro a seis membros que se reúnem semanalmente para 
discutir os problemas e propor soluções. As decisões mais importantes são documentadas em 
ata, e são repassadas para os dois gerentes da unidade, e em alguns casos, para o Gestor 
Corporativo. 
 
4.4 Diagnóstico do grupo 
 
Notamos, através de visita de campo e entrevistas com alguns membros das equipes, 
alguns pontos fundamentais para a realização de um plano de desenvolvimento de equipes: 
 Não existe definição clara de objetivos; 
 Não existe uma exigência formal de performance com indicativos de desempenho e 
avaliações; 
 As equipes apresentam diferentes níveis de comprometimento; 
 Há ausência de uma abordagem de trabalho, propósitos comuns e responsabilidade 
mútua que caracterizam equipes reais. 
Com base no modelo apresentado por Katzenbach e Smith, caracterizamos portanto as 
equipes da empresa-foco como sendo Equipes Potencias. 
 
4.5 Planejamento de equipes com foco na estratégia da empresa 
 
A empresa demonstra, embora por meio de várias ações isoladas, que busca uma 
melhoria de sua performance, e que uma das principais ferramentas para isso é a formação e 
desenvolvimento de equipes. Porém, a falta de um direcionamento estratégico claro, prejudica 
a definição de objetivos e indicadores, que por sua vez, dificulta o desenvolvimento das 
equipes potenciais em equipes reais e de alta performance. 
Após classificação das equipes do restaurante, baseados no modelo de Katzencbach e 
Smith, concluímos que atualmente as equipes encontram-se no nível de equipes potencias e, 
portanto, deverão ser orientadas para evoluírem para equipes reais e depois para equipe de alta 
performace. 
O planejamento terá o objetivo de organizar os primeiros passos que deverão conduzir 
as atuais equipes potenciais à evolução. Portanto seguindo os fundamentos que caracterizam 
equipes reais e equipes de alto desempenho, passamos a seguir as propostas de melhoria das 
equipes na fase de planejamento. 
 
 
O primeiro aspecto a ser priorizado é a definição clara de objetivos para cada uma das 
equipes. Para isso, a gerência deverá sinalizar claramente o que deseja de cada equipe, para 
que, depois, as equipes estudem e definam claramente os papéis de cada membro e os 
objetivos a serem alcançados, que deverão ser amplamente compartilhados com todos os 
membros das equipes. 
O segundo passo para nortear o trabalho das equipes é a definição de metas de 
desempenho, para isto novamente a gerência deverá participar esclarecendo suas necessidades 
e expectativas, para que, a partir daí, cada equipe estabeleça as estratégias para alcance da 
performance desejada. Nesse momento, também devem ser estabelecidas as políticas de 
remuneração e premiação, baseados nos resultados alcançados. 
Seguindo, o planejamento deverá fazer um estudo das competências necessárias dos 
membros das equipes para execução satisfatória das tarefas definidas na estratégia para 
alcance dos objetivos, e após definidas as competências e o perfil dos membros, deverão ser 
identificadas possíveis substituições necessárias, ou gap’s de competência para sugestão de 
treinamento e acerto da defasagem. O objetivo final é colocar as pessoas certas com as 
competências certas para execução das tarefas. Nessa fase, também é definido o tamanho da 
equipe, que determina o número de pessoas participantes do grupo. 
O planejamento deverá estabelecer ainda as diretrizes iniciais dos processos de 
comunicação entre os membros e o grupo, além de estabelecer a estrutura e organização das 
tarefas, as mesmas deverão ser hierarquizadas e distribuídas, a fim de fornecerem um formato 
inicial quedeverá facilitar o desenvolvimento das tarefas. Também nessa fase deverão ser 
analisados os recursos disponíveis, e os direcionamentos de gerenciamento da equipe. 
 
4.6 Desenvolvimento e treinamento da equipe 
 
Em relação ao desenvolvimento e treinamento de equipes, foi constatado que 
atualmente na empresa existe um esforço e ações muito mais voltadas para o treinamento 
técnico convencional de pessoal do que para o desenvolvimento de equipes. Porém, a empresa 
demonstra que reconhece a necessidade de realizar um trabalho voltado para esta área. 
Os treinamentos ocorrem na maioria das vezes de forma informal, e os treinamentos 
formais não são avaliados. A empresa demonstrou que possui uma exigência de performance 
que justifique a implementação do trabalho em equipes, entretanto, essa implementação ainda 
encontra-se em um nível precário. Existe um esforço neste sentido, mas, de acordo com os 
fundamentos mostrados para o desenvolvimento de equipes, é necessário um avanço no 
sentido da utilização de ferramentas eficazes e métodos de equipes. 
Em um primeiro momento, é preciso identificar as competências necessárias para cada 
uma das quatro equipes. Em seguida, deve ser realizado um mapeamento das competências de 
cada um dos membros das equipes. Confrontando as competências exigidas para o cargo com 
as apresentadas pelos integrantes, teríamos então um “norte” para sanar este gap de 
competências por funcionário/equipe. 
Com essa técnica, a empresa estaria aptar para desenvolver em todos os membros da 
equipe as competências técnicas e comportamentais necessárias para o trabalho de equipe de 
alta performance. Mas isso não seria o bastante visto que, para se caracterizar como uma 
equipe de alta perfomance não basta ter as competências adequadas (mesmo esta 
característica sendo um pré-requisito), mas é preciso comprometimento, compartilhamento e 
compromisso de resultados, valores e desenvolvimento coletivo. 
Por isso, uma vez identificado que o foco da empresa é desenvolver equipes potenciais 
em equipes reais, deve-se em primeiro lugar trabalhar as ferramentas para desenvolver a 
equipe, que hoje se caracteriza como equipe potencial em equipe real, e em uma próxima 
 
 
etapa, galgando o nível máximo de equipes, que é o de alta performance, que representa 
significativo ganho de produtividade. 
A FIG. 1 apresenta de forma resumida as ferramentas necessárias para que a empresa 
desenvolva e explore melhor o potencial de suas equipes de trabalho: 
 
 
FIGURA 1 – Ferramentas a serem aplicadas nos diversos estágios de performance de equipes 
Fonte: Elaborado pelos autores (2009) 
 
Certamente, o êxito da aplicação das ferramentas listadas exigirá um esforço adicional 
por parte dos responsáveis pela área de Gestão de Pessoas da empresa, bem como dos 
Gestores de cada uma das áreas envolvidas. Para tanto, um diagnóstico preciso e a correta 
utilização dessas ferramentas serão de grande auxílio para que a empresa seja bem sucedida 
no que tange ao treinamento e desenvolvimento das suas equipes de trabalho. 
 
5 CONCLUSÃO 
 
Desenvolver e treinar pessoas para o trabalho em equipe exige muito esforço, 
competência, planejamento e motivação das pessoas que identificarem nas equipes, uma 
alternativa para ganho de performance. 
Equipes não nascem porque os dirigentes querem ou alguém assim as nomeiam. 
Equipes reais precisam de um desafio de performance, de uma identidade e de 
Estágio da equipe 
Pré-requisito para a mudança 
Ferramentas para avançar ao estágio superior Perfor
mance 
Equipe Real 
Pré-requisito para a mudança: 
 
Pré-requisito para a mudança: 
 
1 – Utilizar as ferramentas de aconselhamento e confrontação do 
coaching, para criar na equipe vínculo de interdependência e 
identificar gap´s de alta performance. 
2 - Aumentar a interação através de eventos externos, e aumentar o 
convívio dos membros para criar vínculos profundos de compromisso 
pessoal. 
3 – Reconhecer e valorizar, perante todos da organização, os 
resultados alcançados pela equipe. 
Equipe de Alta Performance Manter e multiplicar este modelo para todas as equipes reais e 
potenciais da organização. 
A
lto
 
Criar vínculos profundos 
de comprometimento 
com o crescimento e 
sucesso uns dos outros 
M
od
er
ad
o 
Equipe Potencial 
 
 
Pré-requisito para a mudança: 
 
 
Reconhecer que ainda não 
possui senso de 
responsabilidade coletiva 
1 – Utilizar técnica de Feedback para que os membros da equipe 
apontem sugestões de melhorias de performance 
2 – Utilizar técnica de portfório de desempenho para identificar 
resultados não satisfatórios/pontos de melhoria 
3 – Utilizar técnica de empowerment para desenvolver 
comprometimento com os resultados globais da equipe. 
3 – Determinar um objetivo mais específico a curto prazo 
4 – Rever e estabelecer consenso de propósitos, abordagens, produtos 
e metas em comum. 
5 – Aumentar o fluxo de comunicação e convívio entre os membros 
para desenvolver senso de compromisso e responsabilidade partilhada. 
6 – Expressar constantemente gratidão e alegria por fazer parte da 
equipe e criar um slogan que a represente. 
 
 
comprometimento pelos resultados coletivos, entre outros requisitos que apresentamos neste 
artigo. 
Acreditamos que ferramentas como treinamento, liderança, comunicação, coach, 
motivação, empowerment e portfólio de desempenho, apresentadas para o desenvolvimento 
de equipes de alta performance são realmente eficazes, desde que aspectos como cultura da 
organização, pessoas chaves que interagem com a equipe, e, principalmente o perfil dos 
membros que irão formar as equipes de trabalho, sejam propícios ao surgimento e 
desenvolvimento de equipes. 
Finalizamos com a percepção de que o trabalho em equipe tem potencial para criar um 
diferencial para as empresas no contexto atual, e que pode ser proveitoso todo investimento e 
esforço em prol de desenvolver grupos em equipes, desde que estas equipes representem um 
ganho significativo de performance. 
 
REFERÊNCIAS 
 
APPOLINÁRIO, Fábio. Metodologia da ciência: filosofia e prática da pesquisa. São Paulo: 
Pioneira Thomson Learning, 2006. 209 p. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 579 p. 
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. 15. ed. São Paulo: Objetiva, 1995 apud REIS, 
Ana Maria Viegas et al. Desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro: FGV, 2007. 156p. 
KATZENBACH, Jon R. & SMITH, Douglas K. A força e o poder das equipes. São Paulo: 
Makron Books, 1994. 
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6. ed. rev. e ampl. São 
Paulo: Atlas, 2004. 434 p. 
NADLER, David; GERSTEIN, Marc S. Projetos de sistemas de trabalho de alto desempenho: 
como organizar pessoal, trabalho, tecnologia e informação. In: NADLER, David. 
Arquitetura organizacional: a chave para a mudança. Rio de Janeiro, 1993. 265p. Cap. 5, p. 
95-114. 
REIS, Ana Maria Viegas et al. Desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro: FGV, 2007. 
156 p. 
SOCIEDADE 5.0: EDUCAÇÃO, CIÊNCIA, TECNOLOGIA E AMOR. RECIFE. IV COINTER PDVGT 2020 
 
 
 [1] 
 
 
A GESTÃO DE CONFLITOS NO SETOR PÚBLICO 
 
LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE CONFLICTOS EN EL SECTOR 
PÚBLICO 
 
THE IMPORTANCE OF CONFLICT MANAGEMENT IN THE PUBLIC SECTOR 
 
Apresentação: Comunicação Oral 
 
Michele de Oliveira Gomes1; Claudio Luiz de Oliveira Costa2 
 
DOI: https://doi.org/10.31692/2596-0857.IVCOINTERPDVGT.0037 
 
RESUMO 
As pessoas possuem características, opiniões e valores divergentes e o serviço público apresenta 
comportamentos organizacionais distintos do setor privado, pois possui maior rigidez em sua hierarquia, 
legislação específica, e processos burocráticos. Portanto, saber lidar e gerenciar os conflitos no setor 
público é essencial. O objetivo geral deste trabalho consiste em descrever a importância da Gestão de 
Conflitos entre os funcionários da Administração Pública, ouseja, consiste em analisar quais são as 
principais situações conflituosas existentes entre servidores do SAAE – Serviço Autônomo de Água e 
Esgoto de Sete Lagoas e como superá-las. Como objetivos específicos, o artigo apresenta a proposta de 
identificar quais são os fatores causadores de conflitos, verificar os tipos de conflitos que se fazem mais 
presentes e sugerir alternativas de melhorias na administração de conflitos para a atual gestão da empresa 
em estudo. Os dados foram coletados através de questionário aplicado a 60 colaboradores da autarquia. 
Foi possível identificar os principais motivos geradores de conflitos no grupo de trabalho, como os 
gestores atuam frente aos conflitos e como o Setor de Recursos humanos participa na resolução dos 
problemas. Diante dos resultados, foi possível concluir que, na visão dos colaboradores, o gestor 
contribui de alguma forma para o surgimento de conflitos no grupo. Porém, a maioria dos coordenadores 
possui habilidade de negociação e persuasão e buscam a solução do problema quando ocorre um conflito 
no grupo. Conclui-se que para que essas situações de conflito sejam administradas, é necessário 
conhecimento sobre as técnicas de resolução de problemas perante as equipes de trabalho. 
Palavras-Chave: Gestão Pública, Organização, Mediação. 
 
RESUMEN 
Las personas tienen características, opiniones y valores divergentes y el servicio público presenta 
comportamientos organizacionales distintos a los del sector privado, ya que tiene mayor rigidez en su 
jerarquía, legislación específica y procesos burocráticos. Por tanto, saber afrontar y gestionar los 
conflictos en el sector público es fundamental. El objetivo general de este trabajo es describir la 
importancia de la Gestión de Conflictos entre los empleados de la Administración Pública, es decir, 
consiste en analizar cuáles son las principales situaciones conflictivas existentes entre servidores de la 
SAAE - Servicio Autónomo de Agua y Saneamiento de Sete Lagoas y cómo superarlos. Como objetivos 
específicos, el artículo presenta la propuesta para identificar cuáles son los factores que causan 
 
1 Curso Pós-graduação Lato Sensu em Gestão Pública Municipal, Universidade Federal de São João del-Rei, 
michele_gomes7l@hotmail.com 
2 Mestre em Administração, Universidade Federal Fluminense, claudioluiz@id.uff.br 
https://doi.org/10.31692/2596-0857.IVCOINTERPDVGT.0037
mailto:michele_gomes7l@hotmail.com
mailto:claudioluiz@id.uff.br
 
 [2] 
SOCIEDADE 5.0: EDUCAÇÃO, CIÊNCIA, TECNOLOGIA E AMOR. RECIFE. IV COINTER PDVGT 2020 
 
conflictos, verificar los tipos de conflictos que están más presentes y sugerir alternativas de mejora en 
la gestión de conflictos para la gestión actual de la empresa en estudio. Los datos se recolectaron a través 
de un cuestionario aplicado a 60 empleados del municipio. Se pudo identificar los principales motivos 
de conflicto en el grupo de trabajo, cómo actúan los gerentes ante los conflictos y cómo el Sector de 
Recursos Humanos participa en la resolución de problemas. A la vista de los resultados, se pudo concluir 
que, a juicio de los colaboradores, el directivo contribuye de alguna manera al surgimiento de conflictos 
en el grupo. Sin embargo, la mayoría de los coordinadores tienen la capacidad de negociar y persuadir 
y buscar la solución del problema cuando ocurre un conflicto en el grupo. Se concluye que para gestionar 
estas situaciones conflictivas es necesario conocer las técnicas de resolución de problemas ante los 
equipos de trabajo. 
Palabras clave: Gestión pública, Organización, Mediación. 
 
ABSTRACT 
People have divergent characteristics, opinions and values and the public service presents organizational 
behaviors distinct from the private sector, as it has greater rigidity in its hierarchy, specific legislation, 
and bureaucratic processes. Therefore, knowing how to deal with and manage conflicts in the public 
sector is essential. The general objective of this work is to describe the importance of Conflict 
Management among Public Administration employees, that is, it is to analyze what are the main conflict 
situations existing between servers of the SAAE - Autonomous Water and Sewage Service of Sete 
Lagoas and how overcome them. As specific objectives, the article presents the proposal to identify 
which are the factors that cause conflicts, to verify the types of conflicts that are more present and to 
suggest alternatives for improvements in conflict management for the current management of the 
company under study. Data were collected through a questionnaire applied to 60 employees of the 
municipality. It was possible to identify the main reasons for conflict in the working group, how 
managers act in the face of conflicts and how the Human Resources Sector participates in solving 
problems. In view of the results, it was possible to conclude that, in the view of the collaborators, the 
manager contributes in some way to the emergence of conflicts in the group. However, most 
coordinators have the ability to negotiate and persuade and seek the solution of the problem when a 
conflict occurs in the group. It is concluded that for these conflict situations to be managed, it is 
necessary to know about the techniques of problem solving before the work teams. 
Keywords: Public Management, Organization, Mediation. 
 
INTRODUÇÃO 
 
Para administrar uma empresa é necessário entender os comportamentos individuais e 
coletivos presentes no ambiente de trabalho, já que as organizações públicas têm poder de 
modelar e influenciar o comportamento de seus servidores. Portanto, as pessoas precisam 
interagir e se sentir como parte da organização para exercerem suas funções de maneira 
produtiva de modo a alcançar as metas e objetivos que lhe são propostos. 
Dessa forma, nota-se que os desafios do comportamento organizacional se referem à 
investigação e melhorias de habilidades humanas, com destaque para os conflitos que afetam 
as equipes e indivíduos nas organizações, pois é dentro delas que as pessoas estão em constante 
interação e necessitam umas das outras para executarem suas atividades cotidianas. Portanto, 
se essa interação não for bem-sucedida no ambiente organizacional, o surgimento de conflitos 
será favorecido. 
Assim, percebe-se que no serviço público se manifesta um ambiente favorável a 
SOCIEDADE 5.0: EDUCAÇÃO, CIÊNCIA, TECNOLOGIA E AMOR. RECIFE. IV COINTER PDVGT 2020 
 
 
 [3] 
situações diversas de conflitos, devido a sua diferenciação em suas relações de trabalho. Ainda, 
o próprio vínculo empregatício, que conta com servidores contratados, efetivos ou 
comissionados, interfere diretamente como as partes reagem e percebem os conflitos existentes. 
O setor público apresenta cultura e clima diferentes de uma empresa privada. Questões 
políticas em todas as esferas influenciam diretamente nesta variável. Partidos eleitos, novos 
prefeitos e períodos de transição de governo tem forte influência no clima e cultura de um órgão 
público. Ademais, o setor de recursos humanos de órgãos públicos ainda apresenta deficiências 
se comparadas às empresas privadas. 
Além disso, observa-se que as pessoas possuem características, opiniões e valores 
divergentes umas das outras e o serviço público apresenta comportamentos organizacionais 
divergentes do setor privado, porque possui maior rigidez em sua hierarquia, legislação 
específica e processos burocráticos. Por tudo isso, um maior conhecimento sobre como 
administrar as diversidades e diferenças individuais e organizacionais permite o 
desenvolvimento do comprometimento dos indivíduos com a organização e, consequentemente, 
favorece o trabalho em equipe. Assim, para controlar e diminuir os conflitos, os gestores 
necessitam desenvolver habilidades perante o grupo para se sentir à vontade na busca de 
soluções e estratégias para o gerenciamentoadequado destes conflitos (FERREIRA; ARAÚJO; 
GOMES, 2008). 
Nota-se que a maioria dos profissionais se depara diariamente com algum conflito 
organizacional. Logo, é necessário discernimento quanto às técnicas e estratégias para a 
resolução dos problemas do grupo (MOSCOVICI, 2010). 
Para Braga (1998), a gestão de conflitos no setor público é fundamental, pois direciona 
e promove o desenvolvimento das relações de trabalho, proporcionando um serviço prestado à 
população de maneira eficaz e com qualidade. 
Nesse contexto, buscou-se responder a seguinte questão de pesquisa: quais são as 
principais situações conflituosas existentes entre servidores do SAAE – Serviço Autônomo de 
Água e Esgoto de Sete Lagoas e como superá-las? 
O objetivo geral deste trabalho consiste em descrever a importância da Gestão de 
Conflitos entre os funcionários da Administração Pública. Como objetivos específicos, o artigo 
apresenta a proposta de identificar quais são os fatores causadores de conflitos, verificar os tipos 
de conflitos que se fazem mais presentes e sugerir alternativas de melhorias na administração 
de conflitos para a atual gestão da empresa em estudo. 
Por fim, este trabalho se justifica de uma necessidade de direcionar e promover o 
desenvolvimento das relações de trabalho no ambiente público, para que os gestores e o setor 
 
 [4] 
SOCIEDADE 5.0: EDUCAÇÃO, CIÊNCIA, TECNOLOGIA E AMOR. RECIFE. IV COINTER PDVGT 2020 
 
de Recursos Humanos estejam aptos a conduzir os conflitos organizacionais, a fim de se prestar 
a sociedade um serviço eficaz e de qualidade. 
 
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
Comportamento Organizacional 
 
Segundo Bergamini (2008, p. 12), “o elemento humano se caracteriza como fator de 
inquestionável importância com relação ao comprometimento de se chegar aos objetivos 
organizacionais pretendidos”. Portanto, o elemento humano representa grande valia dentro das 
organizações, em tempos que a valorização do capital intelectual dos colaboradores e as 
habilidades humanas ganham destaque dentro das organizações. 
Para Robbins, Judge e Sobral (2010), a finalidade do comportamento organizacional é 
investigar e estudar quais impactos que os indivíduos, grupos e a estrutura organizacional 
exercem sobre o comportamento dos mesmos dentro das organizações. O propósito é fazer com 
que o grupo trabalhe com maior eficácia, utilizando conhecimentos adquiridos sobre pessoas, 
grupos e estrutura, observando como diferentes comportamentos podem influenciar o 
desempenho dentro da organização. Observa-se, ainda, que o estudo do comportamento 
organizacional proporciona técnicas adequadas para que administradores tenham maior 
conhecimento sobre tópicos como comunicação, conflito e liderança. 
 
Clima Organizacional 
 
 As organizações estão buscando desenvolver seus projetos e políticas focadas para 
melhoria do clima organizacional, já que ele define o grau de satisfação de seus colaborares. 
Os ambientes de organizações públicas possuem características específicas, pois prestam 
serviços à sociedade, são instituições sem fins lucrativos, além de um quadro de servidores com 
baixa rotatividade. (BUZETI, 2010). Portanto, é importante o desenvolvimento do clima e 
cultura organizacional para que os serviços prestados à população não sejam prejudicados. 
 Oliveira e Medeiros (2016) enfatizam que as percepções de Clima Organizacional que 
os membros da instituição demonstram do ambiente interno influenciam diretamente o nível de 
motivação entre os colaboradores. Portanto, um Clima Organizacional favorável influencia 
positivamente os seus membros, a organização e a sociedade, que é beneficiada com os serviços. 
 
 
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 [5] 
O conflito nas organizações públicas 
 
Braga (1998) relata que os serviços prestados pela Administração Pública devem ser 
eficazes, democráticos e com qualidade, a fim de atender as demandas solicitadas pela 
sociedade. Portanto, é papel dos administradores públicos adotar metas e procedimentos que 
visem atender esses objetivos, respeitando os princípios que regem a Administração Pública. 
De acordo com Braga (1998), os conflitos que surgem no ambiente de trabalho possuem 
diferentes causas e consequências, e podem acarretar em problemas graves, além de prejudicar 
a capacidade produtiva de servidores, desmotivá-los e interferir na qualidade do serviço 
prestado. São comuns conflitos decorrentes do sistema hierárquico, de condutas profissionais, 
interpretação de normas e regulamentos internos, além das incertezas e inseguranças 
consequentes de mudanças administrativas. 
Nogueira (2010) partilha dessa opinião ao afirmar que é nesse ambiente público que se 
fazem presentes situações de conflito entre o processo burocrático das organizações e seu 
quadro de servidores, conflitos entre os grupos sociais e as posições diferentes na hierarquia 
envolvendo os colaboradores com vínculo efetivo, contratados e comissionados, além de outros 
aspectos. 
 
Caracterização e origem do conflito 
 
O conflito decorre de expectativas, valores e interesses divergentes. Cada pessoa é 
dotada de características únicas, e dentro de relações interpessoais e organizacionais, em algum 
momento o conflito estará presente. Segundo Vasconcelos (2008, p. 19): 
 
O conflito não é algo que deva ser encarado negativamente. É impossível uma relação 
interpessoal plenamente consensual. Cada pessoa é dotada de uma originalidade 
única, com experiências e circunstâncias existenciais personalíssimas. Por mais 
afinidade e afeto que exista em uma relação interpessoal, algum conflito, algum 
dissenso estará presente. 
 
Robbins, Judge e Sobral (2010) definem conflito como sendo uma questão de percepção 
já que para o conflito se fazer presente é necessário o consenso de sua existência. Seu início 
ocorre quando um determinado indivíduo constata que pode afetar ou ser afetado de maneira 
negativa em algo que considere importante. 
O fator que ocasiona o conflito está relacionado à frustração, e conforme o conflito é 
administrado, suas consequências serão construtivas ou destrutivas. Um dos motivos de origem 
 
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do conflito são as desavenças e características divergentes com relação à outra parte. Níveis de 
interação, relacionamento, e sentimentos pessoais também são características que podem 
desencadear um conflito organizacional. Os servidores públicos poderão entrar em conflito 
através dos recursos compartilhados, como: uso de equipamentos, limitação de espaço, 
limitação de verbas (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). Nos vários níveis organizacionais, 
divergências de percepções e informações também são causas de conflitos, já que dentro de 
vários níveis hierárquicos, uma mesma informação é obtida de maneira diferente. 
Para Robbins (2002) os conflitos e suas abordagens podem ser divididos em três escolas 
de estudo: visão tradicional, visão de relações humanas e visão interacionista. 
Visão tradicional: A principal ideia é que toda forma de conflito é ruim e poderia ser 
evitado ao prestar maior atenção em quais seriam os fatores desencadeantes do conflito e 
corrigir o que fosse necessário para evitá-lo. Sua ocorrência era resultado de falhas com 
administradores nos quesitos comunicação, confiança e atendimentos às necessidades dos 
funcionários. Essa visão perdeu adeptos quando os pesquisadores perceberam que não era 
possível evitar certa quantidade de conflito. 
Visão de relações humanas: Para essa abordagem o conflito não é considerado 
necessariamente ruim, surge ao natural e de maneira inevitável nas organizações e seus grupos, 
podendo até mesmo assumir um papel positivo quanto a desempenho do grupo. 
Visão interacionista: Toda forma de conflito é necessária e deve ser até estimulada para 
um bomdesempenho do grupo, fazendo com que ele atue de maneira harmoniosa, criativa e 
tranquila. Ainda, de acordo com Robbins (2002, p. 376), os conflitos interacionista podem ser 
divididos em: conflito funcional, que agregam valor para um melhor desempenho do grupo. 
Conflito disfuncional, que são destrutivos e nada agregam ao desempenho do grupo. O conflito 
de tarefa, que se refere a divergências no trabalho com relação a objetivos e conteúdos 
propostos. O conflito de relacionamento, que se manifesta a partir de relações interpessoais e o 
Conflito de processo, que é a maneira como o trabalho é executado. 
Robbins, Judge e Sobral (2010) afirmam que a visão tradicional apresentou limitações 
e perdeu adeptos quando os pesquisadores perceberam que não era possível evitar certa 
quantidade de conflito no ambiente. Já na visão interacionista os pesquisadores perceberam que, 
de modo geral, conflitos no ambiente organizacional apresentam benefícios apenas em algumas 
situações. Após esses resultados o foco das pesquisas foi pela busca de uma maneira de preparar 
as pessoas para a ocorrência de conflitos e buscar um modo produtivo para resolvê-los. 
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O processo do conflito 
 
 Para Robbins, Judge e Sobral (2010), o conflito é um processo composto por cinco 
etapas: oposição ou incompatibilidade, cognição e personalização, intenções, comportamento e 
consequências. Moscovici (2010) relata que um correto diagnóstico do conflito favorece a sua 
resolução, tendo o gestor um papel importante de buscar alternativas e propostas para solução 
dos conflitos dos grupos. 
 Para que o conflito se faça presente algumas condições são consideradas como fatores 
desencadeadores dos conflitos, sendo elas: a comunicação, a estrutura e variáveis pessoais. 
Comunicação: divergências, falhas e ruídos no processo de comunicação, informações 
trocadas de modo insuficiente, excesso ou escassez de comunicação, são condições 
antecedentes e que potencializam o surgimento de conflitos (ROBBINS, 2002). 
Estrutura: referem-se à especialização de tarefas, nível de dependência entre os grupos, 
divergências de metas e de estilos de liderança. “O tamanho e a especialização agem como 
estimulantes do conflito. Quanto maior o grupo e mais especializadas suas atividades, maior a 
probabilidade de conflito” (ROBBINS, 2002, p. 377). 
Variáveis pessoais: São características da personalidade, diferenças entre indivíduos e 
de valores pessoais. A convivência profissional com pessoas onde predomina grande 
discordância de opinião é uma causa potencial de conflito (ROBBINS, 2002). 
Walton & Dutton (1978) afirmam que existem outras condições que tendem a gerar 
conflitos no ambiente organizacional: 
Dependência mútua da tarefa: Dentro da organização, as pessoas e os grupos dependem 
umas das outras para alcançarem seus objetivos e desempenharem suas atividades. 
Assimetrias relacionadas à tarefa: Na interdependência assimétrica uma parte detém de 
melhores condições para alcançar os resultados. A interdependência simétrica favorece maior 
colaboração entre as partes. 
Diferenciação organizacional: Algumas unidades da organização trabalham com a 
execução de atividades uniformes e outros com tarefas não uniformes. 
Insatisfação com o papel organizacional: Um conflito pode ser desencadeado quando os 
grupos sentem que o papel da empresa não atende à suas necessidades. 
Ambiguidades: Os colaboradores poderão sentir que estão realizando atividades com 
propósitos incompatíveis se ocorrerem incertezas, como, por exemplo, expectativas confusas e 
pouco claras. 
Recursos compartilhados: A escassez e limitações de recursos disponíveis na empresa 
 
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favorece o surgimento de conflitos, pois para favorecer um grupo com maior necessidade de 
recursos outro grupo abre mão de parte de seus recursos. 
Conforme Robbins; Judge e Sobral (2010) o conflito só se fará presente se umas das 
partes envolvidas perceberem sua existência. Esse estágio de consciência é caracterizado como 
conflito percebido. Já na fase denominada conflito sentido ocorre o envolvimento emocional e 
exposição de sentimentos tais como: hostilidade, frustração, tensão. 
De acordo com Schermerhorn, Jr, Hunt e Osborn (1999, p. 270-271), relata que o 
conflito ocorre em cinco níveis de gravidade, sendo eles: 
 
Condições antecedentes ao conflito: São as causas dos conflitos, determinam em quais 
condições os conflitos podem se desenvolver. 
Conflito percebido: As partes envolvidas percebem a existência do conflito e 
entendem que o conflito está presente porque as não compartilham dos mesmos 
objetivos entre si. É denominado conflito latente, porque a sua existência é percebida 
pelas partes envolvidas. 
Conflito sentido: Já alcança ambas as partes envolvidas, com consciência das emoções 
e uma tensão que induz a pessoa a buscar medidas para reduzir o desconforto da 
situação. 
Conflito manifesto: É também chamado de conflito aberto, onde pelo menos uma das 
partes se expressa algum tipo de comportamento que demonstre a existência do 
conflito. 
Resolução ou supressão do conflito: É busca pela resolução e administração do 
conflito ou suprimir suas condições que o antecedem. 
 
Conforme Vasconcelos (2008), para gerir adequadamente os conflitos interpessoais é 
necessário a capacidade de praticar uma comunicação construtiva, baseada em princípios que 
possam resolver divergências e transformar as disputas do grupo de trabalho. 
 
Administração de conflitos 
 
São vários os fatores que influenciam a abordagem do conflito, como por exemplo, as 
experiências individuais, processos de resolução anteriores e os resultados obtidos exercem 
influência em abordagens consecutivas (MOSCOVICI, 2004). Para Robbins; Judge e Sobral 
(2010) existem cinco estratégias ou intenções que buscam a resolução de conflitos: A 
Competição, que busca a satisfação de interesses próprios onde uma das partes ganha e a outra 
perde. Colaboração, que tem como objetivo a solução do problema de maneira colaborativa 
onde ambas as partes em conflito satisfazem seus interesses. O Evitamento, que sabe da 
existência do conflito, porém o ignora e não busca a sua resolução. A Acomodação, quando 
uma das partes abre mão de seus interesses favorecendo a outra parte com o objetivo de manter 
um bom relacionamento. E por último, o Compromisso, que é uma estratégia onde se busca 
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soluções que agradem de modo parcial a ambas as partes. Nessa situação uma das partes cede 
para que o conflito possa ser resolvido. 
Segundo Robbins (2002), quando o conflito atinge a etapa de comportamento, estes 
passam a ser visíveis. É nesse estágio que estão incluídas ações, declarações e reações das partes 
envolvidas. Nessa fase ficam claras quais são as intenções e comportamentos das partes 
conflitantes. 
Em relação às consequências do conflito, Robbins (2002) relata que podem ser 
caracterizadas como funcionais e disfuncionais. Nas consequências funcionais, certos níveis de 
conflito podem ser benéficos e melhor o convívio e eficácia do grupo. Em situações que os 
conflitos estimulem a inovação, criatividade, criação de novas ideias e promova mudanças. Já 
as consequências disfuncionais são consideradas as consequências negativas do conflito, pois 
se observa a diminuição da eficácia do grupo, o descontentamento, e em situações extremas 
pode levar a extinção da empresa, conforme demonstrado na figura 1. 
 
Figura 1: O processo de conflito 
 
Fonte: Robbins (2002, p. 376). 
 
Berg (2012) relata que não há um único estilo considerado correto ou errado para a 
administração de conflitos. Sua gestão depende de variáveis como a situação,