GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE - AULA 06

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AULA 6 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA 
QUALIDADE
Prof. Guilherme Arruda Santos 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, vamos realizar, por meio de estudos de casos, uma revisão dos 
principais tópicos abordados até aqui. Serão detalhados projetos relacionados à 
verificação e à análise das ferramentas da qualidade em uma empresa do ramo 
animal, em uma multinacional (Tyco Fire & Solutions Integrated Oil Gas & Marine 
Europa subsidiária da Tyco International Ltda), além de apresentar o 
gerenciamento da qualidade em projetos na empresa Petrobras. 
CONTEXTUALIZANDO 
A partir de agora, relataremos do ponto de vista estratégico o papel crucial 
de um sistema que tem por objetivo alcançar a eficácia da gestão de projetos e 
apoiar a implementação de um padrão de qualidade que tem como caracteristica 
comum a certificação ISO 9001, visando a garantia da qualidade. 
Em aulas anteriores, vimos que qualidade significa excelência, bons 
predicados, atributo, modalidade, virtude, valor. O conceito de qualidade é muito 
subjetivo e pode estar associado às palavras beleza, pureza, justiça, santidade, 
eficácia e perfeição. A aplicação desses sinônimos na prática, todavia, requer sua 
transformação em indicadores observáveis e mensuráveis. 
TEMA 1 – ESTUDO DE CASO – TYCO INTERNATIONAL LTDA 
Este estudo de caso apresenta a importância de um novo sistema que 
permite operações de gestão de contratos e de projetos, promovendo uma gestão 
mais eficiente e eficaz, evitando que: 
Figura 1 – Benefícios do sistema de operações de gestão de contratos e projetos 
 
Além disso, está previsto que o sistema se torne uma solução global da 
empresa, trazendo as seguintes benfeitorias: 
Engenheiros 
trabalham sem 
um padrão de 
qualidade 
estabelecido 
pela organização
Sejam utilizados 
padrões 
desatualizados 
dentro da 
organização
Clientes definem 
a forma e os 
métodos de 
trabalho das 
equipes
 
 
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 Melhorar o desempenho dos contratos bem como o gerenciamento de 
projetos por meio de uma padronização na gestão da informação e na 
gestão da qualidade. 
 Aperfeiçoar o trabalho das equipes que atuam com projetos dentro da 
organização. 
 Ser a alternativa voltada para os custos de configuração em potencial, bem 
como problemas e interrupções que cercam a implementação de um 
sistema comercial Enterprise Resource Planning (ERP) e soluções de 
gerenciamento de projetos. 
1.1 A empresa 
A empresa Tyco Fire & Solutions Integrated Oil Gas & Marine Europa, 
subsidiária da Tyco International Ltda., é reconhecida na América do Norte como 
uma das principais corporações no ramo de segurança e proteção de recursos 
naturais. Já a Tyco International é uma organização global fornecedora de 
produtos e sistemas industriais, ocupando posições de liderança em cada um dos 
seus setores de negócios como: 
 Eletrônica  confecção de placas de circuito impresso, subconjuntos e 
vários produtos de alta tecnologia, que visam proteger o fluxo de dados 
dentro das organizações. 
 Telecomunicações  desenvolvendo cabos de telecomunicações. 
 Fogo e segurança  concepção, fabricação, instalação, inspeção, 
manutenção e sistemas de produtos de monitoramento, como extintores de 
incêndio, hidrantes, entre outros. 
 Produtos de saúde  fabricante de produtos médicos descartáveis, como 
curativos, agulhas e seringas; outros produtos específicos para hospitais. 
 Controle de fluxo  fornecedora de tubos, válvulas e acessórios para 
utilização nos mercados ndustrial, comercial e residencial. 
Cada segmento de negócio da Tyco conta com uma equipe de 
administração liderada por um CEO (Chief Executive Officer) que se reporta 
diretamente ao Conselho de Administração da empresa principal Tyco nos 
Estados Unidos. 
 
 
04 
Já a Tyco Fire & Solutions Integrated Oil Gas & Marine Europa está 
localizada em Manchester/Inglaterra, e é especializada em aspectos específicos 
dos sistemas de incêndio e segurança. 
A mesma fornece também produtos para o controle de tecnologias de 
engenharia de sistemas, segurança e comunicação para uma grande quantidade 
de indústrias. 
TEMA 2 – O PROJETO E SUAS DIFICULDADES – TYCO INTERNATIONAL LTDA. 
O novo sistema da empresa Tyco foi projetado utilizando três campos 
específicos: 
Figura 2: Campos específicos do sistema da Tyco. 
 
As principais características dos sistemas e da sua utilidade na qualidade 
e gerenciamento de projetos serão apresentadas a seguir: 
 Geração automática de propostas e estruturas de projetos: permite que 
a equipe técnica crie padrões de propostas e diretórios de contrato. Estes, 
por sua vez, consistem em uma série de pastas virtuais com base em 
procedimentos de qualidade relevantes para as propostas, bem como para 
a gestão de projetos. Esses diretórios obrigam a equipe de engenheiros a 
seguir o formato padrão para o gerenciamento das informações, contendo 
documentos relevantes para a qualidade, como, por exemplo, formulários 
e ferramentas de informação (planilhas de Excel). 
 Fácil armazenamento, recuperação e gerenciamento de informações: 
equipe de engenharia com fácil acesso aos contratos e projetos na rede da 
empresa. O sistema permitirá acesso do usuário às informações por meio 
de diretórios padronizados e subpastas específicas para cada um dos 
contratos e/ou projetos. Dessa forma o usuário é encorajado a recuperar e 
a armazenar todas as informações de cada projeto. 
 
 
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 Utilização máxima do potencial da rede: maior utilização da rede – os 
negócios são realizados como uma ferramenta de comunicação, com 
informações de qualidade relacionadas. A intenção desta utilização 
máxima é de tornar toda a documentação relacionada com a Qualidade 
ISO 9001 disponível no sistema. Uma gestão eficaz do projeto importante 
atende às necessidades dos clientes de forma rápida e eficiente. 
No geral, há muitos benefícios associados ao novo sistema, tais como: 
 Melhorar a gestão de contrato e informações do projeto por meio de: 
padronização e agrupamento das informações, consistência na criação de 
diretórios, fácil armazenamento, recuperação e gerenciamento de 
informações. 
 Trabalho em equipe otimizado gerando continuidade entre os engenheiros 
por meio de uma abordagem comum e coerente, permitindo que os 
mesmos coordenem, acessem e gerenciem contratos e informações do 
projeto. 
 Minimizar custos de configuração em potencial, problemas e interrupções 
em torno da implementação do ERP, além de soluções de software de 
gerenciamento de projetos. 
 Promover a gestão, coordenação e comunicação entre os engenheiros que 
atuam dispersos trabalhando no mesmo projeto. Eles podem 
simultaneamente alterar, atualizar documentos relevantes e interagir com 
outros engenheiros. 
 Assegurar a organização como um método mais amigável e transparente 
para a realização de auditoria, uma vez que todas as informações dos 
projetos relacionados estão acessíveis remotamente por meio de um 
formato padronizado, economizando tempo e recursos. 
 Aumentar a eficiência e a eficácia da gestão da qualidade, reduzindo a 
quantidade de papel; toda a informação relacionada à gestão da qualidade 
é disponibilizada eletronicamente. 
Cumpre ressaltar, entretanto, que todo projeto de desenvolvimento deve 
contemplar questões que apontem possíveis falhas que facilitam ou dificultam a 
implementação do sistema na empresa em questão. Para facilitar o entendimento, 
vamos dividir essa atividade em três categorias: processo, contexto e sistemas 
relacionados: 
 
 
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 Contexto  diz respeito ao ambiente organizacional – cultura, partes 
interessadas, liderança e estrutura. Um exemplo de impacto negativo do 
sistema é a resistência à mudança de colaboradores da empresa 
(engenheiros) que, antes da utilização do sistema, já têm definidos métodos 
que consideram essenciais para a gestão de projetos. Outro fator que 
talvez resulte em falhas é a cultura dominantedentro da organização, que 
pode ver a mudança como perturbadora em termos de métodos de 
gerenciamento de projetos. Em geral, as organizações mudam 
continuamente visando manter a competitividade, criando a incerteza entre 
a equipe, gerando conflitos que envolvem questões políticas e contribuindo 
para a visão negativa do sistema. 
 Processo  refere-se aos métodos e à lógica do desenvolvimento de 
sistemas, o que, neste contexto, foi construído principalmente em torno dos 
fundamentos da norma ISO 9001 e também de outros padrões de 
qualidade. As questões negativas associadas a esse processo incluem 
engenheiros que não apreciam a perspectiva de qualidade, vendo-a como 
um obstáculo para retardar o gerenciamento de projetos. A equipe pode 
também sentir que os processos incorporados ao sistema para 
gerenciamento de projetos são apenas genéricos, sendo que, na realidade, 
os processos são muitas vezes geridos de forma diferente, dependendo da 
natureza do projeto. 
 Sistemas relacionados  dizem respeito à funcionalidade real e também 
aos aspectos técnicos. A partir de uma perspectiva técnica, questões como 
falta de informações suficientes (dentro do sistema), manutenção e gestão 
do sistema são verdadeiros desafios negativos enfrentados com a 
implantação dentro da organização. Todas essas questões envolvem 
recursos e custos adicionais que podem não estar disponíveis para apoiar 
o sistema, limitando seu desenvolvimento e implementação. 
TEMA 3 – ESTUDO DE CASO PETROBRAS 
Antes de iniciarmos este estudo de caso, é importante relatar que os 
projetos são essenciais para o sucesso de qualquer empresa, combinando 
atividades que levam a novos produtos e serviços, melhores procedimentos, 
implementação e desenvolvimento de novos negócios. 
 
 
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Os projetos bem-sucedidos aumentam as vendas e reduzem os custos, 
melhorando a qualidade, satisfazendo o cliente e incrementando o ambiente de 
trabalho. Um número crescente de empresas tem adotado o gerenciamento de 
projetos como uma estratégia fundamental para manter a competitividade, 
permitindo o aumento e a possibilidade de criação de valor em seus negócios. 
A exploração e a produção (E e P) de petróleo e gás são exemplos 
complexos de projetos de alto risco que ocorrem em todo o mundo em diversos 
ambientes geográficos e socioeconômicos. Se por um lado existe a incerteza 
quanto à estrutura geológica do reservatório, característica da rocha e do volume 
de hidrocarbonetos, por outro lado existe um risco econômico como resultado de 
um fluxo de caixa incerto. 
Este estudo de caso irá descrever as variáveis críticas, a fim de medir o 
sucesso de um projeto de gestão e desempenho da empresa Petrobras S.A., 
elaborando um arquétipo conceitual a partir de uma modelagem que permite a 
compreensão das relações entre as variáveis envolvidas no gerenciamento de 
projetos de exploração e produção. 
Dentro da extensa cadeia da indústria do petróleo, os projetos de 
exploração e produção absorvem a maior porcentagem do capital investido em 
relação à associação dos riscos substanciais, tornando esses processos em 
altamente complexos no que tange às tomadas de decisão. 
Os métodos de gerenciamento de projetos em empresas de petróleo e gás 
têm amadurecido nas últimas décadas visando a sustentação da demanda do 
mercado, assim como a expectativa da reposição de reservas de petróleo. 
3.1 A empresa 
A Petrobras é uma empresa de capital aberto (sociedade anônima); seu 
maior acionista é o governo brasileiro, sendo, portanto, uma empresa estatal de 
economia mista. Foi fundada em 1953 e opera atualmente em 28 países no 
segmento de energia, prioritariamente nas áreas de exploração, produção, refino, 
comercialização e transporte de petróleo e seus derivados. 
3.2 Pesquisa exploratória e análise documental 
Para propor um modelo conceitual, é necessário desenvolver uma 
metodologia de investigação, identificando as construções relevantes de 
gerenciamento de projetos de exploração e produção e seus componentes de 
 
 
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medição. Também é necessário identificar as relações causais que determinam a 
exploração e a produção, assim como o sucesso de gerenciamento de projetos e 
o desempenho financeiro corporativo. 
A primeira etapa incluiu uma revisão bibliográfica, a fim de definir o âmbito 
do estudo e também o desenvolvimento da pesquisa de campo. Sob esse aspecto, 
foram realizadas entrevistas com os gestores das áreas envolvidas em projetos 
ao mesmo tempo em que foi realizada uma análise documental para verificar os 
padrões corporativos. 
3.3 O gerenciamento de projetos dentro da Petrobras 
O Programa de Desenvolvimento e Execução de Projetos de Exploração e 
Produção da Petrobras – Prodep tem como objetivo alcançar a excelência em 
gestão por meio de diretrizes para a aplicação do sistema de gerenciamento de 
projeto. O Prodep é um processo cíclico ligado à cadeia de fornecimento do 
projeto, sendo composto por vários estágios interligados entre si. Essa forma de 
conexão visa estabelecer claramente uma organização e uma sequência dos 
procedimentos, atividades e produtos a desenvolver no planejamento e 
implementação do projeto. 
O programa baseia-se em itens como: 
Figura 3 – Bases do Prodep (Petrobras) 
 
 
 
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Os projetos de grande escala – como os de exploração e de produção – 
têm a grande probabilidade de perda financeira durante sua execução. Diante 
disso, o principal desafio para o Prodep é o de reduzir a probabilidade de perdas 
e aumentar o sucesso do projeto. Em outras palavras, deve-se executar os 
projetos dentro do orçamento inicial definido e também dentro do tempo de 
estabilidade. O Prodep é um programa de grande alcance institucional no qual os 
projetos são realinhados de acordo com os critérios de governança estratégica da 
Petrobras. 
TEMA 4 – O MODELO E SUAS FORMAS DE MEDIÇÃO 
Uma série de fatores pode causar dificuldades para a empresa durante o 
ciclo de vida dos projetos, como informação sísmica e geológica incompleta, falta 
de sincronização entre engenharia e cronogramas de fornecimento, 
inconsistências, dados imprecisos, mudanças constantes, atrasos em serviços, 
entre outros. O gerente de projeto tem como objetivo entregar um projeto dentro 
de parâmetros de tempo, orçamento e qualidade. Mas o sucesso deve ser 
avaliado do ponto de vista do interessado no projeto, o que implica uma definição 
mais desafiadora para todos os membros. Neste estudo de caso, as variáveis 
incluídas captam as dimensões e determinam o sucesso do projeto de gestão. 
Figura 4 – Dimensões de uma boa gestão de projetos 
 
 
As três primeiras variáveis representam características do gerenciamento 
de projetos na exploração e produção, e a última representa a dimensão 
financeira, uma característica típica de empresas privadas. 
 
Dimensões Equipe do Projeto
Planejamento e Controle
Qualidade
Sucesso na Gestão de Projetos
Desempenho Financeiro das Empresas
 
 
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4.1 Formas de medição do modelo 
É bom ressaltar que uma comunicação eficaz é vital em ambientes de 
projetos, pois tem como premissa principal evitar informações duplicadas e 
garantir aos envolvidos, em tempo hábil, o recebimento daquelas necessárias. 
Dessa forma, para medir a variável equipe do projeto foi estabelecida a avaliação 
da experiência técnica da equipe, a coordenação do projeto, bem como a 
formação e a comunicação entre seus membros. 
4.2 Planejamento e controle 
Dada sua especialidade, sua alta complexidade e ampla gama de 
procedimentos, um elemento-chave na área de projetos relacionados à produção 
e à exploração refere-se à conformidade com normas e padrões. A pesquisa de 
campo identificou a gravação das lições aprendidas como um elemento diferencial 
de gerenciamento de projetos. A medição junto à variável de planejamento e 
controle definiu cinco itens essenciais: normas e padrões de trabalho, aulas de 
gravação,flexibilidade nas vias críticas, incapacidade de conclusão no prazo 
estabelecido e falha de planejamento de recursos. 
4.3 Qualidade e escopo 
Dentro do modelo jurídico da empresa Petrobras foram avaliados o grupo 
de revisão, os grupos de apoios à decisão e o grupo de verificação e controle, a 
fim de evitar mudanças no escopo dos projetos. Já a qualidade foi medida por 
meio de programas de controle, práticas de segurança e requisitos de 
sensibilização da legislação ambiental. 
4.4 Sucesso na gestão de projetos 
A conclusão dentro do prazo previsto, as restrições de custo e os níveis de 
desempenho devem ser objetivos primários de um projeto. A medição do sucesso 
de gerenciamento de projetos deve seguir de acordo com os seguintes critérios: 
 Conclusão do projeto dentro do prazo; 
 Previsão orçamentária atingida; 
 Qualidade esperada. 
 
 
 
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4.5 Desempenho financeiro da empresa Petrobras 
Várias empresas privadas na área de petróleo e gás utilizam indicadores 
financeiros para medir o desempenho financeiro. A Petrobras utiliza indicadores 
financeiros, retorno sobre capital empregado, lucro, impostos, depreciação, 
amortização e lucro operacional líquido. 
4.6 Variáveis e limitações do modelo proposto 
O modelo proposto conceitual é composto por cinco variáveis e suas inter-
relações, tendo como variável central o sucesso na gestão de projeto, que atua 
como um moderador dos efeitos da complexidade organizacional em torno do 
gerenciamento de projetos na área de exploração e produção e seu impacto no 
desempenho financeiro da empresa. 
A principal limitação deste modelo está na falta de referências aplicadas à 
área de exploração e produção associada ao gerenciamento de projetos. O 
modelo desenvolvido não atribui avaliações relacionadas à competência do 
gerente do projeto, alocação de riscos e influência das partes interessadas, 
legislação e condições de mercado. 
O modelo desenvolvido representa uma contribuição para o melhor 
entendimento dos fatores que determinam o sucesso do gerenciamento de 
projetos e que estão associados ao desempenho financeiro corporativo. 
TEMA 5 – ESTUDO DE CASO: EMPRESA DO RAMO ANIMAL 
A empresa que vamos analisar agora é do ramo de nutrição animal e tem 
sua origem no exterior. 
No ano de 2004, com uma parceria brasileira formada por um grupo de 
brasileiros do setor de nutrição animal, a empresa instalou-se no Brasil, tendo 
como produto as rações de camarão. Sua unidade de produção encontra-se 
localizada estrategicamente em Caruaru/PE, visto que a empresa tem como 
finalidade o mercado nordestino; essa localização facilita a distribuição da 
produção para os estados da Paraíba, Rio Grande do Norte, Sergipe e Bahia. 
Podemos verificar que a empresa estabeleceu um rígido processo baseado 
em normas e padrões nutricionais, técnicos e sanitários instituídos pelo Ministério 
da Agricultura, sendo a qualidade não só um requisito de conformidade aos 
padrões pontuados pelo governo, mas também uma forma de essa organização 
 
 
012 
atender ao consumidor final. Assim, foram desenvolvidos alguns programas para 
alcance da meta (BPF, 5S, gerenciamento visual, instruções de trabalho e Zero 
Defeito). No entanto, na prática, verificou-se que apenas as BPF estão 
devidamente implementadas; as demais estão em fase de implementação. 
As boas práticas de fabricação estão presentes, pelo menos na teoria, na 
qualificação dos fornecedores da matéria-prima, na limpeza do ambiente 
organizacional, na saúde dos funcionários, na calibração dos equipamentos, no 
controle de pragas e resíduos e no recall. Já na prática verificou-se que a limpeza 
e a higienização dos equipamentos e do ambiente organizacional não estão em 
conformidade com a meta estabelecida pelo programa, assim como o controle de 
pragas e de resíduos e efluentes. 
É importante ressaltar que uma das metas estabelecidas no planejamento 
estratégico da empresa é o desenvolvimento sustentável, principalmente no que 
tange à proteção ambiental, a qual visa a diminuição dos impactos ambientais, 
consequência do processo produtivo. No entanto, não podemos constatar que 
está devidamente correta a forma prática e, por isso, não podemos concluir que 
existe uma efetiva conformidade nesse requisito, visto que só existe gestão se 
houver uma comparação entre o desejável e o executável. 
No que se refere ao método 5S, verificou-se que ele está sendo cumprido, 
já que existe uma harmonia na organização da instalação da empresa com relação 
às máquinas e aos equipamentos, além de não ter sido verificado nenhum recurso 
ocioso. Entretanto, no requisito higienização encontrou-se não conformidades aos 
5S: havia sujeira principalmente no piso da empresa e, por consequência, os 
demais requisitos, como a saúde dos trabalhadores, estão comprometidos. 
Saiba mais 
Relembre o método 5S 
A finalidade desse sistema é a de reorganizar as atividades do trabalho no 
próprio ambiente de serviço, bem como motivar os colaboradores. Esse método é 
um conjunto de práticas que visa modificar a forma como as pessoas trabalham 
e, por consequência, o ambiente de trabalho. Seus principais benefícios 
consistem na melhoria da qualidade de vida das pessoas que realizam as 
atividades na empresa, a redução dos gastos e o aumento de produção. 
Com relação à gestão visual das atividades, a empresa utiliza placas, 
porém, com pouca efetividade, visto que as únicas informações transmitidas pela 
comunicação visual falam do ritmo da produção no dia e dos acidentes e riscos 
 
 
013 
possíveis. Nesse sentido, existem placas mostrando os locais de risco de 
acidentes da empresa e placas computando a quantidade de dias sem acidentes, 
bem como os dias nos quais não houve reclamações de clientes. 
A empresa utiliza as instruções de trabalho estabelecidas pela Anvisa, 
fazendo delas um meio fundamental no processo de produção, visando a 
qualidade. Todavia, na prática, observou-se que uma das normas não estava em 
conformidade visto que alguns funcionários não tinham todos os equipamentos de 
segurança – que é uma das normas estabelecidas pelas instruções de trabalho 
da Anvisa –, já que trabalhavam na área da administração. 
Outra ferramenta utilizada para obter a qualidade é o programa Zero 
Defeito, pois os gestores desta empresa conhecem o custo do retrabalho, bem 
como o da não conformidade. No entanto, a organização não executa ações de 
prevenção, e sim de inspeção, atitude que se desvia do que propõe o método Zero 
Defeito. 
5.1 Resultados 
No que se refere aos padrões de qualidade, a empresa em questão segue 
as normas já definidas pelo governo. Dessa forma, as diretrizes da gestão da 
organização não são estabelecidas por ela, mas sim por esses padrões estatais. 
Entretanto, tal gestão não é viabilizada de forma eficiente e um dos motivos pode 
ser o não estabelecimento dessa diretriz pela empresa – lembre-se de que a 
Gestão da Qualidade deve ser constituída a partir de uma cultura organizacional. 
A organização utiliza um conjunto de programas buscando a qualidade dos 
produtos, porém, não os implementou de forma correta ou completa, já que a 
preocupação incide mais nos requisitos estabelecidos pelo governo do que na 
qualidade. Os programas estabelecidos são: BPF, 5S, Gerenciamento Visual, 
Instruções de Trabalho e Zero Defeito. 
É importante destacar que, como a implementação desses programas não 
foi plena, o resultado acabou sendo parcial, pois se verificou a existência de não 
conformidades no que se refere aos padrões sanitários, os quais são 
imprescindíveis aos produtos alimentícios. Além disso, constatou-se que a 
qualidade não é um procedimento cultural, já que não existe prevenção dos 
defeitos nos produtos fabricados. Destaca-se ainda a ausência de um dos meios 
mais importantes para a Gestão da Qualidade, que é a comunicação; nesta 
 
 
014 
empresa, a comunicação não é muitoutilizada, uma vez que se limita às não 
conformidades no processo de produção. 
Observa-se, então, uma falha na Gestão da Qualidade dessa empresa, 
falha decorrente da necessidade de integração das atividades da qualidade, 
carecendo de uma gestão que desenvolva uma cultura organizacional cuja 
espinha dorsal seja a qualidade. Esta, por consequência, será um processo 
natural em toda a cadeia produtiva, e não um requisito governamental a ser 
alcançado. Outro ponto importante a ser cumprido é o comprometimento efetivo 
da gerência, que resultaria em um desempenho real da qualidade. 
FINALIZANDO 
Chegamos ao final da nossa sexta e última aula de Gestão Estratégica da 
Qualidade. Observamos como é possível aplicar os conceitos associados à 
qualidade do ponto de vista prático. Destacamos também a necessidade de uma 
análise mais detalhada do ambiente para evitar problemas no atingimento das 
metas previamente estabelecidas com a alta administração. 
Além disso, devemos sempre relembrar que as empresas precisam de 
processos que visem a qualidade para se manter no mercado competitivo, tendo 
como premissas o estabelecimento de requisitos do produto a partir da procura 
dos indivíduos no mercado. Sob esse aspecto, as empresas devem realizar uma 
gestão em que todos os indivíduos pertencentes estarão envolvidos, com a 
finalidade de atingir a sobrevivência no mercado por meio de procedimentos e 
atividades que estejam pautados na qualidade. 
 
 
 
 
015 
REFERÊNCIAS 
HUSSAIN, Z.; BARBER, K.; HUSSAIN, N. An intranet based system as an enabler 
in effective project management and implementation of quality standards: a case 
study. Journal of Engineering and Technology Management, v. 26, p. 196-210, 
set./2009. 
SALAZAR-ARAMAYO; J., L. et al. A conceptual model for project management of 
exploration and production in the oil and gas industry: the case of a Brazilian 
company international. Journal of Project Management, v. 31, p. 589-601, 
set./2012. 
SOUZA, E. K.; MACHADO, F. O. A gestão da qualidade e suas práticas: estudo 
de caso em Caruaru/PE. Disponível em: <http://www.ingepro.com.br/publ_2011/o
ut/454%20pg%2023%20-%2034.pdf>. Acesso: 22 dez. 2017.