Avaliação e validação do treinamento

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Mecanismos de avaliação 
e validação do treinamento 
Objetivo: Estudar e apresentar métodos de avaliação e acompanhamento do 
treinamento e do treinando.
O estudo e a análise dos mecanismos de avaliação e validação do treinamento 
proporciona ao administrador das empresas modernas a condição de acompanhar o 
processo de ensino e os resultados atingidos pelo treinando. Assim sendo, é importan-
te que se estude os seguintes fatores do processo de treinamento:
 importância dos métodos e técnicas de avaliação;
 eficácia do programa de treinamento;
 instrumentos de avaliação.
Métodos e técnicas de avaliação de programas
O treinamento será eficaz na medida em que atenda às necessidades diagnos-
ticadas. Ou seja, se o diagnóstico não for correto, a necessidade não será suprida e o 
resultado não será atingido.
O treinamento deduz que haja o instrutor e o aprendiz. Os instrutores são as 
pessoas de fora ou de dentro da empresa que são qualificadas, especializadas ou 
experientes em determinadas atividades, as quais repassarão seus conhecimentos 
aos aprendizes. Por sua vez, os aprendizes poderão ser pessoas de qualquer nível 
hierárquico da empresa.
No treinamento, há uma relação de instrução e aprendizagem. Instrução é o ensino 
de maneira organizada de determinada atividade. Aprendizagem é absorver o que foi 
instruído e incorporar ao comportamento.
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É preciso acompanhar e controlar o treinamento considerando as etapas abaixo:
 os cursos devem ter um número mínimo de pessoas para que justifique sua 
realização e seja viável economicamente;
 deve-se garantir a participação dos inscritos. O treinamento só traz benefícios, 
portanto não deve haver resistência quanto à reciclagem e ao treinamento 
por parte do funcionário, pois ele só tem a ganhar com isso. O conhecimento 
adquirido permanecerá com ele. Quando nota-se algum tipo de resistência, já 
se pode ter noção de como anda a motivação, comprometimento e interesse 
do funcionário pelas atividades desenvolvidas na empresa;
 confirmar com antecedência a disponibilidade dos instrutores, salas de aulas e 
equipamentos necessários;
 confirmar a presença dos funcionários que participarão do treinamento. O 
gestor direto de cada participante deve confirmar a presença do mesmo com 
antecedência. Deve-se estipular alguns dias de antecedência para a confirma-
ção da presença, a fim de evitar contratempos e proporcionar condições para 
um bom planejamento. 
Alguém responsável pela organização do curso deve comunicar aos envolvidos 
instruções quanto a hotel (quando for necessária hospedagem de participantes de 
outras cidades), local, data de início e término e horários, reservar hotel para os par-
ticipantes de outras cidades, especificando quais os itens da estada que serão pagos 
pela empresa.
Deve existir uma preocupação com a chegada dos participantes, pois a orientação 
nesse momento é importante. Independente de o participante vir de outras cidades 
ou não, ele deve sentir-se acolhido. É de bom grado providenciar um pacote de boas-
vindas, com orientações, material para leitura e de uso durante o curso.
Avaliar a participação é muito importante. Deve ser controlada e avaliada a pre-
sença, a pontualidade e as atitudes dos participantes. No encerramento, os participan-
tes e instrutores devem preencher um formulário de avaliação, conforme o exemplo a 
seguir. Esse instrumento deve fazer parte de uma estratégia de treinamento, pois cada 
tipo de avaliação deve dar respostas para verificação da mudança de atitudes compor-
tamentais e intelectuais.
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Treinando 
Instrutor 
Curso 
Data de início Término Local 
a) Quanto ao conteúdo
Itens Ruim Regular Bom Muito bom
Introdução
Clareza – facilidade de assimiliação
Cobertura do tema
Exercícios práticos
Obtenção/consolidação de conhecimentos
Aplicação na prática
b) Quanto ao material
Itens Ruim Regular Bom Muito bom
Livro
Apostilas
Telas
Programas de computador
c) Quanto ao instrutor
Itens Ruim Regular Bom Muito bom
Conhecimento
Didática
Atenção
d) Quanto aos recursos
Itens Ruim Regular Bom Muito bom
Computador
Sala de estudos
Local
e) Quanto ao participante do curso (a ser preenchido pelo instrutor)
Itens Ruim Regular Bom Muito bom
Preparo – pré-estudo e requisitos
Participação/interação
Aproveitamento
Hábitos pessoais
Data da emissão 
Assinaturas
 
 Treinando Instrutor
 (B
O
O
G
; B
O
O
G
, 2
00
7,
 p
. 3
6)
Figura 1 – Formulário de avaliação de cursos presenciais.
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O bom andamento do treinamento depende da adequação do programa quanto 
às necessidades da organização e dos treinandos, da cooperação dos chefes e dirigen-
tes da empresa, assim como da qualidade do material de treinamento e do preparo 
dos instrutores e dos aprendizes.
Análise do desempenho do participante e a 
eficácia do programa através de instrumentos 
específicos de avaliação
É essencial que seja feita uma avaliação quanto à eficiência do treinamento. Essa 
análise deve identificar até que ponto o treinamento realizou as modificações deseja-
das no comportamento dos funcionários e verificar se os resultados apresentam rela-
ção com as metas da empresa. 
Segundo Chiavenato (2006, p. 84), o treinamento poderá ser comparado com 
outras abordagens para desenvolver a gestão de pessoas, com o objetivo de constatar 
se as técnicas de treinamento utilizadas são mais efetivas que outras que poderiam ter 
sido utilizadas. 
Segundo a pedagogia de adultos, a avaliação deve ser estudada, planejada e 
os resultados analisados, para não frustrar o treinando, bem como os dirigentes da 
organização.
Avaliar para que, porque e para onde.
Essas respostas devem estar vinculadas com os objetivos da empresa e do de-
partamento em que o treinando esteja locado, pois cada setor necessita de um tipo 
de treinamento e um tipo de avaliação. Assim sendo, o treinamento deve encontrar 
resultados nas avaliações a seguir, conforme situação específica.
Avaliação do nível organizacional
 Aumento da eficácia organizacional – as alterações que ocorreram em vir-
tude de fatores internos à organização impactaram de forma positiva nos 
resultados?
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 Melhora no clima organizacional – as atitudes no padrão de comportamen-
to no ambiente interno da empresa melhoraram?
 Melhora na imagem da empresa – a empresa passou a ser vista com outros 
olhos, o conceito aumentou, passou a ter outro valor?
 Não resistência a mudanças e inovação – os funcionários passaram a enten-
der os benefícios das mudanças e se interessaram pela inovação?
 Melhor relacionamento entre a empresa e funcionários – o ambiente rela-
cional da empresa mudou? Todos os colaboradores passaram a ser mais solíci-
tos, gerando uma equipe proativa?
Avaliação no nível de gestão de pessoas
As mudanças de atitudes, comportamento e posturas são bem vistas quando geram:
 menor rotatividade de pessoas;
 redução do absenteísmo;
 aumento das habilidades e conhecimentos das pessoas;
 mudanças de atitudes e de comportamento das pessoas.
Avaliação no nível das tarefas e operações
As avaliações são positivas quando o desempenho provocou: 
 aumento de produtividade;
 melhora na qualidade de produtos e serviços;
 redução no fluxo de produção;
 redução do índice de acidentes.
As informações apresentadas, no âmbito organizacional, de gestão de pesso-
as, tarefas e operações, permitem-nos avaliar se o treinamento está surtindo efeito à 
medida que vão ocorrendo alterações e se interpretam os resultados. A análise dessas 
informações nos fornece um feedbackque permite avaliar a performance do programa 
de treinamento.
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Seguem três critérios de eficácia que devem ser atendidos no treinamento:
Quadro 1 – Critérios de eficácia de treinamento
Relevância Transferibilidade Alinhamento sistêmico
(C
H
IA
VE
N
AT
O
, 
20
06
, p
. 8
5)
Desenvolve habilidades re-
levantes condizentes com o 
cargo/função.
Refere-se ao grau em que habi-
lidades e comportamentos ad-
quiridos em treinamento podem 
ser aplicados ao trabalho.
Refere-se ao grau em que as 
habilidades e comportamentos 
adquiridos podem ser aplicados 
em outra área.
Em termos pedagógicos, a avaliação faz parte do processo de ensino e aprendi-
zagem, pois por ela podemos medir a eficácia do trabalho do instrutor, da capacidade 
do treinando de reter e manipular as informações recebidas ou também as habilidades 
adquiridas. O formulário a seguir nos demonstra como o treinando estava antes e depois 
do treinamento. Avaliações não para punir, mas para averiguar e melhorar o treinamento 
e a produtividade da equipe. Podemos observar que existem fatores objetivos de fácil 
observação, mas também estão inclusos detalhes subjetivos que devem ser muito bem 
observados em virtude de envolver a propria capacidade do avaliador em entender esses 
detalhes e estar preparado para responder às questões da avaliação. Caso contrário, esse 
documento pode virar um instrumento capaz de prejudicar um empregado.
Quadro 2 – Formulário de avaliação posterior ao treinamento
Itens Antes do treinamento
Depois do 
treinamento
Variação 
+ / –
(B
O
O
G
; B
O
O
G
, 2
00
7,
 p
. 3
8)
Objetivos 
Produtividade (exemplos)
• Vendas (peças produzidas)
• Margem (refugo)
• Pedidos versus propostas (horas produtivas)
• Índice de satisfação – clientes internos
• Índice de satisfação – clientes externos
Conhecimentos
• Produtos
• Uso de ferramentas
• Contribuições tecnológicas
• Atualidade
Habilidades
• Liderança
• Criatividade
• Rapidez de raciocínio
• Habilidades motoras
 
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Itens Antes do treinamento
Depois do 
treinamento
Variação 
+ / –
Subjetivos
Atitudes
• Entusiasmo
• Solidariedade/colaboração
• Responsabilidade
• Iniciativa (proatividade)
• Atenção
• Equilíbrio emocional
É preciso comparar os aspectos objetivos e subjetivos do desempenho de cada 
funcionário que participou do treinamento. O gerente imediato do treinamento deverá 
responder a algumas questões, de acordo com seguinte formulário:
Funcionário Unidades 
Cargo atual Desde 
Cargo anterior Desde 
Cargo inicial Admissão 
Programa de treinamento sob avaliação
Evento Data Evento Data 
Notas
Avaliações objetivas = valores/quantidades/variação percentual + ou – Avaliações subjetivas.
Negativo = Abaixo dos requisitos mínimos do cargo. Requer atenção.
Insatisfatório = Atende parcialmente aos requisitos do cargo.
Satisfatório = Atende totalmente aos requisitos do cargo.
Excelente = Excede os requisitos do cargo. Pode ser promovido.
(B
O
O
G
; B
O
O
G
, 2
00
7,
 p
. 3
8)
Figura 2 – Formulário de avaliação posterior ao treinamento.
É indispensável a avaliação de desempenho individual, independente da metodolo-
gia utilizada. Ela deve ser integrada ao planejamento, vinculada com os objetivos pesso-
ais e profissionais, criando condições para o desenvolvimento e envolvimento integral. 
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A avaliação do desempenho é uma das principais etapas. Precisamos saber se atu-
amos de forma correta, se o treinamento realmente foi proveitoso e absorvido pelos 
aprendizes. A finalidade é aumentar a produtividade, motivar, melhorar atitudes, de-
senvolver habilidades, enfim, preparar o funcionário para progredir em uma carreira. 
Como criar e utilizar os instrumentos de avaliação
São poucos os empresários que encaram o treinamento como uma forma de au-
mentar a produtividade reduzindo custos, e sim o veem apenas como despesas. Apesar 
de o treinamento ser uma ferramenta que traz inúmeros benefícios, há a necessidade 
de medir o retorno do investimento feito pelo treinamento, estimar a relação custo-
benefício e provar que houve um impacto positivo nos resultados da organização. O 
retorno do investimento deve ser definido.
Para isso, existem quatro níveis de mensuração dos resultados do treinamento, 
que podem ser vistos na figura 3.
Figura 3 – Instrumento de avaliação do treinamento.
(B
O
O
G
; B
O
O
G
, 2
00
7,
 p
. 4
1)
Resultados
Mudança de 
comportamento
Aprendizagem
Reação ou satisfação
 Nível 1: reação ou satisfação – o primeiro nível mede a reação e satisfação 
dos funcionários quanto à experiência de participação no treinamento. Verifi-
ca-se se eles gostaram do treinamento. O foco é avaliar o conteúdo, o material 
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didático, a aplicação do treinamento, o local e o instrutor, com o intuito de 
melhorar sua realização no futuro e descartar itens que não satisfizeram.
 Nível 2: aprendizagem – avalia-se o que os participantes aprenderam, os me-
canismos do aprendizado. Busca-se verificar se eles estão adquirindo novas 
habilidades, conhecimentos e atitudes, pois não é suficiente que os partici-
pantes tenham gostado do treinamento, se não aprenderam e o conteúdo 
não vier a acrescentar nada em suas atividades.
 Nível 3: mudança de comportamento – é necessário observar o desempe-
nho de cada participante após o treinamento. O que ele aprendeu está sendo 
usado em seu comportamento no dia-a-dia? Se não houver mudanças no 
comportamento, o programa de treinamento ou não resolveu o problema ou 
talvez haja falta de motivação no funcionário.
 Nível 4: resultados – busca-se medir o resultado do treinamento por meio de 
dados numéricos que não são encontrados em observações, conversas e re-
latórios administrativos. Deve ser constatado se o treinamento reduziu custos 
operacionais, aumentou lucros, diminui o número de reclamações, se houve 
aumento de vendas e de produção, se diminuiram os erros e as faltas, entre 
outros indicadores de desempenho.
É possível transformar esses dados em valores, com o cálculo do ROI: Retorno 
Sobre o Investi-mento. O retorno do investimento está relacionado com os custos e 
benefícios do treinamento.
O ROI tem muitas conotações, dependendo da percepção de cada pessoa. Ele 
mede o valor e pode ter diferentes significados para cada pessoa que avalia o progra-
ma de treinamento.
Segue a maneira de se calcular o ROI:
 listar os benefícios obtidos com o treinamento;
 converter os benefícios para valores monetários;
 os benefícios que não forem possíveis de quantificar devem ser considerados 
como benefícios adicionais;
 aplicar os dados na fórmula a seguir.
ROI = Benefícios líquidos (benefícios – custos) x 100 = %
Custos
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 A seguir, apresentamos um exemplo de aplicação da fórmula.
(BOOG; BOOG, 2007, p. 49) 
Um treinamento de incentivo de vendas dos itens de bomboniére (área com 
chocolates e balas em frente ao caixa) foi feito em lojas de conveniência de São 
Paulo no mês de abril, mas só foi feito no Rio de Janeiro no mês de junho. Notou-se 
que, em maio, o percentual de vendas relativos à bomboniere no total de lojas foi de 
30 por cento nas lojas de São Paulo, enquanto, no período anterior ao treinamento, 
foi de 15 por cento.
Em uma loja, observou-se:
custo de treinamento – o treinamento foi ministrado pelo próprio dono da loja 
de conveniência que recebeu um kit para treinamento de sua franqueadora e 
o ministrou a cada funcionário individualmente, enquanto outrotomava conta 
da loja, em horários de menor movimento. Uma campanha de incentivo aliado 
ao treinamento oferecia um dia extra de folga para aquele caixa atendente que 
mais vendesse aquele bombom com a melhor margem de preço. O custo de 
treinamento foi, então, de um dia de salário médio do caixa atendente. Digamos 
que o salário mensal desse caixa atendente seja de R$ 800,00 e que, dividido por 
22 dias úteis, o custo por dia de salário desse caixa seja cerca de R$ 36,00;
benefício do treinamento – a margem de lucro por bombom vendido é de R$ 
0,50. Foram vendidos 600 bombons a mais naquele mês, segundo dados obti-
dos no relatório de vendas. O incremento de vendas daquele item gerou uma 
receita líquida de R$ 300,00.
ROI = Benefícios líquidos (benefícios – custos) x 100 = %
 Custos
ROI = 300 – 36 x 100 = 733,33%
 36
E avaliamos apenas o incremento de vendas de um único bombom, o que ofere-
cia o dia de folga em questão. Para o revendedor, esse dia pode não ter custado nada, 
se houve um remanejamento na escala de trabalho. Para caixa – que só tem uma folga 
semanal – um dia a mais de folga na semana pode representar os dois dias que ele 
precisa para viajar e visitar a família em uma cidade próxima.
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Depois de definido um método para avaliar o benefício, podemos utilizar termos 
financeiros para definir a razão entre custo e benefício, como:
 relação custo-benefício – calcula o benefício monetizado dividido pelos 
custos do treinamento, como: despesas com materiais, instrutores, viagem, 
programação, tempo de afastamento do trabalho pelos participantes etc.
 tempo de retorno do investimento – é o período de pagamento dos gastos 
contrapondo com o período de retorno dos benefícios do treinamento.
Indicadores são imprescindíveis para justificar os programas de treinamento, e 
é necessário utilizá-los adequadamente para comprovar a sua eficiência e eficácia de 
maneira clara e objetiva. O retorno do investimento deve ser uma ação clara e inequí-
voca do sucesso da intervenção em busca de melhores resultados organizacionais.
TEXTO COMPLEMENTAR
Quatro níveis de avaliação de treinamento
(DUTRA, 1994)
De acordo com Donald Kirkpatrick, existem quatro níveis em avaliação de trei-
namento que, se aplicados em sequência, são a única forma eficaz de avaliação de 
resultados. Para o autor, cada nível tem sua importância apesar de que, à medida 
que se passa de um nível para o seguinte, o processo se torna cada vez mais com-
plexo e aumenta também o dispêndio de tempo, mas em compensação provê infor-
mações cada vez mais valiosas. 
Assim, nenhum nível deve ser menosprezado, mesmo que o responsável pelo 
treinamento o considere de menor importância.
Para nós, brasileiros, é interessante notar na metodologia de Kirkpatrick a di-
ferenciação que é feita entre os níveis 2 (aprendizagem) e 3 (comportamento). Já 
que o nível 1 (reação) é bastante utilizado nas empresas nacionais e o nível 4 (resul-
tados), apesar de ser a meta de várias empresas, perde-se em seu objetivo por não 
haver atenção apropriada aos níveis 2 e 3. Veja as descrições a seguir.
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Nível 1: reação
Nesse primeiro nível, mensura-se a reação dos participantes ao programa de 
treinamento. Kirkpatrick descreve esse nível como a medida de satisfação do cliente 
e justifica: 
“Por muitos anos, conduzi seminários, cursos institucionais e conferências na 
University of Wisconsin Management Institute. As empresas pagam uma taxa para 
encaminhar seu pessoal para estes programas e fica óbvio que a reação dos parti-
cipantes é a mensuração imediata da satisfação dos clientes. Também é óbvio que 
a reação precisa ser favorável se quisermos permanecer no negócio, atrair novos 
alunos e ter o retorno dos antigos para futuros programas.
Nos programas internos das empresas a necessidade de medir a satisfação do 
cliente já não parece tão óbvia, pois muitas vezes os funcionários são convocados 
a participar quer queiram quer não. De qualquer forma, eles continuam sendo os 
clientes, mesmo que não paguem pelo treinamento, e a reação deles pode levar 
ao sucesso ou ao fracasso do programa, pois os comentários que fazem junto aos 
seus chefes chegará aos ouvidos da alta direção, que é quem toma a decisão sobre 
a continuidade dos programas.
Portanto, a reação positiva ao treinamento é importante tanto para os ins-
trutores de treinamento internos quanto para os que oferecem programas aber-
tos ao público, pois o futuro do programa depende dessa reação. Além disso, se 
os participantes não reagem de forma favorável, provavelmente não estarão mo-
tivados a aprender. Reação positiva e satisfação podem não assegurar o aprendi-
zado, mas reação negativa e insatisfação certamente reduzirão a possibilidade de 
aprendizado.”
Nível 2: aprendizado
Kirkpatrick define aprendizado como: 
 mudança na forma de perceber a realidade e/ou 
 aumento de conhecimentos e/ou
 aumento de habilidades em consequência de o indivíduo ter participado do 
curso.
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É interessante notar que alguns textos relativos ao assunto: avaliação de resul-
tado de treinamento, inspirados ou traduzidos de autores ingleses ou americanos, 
tem confundido o termo attitude com o que denominamos atitude em português.
Attitude, apesar da semelhança gráfica, para o inglês, compreende somente 
uma mudança de ponto de vista, não incluindo necessariamente uma mudança 
comportamental. Enquanto que, em português, quando se diz que, por exemplo, 
João mudou de atitude em relação a Maria, estamos exprimindo a opinião de que 
ele mudou efetivamente seu comportamento em relação a Maria.
Em relação à definição do nível 2 – aprendizagem – Kirkpatrick explica: “Progra-
mas que lidam com tópicos como a diversidade de personalidades necessária para 
que uma equipe cumpra sua função objetivam primariamente a mudança da forma 
de se encarar a realidade. Programas técnicos objetivam a capacitação em novas 
habilidades. Programas que lidam com assuntos como liderança, comunicação e 
motivação podem atender a todos os três objetivos. A fim de avaliar o aprendizado 
,os objetivos específicos precisam estar bem determinados.”
Alguns instrutores dizem que não há aprendizado a não ser que a mudança 
de comportamento ocorra, mas de acordo com Kirkpatrick, a aprendizagem ocorre 
quando um ou mais dos seguintes pontos aconteceu: alteração da forma de perce-
ber a realidade, aumento dos conhecimentos, melhoria das habilidades. No próximo 
nível é que iremos tratar de mudança de comportamento.
Nível 3: comportamento
Kirkpatrick define esse nível como a extensão da mudança de conduta e de pro-
cedimento que ocorre porque a pessoa participou do treinamento. Além de que, em 
sua justificativa, explica: “Alguns instrutores querem eliminar a avaliação de reação 
(nível 1) e a avaliação de aprendizado (nível 2), a fim de mensurar mais rapidamente 
as mudanças de comportamento. Mas isto é um erro, pois supondo que não haja 
mudança de comportamento, a conclusão óbvia seria que o programa foi ineficien-
te e que deve ser descontinuado. Esta pode ou não ser uma conclusão acertada, pois 
a reação pode ter sido favorável e os objetivos de aprendizagem podem ter sido 
cumpridos, mas, para que a mudança de comportamento (nível 3) e o alcance dos 
resultados financeiros ocorram, algumas condições precisam estar presentes.”
A fim de que a mudança de comportamento ocorra, quatro condições se fazem 
necessárias:
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 a pessoa precisa querer mudar;
 a pessoa precisa saber o que e o como mudar;
 a pessoa precisa trabalharnum ambiente com o clima correto;
 a pessoa precisa ser premiada pela mudança.
Um programa de treinamento pode atender aos dois primeiros requisitos, 
criando uma postura positiva em relação à mudança desejada, aos conhecimentos 
e às habilidades necessárias. A terceira condição, no entanto, clima correto, depende 
do chefe imediato.
Nível 4: resultados
Kirkpatrick define este nível como: “os resultados alcançados devido aos fun-
cionários participarem do treinamento. Resultados incluem aumento de produção, 
melhoria da qualidade, redução de custo, redução de acidentes, aumento de vendas, 
redução de rotatividade de pessoal, aumento do lucro ou do retorno do investimen-
to. É importante reconhecer que resultados como esses são a razão de ser dos pro-
gramas de treinamento. De qualquer forma, o objetivo final do treinamento deve ser 
estabelecido nestes termos.
Alguns programas têm isso em mente de uma forma diferente. Por exemplo, o 
maior objetivo do conhecido programa ‘Diversidade na Força de Trabalho’ é mudar a 
atitude dos supervisores e gerentes em relação às minorias em seus departamentos. 
Queremos que tratem com justiça os funcionários independente de raça ou credo, 
não discriminando por preconceito. Esses resultados não tangíveis não podem ser 
mensurados em termos de dólares, mas espera-se que, como consequência, resulta-
dos tangíveis sejam atingidos.
Da mesma forma, é difícil, se não for impossível, medir o resultado final de pro-
gramas com tópicos como liderança, comunicação, motivação, gerenciamento de 
tempo, energização, decisão ou estilo gerencial.”
Conclusão
Assim, concluímos que, nos casos de treinamento comportamental, podemos 
estabelecer e mensurar um comportamento desejado, mas o resultado final tem de 
ser medido em termos de nível de satisfação dos funcionários ou outros por meio de 
outros indicadores não financeiros.
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