ESTUDO DE CASO DE CONTROLADORIA CONCEITOS

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DISCIPLINA DE CONTROLADORIA – PROF. ADM. RODRIGO NEGREIROS 
ESTUDO DE CASO – EMPRESA EMERSON ELETRIC 
 
É possível conciliar um currículo de reverenciado contador de feijão ao de 
vendedor esperto? A Emerson Electric está provando que sim. Há três anos 
consecutivos a companhia vem conquistando taxas de crescimento nas 
vendas acima de 10% anuais em mercados disputados por intensa 
concorrência global. Seu faturamento mundial atingiu 11,1 bilhões em 1996. 
Conseguiu isso sem arranhões no título recordista que realmente a projetou 
no cenário empresarial americano. A centenária Emerson completa, em 
setembro próximo, uma carreira de 40 anos ininterruptos de geração de 
lucros e dividendos crescentes. "É uma das poucas empresas mencionadas 
em Vencendo a Crise, de Tom Peters, cujo desempenho teria lugar garantido 
numa seqüência do livro", afirma o consultor americano Robert Tomasko. 
Fabricante de produtos pouco glamourosos - de compressores de geladeira 
a equipamentos para ar condicionado, motores e ferramentas elétricas -, a 
Emerson detém há anos níveis de produtividade superiores aos de 
concorrentes japoneses. É fácil? Pense, por um instante, nas dimensões da 
companhia. Ela opera no melhor estilo confederativo. Possui 54 divisões que 
produzem e comercializam acima de 100 000 itens. Cada divisão possui seu 
próprio presidente. Emprega 82 000 funcionários, distribuídos por uma 
centena de países. São números que, à primeira vista, podem sugerir um 
mamute que cresce de forma descontrolada. Longe disso. Raras empresas 
no mundo prosperam de forma tão organizada. Planejamento é, na 
Emerson, uma prática seguida com fervor quase religioso. Qual o 
pressuposto disso? "Lucratividade é um estado da mente", disse certa vez o 
CEO Charles Knight à Harvard Business Review. "A experiência nos diz que 
se a administração se concentra nos dados fundamentais e faz follow-ups 
constantes não há razão para que não possamos obter lucro ano após ano." 
Todos os meses, seus executivos devem enviar um relatório operacional 
atualizado ao CEO, que sumariza os resultados da divisão. A cada trimestre, 
os presidentes das divisões se reúnem para discutir como alocar de forma 
adequada os recursos da companhia. Além disso, uma vez por ano cada um 
deles é submetido a uma sabatina com duração de dois dias. As sessões 
são conduzidas com rédeas curtas por Knight e seus colegas de diretoria. 
Nessas ocasiões, os presidentes são questionados sobre como alcançar as 
vendas projetadas para os próximos cinco anos, sobre programas de 
redução de custo e sobre aqueles detalhes decisivos que fazem deslanchar 
uma operação. "Um presidente que venha mal preparado comete um sério 
erro", diz Knight. Planos equivocados e idéias pouco consistentes são 
repudiados de forma humilhante. Há algo mais que faz diferença na 
Emerson. Quando as metas são aprovadas, não há desculpa para que 
deixem de ser implementadas. Ocorre que os próprios executivos que as 
concebem são responsáveis pela sua execução. Por seu desempenho à 
frente dos projetos - não do número de subordinados que controlam - é que 
eles são avaliados e bonificados. Essa visão implica envolvimento pessoal, 
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disciplina e persistência. Nas empresas em que essas atividades são como 
bolas divididas, boa parte de planos promissores acaba engavetada. É por 
isso que fracassaram os departamentos de planejamento mantidos no 
passado por algumas empresas longe do front das operações. Um exemplo 
próximo: quando ainda estava nas mãos do estado, a Vale do Rio Doce 
empregava 200 funcionários num departamento dedicado à preparação de 
relatórios. Foi uma das primeiras zonas de desperdício eliminadas após a 
privatização. Bem, e como os executivos da Emerson adaptaram-se às 
metas de crescimento de vendas? O foco da companhia foi redimensionado 
para atender às exigências de Wall Street, que não quer apenas a coluna 
dos lucros em ascensão. "É como equilibrar três pratos no ar ao mesmo 
tempo", afirma o gaúcho Alex Blochtein, presidente da filial brasileira da 
Emerson. Uma das chaves foi reforçar justamente a expansão internacional. 
Agora, quase a metade do faturamento da Emerson provém de operações 
como a brasileira. 
 
Com base nisso: 
 
1. Os conceitos de accountability são necessários para comportar a 
estrutura organizacional da empresa? Caso sim, por que você sugere 
o emprego desta prática? 
 
2. Utilizando a cadeia da accountability relacione como foi empregada a 
relação autoridade X responsabilidade na Emerson Eletric. 
 
3. Por que a accountability funciona em algumas organizações e em 
outras há o engavetamento das informações? 
 
4. Nas atividades de controller, como podemos identificar a importância 
do sistema de informações no caso da Emerson Eletric? 
 
5. Que tipo de modelo de gestão da Emerson Eletric? 
 
6. A empresa vive um ambiente estratégico de ameaças ou 
oportunidades? Justifique sua base de dados.