ABRIL - Gestão Estratégica e competencias - Medindo competencias

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IBEC - INSTITUTO BRASILEIRO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA
Gestão de Pessoas
Danielle Cristina Motta dos Santos
GESTÃO ESTRATÉGICA – MEDINDO COMPETÊNCIAS
 Luiz Ângelo Sauretti
São Jose dos Campos
2018
Danielle Cristina Motta dos Santos
GESTÃO ESTRATÉGICA – MEDINDO COMPETÊNCIAS
Trabalho elaborado para o Curso de Pós em Gestão de Pessoas da unidade São José dos Campos, para a disciplina de gestão de pessoas.
 São Jose dos Campos
2018
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO	3
2 AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS	4
3 INDICADORES DE COMPETÊNCIA	7
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS	9
1 INTRODUÇÃO
Medir a competência do funcionário e aprimorá-lo continuamente é de importância significativa para qualquer organização. O gerenciamento de competênci ajuda a alinhar o trabalho diário dos funcionários com as metas estratégicas do negócio e dá suporte a decisões de compensação e promoção, ajuda a identificar áreas onde o desenvolvimento de habilidades é necessário e ajuda a monitorar a produtividade e a qualidade do trabalho.
Como tal, a gestão estratégica da competência também contribui para a satisfação geral do trabalho dos trabalhadores e, finalmente, para a retenção. A chave para o gerenciamento da competência funcional é a medição das métricas relevantes de desempenho do funcionário. Para a maioria das empresas, elas incluem utilidade, eficiência, qualidade de trabalho, pensamento inovador e aderência aos valores da empresa.
2 AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 
Tradicionalmente, a avaliação de competência individual tem sido utilizada pelos empregadores como um instrumento de tomada de decisão de pessoal, isto é, ou se consegue promoção, ou até demissão, o que se torna ameaçador. A avaliação de desempenho precisa trabalhar com informações, feedback e responsabilidade como fatores de avaliação individual (BERALDO, 2007). 
Para os mesmos autores, a cadeia de comando das empresas tem demonstrado hesitação em avaliar a competência de seus funcionários, principalmente por estes demonstrarem pouco rendimento. O que se deve fazer é eliminar a concepção autoritária e burocrática da avaliação de desempenho.
Conforme Chiavenato (2008, p. 222), “a avaliação de competência é uma atividade importante para a gestão de pessoas, porque dela sucedem resultados importantes para a motivação e o desenvolvimento na carreira dos funcionários”. 
O mesmo autor afirma que os elementos-chave para o sucesso de um processo de avaliação de competência são: apoio da liderança da empresa; comprometimento da aplicação de recursos organizados e capacitação dos avaliadores. Imprescindível é a compreensão compartilhada sobre os objetivos do processo de avaliação.
A capacitação, o desenvolvimento e a avaliação dos funcionários é um aspecto crítico da gestão de empresas, que por sua vez, deve ter programas bem projetados e aplicados com a perspectiva do crescimento e desenvolvimento de seus profissionais. Da mesma forma, envolver os funcionários no processo de avaliação do seu próprio desempenho, assim como na identificação de suas próprias necessidades, para alcançar o seu desenvolvimento profissional, ajuda a aprimorar a eficácia organizacional, cujos objetivos e planos para melhoria estão bem articulados e apoiados por toda a empresa (ROBBINS, 2005). 
A avaliação de competência se refere a ações que podem ser mensuráveis e verificadas para se traduzir a capacidade que um indivíduo possui em seu trabalho. 
“O desempenho é a ação internacional decorrente da aplicação de potenciais e competências, que permite o alcance dos resultados desejados“ (CHIAVANETO, 2007, p. 223).
Robbins (2005) afirma que um elemento importante na análise de competência é o feedback, ou seja, o processo de fornecer dados da mesma pessoa ou grupo ajudando a melhorar seu desempenho e no sentido de atingir seus objetivos e de minimizar incertezas e ansiedade do indivíduo em uma determinada situação e de como podemos encarar e lidar com determinados assuntos e idéias, e trabalhos com mais desempenho se necessário, em busca de melhores resultados. Quando pessoas e grupos na organização não se entendem, o remédio receitado é a comunicação – no enfrentamento do conflito, a comunicação é o certo a fazer, pois é preciso se expressar, enviar e receber mensagens, falar a mesma linguagem.
As relações interpessoais são decorrentes e desenvolvidos num processo de interação. Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interações e sentimentos recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito, amizade. Compreende-se que o desenvolvimento das relações interpessoais é extremamente necessário para assegurar a “saúde” da empresa, mesmo que este esteja complicado, já que no relacionamento interpessoal pode tornar-se e manter-se harmonioso e prazeroso, permitindo trabalho cooperativo, em equipe, com interação de esforços, conjugando as energias, conhecimentos e experiências para um produto maior que a soma das partes, ou seja, a tão buscada sinergia (BERALDO, 2007). 
Nos recursos humanos ou na psicologia industrial, feedback 360º, também conhecido como feedback multi-avaliador, feedback de multi-fonte, ou avaliação multi-fonte, é o feedback que vem dos membros do círculo de trabalho imediato de um empregado. Na maioria das vezes, feedback de 360 ​​graus irá incluir feedback direto dos subordinados de um funcionário, colegas e supervisor (s), bem como a autoavaliação. Também pode incluir, em alguns casos, o feedback a partir de fontes externas, como clientes e fornecedores ou outras partes interessadas. Ele pode ser contrastado com "feedback para cima", onde os gestores são dadas comentários apenas por seus subordinados diretos, ou uma "avaliação de desempenho tradicional", onde os funcionários são mais frequentemente avaliados apenas por seus líderes (PONTES, 2006). 
O mesmo autor argumenta que os resultados de uma avaliação 360º são muitas vezes utilizados pela pessoa que recebe o feedback para planejar e traçar caminhos específicos para o seu desenvolvimento. Os resultados também são utilizados por algumas organizações na tomada de decisões administrativas relacionadas com salários e promoções. Quando este for o caso, a avaliação 360º é para fins de avaliação, e às vezes é chamado de "revisão de 360º". No entanto, existe uma grande controvérsia quanto à possibilidade do feedback 360º ser usados ​​exclusivamente para fins de desenvolvimento, ou deve ser usado para fins de avaliação também. 
Para Chiavenato (2007), a maioria das organizações delega aos líderes a responsabilidade pela avaliação da competência de seus funcionários porém o mesmo não possui todo conhecimento especializado na estruturação ele é auxiliado pelo setor de RH que assumi a função de Staff. Ponto forte: o supervisor conhece bem o avaliado. Ponto fraco: pode haver contaminação na avaliação.
Uma das principais vantagens de avaliação feita pelo líder é a aproximação que isto gera junto aos seus liderados, o individuo faz sua própria avaliação e posteriormente recebem do gestor as informações e metas desejadas, assumindo com ele responsabilidades de desenvolvimento (CHIAVENATO, 2008). 
Na realidade interna de uma empresa, conforme Robbins (2005), a prática de avaliação de competência toma uma função estratégica e é direcionada, primeiramente à liderança, já que a empresa quer um líder inteligente.
3 INDICADORES DE COMPETÊNCIA 
O uso de métricas é essencial para o processo de gerenciamento de desempenho. As métricas mais úteis são aquelas que são objetivas, baseadas em comportamento, observáveis ​​e, idealmente, extraídas de várias fontes. Seu uso permite que o progresso seja razoavelmente rastreado ao longo do tempo.
Sua seleção de métricas de desempenho do funcionário depende da sua empresa, do tipo de trabalho que você faz dentro da empresa, do setor e do ambiente em que você opera, dos recursos disponíveis para coleta de dados e da composição de sua equipe. Apesardessas variáveis, certas métricas são cruciais para medir para a maioria das empresas (BERALDO, 2007).
Capacidade de contribuir – ser util
Ser util no local de trabalho promove uma cultura de equipe. Isso permite que a equipe trabalhe com mais eficiência como uma equipe, o que, por sua vez, permite que os funcionários lidem com tarefas difíceis em conjunto. A utilidade também é um indicador de envolvimento e motivação dos funcionários. Um método possível de medir a utilidade de um indivíduo é solicitar informações anonimamente de colegas de trabalho em uma avaliação de 360 ​​graus. Usando essa abordagem, se pede a todo o pessoal que avalie a utilidade que os colegas de trabalho com quem eles interagem regularmente são para eles (ROBBINS, 2005). 
Eficiência
A eficiência ajuda as organizações a realizar mais trabalho em uma determinada unidade de tempo com os mesmos - ou menos - recursos. Opessoal precisa concluir o trabalho no prazo e cumprir os prazos. Eles também devem estar cientes das limitações de tempo e recursos disponíveis e priorizar a conclusão de seu trabalho de acordo. A maneira como se mede a eficiência de um trabalhador varia de acordo com o tipo de trabalho que realiza, mas essencialmente essa métrica quantifica a quantidade de trabalho que um trabalhador pode completar em uma base diária, semanal ou mensal (CHIAVANETO, 2007).
 Qualidade do trabalho
A quantidade de trabalho que é concluída é importante, mas a qualidade desse trabalho muitas vezes pode ser crucial. A medição da qualidade é geralmente subjetiva, dependendo dos deveres específicos de um trabalhador. Uma maneira de capturar a qualidade do trabalho é pedir ao supervisor direto de cada funcionário que marque seu trabalho em uma escala consistente. Outros métodos incluem a captura da porcentagem de saída de trabalho que deve ser refeita, taxas de erro ou níveis de satisfação do cliente (CHIAVENATO, 2008). 
Pensamento Inovador
Uma empresa que não consegue inovar fica aquém da concorrência. O pensamento inovador pode ser um conceito intangível, mas pode ser medido tanto pelos resultados (da organização) quanto pelos insumos individuais (pelos trabalhadores). A inovação é específica do setor e da organização, portanto, as métricas variam muito de uma empresa para outra. Uma medida possível do pensamento inovador pode ser uma contagem das novas ideias que os membros de equipe contribuíram no último mês, trimestre ou ano. O sucesso das ideias é menos relevante para os propósitos desta métrica do que o fato de o seu pessoal estar ativamente e abrindo o pensamento, o compartilhamento e, quando apropriado, agindo sobre ideias inovadoras (BERALDO, 2007).
Adesão aos Valores da Empresa
Os principais valores da empresa moldam comportamentos individuais e ajudam na tomada de decisões, bem como na definição de metas. Os valores abrangentes influenciam a cultura corporativa. O pessoal adotando e aderindo aos valores da empresa é essencial para sustentar essa cultura. Medir o quanto a equipe segue os valores da empresa é, portanto, uma medida importante no gerenciamento de desempenho (ROBBINS, 2005).
Se se está lutando para definir os valores da empresa, Deve-se explorar as percepções sobre a criação de uma declaração de valores da empresa. Oss funcionários não podem seguir valores que ainda não foram claramente definidos.
Desenvolver métricas de desempenho apropriadas e relevantes que sepossa medir consistentemente ao longo do tempo pode ser um desafio, mas as recompensas potenciais para o pessoal e a empresa valem o tempo e o planejamento necessários (CHIAVANETO, 2007).
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Desenvolver valores e competências para o crescimento da organização é fundamental para a sobrevivência da empresa, focar e saber exatamente que as competências desenvolvidas e passadas para todos os colaboradores da equipe. Conforme o crescimento da organização associa a capacidade de transformar novas competências, gerar inovações para torna-se para ter uma visão antes dos concorrentes.
Neste aspecto, os colaboradores precisam ter: Atitude: O desejo de fazer; Conhecimento: O que fazer; Habilidade: O como fazer; Inovação Tecnológica: Desenvolver conhecimentos que apresentam soluções tecnologicamente adequadas às necessidades específicas de cada cliente; Eficiência: Métodos e utilização dos recursos apropriados, fatores que se refletem na agilidade de atender os cumprimentos dos prazos com o cliente; Confiança: Valor consolidado junto com os clientes e colaboradores esforço assumido perante as obrigações e respeito; Compromisso: Satisfazer o cliente superando as expectativas, o sucesso atinge toda a equipe; Valores: Habilidade e a capacidade de transformar conhecimento em ação prática. 
REFERÊNCIAS
BERALDO, D.G.R. Avaliação de desempenho humano na empresa. São Paulo: Atlas, 2007. 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
____________. Recursos humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
PONTES, B. R. Gestão de profissionais em empresas competitivas: como atrair e reter talentos.São Paulo: LTR, 2006.
ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.