Unidade 4

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DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Me. Romante Ezer Rodrigues
I N I C I A R
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introdução
Introdução
A parcela mais valiosa na atualidade, talvez em todos os setores, é a informação.
Quem a obtiver, e o que obtiver mais rápido, terá maior sucesso e vantagens. Diante
de questões administrativas, a informação é o motor primordial para uma gestão
e�caz e e�ciente. Os indicadores de desempenho de processos são usados para
fornecer informações para a administração das organizações por meio do
monitoramento das atividades da empresa, ou seja, pelo rastreamento, coletando
dados relevantes e disponibilizando-os para os gestores decidirem quais ações
conferirão maior e�ciência e e�cácia aos processos e, consequentemente,
resultados positivos para negócio. É por essa razão que os indicadores de
desempenho de processos são tão importantes para a administração dos processos
de negócio. Não há administração de sucesso sem que haja indicadores de processo
e�cazes para se analisar os processos, assegurar a melhoria contínua e mantê-los
alinhados aos objetivos estratégicos da organização.
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Um indicador de desempenho é uma representação quantitativa de algum montante
ou grandeza sob um determinado aspecto em particular. É uma forma matemática de
medir (mensurar) o desempenho de uma empresa, área da entidade, um processo ou
do seu nível de serviço. É um instrumento que permite aos administradores
enxergar, por meio de números, o andamento da empresa, simpli�cando uma
avaliação que de outro modo seria mais complexa e subjetiva.
Duarte et al. (2004, p. 5) explica que, de forma usual, “[...] no seu conjunto, os
indicadores de desempenho selecionados traduzem, de modo sintético, os aspectos
mais relevantes do desempenho do operador de uma forma que se pretende
verdadeira e isenta.” Dentro de sua particularidade, os indicadores contribuem para
a quanti�cação do desempenho sob forma de parâmetros comparáveis de um
determinado ponto de vista, extraindo, dessa forma, qualquer tipo de subjetividade
nas avaliações em um certo universo de análise e durante um certo período de
tempo.
Os indicadores facilitam o cumprimento dos objetivos, pois tornam claras as
informações do que se persegue e, da mesma forma, faculta a análise de evolução ao
Indicadores deIndicadores de
Desempenho deDesempenho de
ProcessosProcessos
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longo do tempo. Assim, simpli�ca-se uma análise que, por natureza, é complexa. Um
indicador de desempenho deve conter necessariamente informação relevante ao
que se propõe, sob pena de estar burocratizando o sistema e sendo, desta maneira,
suprimível, entretanto, apenas um ou poucos indicadores também podem ser
insu�cientes para se ter uma visão realista do momento e da situação.
Indicadores não podem ser utilizados sem um estudo e critérios claros para a sua
aplicação, “[...] seu uso descontextualizado pode levar a interpretações erradas.”
(DUARTE et al., 2004, p. 5). Conforme um jargão da administração, é necessário
“cruzar os dados” e analisar sempre os indicadores de desempenho no seu conjunto.
Para cada situação ou conforme os indicadores são colocados no processo, pode-se
ter conhecimento de causa e, associados a um certo contexto, absorver exatamente
a informação que estes indicadores estão apresentando.
As representações dos indicadores seguem o caminho de suas entradas de dados, ou
seja, são expressos segundo as variáveis para as quais são delimitados, por exemplo:
a) podem ser em % (percentuais) quando representam um comparativo entre um
valor referência e um valor atingido; b) podem ser comparativos entre duas
grandezas que, de algum modo, expressam intensidade e não extensão - em US$/m3.
“A cada indicador corresponde uma regra de processamento, especi�cando todos os
dados necessários ao cálculo, a unidade em que devem ser expressos e a respectiva
combinação algébrica.” (DUARTE et al., 2004, p. 5).
Para que tenha relevância e con�abilidade, um indicador de desempenho jamais
poderá ser analisado individualmente, pois representará pouco interesse prático,
podendo até conduzir a conclusões equivocadas. É de suma importância que, ao
proceder uma avaliação de desempenho, faça-se atendendo simultaneamente aos
principais pontos de observação mais relevantes ao processo, com vista de um
sistema de agregado de indicadores de desempenho. A seleção dos indicadores deve
atender aos requisitos relativos a cada indicador, individualmente, e ao mesmo
tempo aos requisitos relativos ao conjunto.
Os mesmos autores em seus estudos concluíram que existem algumas condições
comuns para a de�nição de indicadores e que servirão da mesma forma para validar
os seus resultados no futuro:
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a) de�nição rigorosa, com atribuição de signi�cado conciso e interpretação
inequívoca;
b) possibilidade de cálculo pela globalidade dos operadores sem esforço
adicional signi�cativo;
c) possibilidade de veri�cação por entidades independentes, o que assume
especial importância se se destinarem à utilização por entidades
reguladoras, que poderão requerer a realização de auditorias externas;
d) simplicidade e facilidade de interpretação;
e) medição quanti�cada, objectiva e imparcial sob um aspecto especí�co
do desempenho do operador, de modo a evitar julgamentos subjetivos ou
distorcidos. (DUARTE et. al., 2004, p. 16).
Os indicadores, para que expressem a realidade e recebam a devida atenção e
relevância, precisam ainda atender a alguns requisitos de adequação:
a) representação dos principais aspectos relevantes do desempenho da
entidade geradora, permitindo uma representação global;
b) ausência de sobreposição em signi�cado ou em objectivos entre
indicadores;
c) referência ao mesmo período de tempo (um ano, um mês, uma semana,
um turno, etc.);
d) referência à mesma zona geográ�ca, que deve estar bem delimitada e
coincidir com a área de intervenção do operador relativa ao serviço em
análise. (DUARTE, et al., 2004, p. 16).
Os indicadores de desempenho estratégicos são responsáveis por veri�car se a
organização está alcançando os objetivos determinados pela alta direção. Um
indicador pode ser de�nido de acordo com o seu uso ou aplicação, sendo que deve
obrigatoriamente re�etir de forma clara a informação que se necessita e no
momento necessário. Seguem, entretanto, alguns tipos de indicadores de
desempenho mais comuns, pois estão sendo utilizados em grande parte das
empresas, focados em como a tarefa é realizada, medindo seu desempenho e se
estão conseguindo atingir os objetivos determinados.
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Quadro 4.1 - Tipos de indicadores de desempenho de processos
Fonte: Elaborado pelo autor.
A imagem a seguir mostra alguns dos indicadores mais comuns dentro de uma
organização:
Tipos de indicadores de desempenho de processos
E�cácia E�ciência Capacidade Produtividade
Qualidade Lucratividade Rentabilidade Competitividade
Efetividade Valor
Figura 4.1 - Indicadores
Fonte:  Jörg Schiemann / 123RF.
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Observando de uma ótica gerencial, nenhum indicador pode re�etir a realidade de
um processo, de uma atividade ou da organização como um todo. Para que se atinja
um nível con�ável de informação sobre uma etapa ou o resultado de um processo, é
necessário combinar as leituras de alguns indicadores e somente após poder
deliberar a respeito. Costuma-se, por exemplo, combinar as leituras dos indicadores
de e�ciência x indicadores de e�cácia.
E�cácia é a relação entre os resultados obtidos e os resultados pretendidos:
entregar o que foi oferecido ou acordado. Um pedreiro foi contratado para construir
um quarto simples com quatro paredes, e o fez. E�ciência é relação entre os
resultados obtidos e os recursos empregados: fazer da melhor maneira utilizando a
menor quantidade possível de recursos. O pedreiro gastou quatro dias para fazer as
quatro paredes, mas se �zesse em três dias seria mais e�ciente.
Efetividade é a conjugação da e�cácia com a e�ciência. Se o pedreiro entregar as
quatro paredes em ordem (dentrodos padrões de qualidade estabelecidos) e em
menor prazo, custará menos. Este trabalho foi efetivo, entregou o que propôs e
custou menos.
Indicadores de capacidade: se a maioria dos pedreiros gasta um dia para construir
uma parede, o pedreiro “X” deverá fazer no mesmo tempo, pois tem capacidade para
isso, ou seja, é a relação entre a quantidade que se pode produzir e o tempo para que
este trabalho seja concluído.
Produtividade: é a relação entre os resultados da produção do pedreiro “X” e o
quanto “no geral” deveria ter em um determinado espaço de tempo. Exemplo: nesta
semana foram construídas cinco paredes, sendo que a capacidade deveria ser quatro
paredes. Signi�ca que o pedreiro “X” teve uma produtividade superior em 25% da
média para a semana. Resta saber se ele foi e�ciente, pois, se ele fez hora extra, ele
foi e�caz, foi produtivo, demonstrou capacidade, mas não foi e�ciente.
Os indicadores de qualidade referem-se ao nível aceitável de variação do produto
�nal entregue. Exemplo: espera-se que as paredes construídas tenham, no máximo, 1
cm de empeno, de forma que não prejudiquem o reboco (fase �nal de acabamento de
uma construção). Se o pedreiro “X” construiu todas as paredes com, no máximo, 1 cm
de empeno, entregou as paredes dentro do índice de qualidade, caso contrário, não
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obteve êxito e terá de refazer aquela que �cou fora e, por consequência, causará
prejuízo.
Indicadores de lucratividade: relação percentual da relação entre o lucro e o custo
do trabalho, ou seja, aproveitando o exemplo anterior, se o pedreiro “X” entregou
todo o trabalho dentro do índice de qualidade e ainda produziu uma parede a mais,
ele foi e�ciente e gerou um aumento no índice de lucratividade de 25% em relação
ao custo de produção.
Os indicadores de rentabilidade estão relacionados aos rendimentos �nanceiros
relacionados ao montante que foi gasto em determinado projeto ou trabalho. Se ao
�nal de determinado projeto ou período, o índice de lucratividade foi positivo, pode-
se dizer que, se no início, o construtor aplicou R$ 10.000,00 e obteve R$ 1.000,00 de
lucro em 10 meses, este obteve (1000 / 10) R$ 100,00 de renda ao mês, indicando
uma renda (100 / 10.000 = 0,01) 1% ao mês de rentabilidade.
Indicadores de competitividade: venda da empresa em relação com a concorrência
no geral. O chamado “market share”; a empresa possui 2% do mercado total de
determinado produto ou região.
O indicador de valor está relacionado à percepção de valor �nanceiro de uma
empresa. É uma combinação entre o quanto uma empresa produz, vende, lucra e
gera em resultados para os seus acionistas, ou seja, é o quanto uma empresa gera de
valor agregado. Se uma empresa obtém repetidamente valores positivos de
rentabilidade para os seus investidores, ela se torna cada vez mais valiosa. Esta
percepção de valor pode ser medida pelo percentual de crescimento (ou decréscimo)
dos indicadores acima (produz, vende, lucra e gera em resultados).
Avaliação Contínua
Utilizar indicadores de desempenho ou métricas para monitorar e conduzir os
processos é uma prática global, entretanto, não existe um conjunto universal de
indicadores de desempenho para o processo, cada área, setor de atuação ou ramo de
atividade ou de produtos identi�ca aqueles que melhor contribuem para a melhor
visão e vai se adaptando. A prática ensina, por meio de benchmarking (comparativo
com outras empresas), que é necessário montar um conjunto de indicadores para
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orientar também as pequenas e médias empresas e posteriormente re�nar as
escolhas, a�rma Cheng (2000) em sua obra.
As estratégias organizacionais são os desdobramentos da visão destas empresas.
Observa-se que os impactos que estas estratégias exercem nas operações
dependem do quão e�caz for a sua transmissão para os níveis tático e operacional da
organização e da sistemática de monitoramento e sua avaliação. O desenvolvimento
de um plano operacional compatível com a estratégia é resultado do
acompanhamento e gestão dos indicadores dos processos que agregam valor ao
negócio.
Os indicadores de desempenho são ferramentas para se analisar o cumprimento dos
objetivos de�nidos no planejamento estratégico. A de�nição de indicadores de
processo podem resolver a problemática da medição de desempenho que
tradicionalmente era realizada a partir dos sistemas contábeis tradicionais. Kaplan
(1984) explica e de�ne a evolução dos indicadores, seguindo a mesma tendência
evolutiva das organizações desde o início do século XX, e ressalta:
Eles eram instrumentos de promoção da e�ciência nas empresas de
produção em massa, particularmente aquelas que produziam produtos
relativamente pouco padronizados com um alto conteúdo de trabalho
manual. A crença nesses sistemas no atual ambiente competitivo, o qual é
caracterizado por produtos com muito menos uso da mão-de-obra direta,
fornecerá um quadro inadequado sobre a e�ciência e a e�cácia da
manufatura. (KAPLAN, 1984, p. 96).
A clareza nas de�nições e decisões administrativas não se faz diferente nas questões
relacionadas aos indicadores operacionais e de processos, pois precisam ser
de�nidos com claros propósitos e justi�cativas, assegurando que as
responsabilidades pela sua articulação sejam bem delineadas e compreendidas.
Paralelamente e para que seja possível realmente medir a e�cácia dos indicadores,
deve-se também evitar trocá-los a curto prazo, recomenda-se um prazo mínimo de
um ano de monitoramento (FILGUEIRAS et al., 2010, p.4).
As autoras ainda sustentam que mesmo em organizações que já trabalham com
indicadores de processo, a utilização do BSC se apresenta relevante, pois reforça a
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necessidade de se adotar um conjunto sincronizado de indicadores com
propriedades mais aderentes aos propósitos organizacionais, ou seja, que revelam
um equilíbrio perene entre o curto e o longo prazo, garantindo dessa forma que as
medidas das ocorrência e os relatórios de tendências e entre as diferentes
perspectivas não destaquem apenas e simplesmente a perspectiva �nanceira da
empresa.
A empresa deve especi�car e tornar públicas suas convicções sobre como
os processos geram resultados. As a�rmações públicas e os compromissos
especí�cos para direcionar a ação e os resultados esperados fornecem uma
base para a responsabilidade. Então, eles representam um elemento de
risco para a administração, uma vez que esta pode ser questionada com
mais precisão a respeito de seus fracassos. Muitos gerentes seniores
podem achar inconveniente esse nível de risco. Os proprietários, porém,
podem considerar tais declarações públicas como inspiradoras.
(FILGUEIRAS et al., 2010, p. 5).
Concluindo a sua abordagem sobre a utilização do Balance Score Card, as autoras
Filgueiras et al. (2019, p. 5) a�rmam que especi�camente, na perspectiva da
aprendizagem e crescimento organizacional, os resultados serão potencializados,
uma vez que ocorrer o pleno desdobramento do planejamento estratégico e dos
objetivos de negócio em toda organização; a�rmam que o BSC pode contribuir para
o aprimoramento dos resultados, uma vez que os indivíduos estejam engajados, pois
apresentam maior habilidade em conduzir as suas tarefas e facilidade em aprender,
aproveitando e associando as oportunidades de melhoria que surgem, e colaborando
desta forma para o aprimoramento dos resultados organizacionais.
Segundo Oliveira et al. (2019, p. 17), o aumento das exigências de um modo geral
pelo mercado competitivo em que vivemos e sua necessidade constante de
produção rápida e barata, tornam-se grandes desa�os para os quais nenhuma
organização consegue se furtar. As buscas cada vez mais aprofundadas por
qualidade e inovação pelos consumidores estão cada vez mais acirradas. Estas
razões motivam o desenvolvimento, criação e investimentos em novas tecnologias e
a procura de oportunidades de evolução. Nesse contexto, é providencial o uso de
ferramentas de medição que incluem indicadores de desempenho dos processos.
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Quesado e Costa (2019,p. 60) a�rmam que os KPIs permitem que as informações
medidas de um determinado desempenho possam ser comparadas em uma “[...] base
consistente e compreensível entre as organizações, estes são escolhidos de forma a
serem abrangentes e concisos [...].” As mesmas autoras a�rmam ainda que os
indicadores “[...] são uma base para medir e comparar diretamente dentro do grupo.”
(QUESADO; COSTA, 2019, p. 60), considerando que possibilitam a identi�cação de
variáveis dentro do sistema e a comparação a padrões e melhores práticas advindas
de outros sistemas similares.
Por meio de benchmarking, os indicadores de desempenho da organização são
comparados aos indicadores de desempenho de outras organizações, muitas vezes
concorrentes, proporcionando o estabelecimento de metas mais realistas para a
organização em questão (QUESADO; COSTA, 2019, p. 60). Segundo as autoras, o
principal objetivo será analisar e comparar os indicadores de desempenho pelo
benchmarking competitivo e elaborar um painel comparativo de indicadores chave de
desempenho e, desta forma, proporcionar um planejamento estratégico factível,
alcançável e realista.
praticarVamos Praticar
Toda ação deve existir para cumprir com certo objetivo em um contexto
empresarial. A aplicação de recursos deve gerar os resultados esperados e se
pressupõe que todo investimento gere um retorno. Assim “[...] os maiores esforços
dos administradores devem ser concentrados na capacidade de geração de
riqueza da organização, buscando continuamente incrementar e otimizar a
criação de valor patrimonial pela organização, bem como mensurá-la.”
(RODRIGUES, 2014, p.16 apud DAMODARAN, 2004).
Os indicadores são instrumentos metodológicos que permitem identi�car e medir
determinados aspectos relacionados a um conceito, situação, fenômeno, problema ou
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mesmo resultado de um processo ou etapa. Sobre os componentes básicos de um indicador,
é correto a�rmar:
a) Medida é o valor de um indicador em determinado momento.
b) Fórmula é a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classi�car as
características, os resultados e as consequências dos produtos, processos ou
sistemas.
c) Índice é o padrão matemático que expressa a forma de realização do cálculo.
d) Padrão de comparação é o padrão matemático que expressa a forma de
realização do cálculo.
e) Meta é um número orientado por um indicador em relação a um padrão de
comparação a ser alcançado durante certo período.
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Ferramentas para melhoria e de gestão de processos e métodos estão amplamente
difundidas e utilizadas na atualidade. Os planos de ação são as saídas para a
conclusão de todos os estudos e propostas de mudanças e melhoria. Todas as
ferramentas culminam em um plano de ação. As diversas ferramentas disponíveis
são empregadas para identi�car oportunidades de melhoria, de�ciências e
problemas, apontar causas, avaliar o desempenho, organizar ações, identi�car a
frequência de fenômenos traçando linhas de tendência, dentre outras �nalidades.
De um modo geral, as ferramentas de análise de processo e de gestão auxiliam os
administradores em suas ações cotidianas e de melhoria contínua na busca da
excelência gerencial. As ferramentas exercem um papel fundamental na
implementação das propostas de mudança, pois promovem a elaboração dos planos
de ação, fornecendo as informações necessárias que servem de entrada para o seu
processo de elaboração, e que são utilizados para a escolha da ação adequada aos
diferentes tipos de problemas. Dessa forma, os planos de ação guiam os esforços na
busca pela excelência, mesmo sendo um processo complexo.
Nas operações das organizações são utilizados vários tipos de recursos, tais como
Plano de Ação paraPlano de Ação para
Melhoria deMelhoria de
ProcessosProcessos
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equipamentos, instalações, matéria-prima, prédios etc., que re�etem diretamente na
medida dos resultados alcançados, pois são estes que atribuem à empresa a
possibilidade de serem convertidos em entregas para os clientes, produtos ou
serviços (CHIAVENATO, 2014). Tanto nos esforços para a produção quanto como
nos projetos de melhoria, deve-se planejar em detalhes para atender a dois objetivos
importantes: alcançar a e�ciência, a e�cácia e a efetividade do processo produtivo.
Os autores Lacerda et al. (2012) explicam que o uso de ferramentas (inúmeras)
tornam possível melhor visualização dos processos, assegurando um perfeito
mapeamento e compreensão dos detalhes, como foco na busca de oportunidades
para melhorar o desempenho de um determinado indicador, processo ou
organização de maneira global e sistêmica, na visão de negócios. Após criteriosas
análises, as organizações precisam planejar de forma detalhada todas as atividades
capazes de conferirem alguma melhoria dos processos da empresa para
in�uenciarem no resultado �nal (ALVARENGA et al., 2013, p. 88).
Estudo de Caso – Plano de Ação
Os planos de ação são seguramente a forma pela qual praticamente todas as
empresas no mundo resolvem as suas questões de implementação de mudanças,
correção de problemas, implementação de melhorias de todas as espécies. Dias
(2008) apresenta um caso de um plano de ação implantado numa empresa de
transporte ferroviário. Nesta abordagem é proposta a formulação de um plano de
ação para solucionar as principais causas da parada dos trens daquela empresa.
Segundo o autor, “[...] um plano de ação e�caz revela-se de grande oportunidade e
importância, já que o mesmo está explicitamente ligado à e�ciência produtiva da
empresa.” (DIAS, 2008, p. 5).
A de�nição de uma metodologia adequada foi o primeiro passo para se estruturar o
plano de ação para avaliação, mensuração, prevenção e correção dos impactos
causados pelas paradas de veículos nos resultados da operação (DIAS, 2008, p.16) e
nos demais indicadores de desempenho da organização. O autor explica que o plano
de ação abordou as ações de melhorias, padrão para o setor, para iniciar uma
simulação dos resultados, e posteriormente permitisse relacionar quais as
atividades seriam críticas para o processo, suas justi�cativas e alocação dos recursos
em posições e, de forma correta, agindo sobre os problemas corretiva e
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preventivamente. A conclusão do tema proposto, na visão do autor, foi uma ação
mais ágil e e�ciente, auxiliando o processo de tomada de decisão e avaliação do
desempenho corporativo.
Na sequência, um exemplo de formulário de plano de ação utilizado por Dias (2008,
p. 34) para explicar as ações e resultados do seu trabalho numa companhia de
transporte ferroviário:
Os planos de ação não precisam, entretanto, ter ou seguir um modelo padrão, este é
apenas ilustrativo, pois os fundamentos principais precisam conter a descrição das
tarefas e atividades propostas, quem será o responsável por cada atividade, em qual
fase ou localização do processo cada atividade será alocada, quanto tempo se espera
ter cada atividade concluída, quais são as dependências ou interações com outras
atividades que cada item possui, quais são os impactos esperados e qual é a relação
entre a ação e os objetivos estratégicos da organização.
Figura 4.2 - Modelo de formulário de plano de ação - 5W2H
Fonte: Dias (2008, p. 34).
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Uma forma bastante conhecida e utilizada para a estruturação de planos de ação é a
metodologia 5W2H, originada nos movimentos pela qualidade total que buscava e
busca a qualidade, e�ciência e desempenho dos processos e produtos. Na gestão de
processos de negócio (BPM), a metodologia serve perfeitamente, pois a ideia de
melhoria permanece a mesma. Portanto, na atualidade, os analistas e engenheiros de
processos utilizam pelas mesmas razões essa ferramenta; a 5W2H é uma ferramenta
para elaboração de planos de ação que é apreciada e difundida por sua simplicidade,
objetividade e orientação à ação.
O signi�cado da sigla vem do inglês: 5W (Where – onde; When – quando; Why – por
que; What – o quê; e Who – quem) e 2H (How – como; How much – quanto). A
imagem aseguir mostra um mapa mental para que nada �que despercebido no
momento de se realizar o planejamento das ações para as melhorias pretendidas.
A Figura 4.3 representa a ferramenta 5W2H conforme é utilizada nos painéis de
gestão à vista das empresas.
Figura 4.3 - 5W2H  
Fonte:  Yaowalak Rahung / 123RF.
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Esta sigla traz consigo um signi�cado muito bem aceito no ambiente empresarial que
é: uma ação é in�uenciada por sete circunstâncias. Na fase de planejamento, deve-se
responder às seguintes questões que assegurarão um plano de ação e�caz e
e�ciente:
a) O que deve ser feito? (a ação, em si);
b) Por que esta ação deve ser realizada? (o objetivo);
c) Quem deve realizar a ação? (os responsáveis);
d) Onde a ação deve ser executada? (a localização);
e) Quando a ação deve ser realizada? (tempo ou condição);
f) Como deve ser realizada a ação? (modo, meios, método, etc.);
g) Quanto será o custo da ação a realizar? (custo, duração, intensidade,
profundidade, nível de detalhamento, etc.).
Como saída, haverá um plano detalhado, claro e justi�cado, permitindo facilmente a
sua execução, alocando recursos certos no momento pretendido e, da mesma
maneira, permitindo o seu monitoramento e controle sobre todos os aspectos das
atividade, gastos de recursos, prazo e todos os indicadores de resultados que se
�zerem necessários sob o ponto de entendimento da organização.
Pesquisa Documental
Para que se possa consolidar o entendimento sobre o uso e aplicação da ferramenta
“Plano de Ação”, podem ser levantados diversos casos de sucesso com a utilização da
ferramenta. Um caso para ser analisado é a apresentação do plano de ação do
governo brasileiro referente à inovação aberta na rede pública, comentado e
apresentado por Freitas e Dacorso (2014). Este trabalho apresenta os detalhes do
plano de ação do governo para que se possa utilizar como exemplo. A primeira fase
do plano:
A primeira parte do Plano de Ação brasileiro contém uma introdução em
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que é feita uma apresentação geral de como foi elaborado o documento. A
segunda parte contém um  resumo das principais ações governamentais já
existentes referentes à abertura do processo de inovação. Essa seção do
documento destaca programas, projetos e estratégias que já foram
implementados e outros em andamento no país. Em seguida, passa-se a
balizar os compromissos a serem realizados pelo governo. As ações
previstas estão relacionadas aos projetos governamentais com suas
práticas de transparência, participação e inovação. Os primeiros
compromissos �rmados estão relacionados com a política de Aumento da
Integridade Pública, na micropolítica do Sistema Federal de Acesso à
Informação. Todas as ações desse primeiro compromisso estão
relacionadas à primeira fase do processo de abertura de inovação, ou seja,
a transparência. (FREITAS; DACORSO, 2014, p. 879).
ÁREA: Sistema Federal de Acesso à Informação
AÇÕES:
a)    Pesquisa de diagnóstico sobre valores, conhecimento e cultura de
acesso à informação pública no Poder Executivo Federal Brasileiro.
b)    Estudo de diagnóstico sobre o papel das Ouvidorias dos órgãos e
entidades do Poder Executivo federal na Política Brasileira de Acesso a
Informações Públicas.
c)     Elaboração de Guia e/ou Cartilha sobre acesso à informação para
servidores públicos. Realização de pesquisa para identi�cação das
demandas da sociedade sobre acesso à informação, visando ao
aperfeiçoamento da política de transparência ativa.
d)    Desenvolvimento de modelo para a estruturação dos serviços de
informações ao cidadão em órgãos e entidades do Poder Executivo Federal
e de procedimentos para o funcionamento do sistema de acesso a
informações públicas.
e)    Elaboração de Curso EaD para capacitação de servidores públicos no
tema Acesso à Informação.
f)      Elaboração e oferta de cursos de capacitação de servidores públicos
em temas referentes a gestão da informação.
g)    Elaboração de Catálogo de Dados e Informações Públicas
disponibilizados na internet por órgãos e entidades da administração
pública federal.  (FREITAS; DACORSO, 2014, p. 880).
Os autores continuam as suas análises apresentando a segunda fase do plano de
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ação. Segundo eles, o objetivo daquela etapa era a abertura da acessibilidade à
informação por parte dos usuários e por todos os envolvidos, a �m de aprimorar as
políticas públicas.
ÁREA: Transparência ativa de Dados Abertos
AÇÕES:
a)    De�nição e Construção do Data Warehouse do Portal da
Transparência.
b)    Reestruturação do Portal da Transparência.
c)     Disponibilização de dados do Sistema de Gestão de Convênios e
Contratos de Repasse (Siconv) em formato de dados abertos.
d)    Construção da Plataforma para Gestão de Informação Estratégica em
Ciência, Tecnologia e Inovação.
e)    Infraestrutura Nacional de Dados Abertos (Inda): conjunto de padrões,
tecnologias, procedimentos e mecanismos de controle necessários para
atender às condições de disseminação e compartilhamento de dados e
informações públicas.
f)      Desenvolvimento da Infraestrutura Nacional de Dados Abertos.
g)    Plano de capacitação da Inda: plano de capacitação para servidores
públicos federais, para aumentar a qualidade dos dados disponibilizados
pelo governo.
h)    Ações de disseminação: delineamento e implementação de linha
temática sobre dados abertos.
i)      Portal Brasileiro de Dados Abertos: desenvolvimento de ambiente
virtual. (FREITAS; DACORSO, 2014, p. 881).
Freitas e Dacorso (2014) explicam que a terceira fase cuidou de traçar ações para
alinhavar o engajamento da população, ações relacionadas à área de aumento da
integridade pública, trata da participação social e do engajamento direto do cidadão
nas questões propostas pelo governo:
ÁREA: Participação Social e Engajamento Cidadão
AÇÕES:
a)    Realização da 1a Conferência Nacional sobre Transparência e
Controle Social
b)    Realização do Seminário Nacional de Participação Social
c)     Realização de Encontros do Fórum Interconselhos PPA 2012-15
d)    Filiação e Celebração de parceria com a organização W3C Brasil
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e)    Celebração de parceria com o Laboratório de Cultura Digital
f)      Realização do I Encontro Nacional de Dados Abertos. (FREITAS;
DACORSO, 2014, p. 881).
Os autores continuam a sua análise e apresentação citando uma das fases �nais do
plano e ressaltam a importância de dar a devida atenção a questões latentes que
interferem diretamente na imagem e na visão das ações por parte de todos. Esta fase
observou pontos relevantes:
ÁREA: Transparência
AÇÕES:
a) Implementação do Cadastro Empresa Pro-Ética/Transparência
Contratação e Gestão Contratual de Serviços de Tecnologia da
Informação;
b) Mapeamento da Prestação de Serviços Públicos/Integração Sistêmica
de Ouvidorias;
c) Colaboração Política de Formação Continuada para as Ouvidorias
Públicas do Poder Executivo Federal;
d) Serviços On-line ao Cidadão/Portal Guia de Serviços Públicos.
(FREITAS; DACORSO, 2014, p. 883).
Como foi possível observar, planos de ação em qualquer que seja a organização, é
uma ferramenta simples de ser usada, pois, uma vez que focou nas questões
notadamente problemáticas para a organização, os passos seguintes serão aquilo
que a equipe executora irá proceder e aplicar os recursos necessários, entregando os
resultados que a organização espera.
praticarVamos Praticar
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Plano de ação é o produto do planejamento, capaz de orientar as diversas ações que devem
ser implementadas, permitindo que seja realizado o acompanhamento do desenvolvimento
planejado; é um documento que apresenta de maneira estruturada todos os procedimentos
e recursos que devem ser empregados para a execução de tudo o que foi de�nido como
escopo das ações. O Plano de Ação de�ne as ações, atividades, tarefas e recursos, visando,
consequentemente, maximizar a e�ciência na realização dos objetivos propostos.
VALENTIM, M. Métodos e técnicas de planejamento. Marília: Unesp, 2018.
Em termos de gestão corporativa, o método gerencial baseado em quatro etapasbastante
usado para planejar e executar os esforços de melhoria contínua dos processos e produtos,
no intuito de realizar determinado conjunto de tarefas da forma mais e�ciente possível,
recebe o nome de:
a) Ciclo PDCA.
b) Motivação.
c) Licitação.
d) 5 S.
e) BSC.
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Por toda a esfera terrestre é consenso que conhecimento adquirido é patrimônio
organizacional, assim como demonstrado por Rodrigues (2014, p. 36). Os esforços
para o levantamento das informações, bem como os resultados de todo trabalho de
“lapidação” das informações e suas deliberações necessitam ser guardados. No caso
especí�co de processos, essas informações são armazenadas na forma de mapas de
macroprocesso, �uxograma de processos, instruções de trabalho e relatório de
indicadores. Na sequência, pode-se averiguar um exemplo real de um
macroprocesso de uma empresa, a Figura 4.4 mostra um macroprocesso de
desenvolvimento e aprovação de novos produtos.
Documentação deDocumentação de
ProcessosProcessos
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Outro tipo de documento de processo de suma importância que está presente em
100% das empresas é o POP (procedimento operacional padrão). Trata-se de uma
instrução de trabalho utilizada para normatizar as atividades de cada parte do
processo para que qualquer colaborador que ocupar uma função dentro do processo
seja capaz de desempenhar o papel de forma padronizada. A Figura 4.5 mostra o
POP (procedimento operacional padrão).
Figura 4.4 - Macroprocesso de desenvolvimento e aprovação de novos produtos
Fonte: Elaborada pelo autor.
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Outro registro que não pode faltar na de�nição de um processo é a matriz de
responsabilidades; quando uma empresa opta pela gestão por processos, a
importância dos departamentos perde o seu valor, do ponto de vista do produto, pois
todas as áreas são responsáveis pelo resultado �nal. Uma matriz de
responsabilidades coloca todas as áreas e funções como necessárias e quais as suas
contribuições para cada etapa do processo. Segue um exemplo de sua aplicação na
Figura 4.6 que mostra uma matriz de responsáveis.
Figura 4.5 - POP (procedimento operacional padrão)
Fonte: Elaborada pelo autor.
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Ao pesquisar e analisar as documentações no mundo real, nota-se que a gestão de
processos é uma área de conhecimento que está muito atualizada nas organizações
e que a prática não foge da teoria e vice-versa. O que os autores têm publicado está
totalmente alinhado e atualizado com o que há de prático no interior das empresas e
nas suas melhores práticas. Cabe aos novos analistas inovar e testar novas soluções
para contribuir ainda mais para o aprimoramento do processo de melhoria, pois
também é um processo que pode e deve estar em constante aprimoramento.
praticarVamos Praticar
Muito se tem falado até aqui sobre a documentação do processo. O autor Capote (2013, p.
92), por outro lado, traz novos questionamentos sobre o tema “Documentação de
Processos”. O autor pondera que é necessário produzir uma boa documentação de
processo e que é de extremo valor. Todavia chama para um momento de re�exão que não
se pode ignorar: “Qual era o objetivo do trabalho? Qual o valor do que foi entregue? De que
forma esse trabalho vai ajudar na mudança necessária? Qual o entendimento da
organização quando pensa em Gestão de/por Processos? Como as pessoas vão se
comportar no dia seguinte a essas entregas? Como a informação sobre clientes/cidadãos
está sendo tratada? Estamos utilizando os recursos disponíveis da melhor forma possível?
Todo trabalho desnecessário e sem valor foi eliminado?
CAPOTE, G. Medição de valor de processos para BPM. 1. ed. Rio de Janeiro: Gart Capote,
2013.
Os registros da modelagem de processos BPM são considerados importantes, pois
Figura 4.6 - Matriz de responsáveis por desenvolvimento de produtos
Fonte: Elaborada pelo autor.
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expressam a sua capacidade de fornecer a compreensão da empresa e dos mecanismos
utilizados para o seu funcionamento. O resultado desse registro preconiza que:
a) Restringem-se ao sistema de gerenciamento informatizado utilizado.
b) Corresponde ao work�ow, assim entendido como sistema de gerenciamento de
desempenho.
c) Podem ser redesenhados e otimizados ainda que já padronizados.
d) Constituem um sistema fechado que não comporta modi�cações.
e) São classi�cados de acordo com seu nível de maturidade.
praticarVamos Praticar
Os registros de processos têm como características:
a) Realizados por aqueles que possuem habilidade conceitual e ocupam os cargos
mais altos, visando garantir que o melhor desempenho do processo seja alcançado.
b) Servem para a revisão e aperfeiçoamento do processo que ocorrem
esporadicamente.
c) Delimitar, dentro de suas respectivas áreas, os processos assim como são
considerados e tratados dentro de suas especialidades.
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d) Registra expectativa, necessidades e requisitos dos clientes internos e externos
são identi�cados para que o processo seja projetado de modo a produzir os
resultados que lhes satisfaçam.
e) A documentação serve para instruir os gestores sobre o que se passa nas áreas de
produção.
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O conceito de reengenharia vem desde o início da escola da compreensão sobre os
signi�cados, abrangências e aplicabilidade dos termos e temas da administração
para o bem da produtividade e da competitividade. Nesse sentido, surgiu o tema
reengenharia que Abreu (1994, p.6) explica dentro de uma perspectiva mais
abrangente. Pode-se de�nir a reengenharia como a busca de uma forma de realizar
um processo a partir de uma inovadora realidade tecnológica, com �ns de
aprimoramento da performance ao seu máximo pela utilização desta tecnologia.
Partindo dessa ótica, na visão do autor, a reengenharia pode ser compreendida como
um esforço iterativo (cíclico) de melhoria contínua.
A reengenharia é uma forma, assim como demais abordagens ou conceitos aplicados
ao aprimoramento dos resultados organizacionais, que pode proporcionar melhoria
dos processos e, por sua vez, pode ser aplicada também em áreas fora da produção
com as mesmas intenções (CARAVANTES, 1995, p. 13). Entretanto, este conceito
não deve ser visto ou compreendido como uma fórmula mágica para solucionar todo
tipo de problema, vai depender da forma de sua aplicação se proceder. Por permitir
uma abordagem amplamente aplicada e muitas vezes equivocada, o autor renomeia
tal abordagem para “Readministração”, pois, segundo o ele, é preciso compreender
Reengenharia deReengenharia de
ProcessosProcessos
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que as razões pelas quais se empregam os esforços vão além dos processos
puramente produtivos.
Caravantes (1995) prevê uma mudança necessária nos conceitos de reengenharia,
fugindo do tradicional herdado da teoria cientí�ca focado propriamente na
produção enxuta. Ele adverte para o uso da melhoria contínua partindo dos órgãos
administradores da organização e com um senso de urgência aparente. Ele explica
que, para atingir o sucesso desejado, deve-se considerar cinco elementos críticos de
sucesso, classi�cando-os de “essencialidade”, aumentando a probabilidade de
sucesso nos esforços constantes de aprimoramento dos resultados da organização.
Os cinco elementos de sucesso para um movimento de melhoria contínua dos
processos organizacionais, de forma geral, são descritos a seguir:
a) Visão de ambiente – capacidade de compreender o ambiente externo à
organização, foco holístico de todo sistema, saber “para onde sopram os ventos”,
conhecer os apoiadores e os competidores.
b) De�nição da missão ou �nalidade – o que a organização pretende fazer diante
desse ambiente turbulento e competitivo; a de�nição da missão empresarial serve
como “norte orientador” para todas as decisões organizacionais, é necessário saber
para onde ir, qual é a proposta ou objetivo principal ao qual a organização se propõe.
c) O comportamento humano nas organizações – refere-se principalmente aos
cargos de gestão; a contribuição daqueles que tomam as decisõesé o limitador das
capacidades organizacionais. Uma empresa só caminha até onde o seu responsável
for capaz de guiá-la.
d) Recursos – todo desenvolvimento dentro de uma organização advém dos recursos
disponíveis, todos correspondem aos que as necessidades pressupõem:
equipamentos, ferramentas, �nanceiros, tecnológicos e humanos, não menos
importantes, todos dentro da sua capacidade e necessidade, sob pena de fracasso no
desempenho.
e) Resultados socialmente relevantes – toda e qualquer organização (pública ou
privada) existe e existirá se prestar um serviço relevante para a sociedade: “atender,
agradar e encantar a clientela”, pois é para isto que são criadas as empresas, para o
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bem da sociedade, caso contrário, estarão fadadas ao fracasso. Se não se ocuparem
de tecnologias, metodologias e meios para estarem no topo da lista dos desejos,
independente do tamanho ou de qualquer outra variável, irão fracassar. E ainda,
sobreviverão aquelas que �zerem tudo isso mais rápido e com menor custo para o
consumidor, e paralelamente gerando lucros para os seus acionistas (CARAVANTES,
1995, p. 15).
reflitaRe�ita
Na época em que vivemos, de tamanha
competitividade e necessidade de se
reinventar o tempo todo, rea�rma-se
conceitos nascidos na revolução
industrial que, como pode ser percebido,
perduram até a atualidade e apenas
mudam o nome, mas fazer melhor e mais
rápido, e ainda mais barato, é um
direcional fundamental. Novas formas
continuam a surgir em números
signi�cativos: Administração por
objetivos, Planejamento estratégico, Zero
budgeting, Total Quality Management,
Benchmarking, Arquitetura
organizacional, entre outras tantas. Todas
são esforços e evoluções no tocante à
melhora e à superação; vale aquela que
foi feita aproveitando os conhecimentos
históricos e for mais acuradamente
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executada.
Fonte: Caravantes et al. (1995).
saiba maisSaiba mais
Em todo processo de melhoria há um empenho
considerável de esforços para promover
melhores resultados segundo as expectativas
organizacionais. “Os supervisores e líderes de
equipe �cam responsáveis por estabelecer metas
para suas equipes, baseadas naquelas que lhes
foram apresentadas e cobrar os devidos
resultados. Essas, por sua vez, procuram
desempenhar suas funções de acordo com os
novos objetivos da empresa. Existe a necessidade
de que todos os envolvidos no processo de
melhorias estejam engajados com o objetivo da
organização e empenhados em resolver todas as
mazelas que porventura venham a surgir neste
processo.” (SOUZA, 2019, p. 24). A mudança tem
de estar nas pessoas primeiramente.
Fonte: Souza (2019).
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praticarVamos Praticar
Reengenharia em processos de negócios: não conseguiremos os melhores resultados de
um projeto de melhoria de processos de serviços se utilizarmos as mesmas abordagens
para processos de produção, da mesma forma não conseguiremos se utilizarmos
abordagens de processos químicos como os da produção de químicos. É preciso apoiar-se
em ferramentas direcionadas aos setores e áreas de nossos interesses e necessidades.
BALDAN, R. et al. Gerenciamento de processos de negócios (BPM): uma referência para
uma aplicação prática. 1. ed. Rio de Janeiro: Elservier, 2014.
Observando as necessidades de uma pequena organização, no que tange ao conceito de
reengenharia de Gestão por Processos, um fabricante de autopeças pode considerar como
um macroprocesso de seu negócio:
a) A fabricação de um veículo.
b) A usinagem de peças automotivas.
c) O acabamento do chassi.
d) A programação das atividades de controle.
e) O reparo de um pneu defeituoso.
praticarVamos Praticar
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A inovação (reengenharia) em processos consiste em quatro passos principais, entre os
quais NÃO se encontra:
a) Simulação do processo.
b) Análise do cenário em alto nível.
c) Uso da Teoria do Ishikawa.
d) Benchmark do processo.
e) Modelagem do processo.
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indicações
Material
Complementar
L I V R O
Medição de Valor de Processos para BPM
Gart Capote de Britto
Editora: Gart Capote
ISBN: : ISBN-13: 978-1493500130
Comentário: [1] Segundo as expectativas do autor, “[...] uma
vez compreendida a modelagem estratégica, todos
começam o trabalho de representação dos processos da
organização. Essa diagramação, orientada para evidenciar as
desconexões entre os processos, já é uma grande quebra de
paradigma.” Acrescenta o autor que, quando é �nalizada a
diagramação dos processos para o modelamento com
BPMN, começa a parte mais difícil do trabalho, ou seja,
produzir de forma clarividente informação relevante para a
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tomada de decisão na organização.
F I L M E
Monstros S/A
Ano: 2015
Comentário: Este vídeo mostra um pouco da realidade de
várias empresas que estão indo por água abaixo e
encontram na reengenharia uma forma de sobreviver.
Assista e, se gostar, deixa o like e compartilha!
T R A I L E R
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conclusão
Conclusão
Realizando uma análise prática do uso das referidas ferramentas de melhoria
contínua, registro, de planejamento de ações e de execução, nota-se que o sucesso
dos projetos de melhoria depende de certos fatores, os quais foram classi�cados
como “críticos para o sucesso”. Dentre os autores estudados e para a maioria das
abordagens encontradas na literatura e nos casos de sucesso ou até mesmo os de
insucesso, atender parte destes fatores não é garantia su�ciente de que os projetos
de melhorias obterão o sucesso almejado pela empresa. Recomenda-se, sob a ótica
das experiências e melhores práticas, que as organizações que buscam sucesso na
implantação dos projetos de melhoria avaliem o processo de implantação para
atenderem aos fatores críticos, mantendo foco nos resultados esperados e que seja
feito tudo e tão somente o que for realmente necessário, sob pena de desperdícios
de recursos até mesmo nos projetos de melhoria. Os registros, por sua vez, não
requerem nenhuma característica especial, apenas as informações que forem
relevantes para a organização e seus processos, além de estarem à vista da
compreensão de todos.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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