Unidade 1

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DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Me. Romante Ezer Ferreira Rodrigues
I N I C I A R
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introdução
Introdução
Idealizar, planejar, implementar e gerenciar uma empresa, requer conhecimentos e
habilidades extremamente relevantes para o sucesso desta no mercado. Para tanto,
todo �m requer um bom começo ou um árduo caminho de erros e acertos e, em
diversos casos, muita sorte. O que não é cienti�camente comprovado, nem objeto de
embasamento.
A disciplina de “DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL” traz consigo abordagens
atuais, metodologias, conceitos e exemplos de aplicações, visando apresentar e
reconhecer a importância da de�nição clara e objetiva dos processos
organizacionais, bem como as suas funções e aplicabilidade dentro do ambiente
empresarial, auxiliando na identi�cação das suas estruturas e práticas no contexto
da gestão por processos.
Ainda dentro do processo de aprendizagem, será possível assimilar formas
assertivas de interpretação de grá�cos e �guras orientativas que representem como
os processos organizacionais são de�nidos, gravados e utilizados para as tomadas de
decisão e para o próprio funcionamento das empresas. Como desdobramento desses
processos, as atividades servem para de�nição da estrutura organizacional.
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Iniciamos este conteúdo destacando que a metodologia cientí�ca é o processo pelo
qual se de�ne o passo a passo necessário para se obter as informações a que se
propõe. É um processo pelo qual ocorre uma investigação da verdade no estudo de
uma ciência ou de algum objeto. A metodologia cientí�ca aborda, segundo Gil
(2009), as principais regras para uma produção cientí�ca, fornecendo as técnicas, os
processos e as ferramentas para o melhor alcance dos objetivos e qualidade de uma
investigação cientí�ca.
Estudo de Caso
Neste sentido, o estudo de caso é uma forma de pesquisa que objetiva o
levantamento de dados existentes que possam conter informações reais do estado
atual da organização em análise. Esse tipo de pesquisa tem por objetivo a
familiarização com o tópico ou identi�cação de conceitos comuns sobre um
determinado tópico, e por consequência, dar ênfase à determinação de conceitos,
foco e descobrir novas possibilidades e dimensões da população (YIN, 2005).
MetodologiaMetodologia
Cientí�caCientí�ca
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Em um contexto geral, esse tipo de pesquisa estuda dados em caráter investigativo,
conforme sugerido por Yin (2005), que explica o estudo de casos como forma de
comprovação empírica ou para levantamento de fenômenos contemporâneos
dentro da vida real, e os limites impostos por esses fenômenos à vida das pessoas e
organizações, sendo o embasamento em veri�cações e constatações dessa aplicação
prática. Esse procedimento faz com que o pesquisador além de ampliar seus
conhecimentos, torne-se um leitor na busca e levantamento dos dados e
informações sempre mais acurados.
Yin (2005) apresenta quatro aplicações para o método de estudo de caso:
a)    Explicar ligações de causas nas intervenções na realidade, quando muito
complexas para uma abordagem através de survey ou pesquisas experimentais;
b)    Descrever o contexto da realidade quando da intervenção;
c)     Avaliar de que forma descritiva ocorreu a intervenção;
d)    Explorar os eventos de ocorrência das intervenções e traduzi-los em resultados
claros e especí�cos.
Orientando-se pelas colocações de Yin (2005) e as etapas constituintes de um
estudo de caso, nota-se a percepção de relevância observada pelo autor relacionada
à con�guração e utilização do caso. O autor enaltece a importância dessa
metodologia como um crescente instrumento de pesquisa, explicando sobre suas
origens, signi�cados, sua formatação como método de investigação empírica e
reforça que a opção por sua aplicação está diretamente ligada aos objetivos
almejados.
O estudo de caso, na concepção do autor, é utilizado com o objetivo de se identi�car
e explicar os diferentes fenômenos presentes no objeto estudado e permitir
conhecer as suas causas, quando não haja de�nição substancial sobre os limites
entre o fenômeno e o contexto. No entanto, o autor chama a atenção para as
limitações para a utilização desse método, a saber: rigor, generalização e tempo
demasiado. E continuando, reforça explicando que o investigador detém importante
papel, não eximindo-se da responsabilidade e não faltando ao rigor e cuidados
necessários ao bom resultado da ação.
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Pesquisa Documental
Já a pesquisa documental é a realizada sob análise em documentos conservados
pelas organizações de qualquer natureza ou por pessoas: registros, anais,
regulamentos, circulares, ofícios, memorandos, balancetes, comunicações informais,
�lmes, micro�lmes, fotogra�as, vídeos, arquivos eletrônicos de todas as espécies,
dentre outros.
Para Gil, o conceito para levantamento de dados deve ser compreendido da seguinte
forma:
As pesquisas desta natureza são caracterizadas pela interrogação direta
junto às pessoas envolvidas. Procede-se, portanto, à solicitação de
informações a um grupo de pessoas acerca do problema/assunto
estudado, passando a processar uma análise quantitativa das informações
coletadas. (GIL, 2010, p. 35)
Na pesquisa documental, determina-se um período de estudos históricos quando
justi�ca-se, além das razões já descritas na introdução, por ter sido aquele em que
houve mais dados a serem analisados ou aqueles com maior relevância sob os
critérios da alta gerência/diretoria da dita instituição ou dos quais mais foram
destinados recursos para melhorias e aprimoramento dos resultados da
organização.
Na pesquisa documental, são analisados os documentos em que estavam expostos
os planos de gestão considerados somente aqueles que envolviam conteúdos/temas
relativos às áreas de gestão em questão, como programas de modernização da
administração e/ou da produção, leis, regulamentos e normativas relacionadas. Os
dados devem ser tabulados por período de proposição, implementação e/ou
publicação do programa/plano/política e alocados em quadros especí�cos para cada
assunto.
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praticarVamos Praticar
Para praticar, faça um paralelo entre a pesquisa documental e o estudo de caso
apresentados como metodologia de pesquisa. Como é de conhecimento, a pesquisa
documental é a atividade de investigação e levantamento de dados de um certo objeto de
estudo, e o estudo de caso é a execução da atividade de investigação focada em um
determinado objeto “in loco” ou de posse das documentações relativas ao determinado
objeto.
Realize um levantamento na sua comunidade e em seu ambiente de trabalho e escolha uma
organização para que seja estudada. Procure o responsável por esta e obtenha permissão
para estudá-la:
a) Obtenha uma autorização formal (de preferência);
A pesquisa documental requer que sejam citadas todas as fontes pesquisadas para dar
fundamentação e sustentação aos resultados; O estudo de caso propõe que o
pesquisador obtenha dados internos da organização. Uma autorização formal
estabelece uma relação de con�ança e de compromisso entre o pesquisador e a
organização pesquisada.
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b) Estruture um formulário para levantamento de dados para realizar um
diagnóstico dessa empresa com os seguintes tópicos:
Dados cadastrais:
Razão social:
Nome fantasia:
CNPJ:
Endereço:
Contato:
Email:
Setor analisado:
Responsável pelo setor:
Cargo:
Email:
Setor da análise:
Conhecer a estrutura da empresa desde as informações principais auxiliarão nas
análises futuras, como esclarecimento do nicho de mercado, por exemplo.
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O ambiente organizacional é, mesmo que em uma empresa pequena e relativamente
simples, dotado de considerável complexidade. Sabe-se que para tornar possível
qualquer tipo de opinião, sugestão ou intervenção, é necessário compreender
exatamente tal complexidade e todas as suas particularidades. Para  tanto, executa-
se o diagnóstico organizacional, utilizando-se de ferramentas e métodos para
conhecer tais variáveis de forma que possibilitetraçar planos de ação que impactem
na melhoria da efetividade dessa organização no alcance dos seus objetivos.
Conceitos
Toda empresa é uma organização que pretende oferecer relevante serviço ou
produto para a sociedade e, por consequência, absorve recursos que reverte em seu
próprio bem. Apesar de praticamente todas as empresas terem seus fundamentos
semelhantes, ou seja, transformar recursos em bens ou serviços, para serem
comercializados e gerarem resultados, muitas vezes traduzidos como lucros, tais
organizações possuem diferentes estruturas que de�nem a sua forma de gestão e de
distribuição de poder, responsabilidade e comunicação.
EstruturaEstrutura
OrganizacionalOrganizacional
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As empresas oferecem importantes contribuições à sociedade. Sob o ponto
de vista econômico, contribuem para a criação da renda e,
consequentemente, para o desenvolvimento que dela decorre. Sob o ponto
de vista social, possibilitam, a partir do desenvolvimento econômico, a
democratização de oportunidades e aprimoramento da população, que
pode ter acesso a ensino e educação. Por �m, sob o ponto de vista
empreendedor, a possibilidade de empreender, criar e inovar. (KUAZAQUI,
2015, p. 6)
Administrar uma organização é conduzi-la por caminhos cheios de obstáculos e
perigos a cada instante, pois, com o passar dos anos, aumentam as incertezas sobre a
sobrevivência organizacional. Por essa razão, é necessário iniciar uma empresa com
um bom e detalhado estudo, que permita de�nir a sua estrutura ideal, com todas as
especi�cações necessárias para o bom cumprimento dos deveres à que se propõe; a
função é alertar os gestores de cada área sobre a importância do planejamento e da
estratégia para a administração contemporânea.
A estrutura organizacional é a forma como uma instituição se organiza e subdivide-
se hierarquicamente. Essa estrutura de�ne como é feita a gestão dos recursos, das
atividades e o �uxo de comunicação dentro da instituição. A departamentalização é
um tipo de estrutura, na qual a empresa é dividida em setores que responderão pela
entrega dos produtos e serviços por ela propostos. Todavia, o conceito de estrutura
organizacional não signi�ca, propriamente, departamentalização de hierarquia
isoladamente, pode ser, porém, uma combinação desses conceitos.
Existem algumas formas mais comuns de estrutura que é planejada pelos gestores,
de acordo com as necessidades de cada empresa. As estruturas organizacionais
formais são as mais comuns, porém, existem as estruturas organizacionais informais.
Estas estão caracterizadas por meio das relações interpessoais, tais relações, apesar
de não serem o�ciais, possuem grande representatividade e valia entre os
colaboradores de determinada organização e necessitam ser consideradas para
efeito de estudos.
Tipos de Estrutura Organizacional
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A importância de de�nir uma estrutura organizacional advém da necessidade e
particularidade de cada empresa, e deve-se ao fato de que é essencial para garantir o
sucesso da administração, especi�cando as funções de seus elementos, necessidades
e a forma como eles se relacionam. Adicionalmente, a de�nição da estrutura
assegura o �uxo de informações, permite que a comunicação �ua garantindo
e�ciência e agilidade na execução das tarefas.
Estrutura Organizacional Linear
Nesse tipo de estrutura, o poder de decisão está concentrado no diretor, um sistema
de organização bastante presente em pequenas empresas, antiquado e baseado nas
estruturas militares, nas quais o poder está na patente e não na responsabilidade ou
importância para o negócio ou na competência. Vejamos a organização estrutural na
Figura 1.1.
Figura 1.1 - Estrutura tradicional linear.
Fonte: Loooaooool / 123RF.
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Estrutura Organizacional Funcional
Como o próprio nome sugere, nesse tipo de organização são as funções que
determinam a hierarquia. Cada setor contribui com seu maior conhecimento para o
funcionamento da organização como um todo, ganhando a palavra para decidir nos
temas sobre os quais domina. Nessa estrutura, nenhum chefe de setor tem controle
absoluto sobre seus subordinados e, ainda pode ocorrer que apenas um colaborador
possa responder a várias che�as.
Estrutura Organizacional Linha-sta�
A palavra “Staff” da língua inglesa refere-se à função que dá suporte à outra função,
área, setor, etc. A estrutura linha-staff é a combinação das estruturas linear e
funcional, sendo que nesta há a existência de órgãos de consulta, uma modalidade de
Figura 1.2 - Estrutura organizacional funcional.
Fonte: Iamcitrus / 123RF.
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consultoria interna permanente. Pode ser uma consultoria técnica e especializada
aos escalões inferiores, entretanto, sem poder para comandá-los. Nesta estrutura a
função de comando continua restrita aos chefes de cada departamento, aos quais a
consultoria está ligada, portanto, a importância é reconhecida pelo conhecimento
especializado.
A �gura a seguir exempli�ca uma estrutura organizacional linha-staff:
Os cargos estão de�nidos de cima para baixo:
1º nível: CEO (chief executive of�cer) Superintendente
2º nível: Diretor de negócios - Staff
3º nível: Diretor regional
4º nível: Gerente de unidade
5º nível: time staff de desenvolvimento e time staff de pesquisa e desenvolvimento
6º nível: suporte regional
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Estrutura Organizacional Matricial
Conforme pôde ser veri�cado na Figura 1.3, nesse tipo de organização mantém-se a
divisão da organização como na estrutura funcional, mas cria-se uma forma de
hierarquia paralela, por área ou setor, na qual existem vários gerentes com o mesmo
nível hierárquico e com o mesmo poder, quando podem existir várias funções e
cargos semelhantes em diversos setores respondendo para gerentes diferentes.
Figura 1.3 - Estrutura organizacional linha-staff.
Fonte: John Takai / 123RF.
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Estrutura Organizacional Territorial e por
Cliente
Empresas que são geogra�camente fragmentadas podem optar pela divisão da sua
hierarquia por região de atuação, em vez de por função. Na estrutura territorial os
gerentes regionais respondem diretamente à direção central na hierarquia. De
forma semelhante, ocorre na estrutura dividida por clientes ou grupo de produtos, e
os seus departamentos são dedicados a esses segmentos junto com as suas che�as.
Estrutura Organizacional por Processo
Outra forma muito comum também é a divisão das empresas por processos, nesse
tipo de estrutura organizacional a hierarquia se deve à parte do processo na qual
aquele grupo comandado por determinado gerente responde,  o que é bastante
comum em algumas indústrias. A sua estrutura é organizada como funções do
processo produtivo: recebimento, montagem, acabamento, embalagem, expedição,
Figura 1.4 - Estrutura organizacional matricial.
Fonte: Poemsuk Kinchokawat / 123RF.
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por exemplo.
A Figura 1.5 mostra como são sequenciados os processos desde o início (entrada),
passando pelas atividades de transformação e checagem até o �nal (saída), é um
princípio básico das análises de Diagnóstico Organizacional quando buscam
identi�car todas as variáveis do processo e as oportunidades ou necessidades de
melhoria.
praticarVamos Praticar
Figura 1.5 - Estrutura organizacional por processo.
Fonte: Mrgao / 123RF.
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Conforme o que foi apresentado até agora, conhecer a estrutura da organização e seu
ambiente interno é a forma primordial para iniciar-se um diagnóstico com intuito de
aprimorá-la, o que re�etirá incontestavelmente nos resultados �nais. Esse primeiro passo é
efetuado realizando um estudo de caso em uma organização na qual se pretende executar
o diagnóstico organizacional. A investigação deve conter informações (de praxe) para que
se permita compreender o per�l e a estrutura organizacional segundo os tópicos que
seguem:
Possui planejamento estratégico?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Diante dessas informações inicia-se o processo de levantamento de dados da
organização,na intenção de direcionar os entendimentos da sua capacidade de gestão.
A empresa possui organograma geral?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
O organograma de�ne o tipo de estrutura organizacional da empresa e serve para
direcionar a abordagem daquele que estiver analisando. Tipo de distribuição de poder e
de �uxo de comunicação.
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Possui matriz de responsabilidade com funções claras e bem de�nidas?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
O comprometimento das pessoas parte do entendimento do que elas deverão ser
cobradas e das limitações das suas responsabilidades e das dos outros.
Possui conjunto de normas internas bem difundidas dentro da organização?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Normas precisam existir para delimitar até onde cada funcionário pode e deve ir, tudo o
que não é proibido, é permitido. Também é necessário expor com clareza o que se espera
de cada colaborador.
Possui procedimentos padrões operacionais?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
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e) Desconhece
Os procedimentos auxiliam que todos os executantes de cada atividade as executem da
forma correta, sem a necessidade de �carem tentando acertar e errando ou perdendo
tempo.
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Administrar uma organização requer a compreensão dos �ns e meios,
principalmente, considerando-se a capacidade de liderar daquele que assume tal
responsabilidade. “O conceito de administração representa uma governabilidade,
gestão de uma empresa ou organização de forma que as atividades sejam
administradas com planejamento, organização, direção e controle” (PEREIRA, 2011,
p. 1). A função do administrador é liderar os recursos humanos e aplicar os outros
recursos de forma inteligente para que a organização alcance os objetivos
planejados e pelos quais ele responde.
A função de liderar cabe àqueles que têm a capacidade de trazer à superfície
questões latentes, criar sinergias entre grupos harmônicos, criar relações de
lealdade e estimular pessoas a “darem o melhor de si” de forma conjunta e alinhada
às necessidades desse grupo, “na prossecução de uma missão que apela a valores
compartilhados” (GOLEMAN; BOYATZIS; MCKEE, 2002, p. 267). “Líderes inovam,
centram-se nas pessoas, inspiram con�ança, desa�am o poder, têm visão a longo
prazo, implicam as pessoas, integram informações, revitalizam e mobilizam o
compromisso com novos objetivos e necessidades” (VICENTE, 2004, p. 143).
Missão, Visão eMissão, Visão e
ValoresValores
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Conceitos Fundamentais
Na era contemporânea, após a divisão do trabalho e as reformas teóricas e práticas
da administração, auferiu-se uma forte valorização da “pessoa humana”, na qual o
diálogo torna-se central, dando voz às diferentes (sub)culturas e subníveis da
organização, “ao mesmo tempo em que a comunicação se institui na função principal
da gestão, podendo estimular as relações intensas até entre atores ausentes”
(ESTÊVÃO, 2002, p. 20).
Na administração de uma organização a participação do coletivo torna-se tão
relevante a cada dia, quanto a participação de todos no desempenho das suas
funções. Tudo isso justi�ca incluir todos nas de�nições importantes da organização,
partindo das de�nições da sua Missão, da sua Visão e dos seus Valores.
Muitas vezes a de�nição dos valores pode ser compreendida como mera
formalidade, entretanto, na visão de García (2002) a de�nição dos Valores de uma
organização é muito mais relevante do que parece na percepção de muitos
administradores, pois os Valores de uma organização são exatamente a soma dos
valores de todos que a compõem, e desses valores advêm a e�ciência e crença na sua
participação nos resultados da empresa.
Ressalta-se sob essa perspectiva de gestão, o diálogo como marca essencial,
formando um paralelo importante com uma grande tendência da atualidade, “a
Direção por Valores” (DPV), ao considerar que “a verdadeira liderança é, no fundo,
um diálogo sobre valores” (GARCÍA, 2002, p. 4).
“A DPV é uma espécie de marco global para redesenhar continuamente a cultura da
empresa de forma que se gerem compromissos coletivos através de projetos novos e
mobilizadores” (GARCÍA, 2002, p. 4). A DPV é apresentada como um “modo
avançado de direção estratégica e liderança participativa pós-convencionais
baseados no diálogo explícito e democrático sobre os valores partilhados que hão de
gerar e orientar as decisões de ação na empresa” (GARCÍA, 2002, p. 4). O “cerne”
dessa abordagem está nos valores individuais e nas pessoas, que ao compartilharem
formam um valor coletivo partilhado.
A direção por valores pode ser compreendida por algumas características singulares,
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como:
A necessidade da criatividade para a solução de problemas complexos,
exigindo por esta razão alta performance pro�ssional por parte dos
dirigentes, cuja autonomia e responsabilidade é alta e totalmente focada na
experiência do cliente;
Uma estrutura de�nida por redes de relacionamento, compartilhamento de
conhecimento e equipes de trabalho;
Valores culturais essenciais estão fundamentados no desenvolvimento,
participação, aprendizagem contínua, criatividade, con�ança, mútua,
compromisso (TRIGO; COSTA, 2008, p. 573).
Para Rodrigues (2014 apud BERGER, LUCKMANN, 1985), a determinação da
consciência do homem é proveniente do seu “ser social”, advinda de um processo
evolutivo progressivo; o indivíduo reproduz os padrões de conduta da família e/ou
do grupo social a que pertence, o que corresponde à socialização primária do grupo.
Já a secundária, absorve por meio da aquisição de conhecimentos especí�cos das
suas áreas de atuação, “o que signi�ca a interiorização de campos semânticos que
estruturam interpretações e condutas de rotina em área institucional”
(RODRIGUES, 2014, p. 37).
Ainda segundo Rodrigues (2014), a sociedade vem evoluindo e/ou alterando os seus
valores ao longo do tempo e, mesmo as organizações de sucesso que não se
adaptarem estão fadadas ao fracasso. De forma ambígua, aquelas que se alteram e
atualizam os seus valores de forma a abrigar os pensamentos e sentimentos das
pessoas, têm êxito em suas empreitadas, modi�cando os seus objetivos por meio de
pensamentos subjetivos. Para a formação dos valores institucionais, faz-se
necessário a compreensão das visões dos envolvidos no condizente aos propósitos
da organização.
O planejamento estratégico inicial, bem como a sua constante revisão e
readaptação, sendo as novas tendências do mercado, servirá como ferramenta
auxiliar à gestão, com o propósito de indicar os pontos de atenção para que os
dirigentes possam alocar, assertivamente, os recursos disponíveis. Por meio do
planejamento estratégico como ferramenta de gestão, a equipe gestora da
organização realizará análises (interna e externa) de seus pontos fortes e fracos, e
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por conseguinte, encontrará as oportunidades e ameaças que possam interferir no
alcance dos objetivos desejados.
Ressalta-se, porém, que o planejamento estratégico por si só não é a solução para os
problemas da organização, mas sim uma base para a con�guração de planos de ação.
Esses planos, quando bem aplicados servem como excelentes ferramentas de apoio
no processo de resolução de problemas. As ações e resoluções implementadas
conferirão as formas tomadas como as mais assertivas para o atingimento do
sucesso nas visões dos administradores.
Da mesma forma como nos projetos de expansão ou de novas construções, sejam de
produtos, equipamentos ou de novos processos, a execução dos planos de ação
baseada no planejamento estratégico deve ser monitorada e caso seja identi�cada
alguma inconformidade, esta deve ser corrigida ou adaptada assegurando o
cumprimento das metas e objetivos. O desdobramento desse planejamento é
necessário para que todos os colaboradores da organização conheçam e contribuam.
O planejamento estratégico possui várias de�nições que comungamem seus
resultados perante as declarações de diversos autores, como citamos Andrade,
(2012, p. 12), “Planejamento estratégico é um processo formal, racional, sistêmico e
�exível, que visa facilitar a tomada de decisões, o alcance de objetivos e o
direcionamento da organização para o futuro desejado”.
Na visão de Chiavenato (2004, p. 152), o Planejamento Estratégico refere-se à
maneira pela qual uma empresa de�ne como pretende aplicar os seus esforços e
recursos mediante uma determinada estratégia para alcançar os objetivos
propostos. É, segundo o autor, geralmente um planejamento global e de longo prazo.
O autor ainda de�ne que o processo de maximização dos resultados de uma
organização deve, impreterivelmente, passar pelas seguintes etapas:
De�nição da missão;
Visão;
Valores;
Diagnóstico (interno e externo);
De�nição dos objetivos;
Planos de ação e
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Acompanhamento do desempenho.
Corroborando com o autor, Fidelis (2011, p. 51) apresenta exemplos da aplicação de
processos e métodos similares em uma escola de programação de computadores na
cidade de São Bernardo do Campo-SP e “expõe os compromissos assumidos pela
organização perante toda comunidade (funcionários, clientes, parceiros,
fornecedores e outros interessados), embasados na Missão, Visão, Valores e Política
da Qualidade da organização, de onde partem todas as diretrizes,” ainda segundo o
autor:
1. Missão: Produzir softwares tecnologicamente atualizados, para a área de
Recursos Humanos e a�ns, que atendam e superem as expectativas de
nossos clientes, provendo um atendimento de consultoria e treinamento
que garantam a utilização correta destes recursos.
2. Visão: Consolidar-se no mercado como a maior empresa de
desenvolvimento de software de Recursos Humanos, bem como,
diversi�car serviços e produtos para atender todas as áreas relacionadas a
Recursos Humanos, assumindo sempre compromissos com clientes, com a
qualidade e com a lucratividade.
3. Valores: Desenvolver soluções em Recursos Humanos que satisfaçam e
superem as exigências e expectativas dos nossos clientes. Aprimoramento,
oportunidades, participação e desa�os que propiciem aos nossos
colaboradores motivação para realizar sempre o melhor. Trabalhar em
parceria com os nossos fornecedores na busca da qualidade dos produtos
utilizados. Ampliar a nossa atuação social contribuindo com a comunidade
oferecendo cursos que propiciem oportunidades de emprego. Maximizar
os Lucros dos acionistas. Aperfeiçoamento contínuo para atender as
constantes mudanças nas necessidades de produtos e preferências dos
nossos clientes. Comprometimento com investimentos em tecnologia de
ponta, com o propósito de desenvolver e fornecer suporte aos nossos
produtos. Estar comprometidos com a preservação do meio ambiente e a
conscientização da sua importância. (FIDELIS, 2011, p. 51)
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Práticas Organizacionais
A competitividade entre as organizações encontra-se mais acirrada. Por essa razão,
faz-se necessário que as empresas estejam preparadas para o que irão encontrar no
cotidiano, sejam: o aumento da concorrência, maiores exigências por parte dos
clientes, necessidades internas de redução de custos ou aumento da produtividade,
dentre outros. Por todas essas razões, as organizações precisam estar muito bem
colocadas em seus respectivos nichos de negócios.
O Diagnóstico Organizacional permite desenvolver análises do ambiente interno e
externo da organização, mediante o uso de ferramentas especí�cas, para
diagnosticar problemas e/ou oportunidades organizacionais com base em métodos.
Estruturar processos e de�nir responsabilidades, que permitem o monitoramento
dos processos, por meio da instauração de KPI’s (“Key Performance Index” – Índices
de medição de desempenho), esclarecendo e avaliando como os processos
organizacionais estão sendo em matérias de e�cácia, e�ciência e produtividade.
Desenvolvendo, dessa forma, uma visão holística e sistêmica das relações entre
funções e processos organizacionais.
Da mesma forma como ocorreu a mudança na percepção da valorização dos valores
dentro das organizações por parte das empresas, os trabalhos e pesquisa nesse
sentido sofreram um grande impulso a partir da década de 1980. A consciência de
que a produtividade e o sucesso organizacional relacionavam-se diretamente com a
sua cultura e práticas, advindos do compartilhamento de valores, conhecimentos e
experiências de todos os membros, despertou o interesse das organizações em
estudar e desenvolver práticas que visassem à produtividade, à e�cácia e à e�ciência
no desempenho das suas funções.
Para Oliveira (2017), as práticas organizacionais apesar de não terem in�uência
direta sobre o desempenho pro�ssional por competência técnica e comportamental,
objetiva-se sua in�uência direta na identidade pro�ssional do colaborador. Os
valores organizacionais advindos ou não da soma dos valores pessoais de todos, têm
in�uência direta no desempenho pro�ssional. O autor con�rma que as identidades
organizacional e pro�ssional estabelecem relações diretas de mediação entre os
valores e as práticas das organizações, re�etindo diretamente em seus resultados.
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O mesmo autor deixa claro que as práticas organizacionais são um conjunto de
saberes aprendidos, desenvolvidos e criados dentro de uma organização que
compõem os direcionadores de tomada de decisão e que estes, quando construídos
considerando os valores compartilhados dentro da organização, aderem fortemente
aos seus indivíduos, estabelecendo um sentimento de integração e responsabilidade
pelos resultados. Logo, a satisfação de fazer sempre o melhor impera na consciência
individual e coletiva, culminando em melhores resultados.
O processo de diagnóstico organizacional evolui por alguns processos comumente
aplicados, objetivando o estudo das relações entre funcionário e função, função e
processo, processo e produto e, a investigação preconiza explorar os conhecimentos
existentes e as práticas organizacionais de uma organização em questão, para dessa
forma traçar o per�l atual da empresa e encontrar, através de análises
especializadas, aplicando ferramentas especí�cas, os pontos de atenção que devem
ser trabalhados para o aprimoramento dos resultados, de forma geral.
A seguir um exemplo de processo de diagnóstico operacional, demonstrando as suas
fases, processos e direcionadores:
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Esse processo evidencia que as práticas organizacionais devem ser cuidadosamente
estudadas, quando levanta-se todas as informações pertinentes para servirem de
base de dados nas análises de estrutura organizacional, alinhamento estratégico
entre projetos, missão, visão e valores, bem como, segundo o autor, delimitar campo
de atuação mediante a priorização e seleção de projetos (planos de ação) para as
adequações necessárias baseadas nos objetivos organizacionais esperados, ou seja,
correção de problemas de gestão e na maximização dos resultados.
Figura 1.6: Fluxo de análise organizacional.
Fonte: Elaborada pelo autor.
reflitaRe�ita
Geralmente a atividade de diagnosticar
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Ah! Lembre-se que a sua vida pessoal também deve ser gerida como se fosse uma
organização, na qual você deseja sucesso e, para isso, precisa saber: quem você é e o
que quer fazer da sua vida (missão); aonde quer chegar, como quer ser visto pela
sociedade (visão); seus (valores) que norteiam a sua vida e de que forma você como
gerente da sua organização irá aplicar os recursos disponíveis �nanceiros e de
tempo, para atingir os seus objetivos.
uma organização é parte de um projeto
maior, cuja proposta pode ser:
implementar um novo modelo de
produção; uma nova forma de gestão; um
novo SGI (sistema de informação), etc.
Em casos de uma empresa de consultoria
em gestão de empresas, esta pode
oferecer um diagnóstico organizacional
para identi�car “GAP’s” (falhas) e
fomentar a contração dos serviços desta.
Aproveitando-se dessa prática sugere-se
que o aluno pratique os conhecimentosadquiridos em uma empresa, para �xação
do conteúdo estudado (ARAÚJO;
GARCIA; MARTINES, 2016).
saiba maisSaiba mais
Qualquer empresa, por pequena que seja ou
organização, para que esta obtenha sucesso
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praticarVamos Praticar
Avançando um pouco mais, agora que já se conhece os tipos mais comuns de estruturas
organizacionais, pode-se adentrar mais profundamente no per�l da organização que
diante do ambiente competitivo em que vivemos
e da escassez de recursos, sobrevive aquelas que
estão sólidas, do ponto de vista de aplicação dos
seus recursos versus resultados e�cazes e
e�cientes. Alguns estudiosos apresentam
importantes resultados obtidos da aplicação de
experiências e conceitos das grandes empresas
em empresas pequenas. Aproveite para
aprofundar um pouco mais nesse assunto e
enriqueça os seus conhecimentos, isto
seguramente irá fazer a diferença no sucesso da
sua carreira como administrador de qualquer
tipo de organização.  Observe alguns casos de
relatos empresariais, isso aumentará os seus
horizontes.
Indicação de conteúdo para leitura externa.
Artigo: As micro e pequenas empresas exportadoras
brasileiras sobre a ótica do marketing internacional.
ACESSAR
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iniciou-se o estudo. Explorar as práticas organizacionais é a forma de se poder alimentar as
fases mais técnicas do diagnóstico organizacional. A seguir, ainda de posse de um
questionário, busque conhecer de que forma a empresa ou organização se relaciona com o
público externo, quais são as suas ações, políticas de relacionamento e perspectivas. Da
mesma forma, na sequência, poderá ser observado quais são as formas pelas quais a
organização está voltada para si própria e as suas atividades-�ns.
Estrutura de Vendas e Marketing
Acompanha os preços e produtos dos concorrentes?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Para se conhecer as forças e fraquezas de uma empresa, necessita-se saber o seu
comportamento perante o mercado.
Atenta às novas tendências (moda, mercado, economia)?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Novas tecnologias, novos produtos, situações econômicas podem fragilizar ou fortalecer
uma empresa.
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Processos Internos
Possui mapas de processos de trabalhos e produção estruturados?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Ter processos internos de�nidos evita que os funcionários desperdicem recursos
executando atividades de forma errada e não padronizadas.
Possui indicadores de processos para medir a efetividade das atividades?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Indicadores de processos são importantes ferramentas para identi�car falhas na
execução das atividades, permitindo encontrar pontos de atenção e ação requeridos.
Possui de�nição clara da sua Missão, Visão e Valores Organizacionais?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
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d) Não tem
e) Desconhece
Para que se possa gerenciar de forma assertiva uma organização, necessita-se conhecer
esses 3 pilares da administração. Com base nos conhecimentos desenvolvidos até esta
etapa, o aluno terá capacidade de avaliar o grau de concordância da prática com a teoria
estudada.
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indicações
Material
Complementar
L I V R O
Análise e Diagnóstico Organizacional:
Teoria e Prática
Helenides Mendonça, Maria Cristina Ferreira e Elaine
Rabelo Neiva
Editora: Vetor
ISBN: 978-85-7585-783-0
Comentário: O livro é um relato das experiências de vários
consultores e pesquisadores dos assuntos voltados às
soluções para problemas de gestão de empresas,
apresentando modelos criativos de análise diagnóstica, com
ferramentas e metodologias mais adequadas, nas opiniões
das autoras, para a atividade de diagnóstico organizacional.
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F I L M E
A META
Ano: 2003
Comentário: “A Meta” de Eliyahu Goldratt é um clássico de
administração. As histórias do livro são usadas com
frequência nas faculdades para ensinar aos alunos sobre
metas, processos produtivos e desa�os administrativos. O
livro traz a história de Alex Rogo, que estando com uma
fábrica próximo da falência, sai em busca de soluções e
respostas. Nessa aventura Alex descobre e aprende muitas
coisas, corrige o rumo dos negócios e da vida e colhe muitos
frutos. Uma história para se re�etir sobre negócios e alguns
aspectos da vida e dos relacionamentos.
T R A I L E R
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conclusão
Conclusão
Ao concluir os estudos desta unidade obtemos os conhecimentos necessários para
iniciar uma análise satisfatória em uma organização, aprendendo sobre o ambiente
organizacional do ponto de vista de administradores, e ainda mais, do ponto de vista
de avaliadores de administradores.
Adicionalmente, aprendemos os critérios mais relevantes, segundo renomados
autores, que podem determinar o sucesso e o fracasso de uma empresa.
Compreendemos, também, que todo resultado mensurável de uma organização
depende de como é sua estrutura desde a concepção, mesmo que esta tenha sido,
por diversas vezes, replanejada.
Por �m, vimos que todo processo de diagnóstico organizacional começa com uma
detalhada análise interna, com vistas da sua participação no mercado e do seu
comportamento perante este.
referências
Referências
Bibliográ�cas
ANDRADE, Arnaldo Rosa de. Planejamento estratégico: formulação,
IMPRIMIR
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implementação e controle. São Paulo: Atlas: 2012.
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[Minha Biblioteca]
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Vozes, 1985.
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Biblioteca].
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[Minha Biblioteca].
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