Unidade 3 - Competências Organizacionais e Competências Essenciais

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Gestão de Pessoas
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Dra. Gisele de Lima Fernandes Ribeiro
Revisão Textual:
Prof. Esp. Claudio Pereira do Nascimento
Competências Organizacionais e Competências Essenciais
• Competências na empresa: organizacionais e essenciais
• Competências Essenciais
• Centro de custos ou provedor de Competências Essenciais
• Competências Organizacionais
• Estratégias Organizacionais
 · Objetiva-se que o estudante, ao concluir a unidade de estudo, seja ca-
paz de identificar as diferenças entre Competências Essenciais e Com-
petências Organizacionais, bem como a mútua influência que exercem.
 · Pretende-se também, por meio da presente unidade, que o 
estudante possa identificar como o estabelecimento das estratégias 
organizacionais interferem no desenvolvimento das Competências 
Organizacionais e Essenciais.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Competências Organizacionais
e Competências Essenciais
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como o seu “momento do estudo”.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.
No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também 
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão, 
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato 
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Competências Organizacionais e Competências Essenciais
Competências na Empresa: 
Organizacionais e Essenciais
Comumente apresentados como sinônimos, as Competências Organizacionais 
e as Competências Essenciais apresentam características bastante distintas.
Enquanto as Competências Organizacionais se relacionam diretamente com a 
atividade fim da empresa, as core competences, conceito proposto por Prahalad e 
Hamel (1990), ou Competências Essenciais, como o termo é comumente utilizado 
no Brasil, refere-se à capacidade de diferenciar a organização de seus concorrentes.
Importante!
Competências Organizacionais se relacionam diretamente com a atividade fim da em-
presa. Core competences – ou Competências Essenciais – é capacidade de uma organi-
zação de diferenciar-se de seus concorrentes.
Importante!
As Competências Organizacionais garantirão vantagem competitiva à organiza-
ção no que concerne as estratégias de produção e/ou de prestação de serviços que 
atendam às exigências e às expectativas do consumidor.
As Competências Essenciais, por sua vez, manterão os diferenciais de uma empresa.
Vamos então ao estudo das particularidades de cada uma dessas formas de 
competência na organização.
Competências Essenciais
Prahalad e Hamel no artigo, The core competence of the corporation, são 
categóricos ao afirmar que os principais executivos de uma empresa da década 
de 1990 serão “julgados pela capacidade de identificar, cultivar e explorar as 
Competências Essenciais que tornam o crescimento possível” (1990).
A despeito das décadas que nos separam da edição do artigo, este se mostra 
atual, e ainda hoje os principais executivos das organizações buscam maneiras de 
possibilitar o crescimento de seus negócios e para tanto procuram estratégias para 
identificar, cultivar e explorar as Competências Essenciais da empresa.
“A maneira mais poderosa de prevalecer na concorrência global ainda 
é invisível para muitas empresas” (PRAHALAD e HAMEL, 1990, s.p.).
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Uma organização que possui Competências Essenciais, ou seja, que se diferencia 
da concorrência, de acordo com Prahalad e Hamel (1990), atende a três requisitos: 
(1) prover acesso a uma ampla variedade de mercados; (2) oferecer benefícios 
significativos a seus clientes; e (3) ser difícil de imitar.
Importante!
“Para possuir Competências Essenciais uma organização deve ser capaz de:
(1) prover acesso a uma ampla variedade de mercados;
(2) oferecer benefícios signifi cativos a seus clientes; e 
(3) ser difícil de imitar.”
Importante!
Sobre prover acesso a uma ampla variedade de mercados, os autores apon-
tam a inquietante evolução de mercado das empresas japonesas como modelo de 
competência, desenvolvendo novos produtos e agregando valor aos seus produtos 
por meio da tecnologia.
Ao consolidar sua tecnologia e habilidade de produção gerando produtos 
diversos, a Casio Computer, empresa fundada nos anos 1950, participa de diversos 
e distintos mercados. A Casio Computer tem entre seus produtos: calculadoras; 
câmeras digitais; etiquetadoras; instrumentos musicais eletrônicos; projetores; 
registradoras; relógios; e soluções móveis, entre outros.
Outras empresas japonesas, modelos de conso-
lidação de tecnologia e capacidade produtiva, men-
cionadas pelos autores são: a Canon e a Honda.
A Canon, cuja fundação se dá no início dos 
anos de 1930 oferecendo câmeras fotográficas, 
tornou-se fornecedor de impressoras e copiado-
ras, ultrapassando nos anos de 1980, a Xerox.
A Honda, fundada na década de 1940, ex-
pandiu das motocicletas para os automóveis, uti-
litários, financeiras, entre outros.
Outro requisito das Competências Essenciais é 
oferecer a seus clientes benefícios significativos.
Por meio das Competências Essenciais, as organizações adquiriram habilidades 
que lhe permitiram oferecer tais benefícios, pois agregaram aos seus serviços e/ou 
produtos valor excepcional quando comparado aos dos concorrentes.
“Uma organização 
demonstra 
Competências Essenciais 
quando oferecem 
benefícios reais e 
confere valor perceptível 
ao cliente, diferencia-
se dos concorrentes e 
demonstra capacidade 
de expansão.”
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UNIDADE Competências Organizacionais e Competências Essenciais
Prahalad e Hamel, ao descreverem o motor dos veículos Honda como “um 
dos melhores motores e transmissões do mundo”, proporcionando aos clientes 
“maior economia de combustível, aceleração instantânea, fácil rotação e menos 
ruído e vibração” (2005, p. 233), apontam-no como um exemplo de valor per-
cebido pelo cliente.
Para os autores, as empresas deveriam não apenas se preocupar com a análise 
detalhada de seus custos, mas também com o valor percebido pelos clientes.
Mas vale destacar que o valor agregado oferecido ao cliente não se relaciona aos 
produtos ou serviços, que podem ser imitados, mas à competência essencial, àquele 
conhecimento que a empresa domina e que é muito difícil não só de descrever, mas 
especialmente difíceis de imitar, ou seja, sua diferenciação perante os concorrentes 
estará no conhecimento interno e na forma como tal conhecimento é disseminado.
Para atender a estes três requisitos, uma organização deverá combinar uma 
variedade significativa de competência, que lhe possibilitaramplanejar, criar e 
distribuir produtos e serviços aos clientes em vários mercados.
“A tarefa crítica para a gestão é criar uma organização capaz de infundir 
produtos com funcionalidades irresistíveis ou, melhor ainda, a criação de 
produtos que os clientes precisam, mas ainda nem sequer imaginadas” 
(PRAHALAD e HAMEL, 1990, s.p.)
Prahalad e Hamel (1990), ao esclarecer o funcionamento de corporação 
diversificada, propõe uma analogia entre esta e uma grande árvore. Para os autores, 
o tronco representaria os principais produtos, os galhos menores são comparados 
às unidades de negócio e as folhas, flores e frutos são os produtos finais. O 
sistema radicular das árvores representa a origem do sustento, da estabilidade e 
da competência central na organização. Muitas empresas desperdiçam seus galhos 
menores, olhando apenas para suas folhas, ou seja, para o produto final.
Enfim, obterá vantagem a organização que consolidar tecnologia e habilidade 
de produção na capacidade de gerar produtos imprevistos, com menor custo e 
mais rapidamente que seus concorrentes. Isto é a competência essencial: o apren-
dizado coletivo na organização, coordenando diversas habilidades de produção, 
integrando múltiplos fluxos de tecnologia. Mas, para se alcançar a competência 
essencial é necessário envolvimento, comprometimento e comunicação nos mais 
diversos níveis de pessoas e funções que compõe uma organização. É preciso 
mobilizar a todos.
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Centro de Custos ou Provedor
de Competências Essenciais
Pensar e produzir competências não são tarefas simples, mas a competência é 
que fará a diferença no futuro de uma organização.
Ao contrário de ativos físicos, as Competências Essenciais não diminuem com o 
uso, mas desaparecem se não forem utilizadas e alimentadas – morrem de inanição. 
A construção e o aperfeiçoamento de competências essências se dão por meio de 
um processo contínuo de investimento.
Por isso mesmo Prahalad e Hamel (1990) afirmam que muitas empresas, ao 
deixarem de investir internamente para o desenvolvimento daquilo que compreende 
como centro de custos, terceirizando parte daquilo que é o seu produto, perdem a 
oportunidade de fazer, nascer e crescer suas Competências Essenciais.
O quanto se deve ser dependente de uma empresa externa em relação aquilo que 
é o produto principal de uma organização? E se o fornecedor, ou seja, a tal empresa 
externa decidir tornar-se concorrente da organização para a qual prestava serviços?
“Em sua avaliação, o quanto a empresa em que você trabalha, ou qualquer outra que 
conheça com mais profundidade, tem delegado a outras as atividades que poderiam ser 
desenvolvidas internamente? Você consegue defi nir quais as vantagens deste processo e 
quais são suas desvantagens? Ao terceirizar estes serviços, você identifi ca que a empresa 
perde oportunidade de desenvolver Competências Essenciais? Refl etir sobre tais aspectos 
torna-se fundamental quando se trata das chamadas Competências Essenciais.”
Ex
pl
or
“Terceirização pode fornecer um atalho para um produto mais competitivo, 
mas normalmente pouco contribui para (...) manter a liderança do 
produto” (PRAHALAD e HAMEL, 1990, s.p.)
Os autores chamam a atenção também para a renúncia que muitas organizações 
fazem de, já atuando em algum mercado, não acompanhar sua evolução, ampliando 
suas competências. E, um exemplo claro está nas empresas americanas e europeias, 
nas décadas de 1970 e 1980 do ramo de aparelhos de televisão, que consideraram 
o negócio como “maduro”, como se não houvesse mais o que ser feito. O quanto 
os aparelhos de televisão evoluíram desde então?
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UNIDADE Competências Organizacionais e Competências Essenciais
Enfim, quando se trata de Competências Essenciais, como os autores bem colo-
cam, nenhuma organização será capaz de prosseguir com sucesso sem modernizar 
seus produtos e/ou serviços, sem redesenhar processos, sem redirecionar recursos, 
ou, ainda, sem investir no desenvolvimento de seu pessoal. Resta saber se a or-
ganização decidirá por se transformar antecipadamente ou fará isso no momento 
da crise; se sua transformação será guiada por vontade própria ou por imposição 
dos concorrentes; se será tranquila e contínua ou se será tempestuosa e apressada 
(PRAHALAD e HAMEL, 2005).
Competências Organizacionais
As Competências Organizacionais se relacionam a capacidade operacional e 
funcional da empresa em mobilizar seus recursos, materiais e humanos, de forma 
a agregar valor a si e aos colaboradores.
Mas o que isso quer dizer? Para que a empresa mantenha seu negócio 
funcionando, conquiste lucratividade e atenda às exigências do mercado é necessário 
que desenvolva Competências Organizacionais compatíveis com sua estratégia 
operacional, ou seja, é preciso que a organização adquira, aprimore e desenvolva 
competências compatíveis com seu negócio.
Fleury e Fleury esclarecem o assunto da seguinte forma “pode-se dizer que a 
organização possui diversas Competências Organizacionais localizadas em di-
versas áreas” e, dentre essas diversas Competências Organizacionais, “apenas 
algumas são as Competências Essenciais, aquelas que a diferenciam e que lhe 
garantem uma vantagem competitiva sustentável perante as demais organiza-
ções.” (2004, p. 47).
Prahalad e Hamel (2005) comentam acerca de duas Competências Organiza-
cionais da Honda, que cabem como exemplo, para distinção de Competências 
Organizacionais e Competências Essenciais.
Dentre as Competências Organizacionais da Honda está a excelência de seus 
motores, já comentada nesta unidade. Essa competência pode ser considerada 
a competência essencial da Honda, considerando os comentários de Prahalad e 
Hamel (2005). Já a outra competência organizacional, o processo de vendas e/ou 
a rede de revendedores, é apontada pelos autores como uma competência básica.
Ambas as competências apresentadas, quer a competência na produção dos 
motores quer a competência no processo de vendas, são algumas das Competências 
Organizacionais da Honda, no entanto, como comentam Prahalad e Hamel, os 
clientes não procuram a Honda em função de terem uma experiência melhor em 
sua rede de vendas quando comparado ao atendimento nas redes de vendas de 
seus concorrentes, mas sim em função do produto oferecido pela empresa.
Acerca da variedade de competências nas organizações, Zarifian (2001) 
propõem cinco formas: (1) competências sobre processos; (2) competências 
técnicas; (3) competências sobre a organização; (4) competências de serviços; e (5) 
competências sociais.
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Importante!
“Conforme Zarifian as competências organizacionais podem ser divididas em 
cinco formas:
(1) competências sobre processos;
(2) competências técnicas;
(3) competências sobre a organização;
(4) competências de serviços; e
(5) competências sociais.”
Importante!
As competências sobre processos dizem respeito ao conhecimento 
dos procedimentos de trabalho existentes na empresa, ou seja, refere-se aos 
processos de trabalho. De outra parte, as competências técnicas se relacionam 
ao conhecimento específico sobre o trabalho a ser realizado: são aquelas que 
caracterizam a organização. As competências sobre a organização referem-se ao 
planejamento e estruturação dos fluxos de trabalho da empresa. As competências 
de serviço exprimem a preocupação com o impacto que o produto e/ou serviço da 
organização terá sobre o consumidor final, ou seja, como o produto e/ou serviço 
da organização será avaliado pelo consumidor.
Por fim, as chamadas competências sociais são definidas por Zarifian como 
o saber ser relacionado às atitudes que mantém o comportamento do indivíduo 
na organização. As competências sociais incluem a autonomia nas ações, a 
responsabilidade na execução das atividades e a forma de comunicação. Em uma 
organização competente, com um líder competente, o colaborador é levado ao 
aumento progressivo de autonomia e de responsabilidade em suas ações que 
resultam no comprometimento na vida social, pessoal e nas mudanças internas 
da organização.Como comunicação entende-se em reciprocidade, uma vez que 
comunicar é compreender o outro.
Ao examinar as diferentes competências necessárias à organização apresen-
tadas por Zarifian, fica evidente a importância de contar com pessoas e recursos 
que atendam a cada uma dessas competências. Pessoas e recursos que permitam 
à organização apresentar competência em qualquer uma das formas apresentadas.
Estratégias Organizacionais
Definir estratégias organizacionais permitirá à organização determinar quais as 
Competências Organizacionais necessárias para cada etapa do projeto estabelecido, 
ou seja, quais as Competências Organizacionais necessárias à empresa e, 
especialmente, quais Competências Essenciais à estratégia de negócio (FLEURY, 
2002; FLEURY E FLEURY, 2004).
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UNIDADE Competências Organizacionais e Competências Essenciais
Fleury (2002) comenta que, como um “círculo virtuoso” (2002, p. 58), no qual 
não há ordem pré-estabelecida, a definição da estratégia operacional alimentará 
e permitirá desenvolver as Competências Organizacionais e estas por sua vez, 
alimentarão e permitirão desenvolver as estratégias operacionais, ou seja, o 
desenvolvimento das Competências Organizacionais depende da aprendizagem 
e da estratégia operacional, que depende da aprendizagem e do quantum de 
Competências Organizacionais uma empresa possui, conforme ilustra a Figura 
proposta por Fleury.
Estratégia
Aprendizagem
Competência
Considerando a proposta de Treacy e Wiersema, Fleury e Fleury consideram três 
tipos de estratégias organizacionais: (1) Excelência Operacional; (2) Liderança em 
Produtos; e (3) Orientação para Clientes (FLEURY, 2002; FLEURY E FLEURY, 2004).
Importante!
“Treacy e Wiersema, citados por Fleury e Fleury (2005), apresentam três formas de 
estratégias organizacionais que podem ser escolhidos pelas empresas:
(1) Excelência Operacional;
(2) Liderança em Produtos; e
(3) Orientação para Clientes.”
Importante!
Ao definir como estratégia organizacional Excelência Operacional, a organização 
deverá oferecer ao mercado produtos que potencializem a relação preço e qualidade.
“A estratégia de Excelência Operacional implica desenvolver e colocar 
no mercado produtos/ serviços que otimizem a relação qualidade/preço. 
A lucratividade da empresa é função direta da margem por produto e da 
escala de produção” (FLEURY e FLEURY, 2003, P. 134).
A estratégia organizacional Excelência Operacional envolve a definição de metas 
e objetivos claros e a comunicação destes com todos os envolvidos. Em relação aos 
processos operacionais, esses devem ser enxutos e contar com procedimentos de 
suporte bem estruturados. O estabelecimento de integração tecnológica solida e 
confiável também é fator relevante na Excelência Operacional.
O modelo de operações Lean Production tem sido considerado útil no 
estabelecimento e manutenção da estratégia organizacional Excelência Operacional. 
O modelo tem como premissa a eliminação de desperdícios de qualquer parte. 
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Nesse sentido, Cuatrecasas (2002) lista atividades que resultam em desperdício 
nos processos, são elas: (1) excesso de produção; (2) defeitos; (3) atraso ou espe-
ra; (4) transporte; (5) movimentação desnecessária; (6) processos inadequados; e 
(7) estoque.
O excesso de produção, assim como os defeitos, resulta em desperdício de 
recursos (material, tempo, mão de obra entre outros). Defeitos envolvem também 
retrabalho e insatisfação por parte dos clientes. Processos inadequados, desneces-
sários e falta de planejamento resultam em atraso ou espera, que podem ser por 
parte do cliente, como também do colaborador ou de um equipamento, que por 
algum motivo, paralisa seu trabalho para esperar uma próxima ação. Enquanto o 
transporte se relaciona ao produto e/ou serviço entregue, a movimentação está 
vinculada ao profissional e às tarefas por este realizada. Entregas erradas ou incom-
pletas, assim como ambiente de trabalho desorganizado e com layout inadequado 
também são causa de desperdício. Outro desperdício, o estoque, resulta em ocupa-
ção de espaço e administração do mesmo, sem contar no risco de desatualização 
e deterioração deste.
Empresas que estabelecem estratégia organizacional Liderança em Produtos 
deverão priorizar o investimento constante em criar novos produtos e/ou servi-
ços para clientes e segmentos de mercado específico, conforme elucida Fleury e 
Fleury (2003).
De acordo com os autores, o sucesso de tal estratégia organizacional é o mo-
nopólio do negócio, o que garante lucratividade. O ponto crítico, por outro lado, 
é a imitação por parte dos concorrentes. O lucro e sucesso se mantêm enquanto 
há exclusividade, no entanto, quando os concorrentes descobrem e começam a 
investir no mesmo mercado, a liderança está ameaçada.
Por fim, empresas cuja estratégia organizacional é Orientação para o Cliente 
precisarão se empenhar em criar soluções e serviços específicos. A prioridade das 
empresas que adotam tal estratégia organizacional é o conhecimento acerca do 
cliente e do próprio negócio. Setores como Vendas, Marketing, Pesquisa, Desen-
volvimento, Engenharia e Operações são de grande importância para tais organi-
zações (FLEURY e FLEURY, 2003).
A estratégia organizacional e orientação para o Cliente prevê que o setor de 
“operações precisa dar respostas e ser flexível às necessidades dos clientes, e não 
necessariamente atender a padrões de classe mundial” (FLEURY e FLEURY, 2003, 
p. 135-136).
O Quadro apresentado a seguir, proposto por Fleury e Fleury, traz a relação 
entre a estratégia organizacional e, sublinhado, a competência essencial necessária 
à organização, que a adota. O Quadro mostra ainda as outras duas competências 
organizacionais que sustentam a competência essencial.
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UNIDADE Competências Organizacionais e Competências Essenciais
Estratégia 
Competitiva
Operações
Função / 
Desenvolvimento 
de Produto
Vendas / Marketing
Excelência Operacional Manufatura classe mundial/produção enxuta Inovações incrementais
Convencer o mercado de 
que a relação qualidade/
preço dos produtos/serviços 
oferecidos é ótima
Liderança em Produtos Scale up e produção primária Inovações radicais (breakthrough)
Preparar o mercado e educar 
os clientes potenciais para a 
adoção da inovação
Orientação 
para o Cliente Manufatura ágil
Desenvolvimento de 
sistemas (produtos/serviços) 
específicos
Desenvolver relações com 
clientes específicos para 
compreender necessidades 
e vender soluções
“Para definir Scale up vamos definir primeiro Start up. Uma das definições de Start up - 
existem outras - é um modelo de negócio com custos de manutenção baixo e potencial para 
crescer rapidamente, ainda que em condições de incerteza. A Scale up pode ser definida 
como uma Start up amadurecida, ou seja, um modelo de negócio, com grande potencial de 
crescimento, mas que já está mais estruturado.
“O termo Breakthrough, palavra inglesa, cuja tradução para a Língua Portuguesa é 
avanço, refere-se a ações relacionadas à novidade, melhoria, inovação, desenvolvimento, 
avanço, entre outros. Essas ações podem se referir a um produto/serviço ou mesmo à uma 
organização ou pessoa.
Ex
pl
or
Como exemplo de como estratégias organizacionais influenciam o estabeleci-
mento e desenvolvimento das Competências Organizacionais, Fleury (2002) apre-
senta casos de empresas que ilustram essa relação.
Um dos modelos apresentados é o do McDonald’s. A rede de fast food 
conta com produtos padronizados, que são favorecidos por sua excelência 
operacional. Em qualquer lugar do mundo que um cliente do McDonald’s estiver 
ele terá basicamente a mesma forma de atendimento. A excelência operacional é 
a competência essencial do McDonald’s.
A Embraer é outro modelo apresentado pela autora. Na empresa a estratégia 
operacional volta-se para a Liderança em Produtos, propiciando incremento à 
competência organizacional que é o desenvolvimento e gestão de projetos, que 
por sua vez ao ser aprimorado produz resultados sobre a busca por excelênciano 
produto, que acaba sendo a competência essencial da organização.
E, o Laboratório Fleury ao adotar estratégias voltadas a atender seus clientes, 
especializando-se em satisfazer e antecipar-se aos desejos dos clientes mostra a 
atuação Orientada para o Cliente.
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Enfim, embora Competências Essenciais e Competências Organizacionais se-
jam conceitos distintos, ambos se integram na busca das organizações por manter-
-se competitiva no ambiente empresarial.
Para encerrar a unidade, convido-o a refletir sobre uma das famosas frases 
do professor Michael Porter, autor de diversos livros que tratam estratégias e de 
vantagem competitiva, “uma empresa sem estratégia faz qualquer negócio”. Como 
vimos, para desenvolver, manter e fortalecer competências, uma empresa deve ter 
como base seus objetivos organizacionais e estabelecer estratégias para atingi-los, 
do contrário, alcançar suas metas será impossível.
“uma empresa sem estratégia faz qualquer negócio” (PORTER, 2004, s.p.).
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UNIDADE Competências Organizacionais e Competências Essenciais
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
Estratégias Competitivas e Competências Essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria no Brasil
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso Carlos Correa. (2003). Estratégias com-
petitivas e competências essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria 
no Brasil. G&P – Gestão & Produção. São Carlos/SP, v 10, n 2, p. 129-144, ago. 2003.
https://goo.gl/p148dt
Alinhando Estratégias e Competências
________. (2004) Alinhando estratégias e competências. RAE – Revista de Administração 
de Empresas. São Paulo, v 44, n 1, pp 44-57. 
https://goo.gl/j5S5iY
Competências Essenciais: proposta de um modelo de concepção
PACHECO, Ana Paula Reusing. (2010). Competências Essenciais: proposta de um 
modelo de concepção. Tese de Doutorado. Programa de Pós-Graduação em Engenha-
ria e Gestão do Conhecimento. Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis.
https://goo.gl/foSv9x
The Core Competence of de Corporation
Prahalad, C. K. e Hamel, G. (1990). The core competence of de corporation. Harvard 
Business Review. May-Jun 1990.
https://goo.gl/ZgaRRv
Competências Organizacionais alinhadas à Estratégia e aos Processos Empresariais. 
SCOLA, Roberto. (2003). Competências Organizacionais alinhadas à estratégia e aos 
processos empresariais. Dissertação de Mestrado. Programa de Pós-graduação em 
Administração. Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
https://goo.gl/RfzgSf
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Referências
CUATRECASAS, L. (2002) – Design of a rapid response and High Efficiency 
service by Lean Production Principles: methodology and evaluation of variability of 
performance. International Journal of Production Economics. Vol. 80, p.169-183.
FLEURY, M. T. L. Gestão de Competência e a Estratégia Organizacional. Em: 
LIMONGI-FRANÇA, A. C. As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002.
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso Carlos Correa. (2003). Estratégias 
Competitivas e Competências Essenciais: perspectivas para a internacionalização 
da indústria no Brasil. G&P – Gestão & Produção. São Carlos/SP, v 10, n 2, 
p. 129-144, ago. 2003. Disponível on-line em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/
v10n2/a02v10n2>, acessado on-line em julho de 2017.
________. (2004) Alinhando estratégias e competências. RAE – Revista de Ad-
ministração de Empresas. Volume 44, nº 1, pp 44-57. Disponível on-line em: 
http://www.scielo.br/pdf/rae/v44n1/v44n1a12.pdf, acessado em julho de 2017.
PRAHALAD, C. K. e HAMEL, G. (1990). The core competence of de corporation. 
Harvard Business Review. May-Jun 1990. Disponível on-line em: <http://www.
stratafrica.com/media/63222d0a46a87ff0ffff81ba7f000101.pdf>, acessado em 
julho de 2017.
________.(2005). Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter 
o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Traduzido por Outras 
Palavras. Rio de Janeiro: Elsevier.
ZARIFIAN, Philippe. (2001) Objetivo Competência: Por uma nova lógica. 
Traduzido por Maria Helena C.V. Trylinski. São Paulo: Editora Atlas S.A
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