AGILE LEADERSHIP PRACTICES

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AGILE LEADERSHIP PRACTICES 
2
Regis Garcia
Londrina 
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
2019
Agile leadership practices
1ª edição
3
2019
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
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Daniella Fernandes Haruze Manta
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Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
______________________________________________________________________________________ 
 Garcia, Regis
G216a Agile leadership practices / Regis Garcia. – Londrina 
 Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2019.
 143 p.
 
 ISBN 978-85-522-1546-2
 
 1. Desenvolvimento ágil de software. 2. Liderança. 
 3. Cultura Organizacional. I. Garcia, Regis. II. Título. 
 
CDD 300
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Thamiris Mantovani CRB: 8/9491
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SUMÁRIO
Apresentação da disciplina ____________________________________________________05
Liderança versus autogestão __________________________________________________07
Estilos de liderança: propósito ________________________________________________36
Alinhamento entre a estratégica e a liderança ________________________________61
Aprendendo a liderar _________________________________________________________89
Motivação do time ágil ________________________________________________________113
Estruturas Ágeis _______________________________________________________________139
Cultura Ágil __________________________________________________________________163
AGILE LEADERSHIP PRACTICES 
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Apresentação da disciplina
Caro aluno,
 O conteúdo da disciplina em questão apresenta um conjunto de 
discussões sobre temas de alta relevância para a gestão eficaz das 
organizações, de pessoas e de processos.
A disciplina conta com uma série de temas que nos levam a refletir 
sobre o quão importante são as respostas que damos às demandas 
dos contextos nos quais estamos inseridos. Isso se aplica igualmente às 
organizações.
O pano de fundo das discussões trazidas pela disciplina é o contexto 
VUCA WORLD, caracterizado pela volatilidade, incerteza, complexidade 
e ambiguidade. Essas características invocam ações e reações 
das organizações em busca de maior eficácia e ampliação de sua 
competitividade.
Você terá a oportunidade de conhecer e discutir a questão da 
autogestão como instrumento para o ganho de agilidade e de 
comprometimento dos liderados.
Terá a oportunidade de conhecer os vários estilos de liderança, além de 
ter acesso a conteúdo sobre a aplicabilidade desses estilos.
A estratégia é abordada sob a perspectiva do alinhamento cultural e da 
liderança, fator fundamental para o equilíbrio do ambiente de trabalho.
Você também conhecerá os quesitos e as características para a gestão 
e a motivação de times ágeis. Verá também que nem sempre mudar a 
estrutura é necessário para se implantar o modelo ágil. Muitas vezes, 
mudar as regras de comportamento é o suficiente.
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Por fim, os elementos da cultura organizacional são abordados sob tal 
perspectiva, para se possibilitar a criação de um ambiente propício para 
o estabelecimento de práticas ágeis.
Do conceito à aplicação, temos, nesta disciplina, a grande oportunidade 
de conhecermos e entendermos como são aplicadas as práticas que 
tornam as empresas mais ágeis e, consequentemente, mais eficazes.
Liderança versus autogestão
Autor: Regis Garcia
Objetivos
• Contextualizar os ambientes nos quais se aplicam 
os processos de gestão, liderança e de tomada de 
decisões, a fim de justificar as mudanças ocorridas 
nos modelos aplicáveis às organizações. 
• Conceituar gestão e liderança de forma que o aluno 
compreenda as funções e desafios do líder nos 
diferentes contextos sociais. 
• Correlacionar gestão, liderança e funções do líder 
com o modelo de autogestão, destacando sua 
aplicação, vantagens e desafios.
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1. Conceito e funções do gestor/líder
A gestão de pessoas e processos talvez estejam entre os maiores desafios 
das organizações, desde sua origem, a partir das formas de cooperação da 
manufatura iniciados em meados do século XIX.
Para compreender a complexidade desses processos, basta pararmos 
um momento e olharmos ao nosso redor. Com quantas pessoas nos 
relacionamos cotidianamente? Quantos momentos de decisões e soluções 
de problemas experimentamos diariamente?
Cada contexto, relacionamentos e momentos de decisão, contemplam 
uma série de ações e reações. Experimentamos sensações e sentimentos 
diversos e, algumas vezes, conflitantes, tanto nas situações nas quais 
lideramos processos, como naquelas em que somos liderados.
Embora conceitualmente tenhamos diferenças entre as definições de 
gestor e líder, para fins de nossas discussões, gestor será considerado 
como um líder, portanto, características aplicáveis ao líder, para nós, serão 
igualmente aplicáveis ao gestor.
Antes de falarmos sobre o gestor/líder, é preciso reconhecer que as 
demandas por inovação não se resumem aos processos produtivos, de 
prestação de serviços ou de comercialização de mercadorias como estamos 
acostumados ao estudar contextos organizacionais tradicionais. A inovação 
nos processos de gestão das organizações é um pressuposto para o 
aumento de sua eficácia como um todo.
Para Michels e Ferreira (2013), o mercado exige cada vez mais 
produtos inovadores e disponíveis em um rápido espaço de tempo. No 
mesmo sentido, surge a necessidade de uma nova forma de gestão e 
desenvolvimento desses produtos, ou seja, novas formas de gerir as 
atividades e, consequentemente, os times de trabalho.
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Se a forma de gestão e desenvolvimento dos produtos se altera, há de 
se repensar a gestão das demais áreas envolvidas com a operação das 
organizações.
As organizações funcionam como sistemas, demandando harmonização 
entre suas unidades e setores em prol dos objetivos mais amplos previstos 
em seu planejamento estratégico.
Para Nick, Bill e O’Shea (2010), no contexto de volatilidade, incerteza, 
complexidade e ambiguidade, as pessoas e demais recursos podem ser 
rearranjados e combinados, criativa e rapidamente sem causar mudanças 
em sua estrutura principal.
Nesse sentido, para iniciarmos nossa discussão em torno das funções do 
gestor/ líder, vejamos uma importante reflexão. Precisamos reconhecer 
que, enquanto seres sociais, todos nós participamos de inúmeros 
contextos nos quais precisamos exercer pelo menos dois papéis que são 
fundamentais para a nossa sobrevivência.
O primeiro papel diz respeito às relações e relacionamentos que 
estabelecemos com os outros, o que, convenhamos, representa um desafio 
considerável.
Esse desafio se intensifica quando estamos em posiçãode gestor/ liderança 
de um time. Para Rosenbach, Taylor e Youndit (2012) só conhecemos 
realmente o que é liderança quando a experimentamos.
Em relação ao segundo papel, devemos reconhecer que nossa convivência 
com as pessoas nos mais variados contextos nos impõe constantemente a 
necessidade de exercer escolhas, a fim de solucionarmos os problemas que 
nos são apresentados a todo o momento.
Indiferentemente de nossos problemas serem mais ou menos complexos, 
certamente nos demandarão, frequentemente, enfrentamento e escolhas.
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Mas o que essa reflexão inicial tem a ver com nosso tema?
Ocorre que os papéis exercidos por nós nos contextos sociais de família, 
de trabalho, de educação, entre outros, estão permeados de situações que 
demandam gerenciamento e acompanhamento. Quando não estamos 
gerindo algo, estamos sendo geridos por algo ou por alguém.
Na busca pelo aumento da eficácia nos relacionamentos e decisões 
voltadas à solução de problemas, colocamos em prática nossos 
conhecimentos, competências e habilidades. A esse conjunto podemos 
chamar de background.
Executamos atividades no contexto organizacional, geralmente, em 
resposta a demandas que derivam de normas, regulamentos, objetivos, 
metas, avaliações etc. Nesse sentido, exercemos nossas escolhas e nos 
comportamos não apenas fundamentados em nossas crenças, valores e 
atributos, mas procuramos estar aderentes às expectativas da organização 
e de nossa liderança.
Em Michaelis (2019), encontramos o conceito da palavra liderança, que nos 
ajuda a compreender a utilização do termo como algo relacionado à função 
de líder, que revela autoridade e que destaca o espírito de ascendência.
Contribui com essa concepção o que destacam Rosenbach, Taylor e 
Youndit (2012) sobre a liderança de transformação, que envolve fortemente 
a identificação entre liderados e liderança como um pressuposto para 
sua eficácia.
Justamente para que os processos ocorram de forma eficaz é que existem 
os gestores que reúnem uma série de recursos, a fim de atingir objetivos 
preestabelecidos e confiados a ele por uma determinada pessoa ou 
organização.
Ao reconhecermos a importância das relações e da constante demanda por 
escolhas e decisões, compreendemos que a gestão no sentido mais amplo 
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representa a busca pelo uso eficaz dos recursos disponíveis, a fim de que 
seja potencializada sua utilização em prol da solução dos problemas.
Quando tratamos, por exemplo, de objetivos organizacionais de empresas, 
instituições, associações, cooperativas, dentre outro, concentramos nossos 
esforços em atividades, tarefas e recursos necessários para que esses 
objetivos sejam atingidos.
Conforme explica Escalada (2011), os indivíduos recriam as condições 
que tornam possíveis a execução de suas tarefas, sendo que nelas estão 
contempladas a própria estrutura da organização. Do mesmo modo, a 
estrutura organizacional se reproduz a partir das sucessivas práticas sociais 
situadas no contexto.
Sob essa perspectiva, a gestão envolve tanto aspectos da estrutura como 
das relações sociais ocorridas no contexto organizacional, o que garante 
características de complexidade e dinamismo.
A gestão desse ambiente, portanto, exige alto nível de planejamento e 
acompanhamento constantes, de forma que o resultado da dinâmica 
relacional seja canalizado a favor dos objetivos da organização, constantes 
em seu planejamento.
A organização, identificação e mensuração dos recursos necessários para 
tornar possível a execução dos planos organizacionais estão condicionadas 
à execução de um processo minimamente estruturado de resposta às 
seguintes questões:
• Sobre qual objetivo estamos falando especificamente?
• Qual o motivo de estabelecemos esse objetivo?
• De quanto tempo dispomos para atingir esse objetivo?
• Qual o time envolvido com a busca por atingir esse objetivo?
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• Onde se realizará a busca por atingir esse objetivo?
• Como se atingirá esse objetivo?
PARA SABER MAIS
O modelo acima é amplamente conhecido como 
sistematização para situações de planejamento e representa 
o conjunto de questões básicas a serem respondidas na 
maioria dos projetos: o que? Por quê? Quando? Quem? Onde? 
Como? Quanto?
Essas questões norteiam o planejamento e a gestão, e representam os 
parâmetros necessários para a identificação, mensuração e reunião dos 
recursos necessários para a solução de problemas independentemente 
do contexto.
A partir dessas considerações, podemos estabelecer um relacionamento 
entre as funções da gestão e o papel do gestor/ líder dos times de trabalho 
no contexto organizacional.
1.1 Funções de gestão e liderança
O alinhamento entre os propósitos da liderança, dos liderados e da 
organização como um todo perpassa as relações e as decisões no 
ambiente de trabalho.
Embora não estejamos discutindo estilos de liderança, precisamos 
reconhecer que o alinhamento descrito acima sofre influência direta das 
características e comportamento daqueles que ocupam essa função. 
No mesmo sentido, com o passar do tempo, os gestores/ líderes sofrem 
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significante influência das características da estrutura e do ambiente 
organizacional.
As trocas de influências ocorrem em todos os sentidos na organização, 
envolvendo os líderes, os liderados e a estrutura ambiental na qual se 
estabelecem as relações de convivência e de trabalho.
Segundo Escalada (2011), a liderança compõe duas dimensões: a 
primeira está baseada no mito institucional do líder, e consiste em um 
ordenamento simbólico, enquanto a segunda se estabelece a partir de 
quem ocupa os cargos de liderança.
A estrutura simbólica, expressa nos organogramas, consiste em um tipo 
de ordenamento voltado para a identificação dos níveis hierárquicos, da 
divisão das unidades e setores e das responsabilidades.
Teoricamente, o funcionamento da máquina organizacional deveria 
ocorrer de acordo com o ordenamento preestabelecido pela direção da 
organização, mas não é o que geralmente acontece.
A descrição acima contempla características do modelo tradicional 
de gestão, que visa facilitar o planejamento e o acompanhamento 
das atividades baseados na avaliação de desempenho das unidades 
e setores.
Não obstante às limitações do modelo tradicional das organizações, 
precisamos reconhecer que a gestão eficaz exige o constante 
acompanhamento e avaliação das atividades. Esse processo visa a 
verificação sobre a adequação das tarefas, atividades e operações em 
relação ao que foi previamente planejado.
Sob a perspectiva da segunda dimensão da liderança tratada por 
Escalada (2011), reconhecemos a importância da pessoa, da figura do 
líder, mais do que seu posicionamento hierárquico ou sua condição 
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dentro da estrutura simbólica evidenciada nos organogramas e 
fluxogramas organizacionais.
Você pode estar se perguntando: mas e o conceito e as funções de 
gestor/ líder?
Justamente, o embasamento teórico sobre a gestão e a estrutura de 
liderança é nosso ponto de partida para compreender essas funções.
Precisamos nos conscientizar sobre as mudanças nos modelos 
organizacionais como resultado e também origem das mudanças 
de concepção sobre a atividade de gestão, como é possível observar 
na Figura 1.
Figura 1 – Mudanças na concepção de liderança
Fonte: elaborada pelo autor.
Na Figura 1, é possível observar uma sensível mudança de percepção 
sobre o líder de ontem, que era o centro das decisões; e o líder de hoje, 
que contribui para o protagonismo da equipe.
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Cabe ao gestor/ líder exercer o papel de liderança de forma a reunir 
os recursos necessários, geri-los e aperfeiçoá-los, a fim de atingir os 
objetivos.
Você se lembra dos dois papéis que exercemos cotidianamente? 
Pois bem, cabe ao líder, ao gestor/ líder, facilitar os processos de 
relacionamento e de decisão, a fim de que convirjam sempre para uma 
finalidade prédeterminada.
Nesse sentido, o gestor/ líder exerce uma função estratégica no contexto 
das organizações, uma vez que deve se guiar pelos planos de ação em 
buscade satisfação dos objetivos determinados pela organização. São 
desses planos que derivam os objetivos e as metas que estão sob sua 
responsabilidade.
Gestor é o sujeito que gesta, ou seja, que administra algo. Esse termo, no 
entanto, não se aplica exclusivamente em organizações formais, como 
empresas, por exemplo. O processo de gestão possui papel importante 
nos mais variados contextos, que, geralmente, contam com planos 
de trabalho.
ASSIMILE
O planejamento estratégico é a base para o alinhamento 
de todos os envolvidos em prol da missão e da visão da 
organização.
O planejamento tático permite o desmembramento e 
disseminação do plano estratégico nas unidades.
O plano operacional viabiliza a especificação dos objetivos 
de cada setor dentro das unidades, traduzindo os objetivos 
do plano tático em metas específicas.
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O gestor está presente em cada um dos níveis de planejamento 
descritos anteriormente, variando apenas o nível hierárquico e volume 
de responsabilidades sobre as quais responderá.
Figura 2 – Funções do gestor
 
Planejamento tático 
Planejamento operacional 
Objetivos 
Metas 
Gestor 
Time 
Demais 
recursos 
Planejamento estratégico 
Fonte: elaborada pelo autor.
Analisando a Figura 2, podemos visualizar graficamente a relação 
estabelecida entre o gestor, o planejamento, as metas e os objetivos, 
mas, principalmente, com os recursos disponíveis necessários à 
execução das atividades organizacionais.
Dentre os recursos que o gestor canaliza a favor dos objetivos, está o 
recurso humano, que certamente é o mais importante e desafiante do 
contexto de trabalho. É justamente a gestão desse recurso que poderá 
resultar em maior ou menor produtividade na execução das atividades 
e tarefas, a depender do quanto o time está engajado e alinhado com os 
objetivos do líder e da organização.
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De nada adianta o alinhamento do gestor/ líder em relação aos planos 
da organização, e tampouco ter à sua disposição todos os recursos, se 
não tiver a competência da gestão de pessoas.
O maior desafio do gestor/ líder é, portanto, o de manter os times em 
constante atividade e focados nos objetivos da organização.
Nesse sentido, Goleman (2011) destaca o fato de que a capacidade de 
um líder em promover a inovação em seu grupo é essencial para que as 
empresas prosperem.
Independentemente do modelo de gestão, portanto, a figura do 
gestor/ líder e a forma como exerce sua liderança estão diretamente 
relacionados com o sucesso dos times e da organização como um todo.
2. Autogestão
A autogestão compreende um fenômeno que a cada dia se mostra mais 
presente nas estruturas organizacionais. Envolve além da flexibilização 
relacional, a implantação de processos participativos de solução 
de demandas.
Vale observar que autogestão não é sinônimo de horizontalização. O 
foco principal da autogestão está menos na estrutura em si, que pode 
muitas vezes se aproximar das estruturas tradicionais, e mais na forma 
como os processos são geridos e quem é o responsável por sua gestão.
Como as estruturas organizacionais se tornam menos rígidas em 
termos de poder e autoridade, consequentemente, há o aumento 
da importância das iniciativas individuais. Essas iniciativas, somadas, 
fortalecem os times em prol da solução de problemas e atendimentos às 
demandas da organização.
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Na autogestão, o indivíduo se responsabiliza pelos relacionamentos 
com os demais integrantes do time e com os membros de outros 
times, devendo possuir, dentre outras, as características apresentadas 
na Figura 3.
Figura 3 – Características da liderança
 
Autoconhecimento 
Espírito de equipe 
Poder de decisão 
Relacionamento 
Versatilidade 
LÍDER 
Fonte: elaborada pelo autor.
No modelo de autogestão, o líder é o responsável pelo planejamento de 
suas próprias atividades, além de garantir que essas atividades sejam 
desenvolvidas de forma coordenada com os demais colaboradores e 
times de trabalho.
A avaliação de desempenho e ajustes nos processos pode ficar a 
cargo dos indivíduos na autogestão, não significando, no entanto, 
que recebem to total autonomia para exercer de forma isolada o 
planejamento, a execução e o controle das atividades. A autogestão é 
individual, porém, é na coletividade e pelo engajamento que as coisas 
acontecem.
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Podemos utilizar vários pontos de partida para chegarmos ao conceito 
de autogestão, porém, dado nosso objetivo de correlacionar a liderança 
com a autogestão, vamos partir da autoconsciência.
Autoconsciência
Em resumo, a autoconsciência significa conhecer a si mesmo. 
Embora isso pareça algo banal e elementar, está longe de ser de fácil 
compreensão, e, mais ainda, de ser aplicada em nosso cotidiano.
A dificuldade está justamente no fato de que, muitas vezes, não temos 
consciência sobre nossas próprias habilidades, competências, pontos 
fortes e tampouco de nossas limitações.
Não é nosso objetivo o aprofundamento sobre o que é consciência 
ou a autoconsciência, no entanto, é necessário partirmos do seguinte 
pressuposto: se um indivíduo está em posição de liderança, o primeiro 
passo para uma gestão eficaz do comportamento de seus liderados é 
o autoconhecimento. Primeiramente, o líder precisa reconhecer seus 
próprios comportamentos diante das mais variadas situações para 
poder exercer sua liderança e autoridade, evitando surpresas capazes 
de abalar o equilíbrio do ambiente de trabalho.
A autogestão implica em conhecermos nossas principais características e 
comportamentos nas diversas situações com as quais convivemos no dia 
a dia. O autoconhecimento nos permite estabelecer alguns parâmetros 
comportamentais que nos auxiliarão nas conexões, relacionamentos, 
decisões e enfrentamentos.
Não basta, todavia, que o foco de nosso conhecimento esteja 
exclusivamente sobre nós mesmos. Claro que isso é importante, como 
já mencionamos anteriormente, mas precisamos nos lembrar de que 
estamos falando de gestão, das funções do gestor e de liderança nos 
variados contextos nos quais estamos inseridos.
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Podemos considerar o autoconhecimento e o conhecimento de mercado 
como alicerces do processo de autogestão, entretanto, essas duas 
características também afetam diretamente o processo de gestão e 
liderança dos times.
Figura 4 – Autogestão, gestão e liderança
 
 
AUTOGESTÃO 
Autoconsciência. 
Autoconhecim
ento. 
Conhecim
ento do am
biente 
e do m
ercado. 
Gestão e Liderança 
Objetivos e metas 
Fonte: elaborada pelo autor.
Na Figura 4, podemos visualizar a representação das relações entre a 
autogestão e a gestão e liderança dos times. A autogestão está alicerçada 
sobre os conhecimentos sobre si e sobre o ambiente e o mercado, sendo 
que esses alicerces se apoiam nos objetivos do gestor/ líder enquanto 
responsável por gerir e liderar os times em prol dos objetivos a ele 
confiados.
Ambos os conhecimentos perpassam as funções de liderança e os objetivos 
e metas almejados pelo líder em conjunto com o time. Sendo o gestor/ líder 
aquele que exerce a gestão, o conhecimento sobre os ambientes internos e 
21
externos desses contextos é um imperativo para que haja o bom exercício 
da liderança e, consequentemente, se obtenha maior engajamento do time.
Segundo Caldeira (2014), o ambiente que envolve as organizações se 
caracteriza por ser extremamente tumultuoso, inconstante, complexo e 
competitivo. Fundamenta-se aí a necessidade de rapidez nas respostas 
às mudanças. O monitoramento constante é fundamental e reforça a 
capacidade de êxito em relação aos objetivos da organização.
Inteligência emocional
A autogestão está relacionada à inteligência emocional do líder, ou 
seja, envolve o uso da inteligência e da razão como pressupostos 
comportamentais diante dos processos envolvendo a solução de 
problemas.
Goleman (2011) defende, por exemplo, que, para tomar boas decisões, nós 
precisamos ter sentimentos, emoções e domínio de nossos pensamentos. 
O autor destaca a importância dos sentimentos viscerais, aqueles mais 
profundos comorequisito para tomarmos decisões que envolvem a ética, 
especialmente em cargos empresariais e de liderança.
Autogestão significa gerir a si mesmo, por isso a importância do 
autoconhecimento, afinal, como gerir alguém que não conhecemos? 
Goleman (2011) destaca a importância da autoconsciência em inteligência 
emocional.
A consciência sobre nossas próprias habilidades e competências nos ajuda 
a diagnosticar nossa capacidade de solução dos problemas. No mesmo 
sentido, o conhecimento sobre nossas limitações e fraquezas converge para 
evitar o excesso de confiança que pode, em determinadas situações, ser 
danoso para a solução de problemas emergenciais.
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Tanto o extremo da superconfiança como o da baixa autoestima é 
prejudicial para o exercício eficaz da liderança. As palavras-chave no 
processo de autogestão são equilíbrio e estabilidade emocional.
Como a maioria dos desafios em nossas vidas, se autogerir implica em 
esforços físicos e comportamentais. Inclusive, já mencionamos o primeiro 
desses esforços, você lembra? O conhecimento sobre si mesmo, nossa 
autoconsciência.
Bom seria se atingíssemos um nível sobre o conhecimento de nós mesmos 
que nos levasse a exercer nossas escolhas da forma mais alinhada quanto 
possível às nossas características e ao nosso jeito de ser e viver.
Mas que outros desafios são fundamentais para adquirirmos a 
competência e dominarmos as habilidades necessárias para a autogestão?
Crença em si mesmo
Acreditar em si mesmo está diretamente relacionado com nosso 
pressuposto do autoconhecimento, ou seja, além de nos conhecermos 
mais profundamente quanto possível, precisamos adquirir e manter 
nossa autoconfiança em nível satisfatório, mantendo em bom nível nossa 
motivação.
A motivação é justamente outro ponto fundamental no processo de 
autogestão. É preciso que estejamos motivados e, principalmente, que 
queiramos atingir determinados objetivos.
Disciplina
A disciplina contribui para que a autogestão ocorra adequadamente, 
pois por mais motivados que estejamos, sem o mínimo de 
sistematização e persistência, podemos dispender esforços e recursos 
23
desnecessários. Essa constatação nos leva a lembrar de que grande 
parte da autogestão está fundamentada no envolvimento que o 
indivíduo tem com os objetivos a serem perseguidos.
A priorização dos objetivos e das metas tem relação intrínseca com a 
disciplina observada nas práticas cotidianas de cada indivíduo.
Importância dos aspectos comportamentais
Outros aspectos são fundamentais, uma vez que estamos em um 
contexto social no qual somos açodados por informações a todo o 
momento. As relações, embora muitas vezes lançadas ao segundo plano 
de nossas prioridades, possuem papel fundamental no equilíbrio do 
ambiente e convívio de trabalho.
No mesmo sentido, os aspectos qualitativos passam a exercer forte 
influência sobre nossas decisões e nossos comportamentos. Muitas 
vezes, mais influentes do que modelos sistematizados quantitativos e 
racionais.
Embora esses modelos quantitativos sejam viabilizados por bancos 
de dados extremamente capacitados e mais disponíveis a cada dia, as 
relações ainda podem fazer a diferença na solução dos conflitos e dos 
problemas.
Goleman (2011), ao diferenciar inteligência emocional em relação ao 
quociente de inteligência das pessoas, lista algumas características, 
estando entre elas o relacionamento e a empatia.
Para Medinilla (2012) podemos considerar como líder alguém que 
desejamos seguir e quem nos inspira com suas ações. A partir dessa 
concepção, podemos compreender o quanto o comportamento do líder 
influencia seus times de trabalho.
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Priorização
Quando obtemos a competência da disciplina em nosso cotidiano, 
a priorização passa a ser fundamental, pois não é suficiente nossa 
persistência na execução de tarefas, cumprimento de metas e 
perseguição dos objetivos, se, adicionalmente, esse processo não 
contemplar a ordenação de acordo com as prioridades.
O julgamento sobre o que é ou não prioritário, ou sobre o que é mais 
ou menos urgente, faz parte do processo de organização de nossa 
autogestão.
Como destacamos no início de nossas discussões, a gestão pressupõe 
o uso racional dos recursos disponíveis e necessários para se atingir 
determinados objetivos nos contextos nos quais está inserida.
3. Gestão do tempo
É nesse sentido que a gestão do tempo se mostra como uma 
competência complementar à priorização de nossas demandas. 
Possibilita o acompanhamento e avaliação quantitativos, qualitativos e 
cronológicos das atividades por nós executadas.
3.1 Aplicação do modelo de autogestão
A autogestão consiste em uma tendência que deve se estabelecer mais 
fortemente à medida que a sociedade e os indivíduos compreendam 
a necessidade do exercício da liderança participativa, seja formal ou 
informalmente.
Um exemplo dessa tendência é o fato de que a autogestão representa 
uma característica da economia solidária. Algo que tem se mostrado 
como alternativa a situações, por exemplo, de falência de empresas 
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cuja propriedade e operação acabam sendo transferidas aos antigos 
funcionários.
Conforme esclarece Lisboa (2005), o modelo de autogestão é, 
geralmente, considerado como algo que corresponde à democracia na 
economia, ao mesmo tempo em que caracteriza a economia solidária.
Embora faça esse reconhecimento, Lisboa (2005) acrescenta que a 
autogestão não é um pressuposto para a existência da economia 
solidária e tampouco é suficiente para defini-la como tal.
Não obstante, a busca por maneiras mais justas de produção 
e comercialização a partir do pensamento coletivo é uma das 
características da economia solidária. Essas características se aproximam 
daquilo que consideramos como gestão democrática presente no 
modelo da autogestão.
Corrobora com essa concepção o fato de que a nova condição dos 
proprietários, que antes eram empregados das empresas falidas, impõe 
a eles a necessidade de muita disciplina, dedicação, foco, motivação, 
gestão do tempo, conhecimento do mercado e autoconhecimento.
Essas necessidades podem ser satisfeitas a partir da implantação do 
modelo da autogestão, embora não seja essa a condição obrigatória 
para que a nova organização seja considerada como de economia 
solidária.
De uma forma ou de outra, a autogestão interfere diretamente na 
maneira como as lideranças veem a organização e suas estratégias. 
Envolve uma nova visão sobre a forma de gerir e de buscar os resultados 
almejados.
Um estudo de autoria de Gray, Sarnak e Burguers (2005), que analisou 
o modelo de negócio da empresa Holandesa Buurtzorg, avaliando sua 
aplicabilidade nos Estados Unidos, traz evidências sobre a influência das 
26
práticas de autogestão nos resultados da organização. Essas evidências 
incluem aspectos quantitativos, como tempo de recuperação de 
pacientes e diferença nos custos de atendimento em relação a outras 
organizações do mesmo setor.
Conforme Gray, Sarnak e Burguers (2005), no modelo de atendimento 
da Buustzog, uma das metas é a criação de times de enfermeiros 
autogerenciáveis que fornecem tanto serviços médicos como de apoio 
aos pacientes. Outras metas envolvem confiar no profissionalismo dos 
enfermeiros, treinar pacientes e familiares para se autoatenderem e a 
criação de network com a vizinhança dos pacientes, ou seja, aprimorar 
as relações que, de alguma forma, possam contribuir para a busca da 
independência dos pacientes.
Trata-se de uma quebra de paradigma, uma vez que as ideias de que 
manda quem pode, obedece quem tem juízo e um manda e outro obedece 
passam a dar lugar, gradativamente, ao reconhecimento de maior 
autonomia individual.
Ao mesmo tempo, as decisões passam a ser tomadas de forma 
participativa e colegiadas. Essas mudanças influenciam no dinamismo 
e na eficácia dos processos e, consequentemente, da organização 
como um todo.
3.2 Vantagens da autogestão
Uma das principais vantagens da autogestão está no aumento da 
segurança de nossas atitudes e decisões, tanto quando estamosna 
posição de liderança, como nos casos nos quais fazemos parte de um 
time de trabalho e somos liderados.
O modelo de autogestão gera uma ampliação da distribuição de 
autoridade e responsabilidades que tornam o ambiente organizacional 
27
mais democrático e, muitas vezes, mais harmonioso no sentido de 
convivência social.
Maior domínio sobre nossas ações é outro benefício gerado pela 
autogestão.
A autogestão proporciona maior confiança dos colaboradores diante dos 
desafios e incertezas envolvidos com suas atividades. São treinados para 
se posicionar proativamente diante dos problemas e se acostumar com 
as adversidades oriundas dos processos com os quais está envolvido.
Quanto menos dependemos de terceiros para nos colocar em ação 
em nossas atividades, mais estaremos confiantes em nossas próprias 
capacidades.
O modelo desenvolve, a partir das experimentações, a capacidade 
de adaptação às diferentes situações. Essa característica diminui os 
impactos negativos observados pela rigidez comportamental em 
estruturas menos flexíveis.
Muitas vezes, a autogestão se torna grande aliada na busca de soluções 
satisfatórias de problemas mais complexos.
Outra vantagem da autogestão é o fato de que o próprio indivíduo passa 
a ser o protagonista de seu desenvolvimento, sendo o responsável pela 
eficiência e eficácia de seu trabalho e seus resultados.
No processo de autogestão, existe maior flexibilidade na estrutura 
organizacional, fazendo com que toda a organização contribua com o 
apoio às equipes ou times responsáveis por determinadas tarefas.
A divisão das funções de liderança, como planejamento, coordenação, 
acompanhamento e avaliação com os times, contribui para maior fluidez 
na comunicação intraorganizacional. Aliás, um dos problemas que afeta 
o desempenho organizacional é a ineficácia comunicacional.
28
No modelo de autogestão, se observa a preocupação com a clareza com 
a qual as demandas são comunicadas aos pares. Sem essa característica, 
se torna praticamente impossível a flexibilização e disseminação das 
funções de gestão e, consequentemente, do alcance dos objetivos.
A possibilidade de autogestão dos recursos disponíveis para a 
consecução dos objetivos também pode ser considerada uma vantagem 
da autogestão, uma vez que, em estruturas mais hierarquizadas e 
menos flexíveis, o processo entre a solicitação e o efetivo uso do 
recurso, principalmente o financeiro, pode representar um entrave para 
o desenvolvimento das atividades organizacionais.
A maior eficácia na satisfação de objetivos, por meio da autogestão, 
também é atribuída ao maior engajamento dos indivíduos na busca 
de soluções.
4. Desvantagens e desafios da autogestão
Embora não seja uma condicionante, existem problemas de adaptação 
cultural no processo de implantação do modelo de autogestão.
Quando não existe uma cultura propensa à flexibilização e adaptabilidade 
às mudanças, normalmente, se torna necessário um trabalho prévio que 
evidencie as vantagens do modelo, bem como os comportamentos que se 
espera dos líderes e dos times a partir de então.
Geralmente, a omissão quanto às características culturais da organização, 
antes de qualquer mudança de paradigmas e de comportamento, gera 
resistência, instabilidade e queda de produtividade.
Outro risco significativo de um erro, no processo de implantação do modelo 
de autogestão, está na perda de referência em relação a quem possui 
autoridade e lidera a solução de determinados problemas.
29
Mais uma vez, destacamos que o processo de autogestão demanda 
envolvimento, treinamento, convencimento e, principalmente, grande 
investimento em comunicação para que seus efeitos sejam positivos e não 
prejudiciais ao ambiente e aos processos de trabalho.
Uma desvantagem e, ao mesmo tempo, um desafio que se destaca na 
aplicação do modelo de autogestão em contextos tradicionais, se dá em 
relação à necessidade de um conjunto de competências e habilidades do 
time que assume o protagonismo na solução de problemas. Anteriormente, 
esses times contavam com a liderança e a decisão de um gestor/ líder, 
enquanto, agora, podem se sentir desorientados diante das dificuldades 
comuns aos processos organizacionais.
Se o time não conta com tais competências e habilidades, esse fato 
certamente contribuirá com o aumento da insegurança e da ineficácia dos 
processos de gestão submetidos ao novo modelo.
Na mesma medida que o modelo de autogestão pode contribuir para 
o aumento da eficácia na solução de problemas relacionados à gestão 
das organizações, se mal dimensionado ou implantado sem os devidos 
cuidados, poderá resultar em paralisações e perda de controle dos 
processos.
Cabe, portanto, à figura do gestor/ líder garantir que os recursos disponíveis 
e necessários para se atingir os objetivos traçados sejam utilizados 
da melhor forma possível, bem como garantir a harmonia necessária 
ao ambiente e o engajamento dos times envolvidos na execução dos 
processos.
É nesse sentido que os modelos tradicionais, nos quais a hierarquia é 
considerada como a estrutura sob a qual todos devem pensar e agir, 
precisam ser repensados. No mesmo sentido, comportamentos que geram 
alguns excessos e erros na condução dos times estão sendo substituídos 
30
por modelos mais flexíveis e adaptáveis às diferentes realidades 
organizacionais.
O modelo de autogestão torna os fluxos de trabalho mais ágeis e eficazes, e 
contribui para o alinhamento entre líderes e liderados em prol da satisfação 
dos objetivos estabelecidos nos planos estratégico, tático e operacional das 
organizações.
TEORIA EM PRÁTICA
Caro aluno, certamente você já esteve envolvido com 
alguma situação-problema que lhe inquietou até que fosse 
solucionada, o que é comum a todos.
Para praticar o conceito de decisão, vamos imaginar que 
estivéssemos diante da seguinte situação: você trabalha 
em uma empresa, há cinco anos, e recebeu uma proposta 
de trabalho que envolve crescimento pessoal, financeiro 
e oferece oportunidades futuras para sua carreira 
profissional. Ocorre que você é casado e sua esposa 
também trabalha há dez anos em outra empresa. Vocês não 
têm filhos e moram em um apartamento alugado, em sua 
cidade atual.
O problema é que essa oportunidade é para início imediato 
e envolve mudar de cidade imediatamente.
Diante dessa situação de decisão, quais seriam as variáveis 
que você consideraria para formar suas alternativas e 
analisar as consequências de sua escolha em relação a 
mudar de emprego e de cidade?
31
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. Durante nossa discussão foram destacados dois 
processos com os quais convivemos cotidianamente. 
 
Nas alternativas a seguir, apresentamos processos 
igualmente importantes, porém, somente uma das 
alternativas traz respectivamente aqueles destacados 
em nosso texto. 
 
Assinale a alternativa que contempla adequadamente 
esses dois processos.
a. Relacionamento e controle do tempo.
b. Autoconsciência e priorização.
c. Empatia e controle do tempo.
d. Relacionamento e tomada de decisões.
e. Autoconsciência e empatia.
2. Discutimos, em nosso texto, que o modelo de 
autogestão não resulta apenas em vantagens e 
benefícios, alguns desafios podem ocorrer em seu 
processo de implantação. 
 
Sobre isso, fazemos algumas afirmações: 
 
I – Previamente à implantação, aconselha-se uma 
avaliação sobre o alinhamento entre a cultura da 
organização em relação às práticas de autogestão de 
forma a evitar possíveis choques culturais. 
 
II – Embora as responsabilidades sejam diluídas entre os 
32
times de trabalho, o modelo de autogestão não altera o 
processo de decisão focada no líder, uma vez que esse, 
necessariamente, deverá dar a palavra final sobre as 
situações-problemas. 
 
III – A tendência à ampliação da democratização no 
ambiente de trabalho pode gerar, ao contrário do 
objetivo, insegurança e confusão quando os times não 
possuem as competências e habilidades necessárias à 
aplicação do modelo de autogestão. 
 
Analisando as afirmações acima, écorreto dizer que:
a. As afirmativas I e II estão corretas e a afirmativa III 
está incorreta.
b. As afirmativas II e III estão corretas e a afirmativa I 
está incorreta.
c. As afirmativas I, II e III estão corretas.
d. As afirmativas I, II e III estão incorretas.
e. As afirmativas I e III estão corretas e a afirmativa II 
está incorreta.
3. Dentre os exemplos de aplicação, que mencionamos em 
nosso texto, está o da economia solidária. Vimos que 
há um bom relacionamento entre os temas autogestão 
e economia solidária. Leia as afirmações abaixo e 
classifique como verdadeiras (V) ou falsas (F): 
 
( ) A utilização do modelo de autogestão é que permite 
a classificação de uma organização como de economia 
solidária. 
 
33
( ) O modelo de autogestão se aplica à economia 
solidária devido ao fato de que uma de suas 
características envolve a democratização da gestão, o 
que se aproxima do conceito de coletividade. 
 
( ) Existe uma forte resistência em se reconhecer o 
relacionamento entre os termos autogestão e economia 
solidária, uma vez que ambos possuem conceitos muito 
similares, ocasionando confusão de compreensão e 
aplicação.
a. V – V – F.
b. F – V – F.
c. V – F – F.
d. F – F – F.
e. F – F – V.
Referências Bibliográficas
CALDEIRA, Jorge. Monitoração da performance organizacional. Lisboa-Portugual: 
Actual Editora, 2014.
ESCALADA, Rodolfo A. La Incidencia de Liderazgo en la estructuración de La toma 
de decisión y La confianza em lãs organizaciones. In: Processos psicossociais nas 
organizações e no trabalho. José Carlos Zanelli; Narbal Silva; Suzana da Rosa Tolfo 
[org.]. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2011.
GOLEMAN, Daniel. The brain and emotional intelligence: new insights. Regional 
Business Review, 2011, p.94. Disponível em: <https://www.nwmissouri.edu/
academics/pdf/rbr/2014.pdf#page=99>. Acesso em: 10 out. 2019.
GRAY, Bradford; SARNAK, Dana O.; BURGUERS, Jako. Home care by self-governing 
nursing teams: the Netherlands’ Buurtzorg Model. The Common Wealth Fund. 
2005. Disponível em: <https://www.commonwealthfund.org/publications/case-
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LISBOA, Armando de Melo. Economia solidária e autogestão: imprecisões e limites. 
Revista de Administração e Economia–RAE, 2005, p.109-115. Disponível em: 
34
<http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rae/article/viewFile/37266/36031>. 
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MEDINILLA, Ángel. Agile management: Leadership in an agile environment. Springer 
Science & Business Media, 2012.
MICHAELIS. Dicionário português on-line. São Paulo: Editora Melhoramentos, 
2019. Disponível em: <https://michaelis.uol.com.br/>. Acesso em: 10 out. 2019.
MICHELS, Everton; FERREIRA, Marcelo Gitirana. Gerenciamento ágil no processo de 
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Gestão e projetos: GeP, v. 4, n. 1, p. 52-76, 2013.
NICK, Horney; BILL Pasmore; O’SHEA, Tom. Leadership agility: A business imperative 
for a VUCA world. People and Strategy, v. 33, n. 4, p. 32, 2010, p. 32-38.
ROSENBACH, William E.; TAYLOR, Robert L.; YOUNDIT, Mark A. Contemporary 
Issues in Leadership. 7ª Ed. New York-USA: Routledge, 2012.
Gabarito
Questão 1 – Resposta: D.
Resolução: Embora todas as alternativas contemplem processos 
importantes para a utilização do modelo de autogestão, os dois 
processos com os que quase convivemos mais diretamente, e que 
representam um enorme desafio para a gestão de forma geral, são 
os relacionamentos e a tomada de decisões.
Questão 2 – Resposta: E.
Resolução: Duas das características do modelo de autogestão são 
justamente a democratização e a distribuição de responsabilidades 
e autoridades. Portanto, não está correto dizer que não há 
mudança no processo de decisão e, tampouco, que existe a 
centralização das decisões na pessoa do líder.
Questão 3 – Resposta: B.
Resolução: Existem questionamentos quanto à premissa de que 
toda sociedade de economia solidária deve ser gerida a partir 
do modelo de autogestão. Não se questiona o modelo, mas a 
35
vinculação conceitual dele ao da econômica solidária. Não existe 
pré-requisito da implantação da autogestão para se considerar uma 
organização de economia solidária.
Estilos de liderança: propósito
Autor: Regis Garcia
Objetivos
• Discutir a influência dos estilos de liderança na 
gestão organizacional.
• Conceituar e destacar as principais características de 
cada estilo de liderança.
• Discutir o propósito e a aplicação dos estilos de 
liderança nos diferentes ambientes e situações.
37
1. Estilos de liderança
Assim como ocorre com a maioria dos modelos de gestão, os 
estilos de liderança representam tentativas de sistematização de 
comportamentos e processos, geralmente, desenvolvidos no contexto 
organizacional. Portanto, conhecê-los ajudará a compreender melhor 
as relações ocorridas nesse dinâmico e complexo ambiente.
Certamente você convive ou já conviveu com situações nas quais 
se despontam líderes que assumem esse papel com a função de 
coordenar pessoas e grupos em busca de solucionar determinadas 
situações-problemas. No mesmo sentido, em muitas situações, nós 
mesmos assumimos o papel de líderes diante de determinados 
problemas.
A liderança é um dos fatores de maior influência nos resultados 
obtidos pelas organizações. A reunião dos recursos necessários 
para manter a empresa em operação não é suficiente para garantir 
melhores resultados.
Mintzberg et al. (2007, p. 58) define liderança como a habilidade de 
saber como “juntar o pacote e fazê-lo funcionar. Consiste em integrar 
visão, continuidade e controle na equipe gerencial”.
Nesse sentido, a gestão do recurso humano é o que permite que 
as atividades sejam adequadamente desenvolvidas e os esforços 
canalizados em prol dos objetivos organizacionais.
A liderança faz parte do processo de gestão do comportamento 
organizacional, que busca compreender as práticas de condução dos 
times dentro da organização, visando dois objetivos principais:
1. A compreensão do sucesso das organizações passa, 
necessariamente, pelo estudo dos comportamentos da 
38
liderança na condução dos processos. É nesse ponto que a 
sistematização das práticas dos líderes bem-sucedidos colabora 
para a compreensão sobre os fatores que permitiram êxito da 
organização.
2. A sistematização do estudo do processo de liderança, além 
de permitir a compreensão sobre a operação como um todo, 
contribui para a identificação das boas práticas de gestão dos 
times que foram responsáveis pelo sucesso organizacional.
Como você deve ter percebido, existe uma relação de troca entre a 
liderança e o contexto mais amplo da organização. Nesse processo de 
troca, tanto o líder como a organização influenciam e são influenciados.
Basran et al. (2019) destacam a existência de pelo menos duas 
dimensões que sustentam diferentes formas de comportamento 
competitivo e estilos de liderança: a antissocial e a pró-social.
Antissocial
Está relacionado com o tipo de comportamento focado em si mesmo, 
ameaçador e com pouca atenção aos demais integrantes do time.
Pró-social
Que está relativamente focado nos demais integrantes do 
time e possuem como características a empatia, a atenção e a 
preocupação moral.
1.1 Estilos de liderança e relações organizacionais
Embora os estilos de liderança representem um conjunto de 
competências, habilidades e comportamentos desempenhados pelo 
líder, não é saudável que entendamos esse conjunto como a solução 
39
para todos os problemas envolvendo a relação líder e liderados no 
contexto organizacional.
Nessa discussão, os estilos de liderança não representam receitas 
de comportamento que possam ser consultadas e executadas a 
qualquer momento e por qualquer pessoa.
Existem perfis, personalidades, traços culturais, valores, entre outros 
elementos, que interferem diretamente em como cada indivíduo 
interage com seus liderados, bem como enfrentam as situações-
problemas nocontexto das organizações.
Podemos, portanto, considerar que determinados líderes são mais 
ou menos aderentes a determinados perfis na mesma medida que 
determinados estilos de liderança podem funcionar melhor em 
determinadas situações, ambientes e grupos do que outros.
Como nos esclarecem Nick, Bill e O’Shea (2010), organizações e 
relações cada vez mais complexas implicam em comportamentos 
diferentes dos gestores.
Você pode já ter tido a experiência de participar de uma reunião 
voltada para a discussão de um problema. Essas oportunidades 
nos colocam diante de processos de liderança e de decisão, que 
variam de acordo com a extensão e complexidade da situação a ser 
resolvida.
O ambiente no qual essas situações-problemas ocorrem e são 
discutidas está permeado por elementos culturais que influenciam 
diretamente a eficácia dos processos ali desenvolvidos. A liderança e 
as decisões estão entre eles.
40
PARA SABER MAIS
O professor Luiz Homero Silva Gutierrez, da PUC-RJ, em 
seu artigo Percepção do Clima Organizacional, conforme 
o escalão hierárquico, destaca uma expressão em Latim 
muito aderente às nossas discussões: “tempora Mutantur, 
nos et mutamur inillis (os tempos estão mudados e nós 
somos mudados dentro deles)”. (GUTIERREZ, 1998, p. 5).
Você deve ter percebido que o processo de troca, entre os estilos de 
liderança e o ambiente no qual são aplicados, é constante e possui 
caminhos de ida e volta, ou seja, interações e alterações ocorrem em 
ambos a todo o momento.
A liderança influencia e é influenciada pela cultura 
organizacional
É nesse sentido que precisamos reconhecer a influência que o líder, 
aquele que exerce a liderança, tem sobre a cultura organizacional.
Segundo Schein (2010), a liderança possui forte influência na 
formação da cultura organizacional. A cultura de uma organização é, 
em parte, o conjunto dos valores e crenças das pessoas.
Se por um lado a cultura se forma a partir das pessoas, por outro, 
a cultura que vai sendo formada torna-se determinante para os 
comportamentos observados no ambiente organizacional.
Trata-se de um ciclo constante, dinâmico e complexo. Aliás, esses 
são os mesmos adjetivos que caracterizam a própria organização 
como um todo.
41
O reconhecimento dessa influência é importante, uma vez que é a 
cultura da organização que dita grande parte dos comportamentos 
dos indivíduos e grupos e, consequentemente, afeta seu 
desempenho.
Organizações que possuem uma cultura bem definida, forte e estável, 
geram ambientes mais homogêneos e mais harmônicos, contribuindo 
para a eficácia dos processos necessários à consecução dos objetivos 
organizacionais.
A afirmação acima não significa, no entanto, que todos devam pensar 
e agir da mesma forma ou que o conflito deixe de fazer parte do 
ambiente organizacional. Tanto os pensares divergentes como os 
conflitos deles derivados são salutares para o desenvolvimento do 
grupo e para a busca de soluções mais assertivas para os problemas.
Ocorre que a forma como as diferenças são consideradas e 
administradas pela liderança afeta diretamente esse desempenho. 
Ações do líder que evidenciem o desprezo pelas diferenças e 
aniquilação dos conflitos, sem que tenham sido solucionados, levam 
o time à descrença, ao desânimo e, consequentemente, à baixa 
produtividade.
Vamos voltar à questão da influência do estilo da liderança na cultura 
organizacional?
A força da cultura organizacional contribui para que essas questões, 
discutidas há pouco, sejam satisfatoriamente resolvidas.
Mesmo havendo pensamentos heterogêneos, a tendência é 
que, após determinado tempo de amadurecimento das ideias e 
compreensão mais profunda dos problemas, haja maior consenso 
entre os integrantes do grupo. A isso é que chamamos de maior 
42
homogeneidade, mesmo em ambientes com pensamentos 
heterogêneos.
No mesmo sentido, os conflitos existirão, porém, a força da cultura e 
a confiança na liderança, além do respeito às relações, contribuirão 
para que haja a solução mais eficaz deles. A isso chamamos de maior 
harmonia, mesmo em ambientes no qual haja conflitos.
Nenhum desses processos citados é de fácil aplicação na realidade 
organizacional, mesmo porque o dinamismo desses ambientes faz 
com que haja uma variação constante nos comportamentos neles 
obervados. Isso dificulta a padronização das ações da liderança.
O que estamos defendendo aqui não é a busca pelo ambiente 
perfeito, nem tampouco a criação de um modelo de líder supremo 
perfeito, mas sim a busca do equilíbrio nas relações. Trata-se, no 
entanto, de uma luta diária e constante.
Como a liderança está diretamente relacionada com a gestão de 
pessoas, e a cultura da organização em grande parte envolve valores, 
crenças, artefatos e mitos adquiridos pelo grupo ao longo do tempo, 
precisamos reconhecer a importância do equilíbrio na gestão do 
recurso humano da organização.
O ciclo envolvendo a gestão de pessoas, portanto, exerce um papel 
fundamental na formação da cultura da organização, uma vez que o 
resultado desse ciclo interfere na retenção ou não dos colaboradores.
Culturas fortes são formadas a partir de indivíduos engajados e 
comprometidos com o grupo, e a liderança tem papel fundamental 
nesse processo.
Na figura 1, é possível a visualização gráfica do processo de gestão de 
pessoas na forma de um ciclo contínuo.
43
Figura 1 – Processo de gestão de pessoas
 
Gestão 
de 
pessoas 
Desenvolvimento 
Atração 
e 
Retenção 
Administração 
de 
desempenho 
Manutenção 
Fonte: elaborada pelo autor.
Dentre as fases constantes do clico apresentado na Figura 1, destacamos 
a administração de desempenho e a manutenção. Ambas estão 
diretamente relacionadas com a liderança nos processos organizacionais 
necessários à consecução dos objetivos propostos aos times.
Os estilos de liderança afetam esses processos diretamente.
Devido à complexidade do ambiente organizacional, a liderança exerce 
uma espécie de força apaziguadora, capaz de manter unido o grupo e 
levá-los ao cumprimento dos objetivos para os quais foram designados.
O papel que o líder exerce nesse processo acaba levando seus liderados 
a comportamentos de adesão, gerados, muitas vezes, pela crença de 
que esses últimos adquirem em relação ao líder.
44
Dessa forma, a cultura da organização vai se formando a partir de 
inúmeros elementos, dentre eles, pelas experiências das relações 
entre os líderes, os liderados e a própria organização enquanto 
entidade coletiva.
2. Estilos de liderança e seus propósitos
Você já ouviu alguém dizer: “aquele gerente tem um estilo autoritário 
de mais” ou “nossa, eu adoro meu chefe porque ele é extremamente 
carismático”, ou ainda, “meu coordenador deixa fazer o que querem”?
Em cada uma dessas situações está presente um estilo de liderança, 
que compreende o conjunto de características observadas no 
comportamento do líder nas várias situações nas quais exerce sua 
liderança. Geralmente, os estilos de liderança são também tratados 
como estilos e características do líder.
Algumas teorias foram sendo desenvolvidas ao longo dos anos sobre a 
liderança, que evidenciam formas diferentes para sua formação.
A teoria dos traços considera que a liderança eficaz é formada a partir 
das características individuais do líder.
A teoria do comportamento leva o foco da formação da liderança 
eficaz para o comportamento dos líderes diante das situações-
problemas e na condução de seus liderados.
Na teoria do comportamento, temos, basicamente, o conjunto de 
atitudes do líder que estão relacionadas às suas funções e aos estilos de 
liderança.
45
Goleman (2000) destaca que, de forma equivocada, muitos 
gestores compreendem os estilos de liderança mais como traços de 
personalidade do que como escolhas estratégicas.
Em termos de funções, temos o estudo de como os líderes atuam 
na solução dos problemas e, no mesmo sentido, como mantém a 
união do grupo.
Em termos de estilos de liderança, temos os estudos sobre os impactos 
de determinadosestilos exercidos pelos líderes na condução dos 
processos organizacionais.
Segundo Possi (2006, p. 4), o estilo de liderança “é a forma exclusiva do 
líder guiar e estimular os esforços dos subordinados”.
Embora os estilos de liderança estejam em um âmbito volátil e ambíguo, 
por tratar de comportamentos humanos, nos permitem obter indicativos 
de comportamentos vitoriosos na luta cotidiana enfrentada pelos 
indivíduos e grupos no contexto organizacional.
2.1 Diferentes estilos de liderança
Se você fizer uma pesquisa envolvendo o tema, irá se deparar com 
inúmeros trabalhos e com um vasto conjunto de nomenclaturas e 
características diferentes de estilos de liderança.
Isso se deve ao fato de que, conforme a sociedade evolui e muda suas 
práticas, igualmente as teorias que procuram explicar os fenômenos 
sociais se desenvolvem, sendo confirmadas, ajustadas ou refutadas.
Ao longo de anos e anos de pesquisa, no entanto, foram sendo 
solidificados alguns conceitos envolvendo determinados 
comportamentos observados no cotidiano das organizações e que 
46
fundamentaram a sistematização de alguns estilos de liderança mais ou 
menos definidos.
Blanchard (2012, p. 85) explica que “durante muito tempo, existiram 
apenas dois estilos de liderança – autocrático e democrático”. 
Essas duas características antagônicas se mantêm como fatores de 
diferenciação dos etilos de liderança. Todavia, outros elementos foram 
sendo incorporados, permitindo seus arranjos e rearranjos de tempos 
em tempos.
Estilo autocrático
Compreende o comportamento de centralização, das decisões, na 
pessoa do líder, com poder institucional para isso.
Em um ambiente organizacional, existem inúmeras situações nas 
quais as decisões precisam ser tomadas a curto prazo. Estilos nos 
quais as decisões só podem ser tomadas por pessoas que detém o 
poder, acabam por criar dificuldades na solução de problemas, com 
consequências graves para o bom andamento dos processos.
Segundo Possi (2006, p. 4), nesse tipo de liderança “apenas o líder fixa as 
diretrizes, sem qualquer participação do grupo”.
Nesse tipo de liderança, existe o que podemos chamar de centralização. 
No caso, o time dificilmente pode interferir nas decisões mais relevantes 
a que são submetidos, devido ao fato de que cabe ao líder (enquanto 
detentor do poder) tomar a última decisão.
Estilo democrático
Diferentemente do que ocorre na liderança autocrática, aqui, 
percebemos o envolvimento do time nas decisões.
47
Segundo Possi (2006, p. 4), nesse tipo de estilo de liderança, “as 
diretrizes são discutidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder”.
Todos os integrantes do grupo participam das discussões envolvendo os 
problemas e são envolvidos no seu processo de solução.
Estilo liberal
No estilo liberal (laissez-faire), ocorre a mínima intervenção do líder nos 
processos de solução dos problemas. Segundo Possi (2006, p. 4), nesse 
tipo de estilo de liderança “há a liberdade completa para as decisões em 
grupo ou individuais, com participação mínima do líder”.
A ideia é deixar que o grupo tenha a liberdade de fazer tentativas 
próprias, porém, sob a supervisão do líder. Quando se faz necessário, 
o líder pode e deve intervir, porém, com parcimônia, para não afetar 
negativamente a liberdade dada inicialmente ao grupo.
Esses três estilos de liderança podem ser considerados a base para as 
discussões sobre esse tema.
Como já destacamos, a sistematização dos estilos de liderança é muito 
estudado e gera muitas tipificações diferentes a depender do estudo e 
da abordagem utilizada pelos pesquisadores.
Nesse sentido, vamos utilizar outra classificação que traz, além dos três 
estilos apresentados anteriormente, outras abordagens de estilos de 
liderança.
Goleman (2014) destaca um estudo da consultoria Hay/ McBer que 
envolveu 3.871 executivos de todo o mundo e que evidenciou a 
existência de seis estilos de liderança. Entretanto, o mais importante é 
que a pesquisa destaca que os líderes com melhores resultados não se 
restringem a um único estilo de liderança.
48
A necessidade de ajuste de comportamento diante de situações 
diferentes representa um dos desafios da liderança. Em muitas 
situações, existe a demanda por comportamentos distintos daqueles 
que normalmente praticamos.
Essa concepção nos leva a refletir sobre a capacidade de adaptação 
do líder aos diferentes contextos nos quais convive, bem como das 
diferentes situações dentro desses contextos.
Vamos discutir um pouco sobre a questão da adaptabilidade antes de 
apresentarmos novos estilos de liderança.
Adaptabilidade
Embora tenhamos esses três tipos de liderança, além de outros 
encontrados na literatura, os líderes não devem se fixar em exercer um 
único tipo de liderança, tendo em vista o dinamismo, a complexidade 
e a mutabilidade das situações com as quais convive nos ambientes 
organizacionais.
Blanchard (2012) destaca que o líder que se fixa em um estilo específico 
(acreditando que esse é o estilo mais adequado ou correto) não pode 
ser considerado um líder completo. O líder precisa adaptar as práticas 
de liderança que formam seu estilo às diversas situações que enfrenta 
em seu cotidiano.
O líder deve ter, dentre suas características, a adaptabilidade como 
arma para exercer diferentes papéis na condução de seus liderados nas 
diversas situações nas quais estão envolvidos cotidianamente.
Isso não significa que o líder não tenha um perfil individual que lhe 
caracteriza, ou mesmo que necessite anular a si próprio para exercer a 
liderança, mas há a necessidade constante dele enxergar os problemas 
de fora para dentro.
49
Essa visão, que podemos denominar de holística, contribui para que 
características individuais prevaleçam sobre a cultura organizacional, 
gerando ruídos e conflitos que só prejudicam a condução do time.
Muitas vezes, o líder que tem por característica valorizar a ordem e o 
regramento mais do que a improvisação, necessita improvisar.
No mesmo sentido, o líder cuja característica prevalecente é a de apoiar 
o time sob qualquer circunstância, mesmo se isso significar quebra de 
regras em determinados momentos, necessita seguir ordens e padrões 
preestabelecidos.
Blanchard (2012) ilustra a necessidade de flexibilização em relação aos 
estilos de liderança. Ele se utiliza de um caso envolvendo dois estilos de 
professores: uma diretiva e a outra apoiadora. O autor destaca que seria 
muito mais eficaz o trabalho de ambas as professoras, se utilizassem 
uma variedade de estilos na condução da solução dos problemas de 
seus alunos.
Nesse sentido, podemos dizer que temos demandas diferentes 
para estilos diferentes, em momentos diferentes. Cada conjunto de 
características se adapta melhor ou pior a cada tipo de contexto e 
situação. Portanto, conhecê-las contribui para um julgamento mais 
preciso sobre nosso comportamento em cada um deles.
Podemos exemplificar os diferentes estilos de liderança, utilizando os 
conceitos apresentados por Goleman (2000), que podem ser resumidos 
e observados na Figura 2.
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Figura 2 – Processo de gestão de pessoas
 
 
1. Estilo coercitivo 
Em situações pontuais, como em desastres, esta 
liderança pode contribuir, porém nas organizações 
inibe a flexibilidade e derruba a motivação do time. 
2. Estilo autoritário 
Este estilo funciona bem quando um negócio está 
à deriva. Mas é menos eficaz quando o líder 
possui uma equipe de especialistas mais 
experientes do que ele próprio. 
3. Estilo afiliativo 
É útil quando o foco está na construção de harmonia e 
aumento da moral do time. O foco exagerado em 
elogios pode derrubar o desempenho do time. 
4. Estilo democrático 
Gera flexibilidade e responsabilidade no time. O risco 
está em promover reuniões em excesso, gerando 
confusão e perda de referência na liderança. 
5. Estilo estimulador 
Busca padrões de alto desempenho. Gera 
automotivação e favorece a competência. Pode gerar 
insegurança no liderado em assumir determinadas 
situações. 
6. Estilocoaching 
Foca mais no desenvolvimento pessoal do que nas 
tarefas. Funciona mais quando os liderados sabem que 
precisam melhorar, do que em casos de resistências às 
mudanças. 
Fonte: adaptada de Goleman (2000, p. 2).
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Cada um desses estilos de liderança possui características que, reunidas, 
formam uma espécie de perfil do líder.
Não que estejamos falando de um perfil definitivo, mas sim de uma 
espécie de perfil temporário que é trazido à tona sempre que é 
demandado por um contexto ou situação-problema.
Quando falamos em perfil temporário, no entanto, não se trata de 
banalizar os estilos de liderança, considerando-os como descartáveis. 
Pelo contrário, de valorizá-los e respeitar sua capacidade de contribuir 
mais especificamente para determinados contextos e situações, 
considerando suas especificidades, tornando-os mais ou menos 
aderentes aos contextos.
Ao observar a Figura 2, você poderá, por exemplo, verificar que o estilo 
coercitivo é mais aplicado em situações emergenciais.
O estilo coaching é mais aderente a equipes que reconhecem a 
necessidade de desenvolvimento. Já o estilo estimulador cabe mais 
adequadamente em situações nas quais se exige alto desempenho.
Apesar da necessidade de adaptabilidade, discutida anteriormente, 
não podemos entender os estilos de liderança, utilizando aqui uma 
metáfora, como sendo similar a uma troca de roupas. O exercício desses 
estilos não é feito como a partir da abertura de um guarda-roupas e 
escolha do traje que melhor se adequa ao nosso compromisso social.
Cabe ao líder primeiro conhecer as características de cada estilo, estudá-
las e compreender profundamente seus significados. Depois, somente 
a partir do efetivo exercício profissional e experimentações, é que esses 
estilos poderão ser testados e validados.
Por isso, as pesquisas envolvendo os estilos de liderança procuram 
identificar os estilos praticados pelos líderes de sucesso menos do que 
os estilos que deveriam estar presentes em cada contexto.
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Outra abordagem relacionada aos estilos de liderança traz 
diferenciações em relação ao comportamento dos líderes quanto aos 
incentivos e motivações para fazer o grupo se desenvolver segundo os 
objetivos da organização.
Nesse sentido, Oliveira, Duarte e Basto (2018) relatam, em sua 
pesquisa, que os estilos de liderança transformacional e o transacional 
são os mais praticados pelos líderes. Como consequência, temos 
que as características predominantes foram: carisma, estimulação 
Intelectual e consideração individualizada, por representarem o estilo 
transformacional; e eventual recompensa e gestão por exceção que 
caracterizam o estilo transacional de lideranças.
Os mesmos autores apresentam, nesse trabalho, os principais tipos 
de lideranças segundo as teorias contemporâneas. Além dos dois 
estilos predominantes, o da liderança transacional e o da liderança 
transformacional, conceituam também a liderança carismática.
Liderança transacional
Nesse tipo de liderança, o líder busca desenvolver comportamentos 
e ações que façam com que os liderados atinjam os objetivos por ele 
traçados, utilizando como recurso, por exemplo, recompensas.
Liderança transformacional
Nesse tipo de liderança, o líder extrapola os objetivos que lhe foram 
atribuídos, envolvendo os liderados em um processo de entregar mais 
do que lhes foi pedido. O líder toca a consciência dos liderados para que 
ultrapassem seus próprios interesses em prol do grupo. Busca elevar 
a moral, a motivação e promover autonomia e a criatividade de seus 
liderados. A inspiração é um elemento importante da relação entre o 
líder e seus liderados.
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Liderança carismática
Tem relação direta com as características de autoconfiança e convicção 
dos líderes. Nesse tipo de liderança, os liderados aderem ao líder, o 
seguem por seu carisma e capacidade de envolvimento. A liderança 
carismática consegue mostrar, na maioria das vezes, novas visões sobre 
velhos problemas.
Todos esses três estilos envolvem, em última análise, a busca 
pelo engajamento do time em relação à solução dos problemas 
organizacionais.
Para tanto, conhecer o grupo profundamente e avaliar suas 
competências e habilidades se torna obrigatório quando se espera obter 
o máximo de resultado a partir dos esforços dispendidos pelo time.
Desafiar as crenças dos liderados torna-se, muitas vezes, benéfico 
para repensar as atitudes do time diante dos problemas. Nesse 
mesmo sentido:
A análise das suas inspirações/ motivações e as elevadas expectativas 
neles depositadas (estimulação intelectual) poderá ter uma influência 
maior no esforço-extra. (OLIVEIRA; DUARTE; BASTO, 2018, p. 283)
Nas teorias tradicionais (como a que define o estilo transacional de 
liderança), a capacidade de decisão é a principal unidade de avaliação 
de desempenho do líder. Já no caso dos estilos transformacional 
e carismático, o comportamento, os valores e os sentimentos dos 
liderados tornam-se relevantes.
As principais características de um líder são aquelas que definirão, 
em algum nível, a forma como os processos da organização será 
desenvolvida pelos times, bem como influenciam a eficácia desses 
processos.
54
Dessa forma, podemos considerar que a principal função do líder é a de 
condução eficaz das equipes nos mais variados contextos e diante das 
mais variadas situações.
2.2 Propósito e a aplicação dos estilos de liderança
Já discutimos alguns aspectos sobre a forma como os estilos de 
liderança podem favorecer a eficácia na condução dos processos 
organizacionais.
Tivemos oportunidade de destacar que o líder eficaz é aquele que 
navega bem por todos os estilos de liderança, adequando seu 
comportamento às demandas da organização.
As mudanças nos ambientes e nas relações, que caracterizam o contexto 
organizacional, explicam a necessidade de que os estilos de liderança 
representam uma forma de adaptação do líder, do time e dos demais 
integrantes, aos objetivos estratégicos estabelecidos pela organização.
Problemas, mudanças rápidas e incertezas exigem uma organização 
flexível com líderes que inspirem os colaboradores a participar 
com entusiasmo nos esforços da equipe e a participar nas metas 
organizacionais. (OLIVEIRA; DUARTE; BASTO, 2018, p. 267)
Nesse sentido, os estilos de liderança permitem a flexibilidade 
nos momentos em que as normas e regras já não respondem 
adequadamente aos problemas. Também promovem maior harmonia 
diante de contextos nos quais os conflitos estão predominantes.
São várias as justificativas para o estudo dos estilos de liderança. A 
maioria está voltada para a compreensão do sucesso e da eficácia, 
observados nesse ou naquele ambiente e nessa ou naquela situação.
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É nesse sentido que as teorias contemporâneas da liderança 
descrevem, de forma mais contundente, a influência dos 
comportamentos. É o que se observa quando analisamos os conceitos 
dos estilos transformacional e carismático.
Oliveira, Duarte e Basto (2018) explicam que muitos teóricos 
defendem que a liderança transformacional e a carismática 
representam um único estilo de liderança. Outros defendem 
que se tratam de estilos diferentes. Os autores esclarecem que 
um líder carismático pode não ter as características do líder 
transformacional, porém, liderança transformacional contempla a 
característica carisma.
É possível observar, portanto, que o carisma do líder possui influência 
em vários estilos de liderança, uma vez que essa é uma característica 
que promove engajamento e comprometimento do time com o líder.
ASSIMILE
O estilo carismático traduz perfeitamente o conceito 
da palavra carisma. Esse termo designa a influência e 
admiração que se tem por outra pessoa. Tem relação com 
a simpatia. Com a capacidade de influenciar as pessoas 
por meio da conquista. O carisma gera seguidores.
A prática do que se denomina de inteligência emocional fortalece 
os estilos de liderança à medida em que são definidos a partir dos 
relacionamentos entre líder e liderados. Goleman (2000) defendeque 
pesquisas relacionadas aos casos de lideranças de sucesso apontam 
que os líderes possuem e praticam determinadas competências 
da inteligência emocional, como: autoconsciência, autorregulação/ 
autogestão, motivação, empatia e habilidades sociais.
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São características que contribuem para que o time esteja de fato 
engajado e mantenha sua motivação para seguir o líder. Portanto, a 
prática dos estilos de liderança gera maior eficácia não apenas pela 
forma como os liderados realizam suas atividades, mas também pela 
forma como acreditam e estão dispostos a se sacrificar pela liderança.
O sentimento ou percepção que o grupo tem em relação à 
organização e às relações intraorganizacionais representam é o que 
se denomina de clima organizacional.
A qualidade do clima na organização influencia os resultados obtidos 
pelos colaboradores, seja individualmente, seja de forma coletiva.
Nesse sentido, precisamos reconhecer que os diferentes estilos de 
liderança influenciam o clima organizacional de diferentes formas, 
portanto, indiretamente, estão influenciando a produtividade e os 
resultados obtidos.
TEORIA EM PRÁTICA
Vimos que as características da liderança definem os estilos 
de liderança e influenciam o resultado das organizações, 
seja direta ou indiretamente.
Vamos imaginar que em uma indústria tenhamos, para 
um mesmo setor, três tipos de líderes e que apresentem 
diferentes estilos de liderança para um mesmo grupo 
de trabalho.
Qual seria, provavelmente, a maior consequência desse tipo 
de situação, considerando os conceitos e os propósitos dos 
estilos de liderança?
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VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. A liderança faz parte do processo de gestão do 
comportamento organizacional que busca compreender 
as práticas de condução dos times dentro da 
organização, visando alguns objetivos. 
 
Sobre esses objetivos, podemos fazer algumas 
afirmações: 
 
I – A compreensão do sucesso das organizações passa, 
necessariamente, pelo estudo dos comportamentos da 
liderança. 
 
II – Permite a identificação das boas práticas de gestão 
dos times. 
 
III – Não possui valor se a análise sobre a aplicação não 
se referir ao mesmo tipo de empresa e do mesmo ramo 
de atividade. 
 
Analisando essas afirmações, podemos dizer que:
a. Está correta a afirmativa I e incorretas as 
afirmativas II e III.
b. Estão corretas as afirmativas I e II e incorreta a 
afirmativa III.
c. Estão corretas as afirmativas I, II e III.
d. Estão corretas as afirmativas II e III e incorreta a 
afirmativa I.
e. Estão corretas as afirmativas I e III e incorreta a 
afirmativa II.
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2. A gestão de pessoas está diretamente relacionada 
com a liderança, uma vez que esta última é exercida 
por meio das relações interpessoais. Nesse sentido, 
podemos dizer que uma das funções da gestão 
de pessoa está relacionada mais diretamente 
com a redução do turnover, ou seja, com a troca 
de colaboradores por demissão ou por pedido 
de demissão. 
 
Qual das funções a seguir tem relação mais direta com 
o objetivo acima descrito?
a. Atração e retenção.
b. Desenvolvimento.
c. Administração do desempenho.
d. Manutenção do conhecimento.
e. Convencimento autoritário.
3. Dentre os vários estilos de liderança discutidos 
nessa unidade, temos aquele que diz respeito mais 
diretamente à liderança em momentos excepcionais, 
como em caso de desastres, por exemplo. 
 
Qual das alternativas a seguir traz esse estilo de 
liderança?
a. Incentivador.
b. Afiliativo.
c. Democrático.
d. Coercitivo.
e. Coaching.
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Referências Bibliográficas
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Avoid Inferiority. Frontiers in Psychology, v.9, January/2019.
BLANCHARD, Ken. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de 
alto desempenho. Raul Rubenich [trad.]. Porto Alegre: Bookman, 2012.
GOLEMAN, Daniel. Leadership That Gets Results. Harvard Business Review, 2000.
______. Liderança: a inteligência emocional na formação do líder de sucesso. Rio de 
Janeiro: Objetiva, 2014.
GUTIERREZ, Luiz Homero Silva. Percepção do clima organizacional conforme o 
escalão hierárquico. Revista de Administração de Empresas, p. 5 -13, 1998.
MINTZBERG, Henry et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e 
casos selecionados. Luciana de Oliveira da Rocha [trad.], 4ª. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2007.
NICK, Horney; BILL Pasmore; O’SHEA, Tom. Leadership agility: a business imperative 
for a VUCA world. People and Strategy, v. 33, n. 4, p. 32–38, 2010.
OLIVEIRA, Maria Angelina; DUARTE, Márcia; BASTO, Mário. Percepção dos 
colaboradores sobre os estilos de liderança e sua influência no desempenho: 
estudo de caso na Santa Casa da misericórdia. In: Anais do II International Forum 
on Management: desafios da gestão atual. Faro-PT: Universidade de Algarve, 2018. 
Páginas 262- 285.
POSSI, Marcos. Gerenciamento de projetos guia do profissional: aspectos 
humanos e interpessoais. Vol.2. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.
SCHEIN, Edgar. Organizational Culture and Leadership. 4. ed. SanFrancisco, CA-
US: Jossey Bass, 2010.
Gabarito
Questão 1 – Resposta: B.
Resolução: O estudo dos estilos de liderança possui seu foco 
nas ações do líder e não, necessariamente, nas atividades das 
organizações. Dessa forma, a avaliação do estilo pode servir para 
outros tipos de empresas, além da que serviu de objeto de estudo.
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Questão 2 – Resposta: A.
Resolução: O turnover se caracteriza como a alta rotatividade de 
funcionários por motivos diversos. Entretanto, o papel da gestão 
de pessoas, relacionado às motivações para atrair e manter bons 
colaboradores pode interferir positivamente nesse indicador.
Questão 3–Resposta: C.
Resolução: Geralmente, em situações de emergência, surgem 
liderança que precisam fazer a coisa acontecer, sendo que, para 
isso, acabam exercendo a característica de coerção. Não há tempo 
para o convencimento tradicional em muitos desses casos.
Alinhamento entre a estratégica e 
a liderança
Autor: Regis Garcia
Objetivos
• Apresentar e discutir o planejamento estratégico e a 
estratégia no contexto das organizações.
• Discutir os desafios da liderança em reduzir o gap 
entre elaboração e execução do plano estratégico.
• A importância do alinhamento entre a estratégica 
organizacional e a liderança como pressuposto para 
o aumento da eficácia organizacional como um todo.
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1. Plano estratégico organizacional
Caro aluno, nesta seção, teremos a oportunidade de discutir a respeito 
de um tema de alta relevância na busca de condições de sobrevivência 
pelas organizações.
O contexto de alta competição, no qual as organizações estão 
inseridas, exige decisões e ações contínuas de suas lideranças, a fim de 
mantê-las com um bom nível de competitividade.
Nesse sentido, segue a reflexão: se organizações, que contam com 
estruturas sólidas de gestão, com organogramas, fluxogramas e 
descrições bem elaboradas e praticadas, passam por contínuo 
processo de ajustes e correções em seus modelos de negócio, o que 
ocorre com a maioria das organizações cuja estrutura ainda carece de 
formatação e estruturação?
Esse é o cenário da maioria das empresas, entidades não 
governamentais, cooperativas, associações, sindicatos, entre outras 
entidades, que disputam espaço em um mercado cada dia mais plural, 
dinâmico e complexo.
Para Michels e Ferreira (2013), as organizações constantemente estão 
em busca de lucro e de obter uma posição de vantagem competitiva.
Nesse contexto, ações visam à prática do bom e velho conceito 
da administração: planejamento, execução e controle, entram em 
cena, afinal: “se a estratégia da empresa realmente resulta em 
um desempenho superior, diz-se que se obteve uma vantagem 
competitiva” (HILL; JONES, 2013, p. 4).
Toda organização, não importando suas diferença e especificidades 
individuais derivadas de ramos diferentes de atuação, de seu porte, 
entre outros, passa pela necessidade de planejar suas ações, a fim de 
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definir os caminhos a serem seguidos por seu