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CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos de aprendizagem: Compreender os conceitos e as características das organizações. Identifi car as peculiaridades e as dimensões do ambiente em que as organizações do agronegócio estão inseridas. Entender a evolução do conceito de agronegócio, buscando correlacionar os desafi os presentes e futuros da produção de alimentos, fi bras e demais produtos. 10 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I 11 INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 CONTEXTUALIZAÇÃO A compreensão da organização e de suas características predominantes é fundamental ao gestor para poder fazer uso efi ciente dos recursos de que dispõe e atuar em sinergia com os objetivos organizacionais, principalmente no agronegócio, onde tudo é “muito dinâmico”. O agronegócio é composto por milhares de organizações, que vão desde o pequeno produtor até algumas das maiores corporações de tecnologia do mundo. Ao acordar somos atendidos em inúmeras oportunidades por serviços produzidos e distribuídos por organizações de produção de bens e serviços. Passamos o dia realizando atividades individuais e coletivas em ambientes organizacionais e nem nos damos conta da importância das mesmas para a manutenção da nossa qualidade de vida. Todos os dias somos agraciados por produtos oriundos das organizações pertencentes ao agronegócio. As organizações estão presentes em nossas vidas e por meio delas temos conseguido avançar no conhecimento, no desenvolvimento de métodos e técnicas de produção, tecnologias que permitem difundir o conhecimento, cooperar com os seus parceiros, integrar-se com os seus pares, enfi m, atender às mais distintas necessidades humanas. A compreensão e análise organizacional no campo da administração tem merecido inúmeras, distintas e complementares formas de classifi cações, cada qual retratando um modo de olhar e compreender este ente complexo e muito presente na vida associada. O conhecimento dos diferentes tipos de organização e estrutura organizacional é relevante para o administrador, na medida em que sua atuação profi ssional ocorre predominantemente no ambiente organizacional e de suas interfaces com entes assemelhados (fornecedores, concorrentes, agências de regulação, entes governamentais, entidades do terceiro setor e clientes em geral). Nesse contexto, o capítulo apresentará os conceitos e as características das organizações, os ambientes, as estruturas organizacionais. E, além disso, o capítulo irá fornecer as bases conceituais para avançarmos em direção ao entendimento da dinâmica que envolve as organizações no agronegócio. Um bom estudo a todos e todas! CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES Quando pensamos em organizações, de qualquer tipo (veremos na sequência), parece difícil imaginar atividades que não estejam interligadas 12 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I na forma de construir relações sociais e de produção. As organizações estão presentes no nosso dia a dia e nos diferentes setores, uma vez que “afetam fortemente cada aspecto da existência humana – nascimento, crescimento, desenvolvimento, educação, trabalho, relacionamento social, saúde, e até mesmo a morte” (SILVA, 2013, p. 43). Por exemplo, podemos pensar nos irmãos McDonald (Dick e Mac). Eles começaram um negócio simples, empregando princípios comuns da administração, mas com um produto que possui raízes na agropecuária, como o trigo, o suíno e o bovino. Como tal, sua história é, certamente, uma história de negócios. Mas o mais importante, é uma história do agronegócio. Entre a produção da matéria- prima até a empresa dos irmãos Dick e Mac, há inúmeras organizações, algumas pertencentes ao mesmo tipo (veremos os tipos nos quadros 2 e 3). Você pode não ter percebido, mas por trás desse pequeno exemplo há inúmeros elementos que serão vistos ao longo do capítulo e nos demais capítulos. Aqui, porém, focaremos nas organizações. Ao se estudar organizações é necessário fazer delimitações, selecionando e priorizando características e dimensões que determinam a complexidade do contexto organizacional (SCHULTZ, 2016). McDonald’s Corporation é a maior cadeia mundial de restaurantes de fast food de hambúrguer, com sede nos Estados Unidos. Quadro 1 – Defi nições de organizações Autores Defi nição Morgan (1996, p. 24) Organização, organon em grego, quer dizer “ferramenta ou instrumento”. Stoner e Free- man (1985, p. 4) “Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcan- çar um objetivo específi co ou um conjunto de objetivos”. Silva (2013, p. 43) As organizações são identifi cadas como possuindo quatro elementos principais: “pessoas, divisão do trabalho, limites de atuação e objetivos”. Mas, antes disso, você deve estar se perguntando: O que é uma organi- zação? Por possuir dimensões concreta e abstrata (ou tangíveis e intangíveis), as organizações podem ter muitos signifi cados ao mesmo tempo, dependendo da perspectiva de análise. Desta forma, o Quadro 1 apresenta algumas defi nições de organizações. 13 INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 Jones (2010, p. 7) “[...] é uma ferramenta que as pessoas usam para coordenar suas ações e obter alguma coisa que desejam ou valorizam”. Daft (2014, p. 12) As organizações, de qualquer tipo, grandes ou pequenas, públicas ou priva- das, possuem algumas características em comum: são “entidades sociais”; são “orientadas por metas”; são “projetadas como sistemas de atividade deliberada- mente estruturados e coordenados”; são “ligadas ao ambiente externo”. Simon (1965, p. 17) Organização é muito mais do que somente organogramas e um conjunto de cargos gerenciais, e pode ser pensada como “uma casa a ser habitada por seres humanos” ou um “complexo sistema de comunicações e inter-relações existentes num grupamento humano”. A organização pode ser considerada, portanto, como um “sistema de papéis” que proporciona aos membros deste sistema tomar decisões. Caravantes (1998, p. 26) Uma organização é “um sistema de atividades pessoais ou forças conscien- temente coordenadas”. Caravantes (1998, p. 27) “Uma organização é um grupo humano, composto por especialistas que tra- balham em conjunto em uma atividade comum”. Chanlat (1996, p. 40) Organização é um “subsistema estrutural e material” e um “subsistema simbó- lico”. O primeiro está relacionado à função produção e segundo as represen- tações individuais, sendo o poder a forma utilizada para mediar as relações entre estes dois subsistemas e com isso gerar o que o autor chama de “ordem organizacional”. Parsons (1967, p. 44) A defi nição de organização está condicionada primeiramente à existência de uma “meta específi ca”, o que diferencia este sistema de outros sistemas so- ciais. Entretanto, para ser defi nida como um sistema social, uma organização deve possuir uma “estrutura descritível”, em duas dimensões: a “cultural e institucional” como “padrão de valores” do sistema; e os “papéis” dos grupos e indivíduos no funcionamento da organização. Sandroni (1994, p. 248) “Conjunto de relações de ordem estrutural (direção, planejamento, operação e controle). [...] Consiste num sistema por meio do qual os desempenhos pessoais são operacionalizados e coordenados”. Merton (1967, p. 57) Uma organização é uma “estrutura social racionalmente organizada”, também defi nida como uma organização formal ou burocrática. Pagliuso, Car- doso e Spiegel (2010, p. 27) Organizações são “constructos sociais” em que são importantes as insta- lações físicas, as relações interpessoais, a natureza humana e as relações externas. O autor ressalta a importância da cultura (valores, crenças e regras de conduta) na organização, o que a caracteriza como “organismo vivo”, “con- textualizado”, “sistêmico”, “complexo” e como “seres que aprendem”. Fonte: Adaptado de Schultz (2016). 14GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I É possível perceber que o termo “Organização” tem sido utilizado em uma série de maneiras. Mas, de um modo geral, como descrito por Cunha et al. (2007), é utilizado em quatro sentidos diferentes, como um: i) processo; ii) estrutura de relacionamento; iii) grupo de pessoas; iv) sistema. • Organização como um processo: a organização é tratada como um processo dinâmico (que se modifi ca continuamente). É uma atividade gerencial que é essencial para o planejamento dos recursos da empresa. • Organização como um quadro de relacionamento: refere-se à estrutura de relacionamentos. Essa abordagem focaliza o relacionamento dos grupos entre si e as estruturas nas quais são desempenhados papéis como vendas e produção, ou seja, o grau de centralização ou descentralização e o “clima” dos valores e expectativas e objetivos das organizações, algo a que ocasionalmente nos referimos como o “caráter” das organizações. • Organização como um grupo de pessoas: a organização é, por vezes, vista como um grupo de pessoas que contribuem com os seus esforços para atingir certas metas. Essa abordagem prioriza a análise com grupos de pessoas que exercem suas atividades em conjunto e de organizações com níveis maiores de complexidade. Essa divisão, por vezes, se sobrepõe à abordagem anterior, pois também é analisado o relacionamento entre pessoas. • Organização como um sistema: a organização é vista como um sistema. Esse sistema reconhece que as organizações são compostas por “componentes” e que cada qual tem propriedades únicas, capacidades e relacionamento mútuo. O elemento constituinte de um sistema está ligado entre si de forma tão complexa que as ações tomadas por um, por exemplo, têm grande alcance e efeito sobre os outros. Sistema é um conjunto de elementos interdependentes de modo a formar um todo organizado, ou seja, é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas (CHIAVENATO, 2002). De forma resumida, podemos considerar que a Organização é a fundação sobre a qual toda a estrutura de gestão é construída. Está relacionada ao desenvolvimento de um quadro de trabalho, onde esse é dividido em componentes gerenciáveis, a fi m de facilitar a realização dos objetivos e metas. Assim, a Organização é a estrutura que permite que A Organização é a fundação sobre a qual toda a estrutura de gestão é construída. 15 INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 O agronegócio pode se envolver em uma variedade de atividades relacionadas à produção, processamento, comercialização e distribuição de alimentos. Quadro 2 – Tipos de organizações Tipos de organiza- ções formais Principais benefi ciários Principais problemas a serem enfrentados Exemplos de organizações Associações de benefício mútuo Quadro social Manutenção de pro- cessos democráticos internos. Partidos políticos, sindicatos, associações profi ssionais, clubes e organizações religiosas. Firmas comerciais Proprietários Maximização da efi ciên- cia das operações. Indústrias, lojas e bancos. Organizações de serviços Público que tem contato direto Confl ito entre o forneci- mento de serviços e a carreira profi ssional. Escritórios jurídicos, hospitais e escolas. os indivíduos possam trabalhar juntos. Em um sentido estático, uma organização é uma estrutura formada por um grupo de indivíduos que estão trabalhando em conjunto a fi m de um objetivo comum (VAN FLEET; VAN FLEET; SEPERICH, 2013). a) Tipos de Organizações Faz parte do “agronegócio” uma empresa que fatura bilhões de reais com suas vendas (empresa de sementes, de fertilizantes, processadora, de distribuição), que emprega “muitas” pessoas, como também faz parte um pequeno indivíduo que é vendedor de milho no Sul do país. O agronegócio pode se envolver em uma variedade de atividades relacionadas à produção, processamento, comercialização e distribuição de alimentos. A maior parte do volume real de negócios é conduzida por empresas formais, embora uma pessoa ou uma família também façam “seus negócios”. Assim, os agentes são donos de propriedades, sendo as circunstâncias dessas propriedades que dão à organização sua forma legal específi ca (CLEGG; HARDY, 1998). Vale ressaltar que o agronegócio é composto por organizações. Blau e Scott (1970) dividem as organizações formais em quatro tipos: i) Associações de benefício mútuo; ii) Firmas comerciais; iii) Organizações de serviços; e iv) Organizações de bem-estar público. Os critérios para diferenciar os tipos de organizações, segundo os autores, são: i) as relações entre os membros das organizações e o seu público; ii) o contexto social mais amplo; iii) a estrutura interna (formal e informal); iv) os processos de comunicação, v) a autoridade hierárquica; vi) os confl itos; vii) os mecanismos de controle; viii) as relações interpessoais; e ix) as relações interorganizacionais. O Quadro 2 descreve os tipos de organizações formais descritos pelos autores, sua relação aos benefi ciários e os principais problemas enfrentados, bem como alguns exemplos. 16 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I Organizações de bem-estar público Público em geral Desenvolvimento de mecanismos democráti- cos de controle. Exército, corpo de bom- beiros, departamentos de polícia, institutos de pesquisa e presídios. Fonte: Adaptado de Blau e Scott (1970, p. 54-73). Assim, segundo Daft (2014), mesmo com as diferentes tipologias de organizações, as características comuns entre elas incluem a moral, a liderança, o trabalho em equipe, o desempenho e a sua estrutura. Cada característica poderá se apresentar de maneiras diferentes para cada organização. Por exemplo: a estrutura organizacional de uma propriedade agrícola não será a mesma que a estrutura de uma empresa de defensivos agrícolas e/ou de uma empresa de distribuição de alimentos, mas todas elas terão uma estrutura, desde uma simples (exemplo: com poucas divisões de atividades) até uma complexa (exemplo: muitas divisões de atividades). Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações, de Idalberto Chiavenato: CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. b) Teoria Geral da Administração – TGA Você deve estar se perguntando: O que é uma teoria e qual é a importância de se estudá-la? Pois bem, vamos lá. Muita gente, ao ouvir essa palavra (teoria), já a relaciona a algo sem utilidade prática. Conforme Stoner e Freeman (1999, p. 22), “teoria é um conjunto coerente de pressupostos elaborado para explicar as relações entre dois ou mais fatos observáveis e prover uma base sólida para se prever eventos futuros”. Sabe-se que a administração tem por objetivo estudar entidades dinâmicas chamadas organizações. Tais organizações “funcionam” com base em modelos já adotados no passado, práticas já consagradas que trouxeram resultados para as organizações em uma determinada época. Todo o conhecimento prático e técnico, que foi testado e implementado, formou a Teoria Administrativa. Ela é um corpo de informação e conhecimento que contém princípios de ordem metodológica sobre 17 INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 as principais teorias administrativas. Assim, as teorias administrativas são práticas de gestão empresarial que foram desenvolvidas segundo a necessidade de cada época, a fi m de solucionar problemas administrativos da organização. Muitas teorias, com o passar dos anos, e com a modernização em todos os campos, acabaram caindo em desuso; mas todas continuam aplicáveis, dependendo da contingência. Assim, a TGA fornece ferramentas aos gestores a fi m de serem adotadas nas organizações. Quando bem aplicadas, podem gerar bons resultados. Por vezes, pode-se pensar que ciência envolve apenas matemática, física e química. Que o mercado não é um local de “ciência”, massim de resultados. Assim, fi ca a ideia de que no mercado não há espaço para falar e/ou fazer ciência. É por isso que há um alto grau de improvisação e, por vezes, baixo profi ssionalismo por parte dos gestores. Como consequência, inúmeras organizações fecharam suas portas. Mas, ao longo da história, os grandes progressos só foram possíveis graças ao desenvolvimento científi co. Nesse sentido, a administração precisa ser entendida como uma ciência, com princípios passíveis de verifi cação, e como tal deve ser valorizada e aplicada. Nesse sentido, destacam-se quatro razões para se estudar as teorias administrativas, conforme Stoner e Freeman (1999, p. 22): • As Teorias guiam as decisões da Administração. O estudo das Teorias nos ajuda a compreender os processos fundamentais. Com isso, permite prever o que irá acontecer em certas situações. • As Teorias dão forma a nossa visão das organizações. Mostram de onde retiramos algumas das nossas ideias sobre as organizações e sobre as pessoas que participam delas. • As Teorias nos conscientizam do ambiente empresarial. Cada teoria é produto do seu ambiente e adequada conforme as circunstâncias vigentes. As Teorias são uma fonte de novas ideias. • As Teorias dão chance de assumir um ponto de vista diferente com relação às situações do cotidiano. Elas podem coexistir conforme a necessidade e, a partir dela, abrirem novos enfoques. É importante que você entenda que as teorias são elaboradas a partir da observação de práticas e realidades existentes, em determinados ambientes. Após isso são formuladas hipóteses, comprovando-as ou negando-as. Assim, prática e teoria estão relacionadas entre si, observando que a prática inspira a construção teórica (NETO; SCHMITT, 2008). Mas não existem verdades absolutas – teorias absolutas. O Quadro 3 apresenta algumas teorias, a ênfase dada e seus principais enfoques. 18 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I Quadro 3 – Teoria Geral da Administração Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002). Teorias Data Ênfase Principais Enfoques Administração Científi ca 1903 Tarefas Racionalização do trabalho: nível operacional. Teoria Clássica 1911 Estrutura Organização formal. Teoria Neoclássica 1954 Princípios gerais da administração/ funções do administrador. Teoria da Burocracia 1909 Estrutura Organização formal burocrática/ra- cionalidade organizacional. Teoria Estruturalista 1947 Estrutura Múltiplas abordagens: Organização formal e informal/ Análise intraorgani- zacional; Análise interorganizacional. Teoria Estruturalista 1947 Ambiente Análise intraorganizacional e análise ambiental/ abordagem de sistema aberto. Teoria das Relações Hu- manas 1932 Pessoas Organização informal/ Motivação, liderança, comunicação e dinâmica de grupo. Teoria do Comportamento Organizacional 1957 Pessoas Estilos de Administração/ Teoria das Decisões/ Integração dos objetivos organizacionais e individuais. Teoria do Desenvolvimento Organizacional 1962 Pessoas Mudança organizacional planejada/ Abordagem de sistema aberto. Teoria da Contingência 1972 Ambiente Análise ambiental (imperativo ambien- tal)/ Abordagem de sistema aberto. Teoria da Contingência 1972 Tecnologia Administração da tecnologia (impera- tivo tecnológico). Novas abordagens na administração 1990 Competitividade Caos e complexidade/ Aprendizagem organizacional/ Capital intelectual. Assim, ao longo dos anos e da construção das teorias da administração, é possível observar o surgimento de propostas e abordagens que vêm a infl uenciar toda uma corrente teórica. Mas, ao olhar de outra perspectiva, tais surgimentos e constatações infl uenciaram e auxiliaram o modo de atuar das organizações. Nesse sentido, ressalta-se que teoria e prática estão interligadas, por meio da comprovação das realidades sociais, que podem ser modifi cadas (alterando a perspectiva teórica por consequência) e assim é desenvolvido o conhecimento acadêmico da gestão (NETO; SCHMITT, 2008). 19 INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 Para maior aprofundamento das teorias da administração, sugere-se o livro: Teoria Geral da Administração, de Idalberto Chiavenato: CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. Elsevier Brasil, 2002. Leitura adicional de artigo – PRIM, Carlos Henrique et al. A Teoria das Organizações e a Evolução do Pensamento Científi co. c) Ambiente Organizacional Finalizando a abordagem geral sobre organizações, trataremos sobre os ambientes das organizações. Entendemos que essa abordagem se torna necessária pela própria característica dos problemas associados ao agronegócio, relacionados com a gestão. Mas por que se torna importante analisarmos as organizações de forma isolada? A abordagem escolhida para analisar as teorias das organizações, e também as teorias que são utilizadas na ciência do agronegócio, levam em consideração a diversidade de formações dos gestores. Aqui, como em qualquer ciência, trabalhamos com modelos. Mas o que são modelos, afi nal? Considere a seguinte afi rmação: [...] Estamos todos acostumados a modelos (mapas), particularmente nas ciências naturais. Nos modelos científi cos, as relações causais hipotéticas são descritas matematicamente, depois testadas e verifi cadas em experimentos [...] Um mapa nunca representa um terreno, ele é uma reconstrução deste terreno de acordo com a fi nalidade e tarefa do mapa. A função fundamental de um mapa é destacar coisas importantes e deixar de lado coisas menos importantes - ou, em outras palavras: reduzir a complexidade (RÜEGG-STÜRM, 2005, p. 2). Assim são os modelos na ciência. Destacar o que é importante analisar. E o que é importante para o campo do agronegócio? A resposta a esta pergunta é dada por Conforte (2011). Ele afi rma que o interesse dos pesquisadores na Ciência do Agronegócio reside na análise de aspectos relacionados às organizações e seus ambientes (indivíduos, grupos e seu comportamento, estrutura organizacional, ambientes, governança, desempenho da empresa e outros). Mas também destaca que os analistas dessa área possuem interesse no desempenho mais abrangente, além dos limites da empresa (cadeia de valor, governança, ambiente institucional - políticas e regulamentos, dentre outros tantos aspectos). Em síntese, o estudo 20 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I do agronegócio pressupõe o uso de diversas disciplinas para que as análises possam construir uma explicação mais completa possível. Cada disciplina contribui com suas teorias e métodos para que seja possível então explicar determinado fenômeno (HOFF et al., 2007). Tanto os interesses diversos, quanto as abordagens diversas advêm das características do agronegócio em todo o mundo. Segundo Boehlje, Roucan-Kane, Bröring (2011), o agronegócio exibe uma série de características desafi adoras. Primeiro, é altamente volátil, tanto na produção quanto nas condições de mercado. Uma combinação de processos de produção biológica que são submetidos a predadores biológicos imprevisíveis (doenças, insetos, agentes patogênicos etc.), combinados com padrões climáticos variáveis, que resultam em variabilidade signifi cativa nas condições de produção e processamento e, portanto, na produtividade das atividades e seus resultados. Esta fl utuação na produção, combinada com a demanda quase constante dos diferentes produtos, resulta em fl utuações de preços, que acabam por impactar todo o sistema de produção. Para fi nalizarmos a análise no nível das organizações, de forma isolada, trataremos sobre os seus ambientes. As atividades comerciais das empresas são determinadas por seus ambientes. As empresas, foco principal das atividades comerciais, dependem das esferas ambientais. Dependendo da indústria ou da área da atividade comercial, essas esferas devem fazer um balanço de tendências que levam à mudança (RÜEGG-STÜRM, 2005). Ao considerarmos as organizações como um sistema aberto, é possível analisar as inter-relações entre asorganizações e o seu ambiente. Na Figura 1 temos a representação esquemática do ambiente externo e interno da empresa. Não estão colocados nessa fi gura elementos referentes à estrutura interna, pois como já assinalamos, se trata de um mapa. O livro de autoria de Chiavenatto (2002) traz explicações detalhadas sobre o tema. Normalmente, para que seja possível dizer o que é um sistema, é preciso delimitar suas fronteiras. No caso das empresas, essa defi nição não é trivial, dentre outras coisas, pela existência de diversas formas de cooperação existentes entre as empresas, ou mesmo com clientes, fornecedores ou parceiros (RÜEGG-STÜRM, 2005). O ambiente externo está representado como o ambiente geral. Já o ambiente das tarefas refere-se aos processos produtivos dentro da empresa e as suas relações. Esse ambiente está relacionado com o ambiente interno. E o ambiente interno está normalmente relacionado com as atividades de gestão, recursos humanos, recursos físicos, recursos fi nanceiros e informação. Cada empresa defi ne como irá utilizar esses recursos de forma efetiva, efi ciente e efi caz (Efi ciência é fazer certo as coisas. Efi cácia é fazer as coisas certas. Efetividade é fazer as coisas certas da maneira certa), atendendo aos objetivos dessa organização (VAN FLEET; VAN FLEET; SEPERICH, 2013). 21 INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 Figura 1 – Estrutura Analítica para analisar a Organização e seus ambientes Fonte: Van Fleet, Van Fleet e Seperich (2013, p. 69). Ambiente interno da organização Ambiente Sociocultural Ambiente político Ambiente tecnológico Ambiente internacional Ambiente econômico ConcorrentesProprietários Trabalho Clientes Reguladores Fornecedores Aliados Estratégicos Ambiente geral Ambiente de tarefas A organização e o seu ambiente interno ABORDAGENS INTERORGANIZACIONAIS NO AGRONEGÓCIO O que será tratado aqui pode ser lido, com algumas diferenças de ênfase, dependendo do objetivo dos autores, nas teses de Zylbersztajn (1995), Furlanetto (2002), Arbage (2004) e Gonçalves (2008). Existem muitas outras teses relacionadas com a temática do agronegócio, além dos livros indicados. Escolhemos a tese de Begnis (2007) para estruturar essa revisão, pela forma de exposição do conteúdo teórico e pelo estudo de caso (o qual sugerimos como leitura). Para outros materiais relacionados com o agronegócio, sugerimos o site do Centro Interdisciplinar em Agronegócio da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. O link encaminha direto para a seção de teses e dissertações: <http://www.ufrgs.br/ agronomia/joomla/index.php/ppgagro-teses-dissertacoes>. 22 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I a) Comodity System Approach (CSA) A origem dessa abordagem remonta à década de 1950, na Universidade de Harvard, dentro de uma lógica de cadeias. Davis et. al. (1957) foram os primeiros a utilizar o termo agribusiness, defi nindo-o como o conjunto das operações envolvidas no processo de produção e distribuição dos insumos agropecuários, as operações de produção na fazenda e as operações realizadas fora da unidade de produção agrícola, abarcando o armazenamento, processamento e a distribuição dos produtos agrícolas e seus derivados. Essa defi nição serviu de base para explicar a crescente inter-relação setorial entre agricultura, indústria e serviços. Esse trabalho teve o mérito de deslocar o centro da análise "de dentro para fora da fazenda", procurando tratar o setor agrícola de forma vinculada ao restante das atividades econômicas. Assim, o conceito de agribusiness considera a produção agropecuária como parte de um "sistema de commodities", enfatizando as suas relações com as agroindústrias e demais segmentos dos negócios que envolvem produtos primários. Evoluindo em relação ao seu trabalho pioneiro, em parceria com Davis, Goldberg (1968) desenvolveu uma nova forma de estudar os sistemas agrícolas. Seu campo de estudo foi a produção norte-americana de laranja, trigo e soja. Essa nova abordagem fi cou sendo conhecida como Commodity System Approach - CSA. Sobre a abordagem do CSA, Batalha (1997) afi rma que sua base teórica é diretamente derivada da teoria econômica neoclássica e inicialmente fundamentada no conceito de matriz insumo-produto de Vassily Leontief. Mais tarde, conforme Batalha (1997), ao desenvolver os primeiros estudos do agronegócio, com base no CSA, Goldberg percebeu as difi culdades e limitações da abordagem das relações insumo-produto e passou a utilizar conceitos originados no campo da economia industrial (o clássico paradigma teórico desta corrente, conhecido como Estrutura – Conduta – Desempenho, o qual veremos nos próximos capítulos). Nessa abordagem, as análises obedecem à sequência das transformações que passam os produtos até chegarem ao consumidor fi nal (de montante a jusante). O caráter dinâmico é determinado pela mudança tecnológica. Begnis (2007, p. 44) afi rma: [...] paralelamente aos estudos norte-americanos que obedeciam ao enfoque de sistema de mercadorias, na França uma forma similar de análise estava sendo desenvolvida: a abordagem de fi lière. [...] Entre as diversas abordagens sobre fi lière, se destaca a de Morvan, que defi ne fi lière como: (...) uma sucessão de operações de transformação que conduzem à produção de bens (ou de conjuntos de bens). Como destaca Morvan, a abordagem de fi lière, quando aplicada ao sistema industrial (ou agroindustrial), permite fazer inter-relações, 23 INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 articulando todos os elementos (atividades e ações) deste sistema, transcendendo a tradicional divisão dos setores econômicos em primário, secundário e terciário e caminhando na direção de uma proposta de análise “mesoeconômica” capaz de avaliar o desempenho do conjunto e compreender a dinâmica do sistema. b) Cadeias de Produção Conforme Begnis (2007), a cadeia de produção normalmente está relacionada com a noção de fi lière, colocada anteriormente. Alguns pesquisadores entendem que o conceito de fi lière está associado a uma matéria-prima de base. Batalha (1997) diz que uma fi lière está relacionada a um produto fi nal, perfeitamente identifi cado pelo consumidor. Em relação ao conceito de cadeia de produção, Begnis (2007, p. 48) afi rma: Do que pode ser visto sobre as diferentes concepções sobre a lógica de cadeias produtivas, percebe-se que estas, de forma geral, envolvem um conjunto de agentes, atores e organizações (que representam seus elos) e que estão interligados através das diferentes etapas de transformação de um insumo. Mas igualmente é possível observar que não existe uma maior preocupação com o detalhamento destas ligações ou com uma análise mais apurada sobre a origem e a natureza destas relações que se estabelecem entre cada elo da cadeia produtiva. Talvez fosse necessário reconsiderar os modelos tradicionais, procurando aprofundar o nível de conhecimento acerca das formas de relações interorganizacionais, pois estas tendem a ser mais fl exíveis, voltadas ao compartilhamento de informações e tecnologias, focando principalmente nas relações de cooperação. Como também salienta Zylbersztajn (2000), tanto o enfoque de cadeias ou fi lières como o CSA não apresentam uma teoria que possa explicar os determinantes do nível e das formas de coordenação vertical. Os dois enfoques, mesmo concordando que integração vertical e contratos possam ser considerados como substitutos no provimento de mecanismos para a integração, não apontam uma teoria explicativa. No Capítulo 2 trataremos mais detalhes sobre o conceito de cadeia produtiva. Para ilustrar essa abordagem e dar subsídios para futuras análises, sugerimos: SOUZA, J. P. de; PEREIRA, L. B. Elementos básicos para estudo de cadeias produtivas: tratamento teórico-analítico. 24 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I c) Sistema Agroalimentar (SAG) O grupo do PENSA (Programa dos Estudos de Negócios do Sistema Agroalimentarda Universidade de São Paulo) foi o responsável pela ampliação do conceito de cadeias produtivas. Basicamente são inseridos os ambientes institucional e organizacional. Resumindo o conceito de SAG, tem-se: Os SAG’s são compostos por agentes que mantêm relações de cooperação e de competição que se transformam ao longo do tempo em virtude dos aspectos externos ou das mudanças na tecnologia. Para Zylbersztajn (2000), o aperfeiçoamento dessas relações pode tornar a arquitetura do sistema agroalimentar mais ou menos efi ciente, uma vez que esta rede de relações não é linear, mas composta de vários agentes que mantêm contatos entre si. Este autor ainda adverte que existe uma distinção entre cadeias e sistema agroalimentar. O SAG confi gura-se num conceito mais amplo do que a noção de cadeia produtiva, envolvendo o ambiente institucional e as organizações de suporte. Zylbersztajn (2000) revela que o SAG é visto como um conjunto de relações contratuais entre organizações, cujo objetivo é a disputa pelo consumidor. [...] Disto resulta que o SAG confi gura-se numa proposta ampliada do conceito de cadeias produtivas, seguindo a mesma lógica determinada pela sequência das atividades de produção, transformação e comercialização da produção agroalimentar (BEGNIS, 2007, p. 49, grifo nosso). Para mais um material com a representação “gráfi ca” de um SAG, sugerimos: SOUZA, José Paulo de; AVELHAN, Bruna Liria. Aspectos conceituais relacionados à análise de sistemas agroindustriais. Os avanços teóricos realizados por Zylbersztajn e o grupo do PENSA, bem como outros pesquisadores, têm se baseado nas abordagens derivadas da Ciência Econômica, chamada de Nova Economia Institucional, que se dedica ao estudo das transações (Economia dos Custos de Transação - ECT) e do ambiente em que essas se efetivam. Nessa abordagem, a relação entre os agentes se dá a partir de contratos (BEGNIS, 2007). O entendimento sobre os principais aspectos, e sua aplicabilidade, pode capacitá-lo a entender melhor as relações que acontecem em seu ambiente de trabalho, ao perceber como são caracterizadas as transações, e suas 25 INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 consequências para a empresa, ou mesmo o sistema agroalimentar do qual fazem parte. Mas é preciso lembrar que isso não se restringe às empresas ligadas à produção de alimentos, todas as empresas ligadas ao agronegócio podem ser analisadas utilizando-se desse ferramental teórico. A origem das abordagens foi em setores fora do agronegócio, sua utilização permitiu um entendimento maior sobre as principais questões ligadas ao agronegócio. E para fi nalizar a síntese sobre esses aspectos teóricos relacionados, tem-se que: Também é possível conjugar a abordagem da Nova Economia Institucional e dos custos de transação com a metodologia da análise sistêmica. Quando se adota este caminho, Zylbersztajn e Neves (2000) advertem sobre a necessidade de se verifi car os padrões de concorrência e crescimento, baseados em condicionantes organizacionais, institucionais, concorrenciais e tecnológicos. Deste modo, conjugando-se os ambientes e as estratégias utilizadas pelos agentes, forma-se a estrutura de governança sobre a qual a cadeia produtiva se apoia. Para Zylbersztajn e Neves (2000), esta estrutura, se vista de forma sistêmica, constitui-se no elemento central na análise que permite determinar a existência de custos de transação e seus refl exos sobre o desempenho das organizações. No entanto, a existência de custos de transação não pode ser tomada de forma isolada como determinante do desempenho das organizações (BEGNIS, 2007, p. 62-63). Uma síntese sobre a abordagem de Nova Economia Institucional, analisando como evoluíram as diferentes abordagens: ZYLBERSZTAJN, Décio. Papel dos contratos na coordenação agroindustrial: um olhar além dos mercados. FARINA, Elizabeth M. M. Q. Competitividade e coordenação de sistemas agroindustriais: um ensaio conceitual. BARRA, G. M. J.; LADEIRA, M. B. Teorias institucionais aplicadas aos estudos de sistemas agroindustriais no contexto do agronegócio café: uma análise conceitual. Indicamos ainda outro estudo que traz elementos que tratam sobre com- petitividade, concorrência, custos de transação, coordenação e agronegócios. 26 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I Esse texto faz uma revisão sintética sobre as teorias institucionais relacionadas com SAG, trazendo o debate para o café, bem interessante como revisão e aplicação. Um estudo de caso sobre uma fruta para exportação também nos parece pertinente indicar, pois já fi cou claro que os estudos de caso são formas de contextualizar conteúdo e aplicação prática. CARDOSO, L. V.; MEDEIROS, J. X.; SANTO, E. E. Competitividade e coordenação no sistema agroindustrial exportador de mamão brasileiro - estudo de casos múltiplos. Sugerimos como leitura sobre o assunto: SILVA, G. P.; BALEM, T. A.; SILVEIRA, P. R. C.; BEN, A. E. A Constituição do Sial (Sistema Agroalimentar Localizado) de São Francisco de Assis (RS) a Partir de Estratégias Locais e Políticas Públicas. Organizações Rurais & Agroindustriais, v. 17, n. 3, p. 302-317, 2015. MALAFAIA, Guilherme Cunha; BARCELLOS, Julio Otavio Jardim. Sistemas Agroalimentares Locais e a visão baseada em recursos: construindo vantagens competitivas para a carne bovina gaúcha. Na literatura, sobre sistema agroalimentar existe uma abordagem chamada Sistema Agroalimentar Local. Segundo Silva et al. (2015, p. 305), essa abordagem tem como objetivo: [...] o conceito de SIAL tem conotação multidisciplinar, capaz de integrar processos, pessoas e organizações, fatos históricos, recursos ambientais, especifi cidades, dentre outros, em um espaço físico delimitado, circunscrito pelas atividades agroalimentares. A análise e percepção da realidade por um quadro comum de variáveis permitem que os atores tenham aumento das relações entre os integrantes de um SIAL, bem como a criação de um espaço rico para construções coletivas. Essa discussão pode trazer elementos para debater a região [...]. 27 INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 d) Supply Chain Management (SCM) Uma defi nição de Supply Chain Management pode ser resumida da seguinte forma: Para Furlanetto, uma cadeia de suprimentos (supply chain) constitui-se em um conjunto de relações verticais de compra e venda de ativos (de todas as espécies), cujos elos, devidamente conectados (daí a noção de cadeia), produzem pares distintos, mas complementares (noção de interdependência), de um produto ou serviço, que visa suprir as necessidades de um consumidor fi nal (FURLANETTO, 2002, p. 35). Segundo Cooper e Lambert (2000), o termo SCM foi originalmente introduzido por consultores organizacionais no início dos anos oitenta e, desde então, tem recebido crescente atenção (ARBAGE, 2004, p. 18-19). Outra forma de abordar esse conceito é: [...] Já para Ching (1999, p. 67), o SCM “é uma forma integrada de planejar e controlar o fl uxo de mercadorias, informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente fi nal, procurando administrar as relações na cadeia logística de forma cooperativa e para o benefício de todos os envolvidos”. [...] Sobre este conceito, acrescenta-se a necessidade de se estender a integração da cadeia logística para fora das fronteiras da empresa. [...] identifi car os diferentes processos e atividades que agregam valores específi cos para o consumidor. [...] Para Lambert (2003), a operação de cadeias de suprimento integradas requer um fl uxo contínuo de informações, sendo que o consumidor se converte no foco primário de todo o processo. Segundo este autor, os processos-chave de uma cadeia de suprimentos para a agregação de valor são: a gestão da relação com o cliente; a gestão da prestação de serviço ao cliente; a gestão da demanda; o atendimento de pedidos; a gestão dos fl uxos de produção; a gestão de suprimentos; o desenvolvimentode produtos; a comercialização; e, por fi m, a retroalimentação do sistema (BEGNIS, 2007, p. 52-53). Segundo Begnis (2007), essa retroalimentação é o maior desafi o do SCM. Isso acarreta uma visão sistêmica, compartilhada por todas as fi rmas envolvidas na cadeia de suprimentos. Uma única empresa buscando a excelência não é sufi ciente para o ganho global da cadeia. Os autores fazem um review sobre o tema. Se trata de um texto bem organizado que apresenta de maneira direta os temas. As explicações são claras e apresentam uma boa progressão na argumentação: AUGUSTO, C. A. et al. Cadeia de Suprimentos: uma análise a partir da Teoria dos Custos de Transação, da Teoria dos Custos de Mensuração e da Visão Baseada em Recursos. 28 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I e) Cadeia de Valor Um ensinamento da Ciência Econômica é que nem todas as coisas são mercadorias, pois é o ato de trocar que cria valor econômico e transforma as coisas em mercadoria. Porém, a capacidade de algo ser negociável depende do contexto social e cultural, então o mercado na visão econômica não é formado apenas de interações com objetivos econômicos, é preciso considerar as interações sociais (BEGNIS, 2007). Adiante no texto, quando tratarmos de valor relacional, essa noção de mercadoria e atribuição de valor será importante. A teoria econômica, em seus primórdios, desconsiderava a infl uência da tecnologia, tamanho das fi rmas ou mesmo o poder de mercado das empresas. Nessa abordagem teórica, todas as empresas possuem as mesmas capacidades e acesso aos recursos necessários para sua atividade. Por isso não faz sentido, para essa abordagem teórica, falar em vantagem competitiva, ou em planejamento estratégico (BEGNIS, 2007). Com o avanço das teorias, surgem questionamentos desse modelo como base teórica da economia das organizações. Surge então a Nova Economia Industrial, abordando pressupostos que eram diferentes. O elemento central dessa nova teoria é o paradigma estrutura, conduta e desempenho (que veremos em detalhes no Capítulo 2). Essa nova abordagem forma uma das bases das análises de Michael Porter. Nesse paradigma, a estrutura de concorrência entre as fi rmas em uma determinada indústria é um elemento externo a essas empresas. Cabe às empresas adotarem sua conduta (estratégias). O desempenho de cada empresa depende então de como ela capta e interpreta as informações sobre a estrutura do mercado em que está inserida (BEGNIS, 2007). A mais conhecida aplicação dessa abordagem são as cinco forças de Michael Porter. Essas cinco forças são: barreiras à entrada e à saída; rivalidade; produtos substitutos; clientes e fornecedores. Em conjunto, essas forças determinam a lucratividade das empresas. Na visão de Porter (1989 apud BEGNIS, 2007), como as cinco forças competitivas e seus determinantes estruturais são características da própria indústria, a estratégia competitiva de cada empresa depende de um melhor entendimento destas forças do que aquele alcançado pelos seus concorrentes. Assim, o conjunto de escolhas realizadas por uma organização constitui a essência da sua estratégia competitiva (conduta) e pode infl uenciar as cinco forças, remodelando a própria estrutura da indústria (BEGNIS, 2007). 29 INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 Uma aplicação das cinco forças de Porter num setor do agronegócio pode ser lido em: Dércio Bernardes de Souza; Adriana Trindade Morais; José Paulo de Souza. “Estudo da estrutura competitiva da cadeia agroindustrial de leite na Região Noroeste do Paraná”. Sob esse aspecto, a noção de cadeia de valor desenvolvida por Porter (1989 apud BEGNIS, 2007) se coloca como uma ferramenta de análise da conduta das empresas, ou, em outras palavras, de sua estratégia competitiva. Essa cadeia de valor possibilita entender a formação dos custos e identifi car as atividades de importância estratégica para uma organização, as quais apresentam potenciais fontes de diferenciação. A cadeia de valor, de acordo com Porter (1989 apud BEGNIS, 2007), é a representação de todas as atividades que são executadas, desde a projeção até a entrega de um produto, sendo um refl exo do histórico de sua própria conduta estratégica (BEGNIS, 2007). No entendimento de Porter (1989 apud BEGNIS, 2007), o valor é determinado pelo montante que os consumidores estão dispostos a pagar pelo que a empresa lhes oferece, sendo medido pela receita total, o que representa um refl exo do preço que o produto de uma empresa adota e a quantidade vendida. Uma das maiores contribuições de Porter é a proposta de uso do valor para analisar uma posição competitiva e não o custo do produto. Da diferença entre o custo e o valor surge a margem, que refl ete então a posição competitiva da empresa. Isso ocorre porque as empresas podem ganhar um prêmio por meio da diferenciação (margem). A vantagem competitiva decorre então da diferença entre cadeias de valor concorrentes (empresas concorrentes possuem cadeias de valor diferentes) (BEGNIS, 2007). Porter (1989 apud BEGNIS, 2007) ainda divide as atividades de valor em primárias e de apoio. As primárias são as relacionadas com a criação física dos produtos, venda e transferência para o usuário/consumidor fi nal. Essas atividades são sustentadas pelas atividades de apoio, que são responsáveis pelos insumos, tecnologias e recursos humanos necessários para as várias funções dentro da empresa (BEGNIS, 2007, p. 75). Em síntese, essas atividades são: atividades primárias genéricas: (a) logística interna; (b) operações; (c) logística externa; (d) marketing e vendas; e (e) serviço. E as atividades de apoio genéricas: (a) aquisição; (b) desenvolvimento de tecnologia; (c) gerência de recursos humanos; e (d) infraestrutura da empresa. Para fi nalizar este resumo sobre a cadeia de valor, tem-se uma observação feita por Gerbasi (2014, p. 24): 30 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I Assim como nos SAGs, o principal objetivo de uma cadeia de valor é o de produzir produtos ou serviços com valor agregado para o mercado por meio da transformação de recursos, dessa maneira, pode-se considerar que um Sistema Agroindustrial possui diversas cadeias de valor em sua estrutura que são diretamente ligadas a algum setor do agronegócio. Embora a indicação abaixo seja uma aplicação em um setor fora do agronegócio, entendemos que sua proposta de análise, faz uma integração entre planejamento estratégico e cadeia de valor. Essa fi gura pode ser utilizada como guia para futuras análises, levando em conta as especifi cidades de cada cadeia produtiva ou empresa que desejem analisar. VANTI, Adolfo Alberto; RAUTER, André; DAL-SOTO, Fábio. Confi guração informacional na gestão da cadeia de valor e utilização de Business Intelligence (BI). f) Relacionamento interorganizacional A inclusão desse tópico nas teorias sobre agronegócio parte de uma avaliação da pertinência da abordagem para o entendimento das relações entre as organizações nos dias de hoje. Embora seja importante a análise (por exemplo) dos contratos realizados entre os agentes, existem outras dimensões das cadeias produtivas que necessitam ser analisadas. Begnis (2007, p. 62) parte da seguinte afi rmação: É necessário ter atenção aos elementos que não são fruto exclusivo das transações e que estão muito mais ligados às atividades e aos processos de criação e transferência de bens e serviços através de cada elo da cadeia produtiva. Neste sentido, a interpretação de Edward e Cyrus (1993) mostra que há pelo menos duas razões principais que explicam por que a perspectiva dos custos de transação, dentro da teoria original de Williamsonn (1985) é limitada em sua habilidade de explicar estratégias interorganizacionais. Primeiro, porque a análise padrão dos custos de transação é essencialmente uma análise sustentada unicamente na questão da minimização de custos, negligenciando a interdependência das trocas entre os parceiros de negócios.Segundo, porque a teoria dos custos de transação enfatiza demasiadamente a análise estrutural das relações de trocas interorganizacionais e negligencia as questões processuais. 31 INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 O autor discorre sobre as estratégias interorganizacionais, que têm como objetivo maximizar o valor de forma conjunta ao invés de tentar minimizar os custos. As contribuições de Edward e Cyrus (1993 apud BEGNIS, 2007) enfatizam que o valor não é apenas criado, mas percebido e distribuído por meio de um processo. As trocas nessa abordagem são dinâmicas e imprevisíveis, sendo que o processo de criação, percepção e transferência de valor entre as fi rmas, que aderem a algum tipo de parceria, se converte em vantagem competitiva (BEGNIS, 2007). Embora essa formação de relacionamentos (parcerias, alianças, redes, cadeias, entre outras) permita a melhora na efi ciência das organizações, existem desafi os ao se desenhar estruturas de governança para gerir esses relacionamentos (BEGNIS, 2007). O desafi o para as organizações está na identifi cação do que vem a ser valor para o consumidor, e como isso pode ser transferido, entre os diversos estágios, até o consumidor. A ênfase na criação de valor, a partir das cadeias de suprimentos, introduziu um novo conceito, à gestão das cadeias de valor (Value Chain Management). Essa abordagem surge a partir das defi ciências da abordagem de cadeia de suprimentos (BEGNIS, 2007). Um ponto a destacar sobre como uma cadeia de suprimentos pode alcançar um nível maior de percepção, criação e distribuição de valor: Mudimigha, Zairib e Ahmed (2004) apontam para cinco pilares básicos da gestão das cadeias de valor, os quais enfatizam a importância da agilidade e velocidade: (a) Visão da gestão das cadeias de valor - as organizações que procuram alcançar padrões de excelência e desempenho sustentável utilizando princípios da cadeia de valor e que coloquem a criação de valor como sua missão deverão basear-se sobre um extenso conhecimento do consumidor. (b) Processo de gestão – é muito importante que os processos sejam analisados e que as competências centrais da organização sejam estabelecidas. (c) Abordagem de parceria – a gestão das cadeias de valores é baseada na noção de que as parcerias são possíveis e assim a estratégia para os relacionamentos da empresa deve ser posta em prática. (d) Integração da infraestrutura de tecnologia da informação – é imperativo desenvolver tecnologias de informação que possibilitem a melhoria, otimização e processamento da informação em tempo real sobre as demandas dos clientes e sobre as atividades de vários processos que são essenciais para o princípio da cadeia de valor (BEGNIS, 2007, p. 128). O elemento central aqui é a necessidade do cliente. E isso envolve a habilidade e rapidez na satisfação contínua dessa necessidade. O processo de formação do valor (criação, transferência e percepção) envolve duas etapas. A primeira nas fi rmas produtoras de insumos, O elemento central aqui é a necessidade do cliente. 32 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I matérias-primas e bens – e envolve basicamente os aspectos produtivos. A segunda etapa é relacional e representa a formação do valor por meio do relacionamento interorganizacional. Mas, afi nal, o que vem a ser valor? Uma resposta dada pelo autor afi rma que: Valor é um conceito abstrato e carregado de subjetividade, portanto sua identifi cação depende da forma como os agentes percebem o valor criado, transferido e recebido. [...] é a percepção que afeta o comportamento dos agentes em relação ao valor e não seus atributos em si. Assume-se, desta forma, o conceito de valor enquanto valor percebido, representado pela avaliação global dos consumidores (clientes de negócios ou usuários fi nais) sobre a qualidade de um produto, baseada na percepção do que é recebido e do que é dado (ZEITHAML, 1988). Valor, de forma mais simples, é um balanço entre o que é dado e o que é recebido, segundo a perspectiva de quem o está recebendo (BEGNIS, 2007, p. 133). A argumentação de Begnis (2007) ainda diferencia valor de uso, que está relacionado a atributos intrínsecos do produto (que pode ser mensurado de acordo com um padrão). Normalmente são atributos técnicos relacionados a preços, ou até mesmo qualidade (que pode ser traduzido como desempenho, confi abilidade, conformidade etc.). Esse seria o valor de uso. A partir dele, o autor propõe que se use a mesma construção para cadeias produtivas, isto é, o conceito tradicional de cadeia produtiva parte da sequência de operações físicas. Assim, é possível compreender que os relacionamentos interorganizacionais, que dão formato a uma cadeia produtiva, se efetivam se há pelo menos a percepção de criação e transferência dos atributos intrínsecos, relacionados à qualidade dos bens transacionados (valor transacional ou de mercado), considerando cada elo da cadeia em relação às organizações a jusante e a montante (BEGNIS, 2007). Existe ainda a percepção superior de valor, que vai além dos atributos intrínsecos do produto, que envolve aspectos econômicos, sociais, culturais, políticos e morais. O autor propõe que se considere o processo de formação de valor como tendo duas dimensões: • O valor transacional (ou de mercado) - é formado pela conjunção de atributos intrínsecos de baixo nível de abstração e complexidade, os quais estão relacionados diretamente com as características físicas dos bens vinculados aos critérios objetivos da qualidade. • O valor relacional - é formado pela conjunção de atributos extrínsecos de alto nível de abstração e complexidade, diretamente associados aos valores pessoais e/ou relacionais. 33 INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 A partir disso, e relacionado com a análise das relações entre fi rmas, o autor conclui: Tais considerações levam ao entendimento de que um relacionamento mais intenso entre duas organizações, no caso as parcerias de longo prazo, somente se efetiva quando há presença de elementos relacionais de criação, transferência e percepção de valor. Caso contrário, o contato entre estas duas fi rmas seria apenas uma relação de dependência derivada de atributos de baixo nível de valor, sendo perfeitamente explicável pela ótica de mercado. Em complemento, pode-se afi rmar que as parcerias de longo prazo são relações mais intensas, nas quais o processo de formação de valor necessariamente envolve elementos relacionais (BEGNIS, 2007, p. 136-137). O autor cita três tipos de relacionamento: adversário (menor valor), semiadversário e chega à parceria de longo prazo. Essa última forma pressupõe um relacionamento baseado em livre troca de informações, num nível de integração e comprometimento que possibilite esse tipo de parceria. Uma parceria de longo prazo pressupõe um alinhamento entre as organizações, e isso pode ser um desafi o, principalmente pelas diferenças de percepção do valor no relacionamento. A Figura 2 ilustra os critérios para um relacionamento de longo prazo. Figura 2 – Fatores formadores de valor relacional Fonte: Begnis (2007, p. 138). Essa fi gura propõe que os relacionamentos interoganizacionais que compõem uma cadeia produtiva ocorrem a partir da formação de valor. As explicações para cada um dos termos da fi gura encontram-se na página indicada na fonte. Uma cadeia produtiva pode ser vista como sistema voltado para a formação de valor 34 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I transacional e relacional (que se confi guram como dois subprocessos), tendo como referência o consumidor fi nal. O Quadro 4 apresenta os critérios ou elementos de valor. Percebe-se que o valor relacional está associado a categorias complexas de defi nição, isto é, não são meras defi nições de características de produtos. Quadro 4 – Critérios ou elementos de valor Transacionais: Características técnicas dos produtos; Marca; Preço ou custo deaquisição; Confi abilidade no desempenho do produto; Serviços de apoio; Conformidade do produto com os padrões estabelecidos; Tempo de processamento e entrega dos pedidos; O custo decorrente de um eventual rompimento da parceria; Redução dos custos de negociação. Relacionais: Conjunto de valores éticos da empresa; Nível de confi ança - Profi ssionalismo dos gestores; Capacidade tecnológica e inovativa; Compartilhamento de informações estratégi- cas; Possibilidade de acessar novos mercados; Contato frequente com os gestores; Conheci- mento sobre o mercado consumidor fi nal; Objetivos e metas comuns entre as empresas; Política de redução continuada dos custos; Possibilidade de expansão dos lucros da sua empresa; Dis- ponibilidade e empenho em cooperar e desenvolver ações conjuntas; Nível de comprometimen- to com as ações conjuntas; Foco na satisfação e atendimento das necessidades do consumidor fi nal; Quantidade e qualidade dos relacionamentos com outras organizações; Possibilidade de aprendizado conjunto. Fonte: Adaptado de Begnis (2007, p. 148). Atividade de Estudos: 1) Considerando as afi rmativas a seguir, marque V (verdadeiro) ou F (falso): ( ) O conhecimento das organizações é relevante para o gestor, na medida em que sua atuação profi ssional ocorre predominantemente no ambiente organizacional e de suas interfaces com entes assemelhados (fornecedores, concorrentes, agências de regulação, entes governamentais, entidades do terceiro setor e clientes em geral). ( ) Entender a dinâmica dos ambientes organizacionais é importante, pois neles encontram-se as oportunidades e ameaças a serem aproveitadas ou neutralizadas pelos agentes da cadeia produtiva. 35 INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 ( ) A cadeia de valor é constituída por um conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes e indo até o produto fi nal entregue nas mãos do consumidor. ( ) Sistema agroindustrial é o conjunto de cadeias de produção agroindustriais, cada uma delas tendo seu conceito associado a um produto fi nal ou família/linha de produtos fi nais. ( ) Agribusiness e commodity system approach (CSA) têm como ponto de partida da análise um produto agroindustrial fi nal. ( ) O processo de coordenação pode ser alcançado pela apli- cação de mecanismos de governança, usados nas interações entre todos os agentes de um Sistema Agroindustrial. ( ) As teorias: clássica, estruturalista e da contingência dão ên- fase à estrutura da organização. ( ) O conceito de agribusiness considera a produção agropecuária como parte de um “sistema de commodities”, enfatizando as suas relações com as agroindústrias e demais segmentos dos negócios que envolvem produtos primários. ( ) Na corrente Analyse de Filière, o ponto de partida para a aná- lise é sempre um produto acabado, ou seja, o mercado fi nal, em direção à matéria-prima de base que lhe deu origem. ( ) A coordenação dos agentes dos Sistemas Agroindustriais está diretamente relacionada à competitividade dos sistemas, pois permite receber, processar, difundir e utilizar informações sobre o sistema e seus agentes, de modo a defi nir e viabilizar estratégias competitivas, reagir a mudanças no meio ambiente e aproveitar oportunidades de mercado. AGRONEGÓCIO – ASPECTOS TEÓRICOS E PRÁTICOS Compreender o que está ou não relacionado à gestão do agronegócio é entender a sua defi nição. Segundo Davis et al. (1957), “agronegócio é a soma de todas as operações envolvidas na produção e distribuição de produtos agrícolas, operações de produção, na exploração agrícola e no armazenamento, processamento e distribuição de mercadorias agrícolas”. Essa defi nição compartilha uma "interdependência" dos vários setores da cadeia de abastecimento “agronegócio é a soma de todas as operações envolvidas na produção e distribuição de produtos agrícolas, operações de produção, na exploração agrícola e no armazenamento, processamento e distribuição de mercadorias agrícolas”. 36 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I agroalimentar, que trabalha para a produção, manufatura, distribuição e comercialização de produtos e serviços alimentares (BOEHLJE, 1999; COOK; CHADDAD, 2000). Para maior aprofundamento da construção do conceito de Agronegócios, sugere-se o livro: ARAÚJO, Massilon J. Fundamentos de agronegócios. Editora Atlas SA, 2000. Assim, o agronegócio, ao longo dos anos, passou a ser um sistema cada vez mais efetivo na produção e comercialização de alimentos. Resultado de um clima favorável; capacidade de produção e logística especializada; uso intenso de tecnologias mecânicas, químicas, biológicas e de informação; pessoas criativas e produtivas que lideram e gerenciam as empresas que compõem as organizações alimentares (QUEIROZ; ZUIN, 2006). O Brasil é um grande produtor de alimentos. Tais produtos alimentam os brasileiros e os não brasileiros, pois são exportados para o mercado internacional para atender às necessidades dos consumidores em todo o mundo. O sistema de produção e comercialização abrange todas as atividades econômicas que apoiam a produção agrícola e a sua conversão para bens de consumo. Essa ampla defi nição inclui um fabricante de máquinas agrícolas, uma mina de fertilizantes, uma fábrica de alimentos para bebês, a empresa de papel que fornece caixas de papelão, ferrovias e caminhões, atacadistas, distribuidores, restauradores e muitas outras organizações. Como você pode imaginar, após entender os ambientes e as estruturas organizacionais, as responsabilidades dos gestores do agronegócio são altamente diversifi cadas – nas diferentes organizações já exemplifi cadas –, podendo variar desde os pedidos de insumos para a safra seguinte, contratação de recursos humanos, análise dos ambientes externo e interno da organização, enfi m, várias “responsabilidades”. O gestor, por exemplo, será o responsável pelas atividades gerais de uma organização, seja pequena, média ou grande, até mesmo de uma pequena propriedade rural. Em um pequeno empreendimento agrícola, um único indivíduo pode assumir todas as funções da organização. Para entender melhor a forma e o processo pelo qual os gerentes executam as tarefas necessárias para criar e manter um negócio viável, a prática do gerenciamento pode ser dividida em quatro funções principais (MINTZBERG, 2001): 37 INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 • Gestão de marketing; • Gestão fi nanceira; • Gestão da cadeia de suprimentos; • Gestão de recursos humanos. Em última análise, independentemente do tamanho da organização, os gerentes têm responsabilidades em cada uma dessas áreas. Essas quatro funções de gerenciamento são exploradas em alguns detalhes neste livro e em outros do curso. No entanto, é importante ter uma compreensão básica de cada área à medida que desenvolvemos nossa compreensão da gestão do agronegócio, pois parte delas a aplicação prática. a) Gestão de Marketing O marketing, em sentido amplo, está focado no processo pelo qual os produtos fl uem por meio de um sistema alimentar, do produtor ao consumidor fi nal. O gerenciamento de marketing envolve a compreensão das necessidades dos clientes/consumidores, o posicionamento e venda de produtos e serviços no mercado (KOTLER; KELLER, 2006). No agronegócio, o gerenciamento de marketing é uma função-chave dentro de cada um dos seus elos, formado por organizações: setor alimentar, setor agrícola de produção e setor de insumos (SILVA; BATALHA, 2001). O gerenciamento de marketing representa uma integração de diferentes atividades: venda, publicidade, design de páginas web, promoções, pesquisa de marketing, desenvolvimento de novos produtos, atendimento ao cliente e preços – tudo focado nas necessidades, desejos e, em última análise, na busca pela satisfação do consumidor. Essa função de gerenciamento está intimamente ligadaaos processos de decisão do consumidor. Os compradores diferem amplamente no sistema de comercialização de produtos alimentares. Por exemplo, o adolescente (comprador) consumidor de um determinado produto que está no mercado difere da organização processadora de soja que é “consumidor” da matéria-prima “soja” do produtor rural. A maneira pela qual os compradores do agronegócio – todos os compradores que acabamos de mencionar e muitos mais – realizam uma decisão de compra contínua evoluindo e se modifi cando, a complexidade é imensa. b) Gestão fi nanceira O lucro é um dos objetivos das atividades do agronegócio (HOFER et al., 2006). A realização bem-sucedida desse objetivo signifi ca tomar boas decisões, e isso signifi ca gerenciar cuidadosamente os recursos fi nanceiros da empresa. 38 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I Assim, o gerenciamento fi nanceiro está envolvido diretamente nas organizações e inclui gerar os dados necessários para tomar boas decisões (reler o material didático de Gestão Financeira). As informações fi nanceiras permitem que os gerentes compreendam a "saúde" atual da organização, bem como para determinar quais as ações que ela pode tomar para melhorar os seus indicadores. Assim, a análise fi nanceira fornece aos gestores do agronegócio informações úteis para melhor basear as suas decisões. c) Gestão da cadeia de suprimentos Novas tecnologias estão atingindo rapidamente o local de trabalho. Isso, por sua vez, muda a maneira como se “faz” agronegócio. A busca pela qualidade, o impulso para redução de custos, as mudanças na cadeia de suprimentos e as pressões gerais para ser mais efi cientes no atendimento às demandas dos consumidores estão alterando rapidamente as atividades de produção e distribuição de produtos do agronegócio (SCRAMIM; BATALHA, 1999). O gerenciamento da cadeia de suprimentos concentra-se nessas áreas, fornecendo ferramentas de auxílio para que os gerentes atendam aos desafi os logísticos. O gerenciamento de operações concentra-se na direção e no controle dos processos usados para produzir bens e serviços que compramos e utilizamos a cada dia (ARNDT, 2004). Envolve sistemas interligados e interagentes. Por exemplo, uma fábrica de lanches começa seu processo com o milho produzido por um produtor, e termina no produto fi nal, como uma bolacha. Os gerentes devem se preocupar com problemas de agendamento, controle, armazenamento e transporte, à medida que o milho “muda do caminhão do produtor”, passando por alguns elos até chegar ao supermercado. As organizações bem-sucedidas são aquelas que produzem consistentemente mais rápido, melhor e com baixo custo (ARNDT, 2004). A gestão da logística nas cadeias de suprimentos se concentrará cada vez mais na construção da vantagem baseada no tempo (HANDFIELD, 1999). Uma resposta mais rápida às necessidades dos consumidores, menor tempo de entrega, ciclo mais curto de desenvolvimento de um determinado produto e recuperação mais rápida após os problemas de serviços são os componentes da vantagem baseada no tempo do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Além disso, há um impulso para a qualidade, segurança e integridade nos processos de produção de sistemas alimentares. O gerenciamento efetivo da cadeia de suprimentos continuará sendo crucial na execução bem-sucedida de qualquer plano estratégico para as organizações do agronegócio. 39 INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 Material de apoio sobre cadeia de suprimentos no agronegócio. Artigo: “Metodologia para estruturação de cadeias de suprimentos no agronegócio: um estudo exploratório”, de Egidio L. Furlanetto e Gesinaldo A. Cândido. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ rbeaa/v10n3/v10n3a34.pdf>. d) Gestão de recursos humanos No fi nal, a gestão é sobre pessoas. Sem a capacidade de gerenciar o elemento humano – os recursos que cada empresa tem em seus funcionários – as empresas não conseguirão obter êxito em suas atividades. Ao combinar uma gestão efi caz das funções de marketing/fi nanças/cadeia de suprimentos com a gestão cuidadosa do lado humano do negócio, os gerentes estarão no caminho da implementação bem-sucedida de suas estratégias. Gerenciar bem as pessoas pode afetar a produtividade e o sucesso fi nanceiro. A gestão dos recursos humanos engloba o gerenciamento de duas áreas: a mecânica da administração de pessoal e os melhores pontos de motivação das pessoas para oferecer e contribuir com seu potencial máximo (PAGLIUSO; CARDOSO; SPIEGEL, 2010). As decisões aqui incluem a forma de organizar a empresa, onde encontrar pessoas, como contratá-las, como compensá-las e como avaliá-las. Hoje, as organizações exigem mais desempenho de seus gerentes do que era exigido ontem. Amanhã exigirão mais que hoje. Acompanhar em tempo real as mudanças que ocorrem auxiliará os gestores em suas estratégias. Isso demandará recursos humanos com maiores habilidades, bem como com a capacidade de crescer profi ssionalmente ao longo de suas carreiras. PECULIARIDADES DAS ORGANIZAÇÕES DO SETOR DE ALIMENTOS Pode ser fácil argumentar que a teoria e os princípios de gestão são os mesmos para qualquer tipo de organização. As maiores empresas do país e o menor agente envolvido no agronegócio são guiados por muitos dos mesmos princípios gerais. 40 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I No entanto, as principais diferenças entre grandes, médias e pequenas organizações surgem no ambiente em que elas estão inseridas. Nesse sentido, quais as peculiaridades do ambiente onde as organizações do agronegócio estão inseridas? Destacaremos alguns pontos (SILVA; BATALHA, 2001; PAGLIUSO; CARDOSO; SPIEGEL, 2010): • Alimento como produto: a alimentação é vital para a sobrevivência e para a saúde de cada indivíduo. A alimentação é uma das necessidades mais fundamentais dos seres humanos e fornece as bases para o desenvolvimento econômico – as nações se preocupam com a alimentação de suas pessoas antes de dirigir sua atenção para necessidades de ordem superior. Por essas razões, os alimentos são considerados um componente crítico da segurança nacional. • Natureza biológica da produção agrícola: produção vegetal e animal compreende organismos biológicos – seres vivos. A natureza biológica das culturas e dos animais torna-os particularmente suscetíveis a forças que estão além do controle humano. As oscilações do tempo e do clima, ataques de pragas, doenças e ervas daninhas exemplifi cam fatores que impactam a produção. Esses fatores exigem um manejo cuidadoso. No entanto, em muitos casos, pouco pode ser feito para controlá-los. • Natureza sazonal dos negócios: em parte, como resultado da natureza biológica da produção de alimentos, as organizações, nos mercados de alimentos, podem enfrentar situações de negócios altamente sazonais. Às vezes, esta sazonalidade é impulsionada pela época de produção – quantidade imensa de trigo é colhida entre os meses de setembro a novembro. • Incerteza do clima: as organizações de alimentos devem lidar com os “caprichos da natureza”. A seca, os insetos e as doenças são algumas ameaças constantes. Todos os participantes do mercado, do banqueiro para o fabricante de produtos químicos para produção, estão preocupados com o clima. • Tipos de organizações: existe uma variedade de organizações em todos os setores e não poderia ser diferente no setor de alimentos. De produtores rurais para empresas de transporte, corretores, processadores, fabricantes, empresas de armazenamento, empresas de mineração, instituições fi nanceiras, restaurantes – a lista é quase infi nita. Seguindo um pedaço de pão, desde o momento em que o trigo é preparado pelo produtor rural, até a sua colocação na prateleira do supermercado, em todas as etapas estará presente uma organização. 41 INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 • Variedade de condições de mercado: os diferentes tipos de organizações e as características de riscodos mercados de alimentos levaram a uma ampla gama de estrutura de mercado. Os agricultores de soja praticamente não infl uenciam o preço da commodity. Ao mesmo tempo, a Monsanto tem, praticamente, um monopólio no mercado de sementes transgênicas. Alguns mercados são globais, outros locais. Alguns mercados são caracterizados pelo poder de barganha quase igual entre comprador e vendedor, enquanto outros podem estar dramaticamente fora de equilíbrio em uma direção ou outra. • Laços rurais: algumas organizações do agronegócio estão localizadas em pequenas cidades e/ou em áreas rurais. Como tal são, provavelmente, a espinha dorsal da economia local e têm importante papel no desenvolvimento econômico daquela localidade. • Envolvimento do governo: devido a quase todos os outros fatores acima mencionados, o governo tem um papel nas questões relacionadas à produção de alimentos. Alguns programas governamentais têm impacto na produção das commodities agrícolas. Outros se destinam a proteger a saúde do consumidor por meio de alimentos seguros e uma melhor informação nutricional. Ainda, outras políticas regulam o uso de produtos químicos de proteção de culturas. As tarifas infl uenciam no comércio internacional. O governo, por meio de políticas e regulamentos, tem um impacto generalizado nas organizações. Cada uma dessas características especiais do sistema de produção e comercialização de alimentos afeta a organização, algumas mais que outras. O agronegócio é único e, portanto, requer habilidades únicas das pessoas envolvidas com esse setor da economia. OS DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES LIGADAS AO AGRONEGÓCIO NO SÉCULO XXI – ECONOMIA, MEIO AMBIENTE E SOCIEDADE Nos últimos anos, o agronegócio tem sido desafi ado por um aumento dramático nos riscos e nas incertezas. As razões para isso podem ser encontradas em elevada volatilidade dos preços, reformas políticas, preocupações de segurança alimentar e turbulência social e econômica. Como resposta a esses desafi os, os agentes agroalimentares necessitam reorientar suas atividades e reconceituar seus relacionamentos na cadeia de abastecimento. Assim, um novo 42 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I conjunto de instituições, organizações e estruturas de governança deverá emergir. Mas para isso é importante e essencial que você tenha entendido os ambientes onde as organizações estão inseridas. As organizações trabalham com pessoas, necessitam de consumidores. A trajetória atual indica um aumento populacional nos próximos anos, ou seja, novos consumidores. Esses trarão impactos à economia, ao meio ambiente e à sociedade. Diante desse contexto, qual é o papel das organizações? Quais os seus desafi os e as oportunidades para o século XXI? A população mundial aumentará em mais de três bilhões de habitantes até 2050 e com isso será necessário aumentar em mais de 70% a produção de alimentos (FAO, 2017). Além disso, a sociedade demandará de energia, plantas ornamentais, madeira, matéria-prima para indústria química, entre outras necessidades, ou seja, teremos um mundo de oportunidades para as organizações. A cadeia de valor do agronegócio compreende uma vasta gama de organizações, desde os fornecedores de máquinas agrícolas, sementes, produtos químicos, vacinas, entre outros. Preencher a lacuna global entre oferta e demanda requer mais recursos técnicos, humanos e fi nanceiros. Os investidores, por exemplo, possuem um importante papel para desempenhar, observando tais desafi os e oportunidades, a fi m de se benefi ciar deles. Para identifi car oportunidades atraentes em toda a cadeia de valor, analisamos quatro tendências que provavelmente irão infl uenciar a economia durante os próximos anos (RICKMAN; WANG, 2017; FAO, 2017; SONG et al., 2017). Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até a fase da distribuição fi nal. O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985. PORTER, Michael. Estratégia competitiva. Elsevier Brasil, 2004. 43 INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 • O crescimento populacional, a urbanização e o aumento da renda em mercados emergentes: em 2020, espera-se que mais da metade do crescimento do PIB mundial deva vir de países fora da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Mais da metade da população urbana do mundo também estará em economias emergentes. Não é só a demanda por alimentos nos mercados emergentes que deverá aumentar por causa do crescimento populacional e da renda, mas também são essas regiões que tendem a aumentar o consumo de calorias, proteínas e alimentos processados. • As alterações demográfi cas e comportamentais em mercados maduros: além da maior demanda por proteína, há uma tendência para dietas mais saudáveis. Os consumidores estão cada vez mais conscientes da saúde. Além disso, estão dando maior importância para a sustentabilidade ambiental, principalmente em países desenvolvidos e nos mercados emergentes. Em resposta, os governos estão focados nos padrões para a produção de alimentos. Como resultado, a demanda é crescente por alimentos funcionais saudáveis (aqueles que oferecem benefícios além da nutrição básica, como a redução do colesterol) e de alimentos rastreáveis e certifi cados que são garantidos para atender a certo nível de segurança e responsabilidade social ambiental ou corporativa. • O imperativo da produtividade: a pressão sobre a água, terra e energia exigirá a inovação para aumentar a produtividade da agricultura. Para aproveitar a necessidade de maior produtividade, as organizações podem se expandir, bem como fornecer uma gama mais ampla de produtos e serviços (sementes de alto rendimento, fertilizantes e técnicas de otimização de recursos) para auxiliar os produtores rurais a aumentar o rendimento das culturas. • Big data e informações: expandir o acesso mais sofi sticado da informação irá desempenhar um importante papel no agronegócio. Há um progresso a ser feito para descobrir um modelo de negócio que capture o valor a partir de dados em grande escala. Em parte, isso ocorre porque os dados são capturados por diferentes organizações da cadeia de valor (por exemplo, empresas de sementes, fabricantes de equipamentos, comerciantes e desenvolvedores de software). Gerir os dados exigirá parcerias estratégicas entre organizações e uma reformulação da estrutura da indústria. Enquanto isso, os mercados emergentes ainda carecem de dados confi áveis, o que pode oferecer oportunidades de criação de valor adicionais. Em particular, a rápida expansão das tecnologias móveis no âmbito do produtor rural pode permitir que os produtores, nestas áreas, melhorem a produtividade com base no acesso à melhor informação. É importante entender que a economia rural e agrícola e suas cadeias de valor têm um papel fundamental para promover o crescimento econômico, criação de emprego e desenvolvimento dos países, em função das organizações 44 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I que compõem o setor do agronegócio. Os investimentos do setor privado são essenciais para maximizar o potencial. Estruturas de cooperação e de investimento têm existido entre os países. As instituições e organizações têm desenvolvido uma série de políticas e iniciativas para aumentar o apoio ao desenvolvimento do setor privado e para impulsionar a transformação agrícola por meio de modelos de negócios inovadores. Para uma leitura básica sobre instituições, indicamos os artigos: “A economia institucional e as três dimensões das instituições”, de Carolina Miranda Cavalcante; e “Nova Economia Institucional: referencial geral e aplicações para a agricultura”, de Paulo Furquim de Azevedo. ALGUMAS CONSIDERAÇÕES Neste capítulo, centramos nossos estudos para compreender os conceitos e características das organizações, suas relações e estrutura, enquanto entes que demandam esforços