Aula 06 - impressao Tópicos Especiais em Engenharia de Produção

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TÓPICOS ESPECIAIS EM 
ENGENHARIA DA PRODUÇÃO 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Pansonato 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Caros alunos, esta aula terá como pano de fundo os tópicos em gestão. 
No entanto, gestão é um termo genérico que pode ser utilizado em várias áreas 
do conhecimento. Em engenharia, por exemplo, esse termo pode ser empregado 
na Gestão do Produto, na Gestão da Inovação e na Gestão da Manutenção. 
Essas três áreas do conhecimento serão tratadas nesta aula. Antes de 
iniciarmos, vamos utilizar uma definição de gestão que acredito estar bem 
adaptada aos dias de hoje. Conforme Pavani e Scucuglia (2011, p. 36), gestão 
pode ser considerada como “ação” ou “omissão” relativa à interferência humana 
nos processos de uma organização com vistas ao alcance de objetivos ainda 
não conquistados, ou reversão de tendências negativas observadas por métricas 
previamente estabelecidas e disponíveis aos tomadores de decisão. Portanto, a 
interferência humana é primordial nesse contexto. Como intervir, porém, de 
forma eficaz? Será que uma metodologia de gestão pode ser utilizada em 
qualquer área de conhecimento? Via de regra não, e é esse aspecto que 
abordaremos nesta aula, mostrando as diferentes técnicas para gerir diferentes 
áreas de atuação de um engenheiro de produção. 
Tal como as demais aulas, faremos uso de um caso de ensino para ilustrar 
os tópicos em gestão de forma prática. Ernesto era um engenheiro de produção 
experiente que já ocupava um cargo de gerente em uma grande empresa. 
Atuando há algum tempo como gerente de manutenção, já conhecia a maioria 
das técnicas de gestão da área, o que após alguns anos na função lhe 
proporcionava um certo conforto na condução de seu trabalho. No entanto, como 
área de conforto em uma empresa competitiva nos dias de hoje é objetivo raro, 
essa condição de comodidade logo foi quebrada. Em um belo dia, um dos 
diretores da empresa chamou Ernesto à sua sala e comunicou que daquele dia 
em diante ele assumiria a área de Gestão de Projetos e além disso, em função 
da necessidade da empresa em competir em novos mercados, ele assumiria 
uma nova área da empresa denominada Gestão da Inovação e Tecnologia. 
Como sempre ocorre com qualquer ser humano quando tem de enfrentar 
algo novo, Ernesto a princípio sentiu que talvez não tivesse capacidade para 
assumir esses novos desafios. Mas nada como relembrar os fundamentos do 
tempo da faculdade para mostrar a si próprio de que ele era capaz. 
Então, vamos ajudar o gerente multitarefa Ernesto a atender às novas 
demandas que estavam por vir. Vejamos os temas desta aula: 
 
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• Fundamentos da Inovação; 
• Gestão de Pessoas com Foco em Inovação; 
• Gestão de Projetos; 
• Gestão da Manutenção: Preditiva; 
• Gestão da Manutenção: Indicadores. 
Apresentaremos tópicos de três áreas de gestão. Começaremos com a 
Gestão da Inovação e Tecnologia e Gestão de Projetos, as quais possuem uma 
visão mais focada no futuro, e finalizaremos com a Gestão de Manutenção, não 
menos importante, a qual, por meio de ações no presente, evita problemas no 
futuro que provavelmente iriam influenciar na competitividade da empresa. 
Vamos nessa! 
TEMA 1 – FUNDAMENTOS DA INOVAÇÃO 
Para o gerente Ernesto, ainda pairavam muitas dúvidas a respeito do que 
era inovação, tecnologia, técnica e ciência. Como ele deveria traçar os objetivos 
do novo departamento sob o seu comando? Para encontrar esse caminho, nada 
melhor do que conceituar os elementos acima mencionados. Vamos a eles. 
1.1 Inovação 
Conforme a lei 10.973/2004 citada em Possolli (2012, p. 16), que trata 
especificamente de incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica 
no ambiente produtivo, inovação é definida como “introdução de novidade ou 
aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que resulte em novos 
produtos, processos ou serviços” (Brasil, 2004, art. 2º). 
Segundo Freeman (2002, p. 37), também citado em Possolli (2012, p. 16), 
dentro de um ambiente empresarial, inovação é o processo que inclui as 
atividades técnicas, concepção, desenvolvimento, gestão e que resulta na 
comercialização de novos (ou melhorados) produtos, ou na primeira utilização 
de novos (ou melhorados processos). Ainda segundo o mesmo autor, as 
inovações podem ser classificadas em dois ciclos: 
• Marginais (constantes): que consistem em simples melhorias da gama de 
produtos ou processos existentes. Dentro do chão de fábrica, seriam as 
chamadas melhorias contínuas, ou kaizen. Melhorias tais como a redução 
de tempos de atendimento, e o melhor aproveitamento da utilização de 
 
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matéria prima em função de uma alteração de processo são exemplos 
desse tipo de ciclo. 
• Radicais (intermitentes): podem ser cíclicas e inscrever-se na dinâmica de 
ciclos longos. Alguns exemplos seriam a criação do plástico, do 
computador e do telefone celular, ou seja, um grande progresso que 
ocorre de forma intermitente e causa um grande impacto à sociedade. 
1.2 Tecnologia 
De acordo com o dicionário Michaelis, tecnologia é um “conjunto de 
processos, métodos, técnicas e ferramentas relativos à arte, indústria, educação 
etc.”. Ainda segundo o dicionário Michaelis, tecnologia é o “conhecimento técnico 
e científico e suas aplicações a um campo particular”. Em resumo, é a aplicação 
do conhecimento científico de modo a agregar valor a um produto ou serviço, 
portanto não há tecnologia se não houver pesquisa tecnológica, o que na prática 
não deixa de ser uma pesquisa científica. 
1.3 Técnica 
Ligeiramente diferente da tecnologia, a técnica tem o seu foco em como 
fazer as coisas. Está ligado à destreza e habilidades especiais para se executar 
uma determinada atividade. Conforme o dicionário Michaelis, técnica é um 
“conjunto dos métodos e pormenores práticos essenciais à execução de uma 
arte ou profissão”, ou também como “o modo como algo é realizado; meio, 
método”. As organizações podem (e devem) ter suas técnicas para realizar suas 
atividades, no entanto, nem sempre essas técnicas estão ligadas à tecnologia. 
1.4 Ciência 
É a representação pura da natureza. A ciência busca conhecer, explicar 
e prever o comportamento das coisas e objetos baseando-se em hipóteses, 
teorias, leis etc. A ciência suporta as inovações tecnológicas. 
O gerente Ernesto sabia que o conhecimento desses conceitos 
sustentaria o planejamento estratégico para o novo Departamento de Inovação 
e Tecnologia. Os fundamentos básicos sobre inovação foram de grande valia 
para tomada de decisão que Ernesto encontraria pela frente: 
• Incentivar a melhoria contínua ou focar na inovação de ciclo radical? 
 
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• Ou criar procedimentos para que os dois ciclos ocorram ao mesmo 
tempo? 
• Como fomentar projetos de inovação? 
• Como estabelecer uma equipe engajada e multiplicadora? 
• Como mobilizar as pessoas para participarem nesse processo? 
Por falar em ter uma equipe engajada e multiplicadora que mobilize as 
pessoas, vamos ao nosso próximo tema, que versa justamente sobre esse 
assunto. 
TEMA 2 – GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO EM INOVAÇÃO 
Quando um profissional passa a atuar na Gestão de Equipes de Trabalho, 
a sua função técnica deixa de ser a prioridade (não que deixe de ser importante), 
focando-se mais fortemente nas habilidades pessoais no sentido de conseguir 
mobilizar e inspirar os recursos humanos a seguirem as estratégias da empresa. 
Mas como motivar as pessoas a serem criativas e inovadoras? Realmente, isso 
não é algo fácil de se conseguir, considerando que cada pessoa tem seus 
próprios anseios e aspirações dentro de uma organização. No entanto, criar um 
ambiente motivador já é um grande passo. Nesse aspecto, o gerente Ernesto já 
possuía bons resultados na equipe de manutenção, o que de certa forma 
facilitaria sua vida na condução de um departamento que, obrigatoriamente, 
precisa ser criativo. 
Mas o que vem a ser essa tal de criatividade? ConformeKneller (1978, p. 
9), citado em Loures e Schlemm (2012, p. 38), criatividade é “um dos raros 
pontos de encontro da ciência com a arte”. Para o engenheiro de produção que 
tem uma formação fortemente baseada em aspectos técnicos, ou seja, aspectos 
objetivos, criar um ambiente motivador é uma ótima oportunidade de buscar o 
lado intuitivo, ou seja, dar vazão à criatividade. Obter a criatividade dos 
funcionários de forma plena não é tão simples em ambientes competitivos, onde 
há cobranças por resultados em períodos de tempos cada vez menores. 
Conforme Loures e Schlemm (2012, p. 44), é possível vislumbrar atividades no 
ambiente de trabalho fundadas em processos educativos formais e não formais, 
individuais e coletivos, que podem apoiar os fatores de criatividade e, em 
decorrência disso, estimular o processo criativo. A figura 1 apresenta algumas 
dicas para se chegar à criatividade. 
 
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Figura 1 – Esquema Conceitual de Criatividade 
Inteligência Habilidade sintética 
Cursos 
 
Seminários 
 
Mentoring 
 
Comunidades de prática 
 
Grupo de aprendizagem 
 
Tutoring 
C
ria
tiv
id
ad
e 
Habilidade para persuadir 
Estilos mentais 
Excecutivo 
Legislativo 
Judiciário 
Personalidade 
Correr riscos 
Confiança em si mesmo 
Tolerância à ambiguidade 
Expressar novas ideias 
Perseverança 
Autoestima 
Motivação 
Gosta do que faz 
Reconhecimento e 
recompensa 
Conhecimento Acesso ao conhecimento Disposição para aprender 
Ambiente 
Favorecimento de novas 
ideias 
Encorajamento e suporte 
Avaliação do produto 
criativo 
Fonte: adaptado de Sternberg e Lubart, citados por Alencar; Fleith, 2003. 
Para interpretar o esquema acima, considere que a primeira coluna se 
refere aos seis fatores de criatividade. A segunda mostra as variáveis de cada 
fator. Por fim, na coluna em forma de flecha larga, estão os processos de 
aprendizagem que suportam os fatores de criatividade e suas variáveis, 
estimulando o processo criativo. 
Vale também ressaltar que, num processo criativo, via de regra, o caráter 
coletivo deve sobrepor ao caráter individual. Nesse sentido, Loures e Schlemm 
(2012, p. 47) citam que o domínio sobre um dado campo do conhecimento ou 
mesmo uma atividade está relacionado ao nível individual, mas também ao nível 
grupal e organizacional. 
Para se obter um ambiente criativo em que seja estimulada a geração de 
novas ideias, algumas ações para implantação de programas para geração de 
ideias podem ser realizadas, tais como: 
• Programas de Círculo de Controle da Qualidade (CCQ): uma equipe de 
colaboradores voluntariamente se reúne periodicamente para propor 
ações no sentido de melhorar a qualidade de um produto ou serviço; 
• Programas de planos de sugestões: os colaboradores são estimulados a 
participar por meio de uma compensação (financeira ou não); 
 
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• Formação de equipes de Análise do Valor (AV), Engenharia do Valor (EV) 
e Gerenciamento do Valor (GV): obtêm-se a excelência em termos de 
valor agregado para produto, serviços e sistemas. 
Os dois primeiros programas referem-se à inovação de ciclo constante, 
ou seja, às chamadas melhorias contínuas que alavancam a competitividade da 
empresa de forma gradual e contínua. Geralmente, o terceiro programa é 
utilizado quando se quer obter uma equipe que atue na inovação radical, 
utilizando-se de tecnologia de ponta para alavancar os produtos e serviços de 
uma empresa. 
De posse dos conhecimentos acima e após o entendimento de como 
utilizá-los de forma eficaz em função de análise realizada, Ernesto partiu para 
aplicação de alguns programas para melhoria contínua e inovação tecnológica. 
TEMA 3 – GESTÃO DE PROJETOS 
Ter programas para implementação de melhorias e inovação tecnológica 
dentro das empresas é uma grande iniciativa por parte dos gestores. No entanto, 
gostaria de salientar um problema crucial que muitas vezes acontece nas 
empresas: há iniciativa, porém, não há “acabativa”. 
Quando se discute sobre projetos de sucesso, seja na vida profissional ou 
pessoal, é comum ouvirmos a palavra iniciativa, que nada mais é do que a 
capacidade do ser humano em criar projetos e conceber novas ideias, sendo 
uma característica rara nos profissionais. Porém, tanto na vida pessoal como 
profissional, não é fácil identificar pessoas com iniciativa e “acabativa”. Mas o 
que vem a ser essa tal de “acabativa”? Trata-se de um neologismo que significa 
a capacidade que algumas pessoas possuem de terminar aquilo que iniciaram 
ou concluir o que outros começaram. É a capacidade de colocar em prática uma 
ideia e levá-la até o fim. Esse termo foi utilizado por Stephen Kanitz (Rh Portal, 
2015) para ilustrar que a iniciativa, mesmo baseada em inovações, não 
proporcionará um projeto eficaz se não houver uma gestão eficaz no 
acompanhamento do projeto para se chegar ao objetivo final, ilustrado pelo 
termo “acabativa”. 
Os “acabativos” não se preocupam com o imenso tédio da repetição do 
dia a dia no acompanhamento de um projeto e não desanimam com as inúmeras 
frustrações da implantação. Nesse grupo, está a maioria dos executivos, 
empresários, administradores e engenheiros. 
 
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Pois bem, para o engenheiro Ernesto, muitas vezes o processo criativo 
era árduo e ele precisava ter em sua equipe colaboradores com esse perfil de 
iniciativa e criação. No entanto, nada disso adiantaria se não houvesse em sua 
equipe os chamados “acabativos”. Há um ditado chinês que diz: “Quem sabe e 
não faz, no fundo, não sabe”. 
A competência em gerir projetos de forma eficaz para alcançar os 
objetivos estratégicos das organizações é um diferencial importantíssimo entre 
os profissionais da área de engenharia. 
Bom, já que estamos falando sobre projetos, iremos, nesse tema, 
salientar um aspecto importante na Gestão de Projetos, que é o ciclo de vida de 
um projeto. É evidente que em apenas um tema de aula não seria possível 
abordar muitas características sobre essa área de conhecimento, mas vamos 
abordar alguns aspectos sobre o ciclo de vida de um projeto. Geralmente, se 
aborda o ciclo de vida de um produto, mas como nosso foco é gestão, vamos às 
fases que compõem esse ciclo de vida de um projeto. 
Segundo Carvalho Junior (2012, p. 106), de forma geral, os projetos 
possuem quatro fases, momentos ou desdobramentos distintos. Ressalva-se 
que em cada uma dessas fases ocorre uma transição sem que necessariamente 
aconteça o término efetivo da fase anterior para início da seguinte. A figura 2 
descreve essa dinâmica. 
 
 
Figura 2 – Ciclo básico da vida de um projeto 
 
Fonte: Carvalho Junior, 2012, p. 107. 
 
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3.1 Conceito ou iniciação 
Nessa fase, acontece o momento criativo da equipe em função de uma 
necessidade ou oportunidade de negócio, por exemplo. É nesse momento que 
ocorrem os processos de melhoria contínua ou de inovação tecnológica. Nessa 
etapa, toda energia da equipe deve ser direcionada a criar algo que de certa 
forma atenda e/ou supere os anseios do cliente ou consumidor final. 
3.2 Planejamento 
O planejamento é relativo à organização das ações necessárias para 
transformação de algo que ainda é subjetivo para um produto objetivo. Talvez 
seja uma das fases, se não a principal, em que é preciso ter a atenção redobrada 
no sentido de levantar todos os dados inerentes ao projeto que podem influenciar 
no andamento das atividades organizacionais (aspectos jurídicos e legais, 
recursos técnicos, financiamentos etc.). Nessa fase, deve ser definido quem será 
o gerente do projeto, a equipe responsável, bem como as metas referentes a 
escopo, custo e prazo para o projeto. Também nessa fase são criados esboços 
conceituais, desenhos, especificações técnicas e cronogramas de 
acompanhamento, os quais servirão para verificar se o direcionamento do 
projeto está atendendo aos objetivos traçados. 
 
 
3.3 Implementação 
Também conhecida como execução, é a fase em que se consome a 
maioria dos recursos,tais quais tempo e financeiro. É durante essa fase que os 
técnicos e engenheiros executam a maioria dos testes para obtenção de 
protótipos e das primeiras amostras. Quando há a necessidade de 
investimentos, é nesse estágio que se executam os conhecidos “tryouts” (ou 
testes) de equipamentos. As possíveis correções devem acontecer nessa fase. 
3.4 Conclusão 
Fase em que se entrega o produto ou serviço ao cliente ou consumidor 
final. É evidente que para cada tipo de projeto haverá condições diferentes para 
 
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seu encerramento. Para a finalização de um projeto de um edifício residencial, 
entre outros documentos, é necessário fornecer toda a documentação legal para 
as partes interessadas, tais como planta baixa, planta de situação e localização 
e projetos hidráulico e elétrico, por exemplo. Por outro lado, a indústria 
automotiva utiliza como base para desenvolvimento e conclusão do projeto do 
produto o manual do APQP (Planejamento Avançado da Qualidade do Produto), 
que é um método estruturado e estabelecido para garantir o atendimento do nível 
da qualidade nos prazos estipulados pelo cliente. 
Conforme Carvalho Junior (2012, p. 108), o gerente de projetos talentoso 
e prudente lança seu olhar sobre todas as fases com igual comprometimento e 
carinho, envolvendo e coordenando as equipes que trabalham nesses períodos. 
TEMA 4 – GESTÃO DA MANUTENÇÃO: PREDITIVA 
Como esta aula trata especificamente de gestão, vamos neste tópico 
discorrer sobre um dos métodos de se fazer manutenção, que é a preditiva. É 
muito comum dentro das empresas serem abordardadas as formas de 
manutenção corretiva e preventiva em detrimento da preditiva. O engenheiro 
Ernesto, que gerenciava o Setor de Manutenção da empresa, sabia muito bem 
que para conseguir atingir as metas do seu departamento tinha que, no mínimo, 
trabalhar em torno do tripé da manutenção corretiva, preventiva e preditiva. 
Para recapitularmos um pouco sobre esse assunto, vamos conceituar o 
que é a manutenção preditiva. Conforme Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 
636), citado por Seleme (2015 p. 46), manutenção preditiva tem o objetivo de 
realizar a manutenção somente quando as instalações necessitarem dela. 
Consiste em monitorar certos parâmetros de equipamentos por meio de 
dispositivos que permitam estabelecer o momento certo para a realização da 
manutenção. 
Para ilustrar melhor como funciona a manutenção preditiva, vamos utilizar 
um trecho de um estudo de caso apresentado no XXII Congresso Brasileiro de 
Manutenção (2007), intitulado “Aplicação de Diferentes Técnicas Preditivas em 
Planta de Alta Performance do Setor Automotivo”. 
O Departamento de Manutenção da empresa AutoPan (nome fictício) 
estava com muitos problemas em cumprir suas metas de custos devido à grande 
quantidade de horas extras aos finais de semana para manutenção preventiva 
de seus equipamentos. Por se tratar de uma empresa que utilizava 
 
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equipamentos com muita tecnologia embarcada, a complexidade da 
manutenção era evidente, o que consumia muitas horas de trabalho dos técnicos 
mecânicos e eletrônicos. 
Em função dos problemas acima apresentados, o gerente de 
manutenção, juntamente com sua equipe, definiu o objetivo principal da 
manutenção preditiva para a organização em questão: descrever a viabilidade 
técnica e econômica na aplicação de diferentes técnicas preditivas em máquinas 
e equipamentos da empresa. 
Via de regra, técnicas para apuração das condições de funcionamento de 
equipamentos com base na análise de dados coletados por meio de 
monitoramentos ou inspeções em campo é algo custoso para as empresas, 
portanto, nem sempre é viável utilizar-se dessa metodologia para todos os 
equipamentos. Com base nessa premissa, a equipe traçou um planejamento 
estratégico que propiciou os seguintes objetivos específicos: 
• Selecionar os equipamentos a serem monitorados, estabelecendo 
diferentes técnicas preditivas aplicadas a eles. 
• Avaliar, comparar e analisar custos e resultados da manutenção preditiva, 
bem como os parâmetros de monitoramento. 
• Descrever as dificuldades encontradas na implantação das técnicas 
preditivas, relatando as adaptações necessárias para atingir os objetivos. 
Definidos os objetivos acima, o próximo passo foi o de escolher as 
técnicas e equipamentos a serem utilizados para o monitoramento em função 
das características dos equipamentos. A priori, foram destacadas três técnicas 
preditivas: termografia, análise de vibração e análise de óleo. 
Termografia: Segundo a Thermotronics, empresa do ramo de inspeção 
termográfica, citado por Noris (2007, p. 24), a termografia é genericamente 
definida como a “técnica de sensoriamento remoto que possibilita a medição de 
temperaturas e a formação de imagens térmicas (termogramas) de um 
componente, equipamento ou processo, a partir da radiação infravermelha 
emitida pelos corpos”. No caso da empresa AutoPan, a análise termográfica 
apresentou ótimos resultados no monitoramento de partes elétricas dos 
equipamentos. A seguir, é possível verificar um dos exemplos de aplicação. 
 
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Figura 3 – Ação da termografia 
 
Fonte: Noris, 2007. 
Observe que a termografia consegue detectar ondas de calor que muitas 
vezes não é perceptível de outra forma. A foto do lado direito refere-se à mesma 
chave elétrica da foto do lado esquerdo. 
Análise de vibração: Segundo Mirshawka (1991, p.114), citado por Noris 
(2007, p. 27), todas as máquinas em funcionamento produzem vibrações. A 
deterioração do funcionamento traduz-se por uma modificação da “distribuição 
de energia vibratória”, tendo consequência o aumento do nível das vibrações. 
Como a maioria das máquinas possuem movimento rotativo, qualquer vibração 
em excesso indica que há problemas. Muitas vezes, esse problema pode ser 
sanado por meio do balanceamento dos eixos, tanto de forma externa por meio 
de equipamentos balanceadores como por sensores acoplados ao próprio eixo. 
O que se estabelece nessa aplicação é o quão permissível seria a vibração a 
qual o equipamento poderia apresentar durante o monitoramento. 
Os resultados obtidos graficamente pelo equipamento de monitoramento 
serão utilizados para tomada de decisão quanto à necessidade ou não de se 
intervir no equipamento. Abaixo, seguem alguns exemplos. Reparem que cada 
tipo de forma temporal direciona para algum exemplo de fenômeno gerador: 
 
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Quadro 1 – Diferentes tipos de vibrações e formas de representação 
 
Fonte: Material de treinamento Preditiva Sul, 2007, citado por Noris, 2007. 
Análise de óleo: Para se conseguir a eficácia na Gestão da Manutenção, 
um dos quesitos mais importante é a informação. Pois bem, a análise do óleo 
lubrificante é um dos “sensores” mais eficientes de um equipamento, 
principalmente através das informações obtidas pela análise nas partículas 
microscopias desprendidas no óleo. 
O óleo lubrificante dentro de um sistema tem a função de reduzir o atrito 
e o desgaste, refrigerar, limpar, proteger contra a corrosão e vedar. 
Segundo Mirshawka (1991, pg. 140), citado por Noris (2007, p. 37), os 
objetivos das análises de óleo são dois: economizar o lubrificante e dominar o 
defeito. 
Um dos indicadores de possíveis problemas após a análise do óleo é 
obtido por meio da ferrografia. De acordo com a Tribolab, laboratório de 
ferrografia, citado por M. Noris (2007, p. 39), a ferrografia pode ser definida como 
sendo uma técnica de manutenção preditiva para o monitoramento do desgaste 
 
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de máquinas por meio de amostras de lubrificante, óleo ou graxa, colhidas com 
a máquina em operação, em que são analisadas as partículas de desgaste 
(limalhas) e são determinados os tipos de problemas existentes e quais as 
providências que a equipe de manutenção deve tomar. 
Para fazer essa análise, pontos de coletas podem ser instalados no 
sistema reservatório-bomba-máquina, conforme Figura 4. Para esse tipode 
análise, deve-se evitar instalar pontos de coletas após o filtro. 
Figura 4 – Processo para coleta de amostragem 
 
Fonte: Tribolab, citado por Noris, 2007, p. 40). 
Os resultados alcançados pela empresa após a implementação da 
manutenção preventiva foram muito bons. Reduziu-se em torno de 65% as horas 
extras. Mesmo com os gastos com a implantação, houve uma redução 
substancial de custos. Para se ter uma ideia da dimensão dos gastos com a 
implantação, o valor investido não chegou a 10% do valor gasto anualmente com 
horas extras. Outro ganho expressivo foi em relação aos índices de 
disponibilidade dos equipamentos, que apresentaram crescimento em relação 
ao ano anterior ao da implantação, conforme Gráfico 1. As análises preditivas 
tiveram início em março de 2007. 
 
 
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Gráfico 1 – Disponibilidade (%) 
 
Fonte: Noris, 2007. 
O trabalho da manutenção tem impacto direto nos indicadores de outros 
departamentos de uma empresa, e por isso há a necessidade de se encontrar 
novas tecnologias para monitoramento de equipamentos para a manutenção 
preditiva. 
TEMA 5 – GESTÃO DA MANUTENÇÃO: INDICADORES 
De acordo com Costa Junior (2012, p. 131), a manutenção é uma área 
fundamental dentro de uma empresa, pois contribui para o alcance dos 
resultados dos processos produtivos. Portanto, como mencionado 
anteriormente, a eficiência e eficácia do Departamento de Manutenção irá 
influenciar diretamente outros departamentos, como o da Produção e o 
Departamento Comercial. O fato de não poder utilizar um determinado 
equipamento devido à falha de manutenção afetará a produção, que não 
conseguirá atender a demanda, e influenciará também o pessoal de vendas, que 
não terá a sua disposição produtos para atender aos clientes, resultando em uma 
receita menor e, consequentemente, em menores níveis de lucratividade. 
O gerente Ernesto, pela sua vivência na área de manutenção, já sabia da 
importância dos indicadores e de como mantê-los dentro dos patamares 
satisfatórios. Se o Departamento de Manutenção, porém, afeta diretamente os 
indicadores de outros departamentos, quais são os indicadores do 
Departamento de Manutenção que devem ser utilizados para que o gestor possa 
 
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direcionar as atividades no sentido de não influenciar negativamente na 
operação de uma empresa? 
Antes de entrarmos nos indicadores de manutenção, é importante que o 
gestor tenha conhecimento sobre como as falhas nos equipamentos podem 
influir tanto nos indicadores da manutenção quanto nos indicadores dos demais 
departamentos. 
Iniciamos esta aula dedicada à gestão com a Gestão da Inovação, 
passando pela Gestão de Projetos até chegar à Gestão da Manutenção. Novos 
projetos envolvem novos equipamentos, que precisam de uma gestão especial, 
o que muitas vezes tira o sono do responsável pela manutenção. Por mais que 
o projeto do processo e dos equipamentos seja robusto, no início da produção 
de um bem qualquer sempre haverá falhas nos equipamentos que muitas vezes 
não foram previstas no projeto. São as chamadas falhas de partida, que ocorrem 
quando se utiliza equipamentos pela primeira vez. Passada essa fase, há um 
período de acomodação, quando ocorrem as falhas aleatórias, ou seja, falhas 
consideradas normais de um equipamento. Por fim, começam a surgir as 
conhecidas falhas por desgaste, indicando a proximidade com o fim da vida útil 
do equipamento. O gráfico a seguir, muito comum na Gestão da Manutenção, 
conhecido como gráfico da “banheira”, ilustra muito bem como esse processo 
ocorre. 
Gráfico 2 – comportamento de falhas durante o ciclo de vida 
 
Fonte: Adaptado de Marins; Laugeni, 2005, p. 560, citado por Seleme, 2015, p. 96. 
Vale a pena ressaltar que, se com o passar do tempo o equipamento não 
alcançar uma acomodação, há algo errado com o projeto, que por sua vez deve 
ser corrigido. Conclui-se que o entendimento sobre esse gráfico auxilia o gestor 
da manutenção a elaborar suas metas de forma mais assertiva. 
 
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Bom, já que o gestor conhece o comportamento dos equipamentos, 
vamos agora explorar alguns indicadores de manutenção: MTBF, MTTR e 
Disponibilidade. 
MTBF: em inglês Mean Time Between Failures (tempo médio entre 
falhas), é um dos principais indicadores de desempenho de equipamentos e 
manutenção. Esse indicador é relativo à média de tempo entre falhas de um 
equipamento, portanto, quanto menor for esse índice, pior será a condição para 
operação, pois significa tempo curto entre falhas, o que impacta na utilização do 
equipamento. O MTBF é obtido conforme equação abaixo: 
𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 =
tempo disponível para produção
quantidade de falhas
 
Vamos a um exemplo: 
Uma prensa automática trabalhou durante 16 horas por dia (disponíveis) 
e 22 dias por mês. Nesse período, ocorreram 4 falhas. 
𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 =
16 hs x 22 dias
04 falhas
 
𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 = 88 ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 
Portanto, isso significa que, para esse equipamento, acontece em média 
uma falha a cada 88 horas de trabalho. 
MTTR: em inglês Mean Time To Repair (tempo médio para reparo), refere-
se à média de tempo que se utiliza para executar um reparo após a ocorrência 
de falha, por meio da seguinte equação: 
𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 =
tempo total de reparo no período
quantidade de falhas no período
 
Vamos a um exemplo: 
Durante o período de um mês (22 dias), a prensa mostrada no exemplo 
anterior apresentou falhas que resultaram em 16 horas de reparo. Assumindo a 
mesma quantidade de falhas (04), temos o seguinte: 
𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 =
16 hs 
04 falhas
 
𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 = 04 ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 
Conclui-se que o tempo médio para se reparar uma falha desse 
equipamento é de 4 horas. 
 
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Esses indicadores já auxiliam bastante o gestor a gerar as suas metas de 
controle, e são úteis para calcular a disponibilidade do equipamento. 
Disponibilidade (D): corresponde ao tempo (geralmente em 
porcentagem) em que um equipamento está disponível para utilização, que no 
caso da manutenção, não está sob reparo. A obtenção da disponibilidade pode 
ser obtida por uma equação muito simples: 
𝐷𝐷𝐷𝐷𝑜𝑜𝐷𝐷𝑜𝑜𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝑜𝑜𝐷𝐷𝐷𝐷 (𝐷𝐷) = MTBF 
MTBF+MTTR
x100 
Exemplo de aplicação: 
Utilizando-se dos dados anteriores, em que o tempo médio entre falhas 
(MTBF) é de 88 horas e o tempo médio para reparo (MTTR) é de 04 horas, temos 
o seguinte: 
𝐷𝐷𝐷𝐷𝑜𝑜𝐷𝐷𝑜𝑜𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝑜𝑜𝐷𝐷𝐷𝐷 (𝐷𝐷) =
88 
88 + 4
𝑥𝑥100 
𝐷𝐷𝐷𝐷𝑜𝑜𝐷𝐷𝑜𝑜𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝑜𝑜𝐷𝐷𝐷𝐷 (𝐷𝐷) = 95,6 % 
Conforme resultado acima, a prensa automática, com relação a 
problemas de manutenção, está disponível 95,6% do tempo de trabalho. 
Segundo Costa (2012, p. 138), a Gestão da Manutenção pode fazer a 
diferença em uma organização principalmente quando há a necessidade de 
manter os equipamentos funcionando em ciclo contínuo. Portanto, prestar 
atenção especial à manutenção deve fazer parte do planejamento estratégico da 
empresa. 
FINALIZANDO 
Os Tópicos Especiais em Engenharia de Produção desta aula tiveram 
como essência a gestão em áreas ligadas diretamente ao profissional de 
Engenharia de Produção. Por meio de um caso de ensino sobre um engenheiro 
de produção que já exercia a função de gestor na área de manutenção, foi 
possível entender quais as competências que um profissional deve ter para gerir 
outras áreas. 
Começamos pela Gestão da Inovação. A partir desta aula você já pode 
assumir algumas responsabilidades no que tange a criar ambientes que 
promovam a criatividade e inovação, conforme visto nos Temas 1 e 2. 
Quantas vezes encontramos em nossas vidas, seja no campo pessoal ou 
profissional, pessoas que possuam iniciativa para iniciar excelentes projetos, 
 
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mas acabam não obtendo sucesso na implantação? Com as dicas desse tema, 
você já pode refletir melhor sobre como gerir projetos. 
Não adianta você ter uma Gestão da Inovação em que se obtém ideiasincríveis, que se transformam em excelentes projetos, se no momento de 
produzir não há nenhum planejamento estratégico que evidencie a participação 
da manutenção. Pois foi isso que vimos nos Temas 4 e 5, dedicados a exemplos 
práticos da manutenção preditiva e aos indicadores para manutenção. 
Esta disciplina teve como objetivo apresentar de forma prática alguns dos 
principais tópicos da Engenharia da Produção no cotidiano das empresas. Pela 
minha experiência de mais de 25 anos nessa área, tenho certeza de que, em 
algum momento da carreira como engenheiro de produção, vocês poderão 
confirmar o quanto esses tópicos, de alguma forma, foram úteis. 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CARVALHO JUNIOR, M. R. Gestão de Projetos: da academia à sociedade. 
Curitiba: InterSaberes, 2012. 
COSTA JUNIOR, E. L. Gestão de Processos Produtivos. Curitiba: 
InterSaberes, 2012. 
KANITZ, S. Iniciativa e Acabativa. RH Portal. 2 set. 2015. Disponível em: 
<https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/iniciativa-e-acabativa/>. Acesso em: 13 
abr. 2019. 
LOURES, R. C. R.; SCHLEMM, M. M. Inovação em Ambientes 
Organizacionais, teorias, reflexões e práticas. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
MICHAELIS. Moderno Dicionário da Língua Portuguesa. Disponível em: 
<http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php>. Acesso em: 11 abr. 
2019. 
NORIS, M. R. Aplicação de diferentes técnicas preditivas em planta de alta 
performance do setor automotivo, apresentando sua viabilidade técnica e 
indicadores de custo. UTFPR 2007. Trabalho apresentado no XXII Congresso 
Brasileiro de Manutenção, 2007. 
POSSOLLY, G. E. Gestão da Inovação e do Conhecimento. Curitiba: 
InterSaberes, 2012. 
SELEME, R. Manutenção Industrial: mantendo a fábrica em funcionamento. 
Curitiba: InterSaberes, 2015. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON; R. Administração de Produção. 2. 
ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/iniciativa-e-acabativa/
	CONVERSA INICIAL
	TEMA 1 – FUNDAMENTOS DA INOVAÇÃO
	TEMA 2 – GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO EM INOVAÇÃO
	TEMA 3 – GESTÃO DE PROJETOS
	TEMA 4 – GESTÃO DA MANUTENÇÃO: PREDITIVA
	TEMA 5 – GESTÃO DA MANUTENÇÃO: INDICADORES
	FINALIZANDO