ANÁLISE DA APLICAÇÃO DO MÉTODO DO VALOR AGREGADO EM UMA OBRA RESIDENCIAL UM ESTUDO DE CASO

Prévia do material em texto

ANÁLISE DA APLICAÇÃO DO MÉTODO DO VALOR AGREGADO EM UMA 
OBRA RESIDENCIAL: UM ESTUDO DE CASO 
 
LIMA, Matheus Estrela de Aquino1; PINHEIRO, Patrick Adriano Dias1; 
PERES, Leandro Pimenta2 
 
1Discentes do curso de Engenharia Civil; 
2Orientador desse Trabalho de Conclusão de Curso desenvolvido para graduação no curso de 
Engenharia Civil, 2018, FIPMOC. 
 
 
RESUMO 
 
Este estudo apresenta a utilização do Método do Valor Agregado (MVA) na aplicação de uma obra 
residencial de porte médio, na qual foi feito a análise adequada dos dados obtidos e o emprego deles 
nas fórmulas do método, a fim de obter informações necessárias para a conclusão do estudo. Na 
primeira parte do estudo, foi elaborado uma revisão bibliográfica abordando os principais assuntos 
relacionados com a tríplice restrição dos projetos utilizando o Guia PMBOK do PMI como principal 
fonte para definição. No estudo de caso foram utilizados os dados referentes ao planejamento de 
uma obra residencial fornecidos pela construtora, possibilitando a aplicação do Método do Valor 
Agregado (MVA), com objetivo de analisar a eficiência do planejamento da obra, baseado na análise 
dos resultados obtidos, sendo possível concluir a eficiência do método para controle e gestão de 
obras em geral. 
 
Palavras-chave: Método do Valor Agregado. Gestão de Projetos. Construção Civil. 
 
INTRODUÇÃO 
Em um mundo cada vez mais tomado por ideias capitalistas, construtoras vêm 
buscando ideias, formas com que possam obter lucros cada vez maiores em seus 
empreendimentos, enquanto o consumidor vem buscando preços cada vez mais 
baixos. A crescente concorrência na área civil faz com que seja necessário a 
elaboração de uma adequada gestão de custos, para fins de analisar a viabilidade 
econômica dos empreendimentos, buscando uma economia em materiais, tempo e 
esforços, obtendo, dessa forma, despesas menores e um lucro satisfatório 
favorecendo uma boa relação entre cliente e empresa e garantindo a permanência 
da mesma no mercado competitivo. 
Para se ter uma boa gestão de custos, primeiramente, deve-se ter em base um bom 
planejamento. O planejamento de uma obra começa antes mesmo da sua execução, 
que vai desde a escolha do terreno, tipo de solo, dentre outras variáveis que podem 
impactar no tempo e custo da conclusão da obra. 
2 
 
Para Azevedo et al., (2011, p. 86) “o processo de orçar um empreendimento torna-
se fator crítico para empresas construtoras antes que a edificação seja projetada em 
detalhes e que os contratos de venda e de fornecimento sejam firmados”. 
Sendo assim, um planejamento mal elaborado, pode impactar de forma significativa 
em todas as fases da obra. Informações inconclusas ou imprecisas, 
consequentemente irão resultar em atrasos e perda de dinheiro. Com isso, 
impossibilita que o empreendimento estabeleça metas orçamentárias, estime tempo 
dos serviços e o custo de materiais de forma precisa. 
Segundo Taves (2014) um orçamento assertivo, resulta em inúmeras vantagens 
para o construtor, dentre elas, o conhecimento dos custos necessários para a 
execução da obra, auxiliar o engenheiro a tomar decisões com base no orçamento, 
permite uma melhor distribuição das esquipes de execução dos serviços, estabelece 
um melhor controle de consumo dos materiais e, por fim, ainda é possível verificar 
se o cronograma físico-financeiro da obra está seguindo o ritmo desejado pela 
empresa. 
Ainda de acordo com Dias (2011), um bom planejamento deve ser elaborado em um 
prazo conciso, com métodos atuais e de forma correta para que se possa conseguir 
um preço mínimo e competitivo no mercado. Os profissionais possuem uma grande 
responsabilidade com a preparação correta de um orçamento, uma vez que a 
engenharia civil está se tornando cada vez mais competitiva, com a redução de 
mercado e surgimento de novas empresas e também, principalmente ao fato de os 
contratantes estarem cada vez mais informados, adquirindo experiências na 
apropriação de custos e elaboração de suas bases de orçamento. Com isso, torna-
se muito importante a aplicação consciente dos princípios da engenharia de custo, 
pois, não basta saber elaborar o orçamento, mas sim, desenvolvê-lo em um breve 
período, utilizando de métodos atuais de execução e conseguir um preço 
competitivo e mínimo. 
Reconhece-se que a base de uma obra ideal, sem dúvidas é um bom planejamento 
associado a uma boa gestão de custos. Taves (2014) afirma que: 
Hoje em dia a engenharia de custos é o principal fator na decisão de uma 
empresa de realizar ou não um empreendimento. Todo o resultado futuro do 
3 
 
empreendimento depende da correta escolha da orçamentação a ser 
utilizada e também que todo o controle dos custos seja feito de acordo com 
a orçamentação escolhida (TAVES, 2014, p. 2). 
Nessa perspectiva, esse artigo tem como objetivo geral, analisar a aplicação do 
Método do Valor Agregado em uma obra residencial, e como objetivos específicos 
detalhar o planejamento, conforme tríplice restrição em projetos, comparar dados de 
execução com dados planejados, analisar os índices e variações pelo Método do 
Valor Agregado e identificar as variáveis de desvios entre o planejado. 
 
2. MATERIAL E MÉTODOS 
 
2.1 Materiais/Objeto de estudo 
O estudo de caso permitiu a identificação do problema que é a falta de 
gerenciamento adequado na execução de projetos de pequenas construtoras. Foi 
possível analisar os dados e com isso obter parâmetros para inferir nas conclusões 
de falta de planejamento adequado e acompanhamento do projeto. A pesquisa foi 
feita em uma obra residencial de 3 (três) pavimentos, localizada no município de 
Montes Claros – MG, buscando evidenciar a aplicação do Método do Valor 
Agregado como uma forma de melhor gerenciamento de obras residenciais. O 
estudo possibilitou a comparação entre o planejamento do projeto e a execução do 
mesmo, identificando as variações nos índices de prazo e custo da obra que 
ocorreram durante a sua execução. Mostrando assim, a importância de um 
planejamento adequado para execução do projeto. 
2.2 Tipo de Pesquisa 
Para realização dessa investigação, foi realizado um estudo bibliográfico com 
material já elaborado e publicado, como livros, artigos e revistas sobre os temas de 
Gestão de Escopo, Tempo, Custos e Margem de Valor Agregado, elaborando uma 
introdução para o tema análise da aplicação do método do valor agregado. 
Também foi realizado um estudo de caso em uma obra residencial de 3 (três) 
pavimentos que foi construída entre 2011 e 2013 na cidade de Montes Claros, 
utilizando os dados fornecidos pela construtora de planejamento e execução da 
obra, através de uma pesquisa descritiva, buscando a compreensão do caso 
4 
 
estudado e verificando, através da análise, os benefícios da aplicação do Método do 
Valor Agregado em uma construção residencial. 
2.3 Instrumentos para coleta de dados 
A coleta de dados foi feita através de arquivos coletados com o engenheiro 
responsável pela construtora, nos arquivos constavam os projetos arquitetônicos, 
estruturais, hidráulico e elétricos em arquivos de AutoCad e PDF e de planilhas do 
Microsoft Excel. As planilhas forneciam o cronograma físico-financeiro, as medições 
mensais realizadas durante a execução, os pagamentos realizados pelo cliente. 
Com os dados coletados, foi possível realizar cálculos para uma análise crítica 
através do método do valor agregado a respeito do planejamento e execução da 
obra. As planilhas possibilitaram a análise de gestão de custos e controle feito pela 
empresa de engenharia. 
2.4 Abordagem da Análise de dados 
Trata-se de uma pesquisa com abordagem quali-quantitativa pois, envolve métodos 
qualitativos e quantitativos para concluir uma análise do assunto da pesquisa. 
Os levantamentos numéricos sobre o orçamento da obra, os custos realizados, e os 
cálculos necessários para construção de tabelas e gráficos trazem o aspecto 
quantitativo para a pesquisa.Essas informações, portanto, nos possibilitam 
argumentos para inferir no comportamento e opiniões dos indivíduos envolvidos na 
pesquisa. 
3. RESULTADOS E DISCUSSÃO 
3.1 Escopo do Projeto 
O escopo do projeto especifica as tarefas necessárias para atingir seus objetivos, 
englobando todo o trabalho que será despendido para realizar as entregas buscando 
a satisfação do cliente. Segundo o PMI (2013, p. 105), “o gerenciamento do escopo 
do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o 
trabalho necessário, (...), para terminar o projeto com sucesso”. 
Nesse sentido, segundo o PMI (2013, p.105): o gerenciamento do escopo do projeto 
pode ser dividido em 6 processos, em que os 4 primeiros referem-se ao 
5 
 
planejamento e os outros 2 ao monitoramento e controle do escopo. Sobre o 
planejamento do escopo do projeto temos os seguintes processos: 
- Planejar o gerenciamento do escopo: definir como o escopo será gerenciado, 
documentando como ele será definido, validado e controlado. 
- Coletar os requisitos: coletar informações com os stakeholders para que sejam 
atendidos os objetivos do projeto, podem ser utilizadas várias técnicas para a coleta 
de requisitos como entrevistas e grupos de discussão. 
- Definir o escopo: definir o que precisa ser feito, estabelecendo os trabalhos que 
necessitam ser realizados para produzir as entregas para o cliente. 
- Criar a EAP: estabelecer uma estrutura hierárquica que definem as entregas do 
escopo do trabalho, subdividindo-a em partes menores com maior facilidade de 
gerenciamento. (PMI, 2013). 
 
A figura 1, traz um exemplo de como é estruturada uma EAP, subdividindo o 
trabalho em entregas menores, facilitando a visualização de todo o processo. 
Figura 1 - Exemplo de EAP organizada por fases. 
Fonte: (PMI, 2013, p.130). 
6 
 
Em relação ao grupo de monitoramento e controle do escopo envolvem os 
processos: 
- Validar o Escopo: instituir como será a aceitação das entregas que foram 
concluídas do projeto, nesse processo é importante incluir especificações técnicas 
ou padrões que devam ser observados pelo cliente. 
- Controlar o escopo: acompanhar o progresso do projeto e do escopo, gerenciando 
todas as possíveis mudanças que o projeto possa sofrer. (PMI, 2013) 
3.2 Gestão do Tempo 
A gestão de tempo no projeto consiste em um processo de planejamento e aplicação 
da quantidade de tempo que será gasto com cada atividade específica do projeto, 
principalmente para aumentar a eficiência e produtividade. 
Uma boa gestão de tempo além de trazer diversos benefícios, irá evitar atrasos e 
transtornos futuros relacionados ao seu projeto. 
Para Silva (2014, p. 2) “De todos os recursos disponíveis em um projeto, o único 
recurso impossível de ser recuperado é o tempo”. 
De acordo com o PMI (2013), o gerenciamento do tempo do projeto inclui os 
processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Esses processos 
se dividem em 7 etapas: 
- Planejar o gerenciamento do cronograma: o processo de estabelecer as políticas, 
os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, 
gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. 
- Definir as atividades: o processo de identificação e documentação das ações 
específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. 
- Sequenciar as atividades: o processo de identificação e documentação dos 
relacionamentos entre as atividades do projeto. 
7 
 
- Estimar os recursos das atividades: o processo de estimativa dos tipos e 
quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos que 
serão necessários para realizar cada atividade. 
- Estimar as durações das atividades: o processo de estimativa do número de 
períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas 
com os recursos estimados. 
- Desenvolver o cronograma: o processo de análise das sequências das atividades, 
sua duração, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o 
modelo do cronograma do projeto. 
- Controlar o cronograma: o processo de monitoramento do andamento das 
atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das 
mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado. (PMI, 
2013). 
3.3 Gestão de Custos 
Todos os investimentos que uma instituição precisa realizar para concluir as suas 
atividades, como criar um produto ou ofertar um tipo de serviço, são chamados de 
custos. Esses custos devem ser gerados de forma controlada, com a finalidade de 
obter-se bons resultados e um saldo positivo para a empresa. Para isso, se faz 
indispensável, um bom planejamento e uma boa gestão de custo para que haja uma 
diminuição de risco do investimento e as metas definidas sejam alcançadas. 
De acordo com Gonçalves e Melhado (2011, p. 2), 
Na construção civil, não importa qual a situação do mercado, aquecido ou 
recessivo, a definição de um preço de venda/locação que seja atrativa para 
o cliente é sempre necessária. Por isso, o custo da construção definido no 
momento da decisão da compra do terreno deve ser consistente, e sua 
variação até a conclusão do projeto, pequena. 
“O orçamento é o cálculo dos custos para executar uma obra ou um 
empreendimento e é uma das primeiras informações que o empreendedor deseja 
conhecer ao estudar determinado projeto” (CORDEIRO, 2007, p. 8). 
Um bom planejamento financeiro é a forma de garantir que os objetivos e 
planos traçados em relação às áreas particulares de operação da empresa 
8 
 
sejam viáveis e internamente coerentes. O planejamento financeiro ajuda a 
estipular metas, deixando os gestores motivados, oferecendo os 
mecanismos para avaliação dos resultados. (LUCION, 2005, p.146) 
Qualquer atividade que envolva valores, não importando o tamanho da empresa, 
para buscar uma maior lucratividade faz-se necessário o controle dos seus custos, 
A pequena, a média e a grande empresa necessitam do controle e análise 
de custos. A análise foi colocada de propósito, pois não basta controle sem 
a respectiva analise, a fim de se concluir e avaliar o desempenho do 
subsídio para novas decisões. 
O lucro, necessário para sobreviver o Regime Capitalista, é apurado do 
excedente de receitas totais sobre os custos totais. Se o empresário não 
souber nos dias atuais, e de forma instantânea, se os negócios estão sendo 
realizados com lucro, certamente, no mesmo momento acionará outros 
instrumentos gerenciais para incrementar as vendas ou tomará decisões 
drásticas para a redução dos custos. (SANTOS, 2005, p. 23) 
Assim, fazer a gestão sistemática dos custos, é uma ferramenta imprescindível para 
a tomada de decisões e análise da viabilidade econômica e financeira da empresa. 
Segundo o PMI (2013), o gerenciamento dos custos do projeto envolve 4 processos, 
que podemos dividir em processos de planejamento e processos de monitoramento 
e controle. Os processos de planejamento são: 
- Planejar o Gerenciamento dos Custos: define as diretrizes para gerenciar os custos 
no projeto, as ferramentas e técnicas que serão utilizadas, estabelecendo quais 
ferramentas serão aplicadas. 
- Estimar os Custos: estimativa de custos para cada atividade do projeto. De acordo 
com Clementes e Gido (2016), os custos podem incluir: custos com mão de obra, 
com materiais, equipamentos, instalações, subcontratadas e consultores, viagens, 
contingências. 
- Determinar o Orçamento: processo onde o somatório dos custos estimados para 
cada atividade determina a linha de base dos custos do projeto. “O orçamento do 
projeto inclui todos os fundos autorizados para executar o projeto. A linha de base 
dos custos é a versão aprovada do orçamento do projeto com fases de tempo, mas 
exclui as reservas de gerenciamento”. (PMI, 2013, p. 209). 
9 
 
- Controlar os Custos: monitorar os custos do projeto, observando se estão da forma 
orçada e verificar qualquer tipode mudança que precisar ser feita, como cortes do 
orçamento ou desperdícios. 
É muito importante o controle e monitoramento durante o desenvolvimento do 
projeto, para avaliar a mensuração do desempenho do projeto e identificar possíveis 
variações no plano de gerenciamento. 
O processo de Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto é de amplo 
alcance e está relacionado com todo o trabalho do projeto, em vez de com 
uma área específica, como o cronograma ou os custos de recursos 
humanos. Para monitorar e controlar o trabalho, você precisará do plano de 
gerenciamento do projeto, incluindo todos os planos auxiliares [...] de modo 
a saber o que foi planejado e pode ser colocado em prática quando 
necessário para que o projeto volte a se alinhar com o plano. [...] 
(HELDMAN, 2015 p. 380-381). 
Segundo Coldman (2004) apud Silva (2009, p.27), “através do controle pode-se 
sanar algo que possa trazer resultados negativos. A comparação entre previsão e 
execução é ideal para o controle do empreendimento, assim verifica-se a previsão 
orçamentária, quantidade executada e cronograma”. 
Utilizou-se como enfoque desse artigo a ferramenta para monitoramento o Método 
do Valor Agregado (MVA), que nos permite combinar a tríplice restrição em projeto: 
escopo, tempo e custos. 
3.3.1 Análise do Valor Agregado 
O Método do Valor Agregado (MVA) é uma ferramenta que nos permite analisar, 
controlar e avaliar o andamento do projeto em termos de escopo, tempo e custos. 
Pois, segundo Mattos (2010, p. 353), o método “compara os valores do trabalho 
planejado com o do trabalho realmente concluído para avaliar se os desempenhos 
de custo e programação do empreendimento estão de acordo com o planejado”. 
O método do valor agregado, utiliza três valores considerados chave para análise do 
projeto que são: 
- Valor Planejado (VP): é valor o que foi orçado para as entregas dos trabalhos de 
acordo com o cronograma físico-financeiro. 
10 
 
- Valor Agregado (VA): é quanto realmente as entregas valem na data ou período 
que está sendo analisado. 
- Custo Real (CR): é o valor que foi gasto até o momento da análise, o valor que 
realmente saiu do caixa para que fossem feitas as entregas. 
Com os valores é possível calcular indicadores de desempenho e tendência do 
projeto, de acordo com o PMI (2013) tem-se os seguintes índices: 
- Variação de Prazos (VPR): o cálculo de variação de prazo se objetiva em mostrar 
se o andamento do projeto está obedecendo o tempo planejado no projeto. Quando 
o resultado for POSITIVO significa que o cronograma está adiantado, se o resultado 
for NEGATIVO significa que o cronograma está com atraso, já quando o resultado 
for IGUAL a 1, significa que o projeto está com seu cronograma e desenvolvimento 
dentro do prazo. Para encontrar o seu valor do VPR subtrai-se o Valor Agregado 
(VA) pelo Valor Planejado (VP). 
- Variação de Custos (VC): o cálculo de variação de custo tem como finalidade 
mostrar o quanto o valor planejado variou e se ele se encontra dentro do orçamento 
planejado. Quando o resultado for POSITIVO significa que o valor gasto foi menor 
do que esperado, se o resultado for NEGATIVO significa que o orçamento foi 
excedido, já quando o resultado for IGUAL a 1, significa que o projeto está com o 
seu orçamento dentro do planejado. Obtém-se através da diferença entre Valor 
Agregado (VA) e Curso Real (CR). 
- Índice de Desempenho de Prazos (IDP): o índice de desempenho de prazos indica 
se o tempo está sendo utilizado de forma produtiva. Informa quantos por cento de 
progressão o trabalho está tendo, em relação à taxa planejada inicialmente. O IDP é 
encontrado através da divisão entre o Valor Agregado (VA) e Valor Planejado (VP). 
- Índice de Desempenho de Custos (IDC): o índice de desempenho de custos tem 
como função informar se o investimento está ou não, sendo utilizado com eficiência. 
Informa quanto de retorno o investidor tem a cada R$ 1 (um real) gasto. Se o 
resultado for MAIOR ou IGUAL a 1, indica que sua condição está favorável, já 
11 
 
resultado MENOR que 1 indica que sua condição está desfavorável. Para obter o 
IDC é necessário dividir o Valor Agregado (VA) pelo Custo Real (VR). 
- Orçamento no Término (ONT): orçamento no término é o custo total que foi orçado 
para o projeto caso sua execução seguisse inteiramente como foi planejada na sua 
linha de base, ou seja, o ONT é o valor em quanto o projeto foi orçado. 
- Estimativa no Término (ENT): estimativa no término, é quanto esperamos que o 
projeto todo irá gastar, baseado nas informações obtidas com seu comportamento, 
até a data de análise, que não é necessariamente, o mesmo valor previsto no 
cronograma. Existem duas formas distintas de calcular o ENT que irão depender de 
suas premissas. A primeira forma podemos utilizar a equação (1). 
ENT = CR + (ONT- VA) (1) 
Usada quando as variações ocorridas são TEMPORÁRIAS, ATÍPICAS, ou seja, 
provavelmente não irão acontecer no futuro. (Exemplo: Uma máquina com defeito 
que produzia X peças a menos do que deveria, depois de consertada, irá voltar a 
produzir o número normal de peças.) 
A segunda forma assume-se que o desempenho do projeto continuará o mesmo de 
acordo com o que já foi concluído até o momento. (Exemplo: O preço de um material 
subiu, e na época que foi realizado o planejamento do orçamento, ele era mais 
barato), é encontrado o valor através da equação (2): 
ENT = ONT / IDC (2) 
- Estimativa para Terminar (EPT): a estimativa para terminar tem como função 
determinar quanto se espera gastar para a concepção do projeto, a partir da data 
analisada. Ou seja, quanto ainda falta gastar para concluir o projeto. Para o cálculo, 
subtraímos a Estimativa no Término (ENT) pelo Custo Real (CR). 
- Variância no Término (VNT): a variância no término se objetiva em nos informar se 
o nosso orçamento final ficou ACIMA ou ABAIXO do valor planejado e de quanto foi 
essa diferença. É calculada através da subtração do Orçamento no Término (ONT) 
pela Estimativa no Término (ENT). (PMI, 2013). 
12 
 
Os índices de cálculo do Método do Valor Agregado podem ser dispostos em forma 
de um gráfico, onde a comparação entre os valores fica mais fácil de visualizar, 
como podemos observar na Figura 2, abaixo: 
 
 
 
Na figura 2, observa-se as relações entre as curvas do Valor Agregado (VA), Valor 
Planejado (VP) e do Custo Real (CR), valores que são dispostos de forma 
acumulada e possibilitam analisar sobre informações referentes ao prazo e custo do 
projeto. No exemplo, observa-se que o projeto encontra-se com atraso no prazo, 
pois a curva VA está abaixo do que foi planejado, como demonstra a curva VP. 
Também podemos concluir na análise do gráfico, que o custo real, na figura, está 
acima do que foi orçado no planejamento. 
4. ESTUDO DE CASO 
O estudo de caso deste trabalho foi realizado em uma obra residencial localizada em 
Montes Claros – MG, as informações foram cedidas pela construtora e o engenheiro 
responsável pela obra. A obra é formada por três pavimentos, sendo o primeiro 
pavimento composto por garagem para dois carros, dependência de funcionário, 
área de serviço e banheiro. O segundo pavimento é composto por hall de entrada, 
Fonte: (PMI, 2013, p. 219) 
Figura 2 - Valor Agregado, valor planejado e custos reais. 
13 
 
sala principal, cozinha, varanda gourmet, dois banheiros sociais, piscina. Já no 
terceiro pavimento temos, uma sala home theater, uma suíte, dois quartos, banheiro 
social e varanda. O terreno onde foi implantado tem área total de 412,50 m² e a 
construção total somada dos pavimentos é de 367 m². Caracteriza-se por uma obra 
residencial de médio porte e de padrão médio de construção e acabamento. A 
escolha dessa obra para realização do estudo está relacionada ao fato de ela já ter 
sido concluída e ser possível a análise da Margem do Valor Agregado nos dados 
que foram coletados. 
Na figura 3 – podemos observaruma vista frontal da residência apresentada ao cliente 
na elaboração dos projetos arquitetônicos. 
Figura 3 - Vista frontal da residência. 
 
Fonte: Arquivos cedidos pela construtora (2011). 
Foram disponibilizados para o estudo, o cronograma físico-financeiro em planilhas 
do Microsoft Excel, os projetos arquitetônicos, elétricos, hidráulicos e estruturais, em 
arquivos do AutoCad e PDF, as medições mensais da obra e os pagamentos que 
foram efetuados pelo cliente (planilhas do Excel). Foi observado na coleta de 
14 
 
informações que não existia um documento que declarava o escopo do projeto, 
EAP, nem o memorial descritivo da obra. 
Com base nas informações coletadas, foi elaborado uma tabela sintética com as 
principais atividades e o custo total previsto, observamos que o valor total previsto 
para a obra é de R$571.000,00, esse valor foi dividido em 22 atividades, conforme 
observamos na tabela 1. 
Tabela 1 - Descrição sintética das atividades da obra com os valores totais. 
1º SERVIÇOS PRELIMINARES 27.361,16R$ 
2º MOVIMENTO DA TERRA 12.997,20R$ 
3º DEMOLIÇÃO Verificar a necessidade 2,00R$ 
4º FUNDAÇÃO 66.788,50R$ 
5º ESTRUTURA EM CONCRETO ARMADO 161.622,00R$ 
6º ALVENARIA 35.432,50R$ 
7º INSTALAÇÃO ELÉTRICA 29.709,79R$ 
8º SONORIZAÇÃO 5.284,56R$ 
9º INSTALAÇÕES TELEFÔNICAS 3.907,14R$ 
10º INSTALAÇÃO HIDRÁULICA 21.630,20R$ 
11º REVESTIMENTO REJUNTADO 46.192,00R$ 
12ª PAVIMENTAÇÃO REJUNTADA 45.413,75R$ 
13º SERRALHERIA E ALUMINIO 31.731,00R$ 
14º MARCENARIA 10.893,50R$ 
15º FERRAGENS 3.495,00R$ 
16º PINTURA 30.555,00R$ 
17º VIDRAÇARIA 10.899,70R$ 
18º IMPERMEABILIZAÇÃO 1.476,00R$ 
20º COBERTURA 17.309,00R$ 
21º SISTEMA DE PREVENÇÃO E COMBATE A INCÊNDIO 1.200,00R$ 
22º LIMPEZA E VERIFICAÇÃO FINAL 7.100,00R$ 
571.000,00R$ TOTAL
ITEM DESCRIÇÃO VALOR TOTAL
 
Fonte: Elaborado pelos autores (2018). 
Nos dados coletados, consta o cronograma físico-financeiro detalhado da 
construção, presente no Anexo A desse trabalho. Nele é possível observar todas as 
tarefas necessárias para execução da obra, o custo previsto de cada tarefa e a 
previsão de execução informados em termos percentuais. O cronograma foi 
elaborado por períodos quinzenais e a previsão de conclusão da obra foi de 
15 
 
aproximadamente 9 meses, período que foi considerado para aplicação do Método 
do Valor Agregado (MVA). 
4.1 Aplicação do Método do Valor Agregado 
Para aplicação do Método do Valor Agregado, foram coletadas no estudo de caso, 
informações sobre os três parâmetros do MVA, o Valor Planejado (VP), o Valor 
Agregado (VA) e o Custo Realizado (CR). Os valores coletados foram dispostos na 
tabela 2. 
Tabela 2 - Valores relativos aos parâmetros do MVA. 
1º Mês 2º Mês 3º Mês 4º Mês
41.369,28R$ 83.033,80R$ 211.125,94R$ 246.545,27R$ 
32.262,71R$ 65.630,95R$ 89.501,48R$ 119.025,02R$ 
32.262,71R$ 65.630,95R$ 89.501,48R$ 119.025,02R$ 
5º Mês 6º Mês 7º Mês 8º Mês
277.375,79R$ 300.666,92R$ 340.368,71R$ 433.281,31R$ 
139.096,15R$ 168.866,44R$ 199.806,22R$ 247.394,78R$ 
139.096,15R$ 168.866,44R$ 199.806,22R$ 247.394,78R$ 
9º Mês 10º Mês 11º Mês 12º Mês
571.000,00R$ - - -
302.305,40R$ 317.345,58R$ 355.677,34R$ 386.584,72R$ 
302.305,40R$ 317.345,58R$ 355.677,34R$ 386.584,72R$ 
13º Mês 14º Mês 15º Mês 16º Mês
- - - -
420.635,25R$ 463.035,83R$ 486.099,68R$ 504.902,67R$ 
420.635,25R$ 463.035,83R$ 486.099,68R$ 504.902,67R$ 
17º Mês 18º Mês 19º Mês 20º Mês
- - - -
514.142,32R$ 521.668,19R$ 528.736,71R$ 528.736,71R$ 
514.142,32R$ 521.668,19R$ 528.736,71R$ 528.736,71R$ 
21º Mês 22º Mês
- -
534.623,45R$ 540.647,54R$ 
534.623,45R$ 540.647,54R$ 
Valor Agregado
Custo Realizado
Valor Planejado
Valor Agregado
Custo Realizado
VALORES
Valor Planejado
VALORES
Valor Planejado
Valor Agregado
Custo Realizado
VALORES
Custo Realizado
VALORES
Valor Planejado
VALORES
Valor Planejado
Valor Agregado
Custo Realizado
Valor Agregado
Custo Realizado
VALORES
Valor Planejado
Valor Agregado
 
Fonte: Elaborado pelos autores (2018). 
O valor planejado (VP) foi obtido através do cronograma físico-financeiro da obra, 
através de uma planilha do Microsoft Excel, as informações foram organizadas 
16 
 
quinzenalmente e mensalmente, conforme o planejamento feito pela construtora. 
Com base na tabela 2, notamos que o Valor Planejado (VP) só vai até o nono mês, 
pois esse foi o planejamento de previsão para conclusão da obra. 
Enquanto que o valor Agregado (VA), a construtora organizou as medições das 
entregas mensalmente, de forma que no final de cada mês de execução, foi 
elaborado uma planilha com as informações sobre as entregas feitas naquele mês. 
Gerou um total de 22 planilhas no Microsoft Excel, onde consta as medições das 
entregas e os valores relativos a essas medições. 
Já nos Custos Realizados (CR) não foi possível obter os dados reais do que 
realmente foi gasto durante a fase de execução da obra, devido a construtora não 
manter o registro dos mesmos, dessa forma não há como saber exatamente quanto 
a construtora gastou para realizar a execução referente a cada mês da obra. 
Com base nessa informação, foi necessário utilizar os dados das medições mensais 
ocorridas durante a fase de execução da obra, para assim, estipular seu o Custo 
Realizado (CR). Consequentemente, perceber-se que os valores do Custo 
Realizado (CR) são iguais ao do Valor Agregado (VA), já que ambas utilizam a 
mesma fonte de informação. 
Tendo as informações organizadas, foi possível a elaboração do gráfico para análise 
do Método de Valor Agregado – MVA, que nos permite avaliar as variáveis e índices 
e concluir nos resultados da análise. 
 
 
Gráfico 1 - Análise do Método do Valor Agregado 
Fonte: Elaborado pelos autores (2018). 
17 
 
Pode ser observado no gráfico 1, que a curva do Valor Planejado (VP) está acima 
das curvas de Valor Agregado (VA) e Custo Realizado (CR), indicando um atraso no 
andamento do projeto. Também pode se observar que as curvas de VA – Valor 
Agregado e CR – Custo Real se sobrepõe, isso porque durante a execução da obra, 
os pagamentos foram realizados de acordo com as medições, ou seja, na medida 
que a construção avançava eram feitos os pagamentos de acordo com as entregas 
que eram feitas no mês. Nessa situação, não foi possível fazer uma análise 
comparativa sobre os custos da obra, pois a Variação do Custo (VC) e o Índice de 
Desempenho do Custo – IDC não fornecem valores confiáveis para que se possa 
inferir sobre os custos da obra, aparentemente demonstrando que o projeto está de 
acordo com o orçamento. 
Com base nas informações, foram calculados os indicadores de prazo (VPR e IDP) e 
de custo (VC e IDC) de todo o projeto, conforme a Tabela 3 – indicadores para 
análise de desempenho. 
Tabela 3 - Indicadores para Análise de Desempenho. 
1º Mês 2º Mês 3º Mês 4º Mês
-R$ -R$ -R$ -R$ 
9.106,57-R$ 17.402,85-R$ 121.624,46-R$ 127.520,25-R$ 
1,00 1,00 1,00 1,00
0,78 0,79 0,42 0,48
5º Mês 6º Mês 7º Mês 8º Mês
-R$ -R$ -R$ -R$ 
138.279,64-R$ 131.800,48-R$ 140.562,49-R$ 185.886,53-R$ 
1,00 1,00 1,00 1,00
0,50 0,56 0,59 0,57
9º Mês 10º Mês 11º Mês 12º Mês
-R$ -R$ -R$ -R$ 
268.694,60-R$ 317.345,58R$ 355.677,34R$ 386.584,72R$ 
1,00 1,00 1,00 1,00
0,53 - - -
13º Mês 14º Mês 15º Mês 16º Mês
-R$ -R$ -R$ -R$ 
420.635,25R$ 463.035,83R$ 486.099,68R$ 504.902,67R$ 
1,00 1,00 1,00 1,00
- - - -
ÍNDICES
Variação de Custo (VC)
Variação de Prazo (VPR)
Índice de Desempenho de Custo (IDC)
Índice de Desempenho de Prazo (IDP)
ÍNDICES
Variação de Custo (VC)
Variação de Prazo (VPR)
Índice de Desempenho de Custo (IDC)
Índice de Desempenho de Prazo(IDP)
ÍNDICES
Variação de Custo (VC)
Variação de Prazo (VPR)
Índice de Desempenho de Custo (IDC)
Índice de Desempenho de Prazo (IDP)
ÍNDICES
Variação de Custo (VC)
Variação de Prazo (VPR)
Índice de Desempenho de Custo (IDC)
Índice de Desempenho de Prazo (IDP)
 
Continua... 
 
18 
 
Continuação. 
21º Mês 22º Mês
-R$ -R$ 
534.623,45R$ 540.647,54R$ 
1,00 1,00
- -
ÍNDICES
Variação de Custo (VC)
Variação de Prazo (VPR)
Índice de Desempenho de Custo (IDC)
Índice de Desempenho de Prazo (IDP) 
Fonte: Elaborado pelos autores (2018). 
Em relação aos indicadores de prazo, observa-se que a Variação de Prazo (VP), 
apresenta valores negativos do 1º até o 9º mês, isso significa que a obra começa 
com atraso e permanece com esses atrasos até o período de planejamento feito 
pela construtora, após o 9º mês o valor fica positivo, pois não havia nenhum 
planejamento para servir de parâmetro de cálculo. Da mesma forma o Índice de 
Desempenho do Prazo (IDP) apresenta valores menores do que 1. No 4º mês, por 
exemplo, o IDP é igual a 0,42, demonstrando que nesse mês somente 42% do que 
foi planejado foi concluído. 
Esses resultados são importantes para a construtora, pois possibilitaria realizar 
vários ajustes na linha de base do projeto, como por exemplo, alocação de recursos 
para as atividades que tem prioridade de execução e que podem atrasar outras 
atividades para que o planejamento ocorresse dentro do que foi esperado. 
Quanto aos índices relativos ao custo, observou-se que a falta do registro dos custos 
reais do projeto, não possibilita fazer nenhum tipo de análise, sendo assim, para a 
aplicação do método, foi necessário considerar como iguais os Valores Agregados 
(VA) e Custos Reais (CR). Com isso, a Variação do Custo (VC) sempre será zero e 
o Índice de Desenvolvimento do Custo (IDC) sempre será igual a 1, aparentando 
que toda a execução está de acordo com os valores que foram orçados. 
Como resultado, não foi possível fazer uma análise adequada em relação aos custos 
da construtora. Verifica-se que os valores não condizem com o que realmente 
aconteceu, pois o valor orçado da obra é de R$571.000,00, enquanto os Valores 
Agregados e Custos Reais da obra são de R$540.647,54, como pode ser observado 
na tabela 2. Não tendo a certeza que esse último valor foi o custo efetivo realizado 
pela construtora. 
19 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Neste estudo foi apresentado a aplicação do Método do Valor Agregado (MVA) em 
uma obra residencial de médio porte, onde foi realizado um comparativo entre os 
valores planejados com os valores agregados, custos reais e calculado os 
indicadores de análise de desempenho do projeto. Para tanto, foi realizado, 
primeiramente, um embasamento teórico abordando conteúdos relacionados ao 
tema principal, a fim de facilitar o compreendimento do estudo. Logo, foi realizado o 
estudo de caso, do qual podemos concluir a eficiência do método para controle e 
gestão de obras em geral. 
Vale ressaltar que os objetivos específicos propostos no estudo foram todos 
atingidos. O levantamento do referencial bibliográfico possibilitou atingir o objetivo, 
detalhar o planejamento conforme tríplice restrição em projetos que são o escopo, 
tempo e custos. Também o estudo de caso possibilitou atingir os demais objetivos 
específicos. Com os dados fornecidos foi possível comparar dados de execução 
com dados planejados, analisar os índices e variação pelo Método do Valor 
Agregado e identificar as variáveis de desvio entre o planejado e executado. Nesse 
último objetivo não foi possível analisar os indicadores relativos ao custo, devido a 
construtora não manter um controle de custos efetivo. 
Enfim, o objetivo geral da pesquisa, analisar a aplicação do Método do Valor 
Agregado em uma obra residencial, mostrou-se eficiente, pois fornece informações 
para tomada de decisões durante a execução do projeto, possibilitando ao gestor 
que tome medidas preventivas na administração do mesmo. 
Assinala-se que algumas limitações foram encontradas durante a pesquisa, tais 
como: encontrar uma construtora que possuía as informações necessárias para 
realizar o estudo, na primeira construtora que foi pesquisada, por exemplo, não 
havia nenhum planejamento das obras em execução e o engenheiro responsável 
apenas registrava os pagamentos que ele efetuava. No estudo de caso realizado, 
também teve a falta de controle dos custos realizados pela construtora, o que 
inviabilizou a análise das variações do custo e índice de desempenho do custo. 
20 
 
Diante do supracitado, sugere-se como base de pesquisas futuras, a aplicação do 
Método do Valor Agregado em uma obra residencial desde o planejamento até a 
finalização do projeto, buscando entender quais são os principais problemas que as 
construtoras enfrentam na aplicação do método. 
21 
 
6. REFERÊNCIAS 
 
 
AZEVEDO, R. C. et al., Avaliação de desempenho do processo de orçamento: 
estudo de caso em uma obra de construção civil. In.: Ambiente Construído, Porto 
Alegre, v. 11, n. 1, p.85-104, jan./mar. 2011. Disponível em: < 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1678-86212011000100007> 
acesso em: 12 de novembro de 2017. 
CLEMENTS, James P.; GIDO, Jack. Gestão de Projetos. Tradução EZ2 translate. – 
São Paulo: Cengage Learning, 2016. 
CORDEIRO, Flávia R. F. de Sá. Orçamento e Controle de Custos na Construção 
Civil. Belo Horizonte: Escola de Engenharia da UFMG, 2007. 
DIAS, Paulo R. Viela. Engenharia de Custos: Uma metodologia de 
orçamentação para obras civis. – 9ª ed. – Rio de Janeiro: Sindicato dos Editores 
de Livros, 2011. 
FAGUNDES, Thales P. Planejamento de Obra: Estudo de Caso, edificação 
Residencial de Multipavimentos em Brasília. Brasilia: UniCEUB, 2013. 
FILHO, C. M e S. Curso de Gestão de Gerenciamento de Obra. Goiânia, 2004 
GONÇALVES, C. M. M., MELHADO, S. B., Método para gestão de custos da 
construção no processo de projeto de edifícios. In.: Boletim Técnico da Escola 
Politécnica da USP, Departamento de Engenharia Civil – n. 1 - São Paulo. 2011. 
Disponível em: < http://www.pcc.usp.br/files/text/publications/BT_00573.pdf> acesso 
em: 10 de novembro de 2017. 
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI / Kim 
Heldman; tradução Paulo Roberto de Miguel. – 7ª ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 
2015. 
LUCION, Carlos Eduardo Rosa. Planejamento Financeiro. Revista eletrônica de 
Contabilidade. Vol. I nº3 Mar-Mai/2005. Disponível em: <https://periodicos.ufsm.br 
/contabilidade/article/view/142/3955> acesso em: 12 de novembro de 2017. 
 
MATTOS, Aldo Dórea. Planejamento e Controle de Obras. 1. ed. São Paulo: PINI, 
2010. 
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK® 
5ª. ed. – EUA: Project Management Institute, 2013. 
SANTOS, Ana P. S; SILVA, Nilmara D; OLIVEIRA, Vera M. Orçamento na 
construção civil como instrumento para Participação em processo licitatório – 
n 7 (2012). São Paulo: Revista Cientifica do Unisalesiano – LINS, 2012. 
SANTOS, Joel J., Análise de custos: remodelado com ênfase para sistema de 
custeio marginal, relatórios e estudos de casos / Joel J. Santos. – 4. ed. – São 
Paulo: Atlas, 2005. 
https://periodicos.ufsm.br/
22 
 
SILVA, Marcos V. B. Gestão do tempo na construção civil e sua relação com as 
demais áreas da gestão de projetos. Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 
9ª Edição nº 010, 2015. 
SILVA, Shirley M. Vidal. Controle de Custos de Obras. Belo Horizonte: UFMG 
2009. 
TAVES, Guilherme G. Engenharia de custos aplicada à construção civil. Rio de 
Janeiro, 2014.