ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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Sumário 
1 ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................. 5 
1.1 Elaboração ........................................................................................... 6 
2 ROTEIRO BÁSICO PARA APRESENTAÇÃO DE PROJETOS .................. 7 
3 A IMPORTÂNCIA DO PROJETO ............................................................. 10 
4 ESTRUTURA BÁSICA DE UM PROJETO TÉCNICO .............................. 13 
4.1 Folha de apresentação ....................................................................... 13 
4.2 Título .................................................................................................. 14 
4.3 Introdução .......................................................................................... 14 
4.4 Proponente ......................................................................................... 14 
4.5 Equipe do projeto ............................................................................... 14 
4.6 Contexto do projeto ............................................................................ 15 
4.7 Objetivos ............................................................................................ 15 
4.8 Específicos ......................................................................................... 15 
4.9 Resultados desejados ........................................................................ 16 
4.10 Justificativas .................................................................................... 16 
4.11 Revisão Bibliográfica ....................................................................... 16 
4.12 Público-alvo ..................................................................................... 17 
4.13 Estratégia do projeto (atividades) .................................................... 17 
4.14 Metodologia ..................................................................................... 17 
4.15 Premissas e análise de risco ........................................................... 18 
4.16 Análise de viabilidade – fatores de controle interno ........................ 18 
4.17 Viabilidade política .......................................................................... 18 
4.18 Viabilidade financeira ...................................................................... 18 
4.19 Viabilidade técnica .......................................................................... 19 
4.20 Viabilidade econômica .................................................................... 19 
 
 
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4.21 Viabilidade social ............................................................................ 19 
4.22 Viabilidade ambiental ...................................................................... 19 
4.23 Análise das premissas – fatores externos ao projeto ...................... 20 
4.24 Cronograma de execução ............................................................... 20 
4.25 Orçamento físico e financeiro .......................................................... 20 
4.26 Controle e Avaliação ....................................................................... 21 
4.27 Documentação ................................................................................ 21 
4.28 Referências Bibliográficas ............................................................... 21 
4.29 Resumo do projeto .......................................................................... 21 
4.30 Apresentação geral ......................................................................... 22 
5 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NA ELABORAÇÃO DE 
PROJETOS ............................................................................................................... 22 
6 EXECUTANDO O PLANEJAMENTO ....................................................... 24 
6.1 Controlando O Planejamento ............................................................. 24 
6.2 Análise E Decisão .............................................................................. 25 
7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................... 26 
7.1 Mitos e Concepções Errôneas sobre Planejamento Estratégico ........ 28 
7.2 Do Planejamento à Projeção Futura .................................................. 28 
8 O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO estratégica .................................... 30 
8.1 O Processo de Administração Estratégica ......................................... 32 
8.2 Questões Especiais na Administração Estratégica ............................ 33 
9 AVALIAÇÃO DA IDEIA DO NEGÓCIO PARA A ELABORAÇÃO DE 
PROJETO ................................................................................................................. 34 
9.1 Sazonalidade ...................................................................................... 35 
9.2 Efeitos da situação econômica ........................................................... 36 
9.3 Controle governamental ..................................................................... 36 
9.4 Dependência de elementos de disponibilidade e custo incerto .......... 37 
 
 
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9.5 Ciclo de vida no setor – expansão, estagnação ou retração .............. 37 
9.6 Lucratividade ...................................................................................... 39 
9.7 Mudanças que estão ocorrendo no setor ........................................... 40 
9.8 Efeitos da evolução tecnológica ......................................................... 41 
9.9 Grau de imunidade à concorrência .................................................... 42 
9.10 A atração pessoal ........................................................................... 42 
9.11 Barreiras à entrada ......................................................................... 43 
10 CONCEITO DE EMPRESA ................................................................... 44 
11 O NEGÓCIO .......................................................................................... 45 
11.1 A estratégia do negócio .................................................................. 46 
12 MISSÃO: O PROPÓSITO DE EXISTÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO ........ 48 
13 OS VALORES DA ORGANIZAÇÃO ...................................................... 48 
14 ANÁLISE DO AMBIENTE E CENÁRIO EXTERNO ............................... 49 
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 53 
 
 
 
 
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1 ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
Fonte: www.i9treinamentos.com 
Conforme estabelecido por Antônio César Amaru Maximiano no livro 
“Administração de Projetos – Como Transformar Ideias em Resultados”, projeto é 
caracterizado como: 
Um empreendimento temporário ou uma sequência de atividades com começo, 
meio e fim programados, 
Que tem como objetivo fornecer um produto singular, 
Dentro de restrições orçamentárias. 
Projetos são sistemas ou sequências de atividades finitas, com começo, meio 
e fim bem definidos. Uma atividade repetitiva, ou que tem duração contínua, não é 
projeto. É uma atividade funcional ou programa. 
“Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de 
atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos 
específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados”. 
(PROCHONW, Schaffer, 1999 apud ONU, 1984) 
 
 
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1.1 Elaboração 
O projeto é um instrumento que surge em resposta a um problema concreto, 
definido e delimitado. Elaborar um projeto é, antes de tudo, contribuir para a solução 
de problemas, transformando IDÉIAS em AÇÕES, porém o projeto torna-se inócuo se 
o problema que o tal deve solucionar “em tese”, estiver mal delimitado. 
O documento chamado projeto é o resultado obtido ao se “projetar” no papel 
tudo o que é necessário para o desenvolvimento de um conjunto de atividades a serem 
executadas: quais são os objetivos, que meios serão utilizados para atingi-los, quaisrecursos serão necessários, onde serão obtidos e como serão avaliados os 
resultados. 
A organização das ideias e dos meios em forma de projeto nos auxilia 
sistematizar o trabalho em etapas a serem cumpridas, compartilhar a imagem do que 
se quer alcançar, identificar as principais deficiências a superar, apontar possíveis 
falhas durante a execução das atividades previstas. 
Alguns itens devem ser observados na formulação de projetos: 
Identificação e delimitação correta do problema - deve ser significante em 
relação aos fatores de sucesso na gestão da maquinaria e problemática pública; deve 
ter dimensão administrável; deve ser mensurável, ou seja, ao elaborar um projeto 
devemos ter “os pés no chão”, respondendo a três perguntas essenciais: Qual produto 
será fornecido? Quando será fornecido?; Quanto custará?; 
Identificação das pessoas e instituições a quem afeta resolver o problema, 
buscando criar vínculos com os mesmos desde o início do projeto; 
Busca adequada de fontes de financiamento, identificando se estas fontes 
financiadoras possuem recursos financeiros disponíveis ao financiamento de projetos 
da natureza que estamos propondo. Qual o universo de recursos disponíveis, e qual 
a cota a ser liberada por projeto. 
Identificação de possíveis parceiros ex: Entidades Governamentais, ONG´S, 
OSIP´S, Empresas Privadas e etc, buscar a definição das atividades ou a parte do 
projeto que deverá ser executado por cada parceiro. 
 
 
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2 ROTEIRO BÁSICO PARA APRESENTAÇÃO DE PROJETOS 
Os principais itens que compõem a apresentação de um projeto relacionam-se 
de forma bastante orgânica, de modo que o desenvolvimento de uma etapa 
necessariamente leva à outra. 
Apresentação de um projeto deve conter os seguintes itens: 
a) Título do projeto 
Deve dar uma ideia clara e concisa do(s) objetivo(s) do projeto. 
b) Caracterização do problema e justificativa 
A elaboração de um projeto se dá introduzindo o que pretendemos resolver, ou 
transformar. De suma importância, geralmente é um dos elementos que contribui mais 
diretamente na aprovação do projeto pela(s) entidade(s) financiadora(s). 
Aqui deve ficar claro que o projeto é uma resposta a um determinado problema 
percebido e identificado pela comunidade ou pela entidade proponente. 
Deve descrever com detalhes a região onde vai ser implantado o projeto, o 
diagnóstico do problema que o projeto se propõe a solucionar, a descrição dos 
antecedentes do problema, relatando os esforços já realizados ou em curso para 
resolvê-lo. 
A justificativa deve apresentar respostas à questão “POR QUE”? 
Por que executar o projeto? Por que ele deve ser aprovado e implementado 
(operacionalizado)? 
Algumas perguntas que podem ajudar a responder esta questão: 
Qual a importância da solução desse problema para a comunidade? 
Existem outros projetos semelhantes sendo desenvolvidos nessa região ou 
nessa temática? 
Qual a possível relação e atividades semelhantes ou complementares entre 
eles e o projeto proposto? 
Quais os benefícios econômicos, sociais e ambientais a serem alcançados pela 
comunidade e os resultados para a região? 
c) Objetivos 
A especificação do objetivo responde as questões: PARA QUE? e PARA 
QUEM? 
 
 
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A formulação do objetivo de um projeto pode considerar de alguma maneira a 
reformulação futura, positiva das atuais condições negativas do problema. 
Os objetivos devem ser formulados sempre como a solução de um problema e 
o aproveitamento de uma oportunidade. Estes objetivos são mais genéricos e não 
podem ser assegurados somente pelo sucesso do projeto, dependem de outras 
condicionantes. 
É importante distinguir dois tipos de objetivos: 
Objetivo Geral ou Macro Objetivo: Corresponde ao produto final que o projeto 
quer atingir. Deve expressar o que se quer alcançar na região em longo prazo, 
ultrapassando inclusive o tempo de duração do projeto. O projeto não pode ser visto 
como fim em si mesmo, mas como um meio para alcançar um fim maior. 
Objetivos Específicos: Corresponde às ações que se propõe a executar 
dentro de um determinado período de tempo. Também podem ser chamados de 
resultados esperados e devem se realizar até o final do projeto. 
d) Metas 
As metas, que muitas vezes são confundidas com os objetivos específicos, são 
os resultados parciais a serem atingidos e neste caso podem e devem ser bastante 
concretos expressando quantidades e qualidades dos objetivos, ou QUANTO será 
feito. A definição de metas com elementos quantitativos e qualitativos é conveniente 
para avaliar os avanços. 
Ao escrevermos uma meta, devemos nos perguntar: o que queremos? Para 
que o queremos? Quando o queremos? Qual a melhor forma de mensuração? 
Quando a meta se refere a um determinado setor da população ou a um 
determinado tipo de organização, devemos descrevê-los adequadamente. Por 
exemplo, devemos informar a quantidade de pessoas que queremos atingir, se 
possível, o sexo, a idade, a faixa de renda e outras informações que esclareçam a 
quem estamos nos referindo. 
Cada objetivo específico deve ter uma ou mais metas. Quanto melhor 
dimensionada estiver uma meta, mais fácil será definir os indicadores que permitirão 
evidenciar seu alcance. 
Obs. Quase todas as instituições financiadoras exigem a descrição de objetivos 
específicos e metas separadamente. Algumas exigem uma forma ou outra. 
e) Metodologia 
 
 
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A metodologia deve descrever as formas e técnicas que serão utilizadas para 
executar o projeto. 
A especificação da metodologia do projeto é a que abrange número de itens, 
pois respondem, a um só tempo, as questões: “COMO?”, “COM QUEM?”, “ONDE?”, 
e “QUANTO?”. 
A Metodologia deve corresponder às seguintes questões: 
Como o projeto vai atingir seus objetivos? 
Como começarão as atividades? 
Como serão coordenadas e gerenciadas as atividades? 
Como e em quais momentos haverá a participação e envolvimento direto do 
Grupo social? 
Deve se descrever o tipo de atuação a ser desenvolvida: pesquisa, diagnóstico, 
intervenção ou outras; que procedimentos (métodos, técnicas e instrumentos, etc.) 
serão adotados e como será sua avaliação e divulgação. 
É importante pesquisar metodologias que foram empregadas em projetos 
semelhantes, verificando sua aplicabilidade e deficiências, e é sempre oportuno 
mencionar as referências bibliográficas. 
Um projeto pode ser considerado bem elaborado quando tem metodologia bem 
definida e clara. É a metodologia que vai dar aos avaliadores / pareceristas/ 
aprovadores, a certeza de que os objetivos do projeto realmente têm condições de 
serem alcançados. Portanto este item deve merecer atenção especial por parte dos 
órgãos/instituições que elaborarem projetos. 
Uma boa metodologia prevê três pontos fundamentais: a gestão participativa, 
o acompanhamento técnico sistemático e continuado e o desenvolvimento de ações 
de disseminação de informações e de conhecimentos entre a população envolvida - 
operacionalização. 
f) Cronograma de Execução 
O cronograma de execução responde a pergunta “QUANDO?”. 
Os projetos, como já foram comentados, são temporalmente bem definidos, e 
devem possuir datas de início e término preestabelecidas. As atividades que serão 
desenvolvidas devem se inserir neste lapso de tempo. 
O cronograma é a disposição gráfica das épocas em que as atividades vão se 
realizar e permite uma rápida visualização da sequência em que devem acontecer. 
 
 
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Este caminho de exibição do cronograma determinará o se existe caminho crítico e a 
sequência lógica de execução do projeto, fazendo assim, uma busca na otimização 
do planejamento / operacionalização das atividades mencionadas. 
g) Orçamento 
Respondendo à questão “COM QUANTO?”. O orçamento é um resumo ou 
cronograma financeiro do projeto, no qual se indica com o que e quando serão gastos 
os recursose de que fontes virão tais recursos. Facilmente pode-se observar que 
existem diferentes tipos de despesas que podem ser agrupadas de forma homogênea 
como, por exemplo: material de consumo; custos administrativo ou pessoal; 
Equipamento e material permanente; serviços de terceiros – físicos ou jurídicos; 
diárias e hospedagem; obras e instalações. 
No orçamento as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no 
entanto, as organizações financiadoras exigem que se faça uma descrição detalhada 
de todos os custos, que é chamada memória de cálculo. Prevendo também constar o 
cronograma de desembolso, prevendo os pagamentos feitos pelo projeto ao longo do 
seu ciclo de vida. 
3 A IMPORTÂNCIA DO PROJETO 
Um projeto bem elaborado pode ser nosso norte ao procurarmos por soluções 
que se encaixem em nossas necessidades. Com um projeto em mãos, podemos ter a 
certeza de que atingiremos nosso objetivo. 
Um projetista, ao elaborar seu projeto, deve procurar entender extremamente 
bem quais as necessidades de seu cliente, através de reuniões, conferências, análises 
e pesquisas. Por vezes, nem nós mesmos enquanto clientes os clientes, sabemos 
exatamente o que queremos. Sabemos apenas que necessitamos de uma 
infraestrutura de comunicações, mais nada. Cabe ao bom projetista auxiliar o cliente 
a descobrir as necessidades ideais de comunicação de sua empresa. 
Exemplos de perguntas a serem respondidas durante a confecção de um 
projeto de cabeamento: 
Quantos pontos de telecomunicações teremos? 
 
 
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Que aplicações funcionarão sob o cabeamento (voz, dados, vídeo, 
automação)? 
Qual a categoria do sistema UTP (Cat.5 e ou Cat.6)? 
Que tipo de fibra óptica é a mais adequada? 
Usaremos patch panels ou blocos, interconexão ou conexão cruzada? 
Estaremos aptos a rodar 1 Gb/s e 10 Gb/s? 
A infra- estrutura (dutos, calhas) é suficiente ou precisa ser ampliada? 
Que conectores ópticos usaremos? 
Quais requisitos de minha sala de equipamentos (tamanho, temperatura, 
umidade, altura, etc.)? 
O quanto de sobra deixaremos para prover expansões futuras? 
A distribuição será “homerun” ou em zona, aumentado a flexibilidade de layout? 
Qual será a classificação dos cabos quanto à flamabilidade? 
Como a entrada de cabos externos será protegida contra surtos elétricos? 
Como o sistema de cabeamento se interligará ao sistema de aterramento 
elétrico do edifício? 
 Além dessas questões técnicas, outras igualmente importantes devem ser 
levantadas: 
A empresa instaladora é certificada pelo fabricante da solução escolhida? 
Haverá um engenheiro ou RCDD® responsável pela instalação? 
Os profissionais envolvidos na instalação foram treinados pelos fabricantes 
e/ou entidades do setor? 
A empresa instaladora possui CREA jurídico e está habilitada a recolher ART 
(Anotação de Responsabilidade Técnica)? 
Quais as garantias oferecidas? Quem proverá a garantia? O que está incluso 
na garantia? Por quanto tempo? O processo de garantia envolve uma auditoria 
independente? 
A empresa instaladora possui atestado de capacidade técnica em obra similar? 
 A própria elaboração do projeto deve ser feita por um profissional 
especializado, normalmente um engenheiro ou um RCDD (Registered 
Communications Distribution Designer – designação para indivíduos que demonstram 
excelência em projeto, integração e implementação de sistemas de transporte para 
 
 
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telecomunicações, conferida pela BICSI® – associação sem fins lucrativos da 
indústria de telecomunicações). 
Lembramos que há uma resolução do CONFEA (Conselho Federal de 
Engenharia, Arquitetura e Agronomia – www.confea.org.br), de 2002, que estabelece 
que os profissionais habilitados a elaborar projetos e executar instalações telefônicas 
e de lógica, são: 
Engenheiros e Arquitetos (com atribuições do Decreto Lei nº 23.569, de 1933); 
Engenheiros Eletricistas, (com atribuições dos arts. 8º e 9º da Resolução nº 
218, de 1973); 
Engenheiros de Computação (com as atribuições da Resolução nº 380, de 
1993); 
Tecnólogos em Telefonia; 
Tecnólogos em Telecomunicações/Telefones e Redes; 
Tecnólogos em Eletrônica Industrial; 
Tecnólogos em Instrumentação e Controle (os Tecnólogos, conforme 
Resolução 313, de 1986, poderão responsabilizar-se por instalações e manut. de 
instalações telefônicas e de lógica); 
Técnicos em Eletrônica e Eletrotécnica; 
Técnicos em Telecomunicações (os Técnicos, nos limites de suas atribuições). 
 O projeto deve incluir um descritivo técnico detalhado, escrito em um português 
bem claro, plantas, planos de faces dos racks e pranchas (desenho que detalha a 
disposição dos equipamentos), plano de identificação dos componentes e uma lista 
básica de materiais de cabeamento. Deve ser baseado nas normas brasileiras 
(ABNT/NBR 14565) e/ou internacionais (ISO/IEC 11801, ANSI/TIA/EIA-568-B, 
569A, 606-A, 607-A, 758, 862, etc.). 
 Uma vez realizado, o projeto servirá de base para sairmos ao mercado em 
busca de instaladores que o usarão como base para elaborar suas propostas 
comerciais. Poderemos então escolher qualquer empresa instaladora, desde que 
atenda ao projeto e aos requisitos mínimos de qualidade pretendidos. É importante 
salientar que é desejável que a empresa que elabore o projeto não participe da sua 
execução. Posteriormente, o projetista pode ser contratado para fiscalizar a empresa 
executora, para saber se a obra está prosseguindo de acordo com o projeto, e até 
mesmo para realizar uma auditoria de conformidade ao seu final. 
 
 
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Este procedimento, embora pareça ser mais dispendioso, pois requer a 
contratação de um projetista, acaba por economizar seu dinheiro! Como? Ao 
especificar um projeto, evitam-se aquelas “economias burras”, geralmente 
empregadas no momento da instalação, quando se sacrifica o desempenho, 
mobilidade ou modularidade em troca de um ganho momentâneo. A médio e longo 
prazo, perde-se em constantes manutenções e alterações de um sistema que poderia 
ter nascido bem melhor e mais robusto. Por outro lado, por não se ter um projeto 
coerente, podemos ser pegos de surpresa no momento da instalação, quando teremos 
que altera-la em virtude de interferências não previstas com outros sistemas, como o 
hidráulico, o de ar condicionado e o de elétrica. 
Ao contratarmos um projeto de antemão, estaremos certos de que teremos uma 
instalação que atenda adequadamente às nossas necessidades e com a melhor 
relação custo/benefício que podemos desejar. 
4 ESTRUTURA BÁSICA DE UM PROJETO TÉCNICO 
A redação técnica de um projeto será fundamental para a sua aprovação. A 
seguir, descreve-se uma estrutura básica que poderá servir como guia quando da 
elaboração de um projeto técnico ou, como quiser, um projeto de ação. Trata-se da 
descrição de um roteiro completo, seguindo mais ou menos as exigências dos agentes 
financiadores, embora, cada uma destas agências tenha modelo ou formulário próprio. 
 
Estrutura básica 
4.1 Folha de apresentação 
Deverá conter: 
Nome do projeto; 
Instituição responsável e sua logomarca; 
Instituições envolvidas e suas logomarcas; 
Equipe responsável; 
 Local e data. 
 
 
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4.2 Título 
Ter presente que o título será muito importante para vender o projeto e deve 
provocar aquele primeiro interesse pelo mesmo; 
Ter uma sigla - sonora, concisa, objetiva e que reflita a ideia geral do projeto; 
Não deve ser extenso em demasia; porém, claro, coerente e consistente. 
4.3 Introdução 
Deverá dar uma ideia sucinta do conjunto do projeto (de onde surgiu a ideia, 
quais as intenções do trabalho, como foi organizado ...); 
Evitar textos maiores que uma ou duas páginas; 
Assegurar que seja uma espécie de “cartão de apresentação”; 
Deverá suscitar interesse para que o leitor (consultor) analise o restante do 
projeto. 
4.4 Proponente 
Descrever a instituição, empresa ou organização responsável pelo projeto;Fornecer os dados técnicos da mesma, tais como: nome, endereço completo, 
dados jurídicos (CNPJ, Inscrição Estadual, Municipal); 
Inserir a logo, se existir; 
Indicar as parcerias envolvidas com o projeto (reais e não as prováveis); se 
existirem, colocar os dados e logomarcas das respectivas organizações parceiras. 
4.5 Equipe do projeto 
Descrever, objetivamente, a equipe que elaborou o projeto e a equipe que 
deverá acompanhar o processo: equipe técnica, operacional e de apoio disponível; 
Inserir um currículo resumido de cada profissional envolvido (será importante 
para dar fundamentação técnica e segurança aos financiadores). Pode-se utilizar o 
currículo da base Lattes na forma resumida - modelo exigido em instituições como 
Capes e CNPq; 
 
 
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Indicar o coordenador ou responsável pelo projeto, sendo importante ter um 
“regra dois” para a coordenação – indicar quem assume se o 
coordenador/responsável sair; 
Ter uma coordenação “de peso” é importante (profissional reconhecido); 
Descrever a estrutura disponível e a capacidade institucional para abrigar o 
projeto; 
Descrever a capacidade técnica, física e operacional (instalada) do proponente, 
sua organização, planejamento, logística e recursos a serem utilizados; 
Prever todos os recursos técnicos, materiais e físicos necessários à execução, 
porém, não comprometer recursos indisponíveis. 
4.6 Contexto do projeto 
Elaborar um diagnóstico da situação envolvida, de forma focada e sucinta; 
Assegurar que o projeto parta de uma realidade e necessidade comprovada; 
Ter dados reais da situação, com um retrato histórico e atual; 
Descrever a contribuição dos beneficiários na elaboração do projeto. 
4.7 Objetivos 
Geral 
O objetivo deve ser claro, coerente e sucinto para dizer o que o projeto quer; 
Deve refletir a razão de ser do projeto, podendo ser abrangente; 
Deve estar ajustado às normas dos financiadores - muitas instituições buscam 
palavras-chaves no texto do projeto (sustentabilidade, desenvolvimento social, 
impacto ambiental / social, geração de emprego, taxa de retorno financeiro, etc). 
4.8 Específicos 
Os objetivos específicos devem estar bem relacionados com o título, com o 
contexto do projeto e com o objetivo geral, mantendo o foco; 
Utilizar verbos de acordo com a linguagem do financiador – infinitivo, particípio 
passado, gerúndio; 
 
 
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Redigir de forma clara o que se quer atingir, indicando os benefícios desejados 
para o público e área envolvida. 
4.9 Resultados desejados 
Indicar quais os resultados que se quer alcançar, concretamente, ao final do 
projeto; 
Descrever os possíveis efeitos e impactos que o projeto pretende produzir; 
Quantificar os objetivos tentando dar uma dimensão para os mesmos – 
apresentar os indicadores que podem ser uma boa medida para considerar que os 
objetivos foram alcançados; 
Ser realista e manter coerência com os objetivos propostos. 
4.10 Justificativas 
O projeto deve estar baseado em uma justificativa absolutamente coerente, que 
fundamente a sua razão de ser; 
Não deverá haver dúvida do porquê do projeto, o fim a que se destina, devendo 
convencer da necessidade e relevância dos objetivos propostos; 
Deixar clara a sua contribuição social, ambiental, cultural, etc.; 
Projetos sem uma boa justificativa geralmente são rejeitados - uma análise 
objetiva do contexto geral e específico poderá ser útil nesta fundamentação. 
4.11 Revisão Bibliográfica 
Procurar fundamentar teórica e tecnicamente o projeto; 
Atenção às normas técnicas para as citações e referências, organização de 
quadros e tabelas, inserção de notas; 
O número de páginas depende das possíveis regras da instituição financiadora, 
da amplitude do tema e da objetividade; 
Cuidado para não ser longa demais e conter informações que pouco interessam 
aos objetivos do projeto; 
 
 
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Eventualmente, de acordo com as orientações do agente financiador, a revisão 
de literatura poderá ter outro título (fundamentação teórica, marco teórico, marco 
técnico ou outro) ou fazer parte de outra seção do trabalho. 
4.12 Público-alvo 
Delimitar o público envolvido e descrever os beneficiários diretos e indiretos, 
indicando-os também quantitativamente, se possível (comunidades, grupos, pessoas, 
etc); 
Essa descrição deve ser realista e coerente com a proposta e estratégia do 
projeto. 
4.13 Estratégia do projeto (atividades) 
Descrever os meios e as ações que serão utilizados para assegurar o êxito do 
projeto; 
Relacionar uma ou mais ações (o que fazer?) para cada objetivo específico com 
suas respectivas metodologias (como será realizado?); 
Podem ser descritas a partir de um plano operacional (marco operacional) do 
projeto; 
Estabelecer parcerias e políticas de atuação, com as possíveis alianças para a 
viabilização do processo; 
Adequar a estratégia do projeto às linhas do financiador; 
Não queimar etapas – as ações devem ser necessárias e suficientes para 
assegurar os objetivos pretendidos, mostrando coerência no texto; 
Prever ações para minimizar possíveis resistências ao projeto. 
4.14 Metodologia 
Definir uma proposta metodológica a ser utilizada pelo projeto, descrevendo: 
Como o projeto será desenvolvido; 
Qual a dinâmica de implementação; 
Como ele será operacionalizado; 
 
 
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Quais os instrumentos de execução; 
Qual a forma de condução; 
Utilizar uma metodologia adequada ao público beneficiário, à instituição 
proponente e às instituições apoiadoras; 
Descrever, sequencialmente, o passo a passo do desenvolvimento do projeto. 
4.15 Premissas e análise de risco 
Analisar os riscos para o desenvolvimento do projeto, fazendo a sua previsão 
e observando as ameaças internas e externas. 
4.16 Análise de viabilidade – fatores de controle interno 
Descrever os elementos que asseguram a viabilidade do projeto; 
Realizar uma análise dos fatores de risco internos do projeto. 
4.17 Viabilidade política 
Assegurar que o projeto esteja inserido nas políticas e programas 
governamentais e institucionais; 
Assegurar que o mesmo obedeça aos aspectos legais vigentes. 
4.18 Viabilidade financeira 
Descrever: 
Quanto vai custar; 
Quem vai financiar; 
Como será o financiamento. 
Obs.: quando se pleitear um financiamento com o projeto, demonstrar 
claramente a viabilidade financeira da ação a ser financiada; mas, também 
claramente, demonstrar a viabilidade financeira das demais atividades desenvolvidas 
que não são objeto de tal financiamento – isto demonstra que, independentemente da 
aprovação ou não do projeto, a instituição será capaz de dar continuidade aos seus 
 
 
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trabalhos. Se tal questão não ficar esclarecida, normalmente os projetos são 
reprovados – nenhum agente financiador aposta em uma instituição que só 
desenvolve uma ação ou que todas as ações dependam de um único agente 
financiador (dá a impressão que só está interessada no dinheiro). 
4.19 Viabilidade técnica 
Descrever: 
Quem vai dar o suporte técnico; 
Quanto vai custar tal suporte. 
4.20 Viabilidade econômica 
Analisar se o projeto garante o retorno dos investimentos; 
Verificar se pode ser garantida a sua auto- sustentabilidade. 
Obs.: o retorno do investimento não é medido em termos de cálculo financeiro-
contábil (benefício-custo); mas em termos de eficácia (resultados da ação), eficiência 
(custo da ação) e efetividade (solução definitiva do problema). A auto- sustentabilidade 
está relacionada à possibilidade de garantir a continuidade da ação com recursos 
próprios, independentemente da renovação do financiamento. 
4.21 Viabilidade social 
Verificar se os beneficiários e envolvidos aceitam o projeto; 
Analisar se há sustentabilidade social. 
4.22 Viabilidade ambiental 
Assegurar o respeito aos princípios de sustentabilidade ambiental. 
 
 
20 
 
4.23 Análise das premissas – fatores externos ao projetoAnalisar os fatores que estão fora do controle do projeto, mas que são 
importantes para o seu êxito; 
As premissas podem ser definidas a partir da hierarquia de objetivos; 
Formular as premissas com um enfoque positivo (como superá-las); 
Verificar o grau de importância e qual a probabilidade de ocorrer; 
Examinar se as atividades descritas conduzem diretamente aos objetivos 
específicos, ou se para isto acontecer, deverá haver um acontecimento adicional 
externo ao projeto; 
Examinar se os objetivos específicos conduzem diretamente ao objetivo do 
projeto, verificando se existem algum fator externo ao projeto que possa contribuir ou 
impedir de se chegar a este fim. 
4.24 Cronograma de execução 
Descrever o período de execução, por fases e ações, especificando o 
responsável; 
Ajustar o cronograma observando características regionais, para não ter 
imprevistos – colheita, chuva, festas, etc.; 
Definir o calendário sempre com uma margem de segurança, respeitando a 
capacidade física, organizacional e financeira da organização; 
Desenvolver um quadro sintético e de fácil visualização para facilitar a 
compreensão das etapas do projeto. 
4.25 Orçamento físico e financeiro 
Detalhar os custos e gastos do projeto, mantendo coerência com todas as 
etapas, com maior ou menor detalhamento, segundo as exigências do agente 
financiador; 
Fazer o orçamento com valores realistas, segundo sua realidade operacional, 
sem superestimar nem subestimar, segundo pesquisa de mercado; 
 
 
21 
 
Definir com clareza a contrapartida da instituição proponente (geralmente 
salário não é aceito como contrapartida); 
Elaborar o cronograma de desembolso (bimestral ou trimestral, para projetos 
curtos de 1 ou 2 anos; semestral ou anual, para projetos de 2 anos ou mais); 
Especificar as necessidades materiais e de recursos humanos; 
Organizar as planilhas de custos e apresentar a memória de cálculo, se 
solicitado pelo agente financiador; 
Conhecer os itens financiáveis por instituição. 
4.26 Controle e Avaliação 
Descrever o sistema de monitoria e avaliação do projeto, demostrando a forma 
de controle e ações corretivas; 
Definir pontos de observação, fontes de verificação, indicadores e a 
periodicidade da avaliação. 
4.27 Documentação 
Prever um sistema de documentação para o projeto; 
Definir formas de socializar as informações do projeto com as instituições 
cooperantes e envolvidos em geral. 
4.28 Referências Bibliográficas 
Relacionar apenas as citadas no projeto, seguindo as normas da ABNT; 
Evitar referências não disponíveis (xerox, textos, etc). 
4.29 Resumo do projeto 
Elaborar uma síntese do projeto buscando dar uma ideia geral do mesmo ao 
leitor, antes de uma leitura mais detalhada. 
 
 
22 
 
4.30 Apresentação geral 
Providenciar uma apresentação com uma formatação, layout e configuração 
básica seguindo as orientações dos financiadores; 
Ter profissionalismo na redação e apresentação (confiabilidade, correção de 
linguagem, impessoalidade e bom visual); 
Assegurar a coerência entre os elementos do projeto; 
Priorizar textos objetivos e sucintos e, em alguns casos, um resumo executivo, 
o que poderá facilitar o trabalho dos analistas. 
5 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NA ELABORAÇÃO DE PROJETOS 
 
Fonte: www.ultimateexcursions.net 
O Planejamento não está ligado a uma série de regras que devem ser seguidas 
para que após alguns dias se obtenha um planejamento. Ele deve ser estruturado com 
base nas características da empresa que busca em última instância a excelência 
empresarial e a otimização do desempenho econômico da empresa. 
O planejamento de uma empresa deve ser feito no âmbito global. Na realidade 
o planejamento é o processo de desenvolver a estratégia e a relação pretendida da 
organização com seu mercado consumidor. Assim ele deve envolver todos os 
membros da organização a fim de que assumam seu papel perante suas 
 
 
23 
 
responsabilidades e suas atuações diante do que foi planejado e assim atingir o 
sucesso operacional. 
De que adiantaria criar inúmeras possibilidades de acontecimentos se não 
existir comprometimento e o objetivo firme e decisivo de transformar o planejamento 
em realidade. 
Segundo WELSCH: “planejar representa a forma como a empresa pretende 
atingir os objetivos e as metas propostas” 
O planejamento é a tentativa de prever as ocorrências futuras e estar preparado 
para agir de forma a evitar surpresas desagradáveis no funcionamento e na gestão do 
empreendimento. 
Embora qualquer empreendimento ofereça riscos, é possível prevenir-se contra 
eles através de algumas ferramentas operacionais que podem dirimir os riscos e 
auxiliar o administrador na tomada de decisões. 
O planejamento sozinho não alcança os objetivos da empresa. Se o 
planejamento realizado não for executado, acompanhado, controlado e o mais 
importante, corrigido se necessário, de nada adiantará realizar o planejamento. 
Segundo WELCH o processo de planejamento deve ser dinâmico, flexível e 
oportuno, isto é, adaptável às mudanças, com estilo participativo, voltado para a 
eficácia empresarial. 
Não se pode deixar de destacar a importância existente no tema “planejamento” 
que deve acompanhar os gestores em todos os momentos de construção do 
conhecimento empresarial. 
Nas diversas atividades, os empreendedores devem planejar cuidadosamente 
suas ações implementando planos e avaliações sistemáticas do desempenho 
conforme os planos idealizados. 
Cabe ao empreendedor coordenar e participar da escolha da melhor 
alternativa, observando os aspectos econômicos, de modo a garantir a eficácia da 
empresa. 
A etapa de planejamento é o momento em que os possíveis acontecimentos 
futuros são antecipados e oportunidades e ameaças são identificadas. Nesse aspecto, 
o processo de planejamento conduz a um conjunto de metas e planos que são 
adequados e viáveis dentro de um conjunto de circunstâncias previstas. Assim, o 
planejamento deve estar vinculado ao cenário onde a empresa atuará no futuro. 
 
 
24 
 
6 EXECUTANDO O PLANEJAMENTO 
A próxima etapa é a execução que WELSCH define como sendo: “a melhor 
disposição dos recursos da empresa. Suas atividades, as dos seus funcionários e de 
todos os recursos dispostos de maneira a alcançar os objetivos e as metas propostas 
de forma mais eficaz”. 
A execução do planejamento envolve todos os processos e todos os envolvidos 
devem assumir a consciência da importância da execução, para que tudo o que foi 
planejado realmente torne-se realidade e o administrador deve orientar seus 
colaboradores para que tudo aconteça de acordo com o planejado. 
A fase de execução é exatamente aquela em que as ações são implementadas 
e surgem as transações realizadas. É a fase de alcançar os objetivos e metas 
estabelecidas no planejamento, de forma a otimizar cada evento. Nesta etapa, todos 
os dados do desempenho da empresa devem ser armazenados para posterior 
confrontação e comparação com os planos e padrões na fase de controle. 
Para MOSIMANN e FISCH: “Execução é a etapa do processo de gestão na 
qual as coisas acontecem, as ações emergem. Essas ações devem estar em 
conformidade com o que anteriormente foi planejado. É por meio das ações que 
surgem os resultados”. 
6.1 Controlando O Planejamento 
Após o processo de execução o gestor deve acompanhar e controlar os 
resultados alcançados comparando-os com o que foi planejado, identificando os 
possíveis desvios e suas respectivas causas para tomar a decisão quanto às ações 
para corrigi-los. 
WELSCH diz que: “controlar, representa a segurança de que sua própria 
energia e ações, bem como as de seus funcionários, estejam coordenadas com a 
implementação dos objetivos da organização”. 
Assim como o planejamento, os controles devem ser baseados em planos. 
Quanto mais claros, completos e integrados forem os controles operacionais, maiseficazes serão as ações para corrigir as possíveis falhas do planejamento. 
 
 
25 
 
6.2 Análise E Decisão 
As decisões evoluídas nessa área surgem de duas atividades maiores: 
primeiro, comparar o desempenho real, com o que foi planejado; segundo, determinar 
se o plano realmente precisa ser modificado, baseado nesta comparação. 
O processo de controle dos dados empresariais representa um papel 
importante porque facilita o controle de rotinas produzindo informações em tempo 
hábil e destinam-se, principalmente a direcionar o empreendedor na tomada de 
decisão. 
Esse planejamento, aqui denominado de “plano de controle”, deve ser escrito 
e, a cada passo, o administrador deve ter as informações relevantes para auxilia-lo na 
melhor decisão a ser tomada. Assim as decisões baseadas nas informações geradas 
pelos controles dão condições ao empresário da melhor escolha para garantir o 
sucesso de sua empresa. 
Pode-se definir como controles importantes os controles de compra, venda, 
custo, despesa, receita e de estoques; formação do preço de venda, margem de 
contribuição, ponto de equilíbrio, fluxo de caixa. 
Esses controles proporcionam ao administrador condições de medir a eficiência 
da empresa. São simples de elaborar e podem ser acompanhados pelo próprio gestor 
mesmo que ele não possua grandes domínios sobre a teoria administrativa, podendo 
ser adquiridos em cursos ou treinamento na área de gestão administrativa ou 
financeira. 
Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações de 
maneira geral ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a esta 
ferramenta da administração. O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de 
atenção da alta administração das empresas, volta-se para as medidas positivas que 
uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades 
encontradas em seu ambiente. 
Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção 
sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas, 
médias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem finalidade 
de lucro, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que sejam mais 
adequados aos seus interesses. 
 
 
26 
 
As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, 
algumas mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do 
crescimento recente do 
Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de praticamente 
todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem 
nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. A empresa somente poderá 
crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico 
é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência. 
Trata-se de um instrumento mais flexível que o conhecido Planejamento em 
Longo Prazo. Um elemento-chave da estratégia é a seleção de apenas algumas 
características e medidas a serem consideradas tomadas. É um instrumento que 
força, ou pelo menos estimula, os administradores a pensar em termos do que é 
importante ou relativamente importante, e também a se concentrar sobre assuntos de 
relevância. 
O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito 
vínculo com a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar 
isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico, 
contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na 
obtenção dos seus resultados. 
7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no 
Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a atenção 
dos administradores. 
Questões como reduzido crescimento econômico, globalização, 
regulamentação governamental, inflação, escassez de alguns recursos, alto custo do 
petróleo e protecionismo internacional deverão alertar as organizações para a 
utilização e aperfeiçoamento desse Planejamento. 
No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do 
Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a 
ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada 
 
 
27 
 
tendência para a utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento a 
Longo Prazo” como se fossem sinônimos. 
Segundo Igor ANSOFF (1990), somente um número reduzido de empresas 
utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações 
continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se 
baseiam em extrapolação das situações passadas. 
A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados 
Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento dos 
países com economia planejada a longo prazo. Em consequência disso, na opinião 
de Marvin BOWER (1966), os planos a longo prazo tornaram-se projeções de lucro 
(para dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme 
quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Tais 
planos não permitem antever a realidade ambiental futura. 
Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento 
Estratégico mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do Stanford 
Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. (TAYLOR, 1975). 
Philip KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte 
conceito: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, 
p.9-16, maio/ago. 2000 gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela 
Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. A direção engloba os 
seguintes itens: âmbito de atuação, macro políticas, políticas funcionais, filosofia de 
atuação, macro estratégia, estratégias funcionais, macro objetivos, objetivos 
funcionais. O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que pode ser 
positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento estratégico 
assumido pela organização perante o contexto ambiental. O quadro a seguir ilustra os 
comportamentos opcionais de uma organização e as respectivas consequências. 
Existem dúvidas, também, sobre as diferenças entre Planos Estratégicos, 
Táticos e Operacionais. 
Russell ACKOFF (1966) esclarece que o Plano Estratégico é pertinente à 
organização como um todo, enquanto os Planos Táticos estão relacionados com as 
diversas áreas da organização. Por exemplo, um Plano Financeiro e um Plano de 
Marketing são Planos Táticos. 
 
 
28 
 
Para operacionalizar os Planos Táticos, são preparados os Planos 
Operacionais, que orientam a alocação de recursos para cada parte dos Planos 
Táticos. 
7.1 Mitos e Concepções Errôneas sobre Planejamento Estratégico 
No mundo dos negócios, a maior parte do pensamento convencional sobre 
planejamento estratégico, ou seja, o estabelecimento de metas e a formulação de 
planos para atingi-las, é mal conduzida e às vezes obsoleta. Muitas organizações 
perdem tempo excessivo e energia intelectual preciosa tentando planejar e fazer um 
prognóstico de seu futuro. Criam planos estratégicos grandiosos, apoiados em 
orçamentos detalhados, estimativas de recursos, planos táticos e cronogramas, mas 
a maioria desses esforços tem pouca ligação com o sucesso dos negócios. 
Muitos líderes organizacionais tendem a confundir orçamento com 
planejamento. Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são 
quase em sua totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento, o líder 
simplesmente extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte, com correções 
para ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de vida. Todos eles compõem 
seus orçamentos corretamente, com mínimas mudanças, e oprocesso passa de um 
ano para outro. Esse tipo de atividade com base no orçamento ilude as pessoas, 
levando-as a pensar que estão planejando, mas de fato frequentemente há muito 
pouco ou nenhum planejamento (ALBRECHT, 1994). 
7.2 Do Planejamento à Projeção Futura 
Há uma forma melhor de se pensar no futuro. É preciso mudar o vocabulário 
que usamos para pensar e falar sobre como orientar nossos negócios. Planejar é a 
palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado 
claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações 
acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no 
alcance dos resultados. É necessário um plano para se construir uma ponte, pilotar 
um avião, transplantar um rim, abrir um novo escritório numa outra cidade ou lançar 
um novo produto. 
 
 
29 
 
Mas, se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do 
mercado nacional para um mercado global, ou defender seu negócio principal (core 
business) em face de mudanças competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso 
algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja 
explorador, e não determinístico. Albrecht (1994) o chama de projeção futura. 
O planejamento como é feito convencionalmente tem pouco a oferecer em 
qualquer situação altamente ambígua. Os documentos elaborados, as previsões, os 
planos de ação e os cronogramas frequentemente não passam de miragem 
intelectual. Em alguns casos, a ilusão de exatidão que eles criam pode levar a um 
desvio da concentração nos meios para se alcançar o sucesso. Eles podem dirigir sua 
atenção erroneamente, fazendo com se siga os planos em vez de explorar 
oportunidades, das quais a maioria certamente não constará dos planos. 
Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de 
resultado, ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de 
ação. Mas não podemos nos iludir, pensando que temos um conjunto realista de 
metas e que estaremos trabalhando para atingi-las. Ao contrário, estaremos 
desenvolvendo estratégias de ação para explorar o que está acontecendo no 
ambiente e usando os indicadores críticos para, então, decidir o que fazer. 
A preocupação, nesse momento, não deve se centrar na expectativa de êxito 
ou fracasso, pois estaremos nos adaptando continuamente às consequências das 
nossas estratégias de ação. 
Parece uma distinção sutil, mas pode ser profunda em seus efeitos sobre os 
processos de raciocínio aí presentes. 
Desse ponto de vista, o ciclo típico do planejamento anual que tantas 
organizações seguem religiosamente pode, na realidade, travar a agilidade delas para 
reagir às mudanças, ameaças e oportunidades. Redigir o plano estratégico e o 
orçamento anual é um processo tão exaustivo que ninguém deseja mudá-lo, mesmo 
que ocorram mudanças ambientais importantes no decorrer do ano. 
É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bem 
sucedida. São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas. Requer-se 
líderes que dominem ambas as práticas. Enquanto projetar o futuro é um processo 
que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente imediato 
e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenciáveis. A 
 
 
30 
 
impossibilidade de se fazer um planejamento para um futuro que se mostra confuso e 
ambíguo não deve gerar sentimento de frustração ou impotência. Deve-se, isto sim, 
desenvolver as qualificações e a disciplina para interpretar continuamente esse futuro 
em termos de ações e iniciativas estratégicas, e assim usar as habilidades de planejar 
para concretizar planos coerentes. Pode-se sintetizar as orientações seguidas no 
planejamento e na projeção do futuro da seguinte forma: 
A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja 
possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la numa meta ou alvo. Nesse 
sentido, o planejamento torna-se o resultado tático da projeção do futuro, mas não se 
espera que ele resolva o quebra-cabeça estratégico para a empresa; trata-se de um 
quebra-cabeça dinâmico, cujas peças são encaixadas a cada dia, a cada mês e ano, 
e não montadas de uma só vez, na elaboração do chamado plano. 
A premissa norteadora para essa manobra criativa é a Administração 
Estratégica. Com uma compreensão clara na empresa de quem realmente é, de sua 
capacidade, de qual é o seu negócio, de que valor cria para os clientes e de como se 
diferencia para ganhar clientes e mantê-los, tem os meios para fazer a maior parte do 
trabalho, não importando o que o ambiente de negócios apresente. 
8 O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
O estudo da Administração Estratégica teve sua forma definida pela primeira 
vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50, a 
pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo dessa pesquisa, chamada 
de relatório Gordon- Howell, recomendou que o ensino de negócios tivesse uma 
natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma área chamada de 
política de negócios (GORDON e HOWELL, 1959). 
Tal curso deveria ter características muito distintas. Em vez de apresentar aos 
estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como 
marketing ou finanças, enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na 
identificação, análise e solução de problemas do mundo real em amplas e importantes 
áreas de negócios. Assim, daria aos estudantes a oportunidade de exercitar 
qualidades de julgamento que não são explicitamente exigidas em qualquer outro 
 
 
31 
 
curso. O relatório também recomendou que o novo curso de política se concentrasse 
em integrar o conhecimento já adquirido em outros cursos e promovesse o 
desenvolvimento das habilidades dos estudantes usando aquele conhecimento. O 
relatório Gordon- Howell conseguiu ampla aceitação. Por volta dos anos 70, o curso 
fazia parte do currículo de muitas escolas de negócios. 
Entretanto, com o passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado, 
incluindo a consideração da organização global e seu ambiente. Por exemplo, a 
responsabilidade social e ética, bem como o impacto potencial de fatores políticos, 
legislativos e econômicos sobre o êxito na operação de uma organização tornaram-
se assuntos de interesse. Essa ênfase mais recente e mais ampla induziu os líderes 
da área a mudarem o nome do curso de Política de Negócios para Administração 
Estratégica (LEONTIADES, 1982). 
O conceito de Administração Estratégica tem evoluído e continuará a evoluir 
(GINTER e WHITE, 1982). Como resultado, é perceptível a falta de consenso sobre o 
significado preciso do termo (ANSOFF, 1993). 
Apesar do impasse, a administração estratégica é executada em muitas 
organizações atualmente, e muitas delas se beneficiam de forma significativa. 
A Administração Estratégica é definida como um processo contínuo e interativo 
que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a 
seu ambiente. 
No passado, o processo de administração estratégica era influenciado em 
grande parte pelo departamento de planejamento das organizações. Os integrantes 
desses departamentos eram envolvidos pelo projeto e implementação dos sistemas 
de administração estratégica dentro de suas organizações. Entretanto, mais 
recentemente, os departamentos de planejamento perderam um pouco de sua 
influência (CERTO, 1993). 
O processo atual de administração estratégica tende, especialmente em 
organizações menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO) da companhia. 
O presidente é também considerado primariamente como o principal responsável pelo 
sucesso do processo. 
Isso não significa, contudo, que o presidente execute o processo de 
administração estratégica independentemente. Pelo contrário, o CEO bem sucedido 
 
 
32nessa área geralmente esboça um processo de administração estratégica que envolve 
membros de diversas áreas e diferentes níveis da organização. 
Uma organização pode obter vários benefícios praticando de forma correta a 
administração estratégica. Talvez o mais importante seja a tendência de tais 
organizações aumentarem seus níveis de lucro. Embora estudos anteriores tenham 
concluído que o aumento da lucratividade normalmente não acompanha a aplicação 
da administração estratégica,1 um significativo número de pesquisas recentes sugere 
que um eficiente e efetivo sistema de administração estratégica pode aumentar a 
lucratividade. 
8.1 O Processo de Administração Estratégica 
A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. As 
etapas básicas incluem: 
Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente: O processo de 
administração estratégica tem início com a análise do ambiente, isto é, com o 
processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as 
oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional 
encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem 
influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. Os 
administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer 
os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações 
das normas para realizar uma análise do ambiente. 
Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional: A segunda etapa 
do processo de administração estratégica é o estabelecimento da a diretriz 
organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois indicadores 
principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos 
organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a 
razão de sua existência. Os objetivos são as metas das organizações. Há outros dois 
indicadores de direção que, atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o 
que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia 
que orteia a empresa e a que a diferencia das outras. 
 
 
33 
 
Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional: A terceira etapa do 
processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de ação com 
vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é 
projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. 
O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim 
que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipula-da, a 
administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido 
para assegurar o sucesso da organização. 
Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional: Nesta quarta etapa 
colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de 
etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a implementação 
efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da 
realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz 
organizacional e da formulação da estratégia organizacional. 
Etapa 5 - Controle estratégico: O controle estratégico é um tipo especial de 
controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de 
administração estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento 
adequado. 
8.2 Questões Especiais na Administração Estratégica 
Duas outras questões têm recebido especial atenção nos últimos anos e os 
administradores devem considerá-las cuidadosamente para determinar como a 
administração estratégica deve ser praticada dentro de uma organização em 
particular. Trata-se das operações internacionais e da responsabilidade social. 
Durante os últimos anos, os negócios tenderam a se envolver com atividades 
internacionais. Como se espera que essa tendência continue, cada vez mais as 
organizações terão questões internacionais a considerar no futuro como parte de seu 
processo de administração estratégica. 
A responsabilidade social, por sua vez, é a obrigação administrativa de tomar 
atitudes que protejam e promovam os interesses da organização e o bem-estar da 
sociedade como um todo. 
 
 
34 
 
Reconhecer que tais obrigações existem tem, necessariamente, um impacto 
sobre o processo de administração estratégica. 
9 AVALIAÇÃO DA IDEIA DO NEGÓCIO PARA A ELABORAÇÃO DE PROJETO 
 
Fonte: www.mgprojetos.eng.br 
A coleta de informações sobre as oportunidades de negócios identificadas – é 
a segunda fase do ciclo de criação de um negócio próprio tem como finalidade analisar 
as características desses negócios. Particularmente, tem por objetivo avaliar a 
atratividade e possíveis problemas desses negócios, para subsidiar a decisão do 
futuro empreendedor na escolha que irá desenvolver. 
Para facilitar a coleta de informações e a escolha da oportunidade de negócio, 
devem ser analisados os seguintes fatores mais importantes: 
Sazonalidade; 
Efeitos da situação econômica; 
Controle governamental; 
Dependência de elementos de disponibilidade e custo incerto; 
Ciclo de vida do setor – expansão, estagnação ou retração; 
Lucratividade; 
Mudanças que estão ocorrendo no setor; 
 
 
35 
 
Efeitos da evolução tecnológica; 
Grau de imunidade à concorrência; 
Atração pessoal e 
Barreiras à entrada 
Cada oportunidade de negócio identificada terá avaliação diferente nos fatores, 
em função da visão, experiência e recursos de cada potencial empreendedor. Se não 
fosse assim, todos escolheriam o mesmo negócio para desenvolver. Um 
empreendedor jovem e dinâmico, por exemplo, vai dar preferência a oportunidades 
com grande potencial de crescimento, mesmo que tenha de enfrentar consideráveis 
dificuldades; já um empreendedor mais idoso vai preferir oportunidades com potencial 
de crescimento menor, mas em compensação, sem grandes dificuldades. 
Em seguida vamos descrever cada um dos fatores, sua influência sobre os 
negócios e algumas medidas para reduzir efeitos adversos. 
9.1 Sazonalidade 
A maioria dos negócios tem algum tipo de sazonalidade nas suas vendas e 
lucros. Alguns negócios com sazonalidade bem definida são sorveterias, fábricas de 
gelo, choperias, confecções de maiôs, hotéis de praia etc. Nos casos em que a 
sazonalidade for mais acentuada, o empreendedor precisa fazer algum tipo de ajuste 
no seu negócio para reduzir seus efeitos. Alguns possíveis ajustes são: 
Desenvolver outro negócio com a sazonalidade complementar ao negócio 
principal; 
Utilizar pessoal temporário nos períodos de maior demanda para evitar a 
ociosidade nos períodos de baixa; 
Produzir num ritmo constante, acumulando estoque nos períodos de baixa para 
os picos de demanda; 
Abrir o negócio só na temporada de alta demanda e fechar na de baixa. 
Há, evidentemente, um fator de risco embutido nos negócios com Sazonalidade 
muito acentuada, decorrente do maior conhecimento necessário para abrir um negócio 
complementar, da maior necessidade de capital de giro para produzir estoques e, até 
mesmo, da dificuldade de conseguir pessoal só para a temporada de alta. Por isso, a 
sazonalidade acentuada e considerada fator negativo na avaliação de um negócio. 
 
 
36 
 
9.2 Efeitos da situação econômica 
A grande maioria dos negócios é afetada negativamente pela recessão 
econômica – alguns mais, outros menos. Os produtos de consumo de baixo custo, por 
exemplo, tendem a ser menos afetados pela recessão econômica do que os do custo 
alto, devido ao fenômeno do down trading, que consiste na procura, por parte do 
consumidor, em época de recessão econômica, de produtos mais baratos que 
satisfaçam suas necessidades. Portanto, os produtos de consumo mais caros e 
considerados supérfluos, cuja aquisição pode seradiada, são os mais afetados pela 
recessão econômica. 
Algumas medidas que o empreendedor pode tomar para reduzir o efeito 
negativo da recessão econômica são as mesmas utilizadas para reduzir o efeito 
negativo da sazonalidade, descritas anteriormente. Além dessas o empreendedor 
deve: 
Planejar a retomada dos negócios para o início da recuperação econômica; 
Dimensionar o negócio para que ele possa operar eficientemente na recessão, 
e expandi-lo na retomada, através da utilização da capacidade de terceiros; e 
Manter bom relacionamento com os fornecedores na recessão para assegurar 
fornecimento na expansão. 
Há empresas – particularmente as de bens de capital – que são as mais 
afetadas pela recessão e por isso dimensionam sua capacidade produtiva para evitar 
ociosidade na recessão. Essas empresas, em condições econômicas de uma 
recessão, podem reduzir esses serviços, transferindo os efeitos da recessão para 
seus fornecedores. 
9.3 Controle governamental 
O poder do governo sobre a livre iniciativa é o poder de criar distorções, 
favoritismo, corrupções e outros males que acabam inibindo o processo de destruição 
criativa e a própria iniciativa. Órgãos reguladores como a Secretaria Especial de 
Informática – SEI, Instituto do Açúcar e do Álcool – IAA, Instituto Brasileiro do Café – 
IBC, entre tantos outros, são responsáveis por mais males do que benefícios ais 
setores sob suas influências. 
 
 
37 
 
Não pretendemos, neste momento, discutir os efeitos negativos do excesso de 
controle governamental sobre a livre iniciativa. O que pretendemos é alertar para o 
fato de que setores sob controle governamental são pouco atrativos para os 
verdadeiros empreendedores. Que não querem somar aos riscos de iniciar um novo 
negócio aqueles que são incontroláveis da mudança das regras do jogo implementada 
por uma burocracia geralmente mal informada. 
Normalmente, negócios sob controle governamental são muito vulneráveis a 
mudanças imprevistas na sua regulamentação, em épocas de inflação elevada, de 
déficit da balança comercial ou de eleições. 
9.4 Dependência de elementos de disponibilidade e custo incerto 
Toda economia regulada, como aconteceu em 1986 com o plano cruzado, é 
uma economia de escassez. Numa economia livre, quando ocorre escassez, o preço 
dos produtos tende a subir, reduzindo a demanda e encorajando os produtores a 
aumentar o fornecimento. Numa economia regulada os consumidores estão 
“protegidos” dos aumentos de preços e os produtores, “desmotivados” a aumentarem 
a produção. Com isto, temos a escassez que não é resolvida. Normalmente essa 
escassez acaba gerando uma crise que pressiona os preços para cima, como 
aconteceu com o ágio cobrado pelos fornecedores, no segundo semestre de 1986, e 
a pretendida proteção ao consumidor não passou de demagogia. 
O futuro dos negócios dependentes de matérias-primas, componentes ou 
produtos sujeitos a escassez estará em risco toda vez que essa escassez se 
manifestar. Portanto, o futuro empreendedor deve certificar-se de que o negócio 
escolhido não depende de elementos de disponibilidade e custo incerto, ou, pelo 
menos, que tem garantia de fornecimento a preços aceitáveis em épocas de escassez. 
9.5 Ciclo de vida no setor – expansão, estagnação ou retração 
É mais fácil iniciar um negócio num setor em expansão do que num em 
estagnação ou retração. Isto por duas razões. Primeira: em setores em expansão os 
novos consumidores estão entrando no mercado não tem tradição ou lealdade para 
com os fornecedores existentes. Portanto, é muito mais fácil atraí-los do que se eles 
 
 
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tivessem hábitos arraigados, como acontece a miúde em setores tradicionais, 
normalmente em estagnação. Segunda: em setores em expansão, a demanda 
geralmente é maior do que a oferta, e os concorrentes estão mais preocupados em 
atender essa demanda do que em combater um eventual novo concorrente. Já nos 
setores em estagnação, e, sobretudo nos setores em retração, a concorrência é 
acirrada, e cada novo concorrente vai ter de enfrentar uma competição feroz. 
Para iniciar um negócio em um setor em estagnação ou mesmo em retração, é 
preciso, para obter sucesso, ter clara vantagem competitiva em relação aos outros 
concorrentes. Essa vantagem competitiva, normalmente, se resume em oferecer 
preço menor pelo mesmo produto ou um produto aperfeiçoado pelo mesmo preço. É 
claro que o aperfeiçoamento do produto não precisa ser real; pode ser também 
induzido na percepção do consumidor, como é comum no setor de perfumes e 
cosméticos. 
Isso não quer dizer que o futuro empreendedor deva evitar os setores em 
estagnação e retração, mas que somente devem iniciar novo negócio nesses setores 
quando dispuser de inovação ou diferenciação real, em relação aos concorrentes 
estabelecidos. É importante, também, que essa inovação ou diferenciação não possa 
ser copiada rapidamente pelos concorrentes. Essa dificuldade em copiar a inovação 
é comumente chamada de barreira à entrada no negócio. 
Outra forma de iniciar um novo negócio em um setor em estagnação ou 
retração é procurar um nicho de mercado que esteja em expansão, onde é mais fácil 
conseguir a diferenciação. Mesmo em setores em retração, sempre há pequenos 
nichos que estão em expansão. 
Na escolha de setores em expansão, é preciso ter cuidado com modismos, que 
são explosões de demanda com ciclo de vida muito rápido, como frequentemente 
temos visto nos últimos anos. Foram as corridas aos rinques de patinação, pistas de 
boliche, cubos mágicos e tantos outros que duraram só alguns meses. Os poucos 
empreendedores que souberam aproveitar estes modismos fizeram fortuna, mas a 
grande vitória, que, entusiasmada com a grande expansão destes negócios, investiu 
durante o auge desta expansão, acabou perdendo dinheiro quando estes modismos 
passaram. 
Abrir novo negócio em setores em expansão requer cuidadoso planejamento 
financeiro para acompanhar o crescimento dos concorrentes. Nem sempre a 
 
 
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lucratividade do negócio é suficiente para sustentar o ritmo de crescimento do setor. 
A penalidade para aqueles que não conseguirem acompanhar o crescimento é, 
geralmente, a perda de competitividade em relação aos concorrentes, acompanhada 
da perda de lucratividade. Nesse caso a melhor solução para o empreendedor é 
vender parte ou todo seu negócio a quem tem os recursos para acompanhar o 
crescimento, ou então procurar especializar-se em um nicho de mercado. 
9.6 Lucratividade 
Historicamente, todos os negócios bem-sucedidos foram as que tiveram 
lucratividade acima da média. A lucratividade de 8% ao ano, por exemplo, permite 
dobrar o capital empreendedor em 9 anos; já uma lucratividade de 26% permite dobrar 
o capital em três anos. 
A lucratividade de um negócio é a medida direta do seu sucesso. Quanto maior 
a lucratividade, maior sucesso. Portanto, o fator lucratividade deve ser decisivo para 
escolha de um negócio próprio. Se a lucratividade do negócio considerado não for 
superior à média de negócios semelhantes, ele deve ser desprezado pelo futuro 
empreendedor. 
Negócios com boa lucratividade só menos vulneráveis em época de recessão 
econômica, como a que o Brasil enfrentou de 1981 a 1984, porque um negócio com 
boa lucratividade pode financiar seu próprio crescimento, não dependendo de 
recursos de terceiros, escassos e caros nessas épocas. Além disso, esses negócios 
têm recursos para investir na adaptação aos novos hábitos de consumo e na redução 
de custos operacionais necessários para enfrentar uma recessão. 
Por outro lado, negócios com boa lucratividade tendem a atraírem 
concorrentes. Se o empreendedor não tiver barreiras à entrada no negócio, capazes 
de proteger seu negócio e desencorajar esses concorrentes, eles podem provocar 
excesso de oferta e guerra de preços no setor. Quando isto acontece, a lucratividade 
de todos os concorrentes tende a desaparecer.É o medo da concorrência que faz 
com que os empreendedores de sucesso tentem, na maioria dos casos, esconderem 
esse sucesso. 
A boa lucratividade de um negócio é, normalmente, consequência da inovação, 
da diferenciação e de barreiras à sua entrada, impostas pelo empreendedor para atrair 
 
 
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consumidores e manter a concorrência à distância. É por isso que o negócio de 
sucesso tem a lucratividade superior à média de negócios semelhantes. 
A lucratividade do negócio deve remunerar o empreendedor pelo risco do 
empreendimento e, por isso, deve ser bem superior, por exemplo, a uma aplicação 
em caderneta de poupança, onde o risco é mínimo. Se o negócio considerado não 
tiver essa lucratividade superior, é preferível que o empreendedor aplique seu dinheiro 
no mercado financeiro e não desenvolver empreendimento. 
9.7 Mudanças que estão ocorrendo no setor 
Na escolha de um negócio, é o futuro quem vai determinar seu sucesso. Como 
é extremamente difícil prever o futuro com exatidão, a solução é analisar as tendências 
históricas do setor e projetar as tendências para o futuro. Para o empreendedor que 
pretende abrir uma loja, por exemplo, a tendência iniciada com o Shopping Center 
Iguatemi em São Paulo, há mais de 25 anos, de os consumidores de alto poder 
aquisitivo preferir esse logradouro com estacionamento para suas compras, em vez 
de lojas isoladas, é decisiva na escolha da localização do seu estabelecimento. A 
incorreta localização da loja, em uma rua sem estacionamento, por exemplo, pode 
representar o fracasso do empreendimento, que, possivelmente, em outra localização, 
com estacionamento, teria sucesso. 
É relativamente mais fácil analisar e projetar as tendências históricas de um 
setor. O difícil é prever as mudanças ou inflexões dessas tendências. O sucesso das 
fábricas de móveis como Lafer e Bergamo nos anos 70, em São Paulo, por exemplo, 
terminou em concordatas no início dos anos 80, por que não previram a mudança na 
tendência de consumo. É que os jovens casais, com recessão, deram preferência a 
móveis baratos de pinho, fazendo surgir novos negócios de sucesso, como a loja Tok 
Stok. 
O empreendedor bem-sucedido conhece as tendências históricas do seu setor, 
particularmente os fatores que determinam o sucesso do seu negócio, e sabe como 
tirar proveito das mudanças, inflações ou mesmo surgimento de novas tendências. É 
justamente essa capacidade de perceber os sinais de mudança um pouco antes dos 
concorrentes e adaptar seu negócio para tirar proveito dessas mudanças que 
diferencia o empreendedor bem-sucedido dos demais. 
 
 
41 
 
Para o futuro empreendedor que está analisando um setor para iniciar seu 
negócio, é muito importante identificar as mudanças que estão ocorrendo neste setor, 
a fim de identificar e explorar uma oportunidade que os concorrentes estabelecidos 
não viram ou não têm agilidade de explorar, devido aos investimentos já realizados. 
Essa é a fórmula mais comum utilizada pelos empresários bem-sucedidos. 
Evidentemente, mudanças são oportunidades para os espertos e armadilhas 
para os incautos. Não é incomum um empreendedor neófito iniciar um negócio com 
base numa análise de tendências históricas para depois descobrir que essa tendência 
mudou, e o negócio que era excelente, deixou de sê-lo. Por isso, muito cuidado com 
as mudanças que estão ocorrendo ou poderão ocorrer no setor escolhido para iniciar 
o negócio próprio. 
9.8 Efeitos da evolução tecnológica 
Muitas das melhores oportunidades de negócio resultando de efeitos da 
evolução tecnológica. As mudanças tecnológicas tendem a ser mais inesperadas do 
que mudanças demográficas e, sociais e até políticas, e, por isso, tendem a ter maior 
impacto sobre os setores onde ocorrem. Alguns exemplos recentes de evolução 
tecnológica foram à introdução do microcomputador, do videocassete, do walkman, 
do compact-disc e do forno micro-ondas. Todas estas evoluções tecnológicas geraram 
inúmeras oportunidades de negócio, como as lojas de microcomputadores, os 
videoclubes e casas de software. 
Assim como as mudanças descritas anteriormente, a evolução tecnológica 
também gera oportunidades para aqueles que sabem delas aproveitar-se, e riscos 
para os negócios estabelecidos ou incautos. Por isso, é importante que o futuro 
empreendedor acompanhe com muito cuidado as revoluções tecnológicas que afetam 
o setor em que pretende investir. 
No caso do Brasil, devido à atual política protecionista, sobretudo na eletrônica, 
com a Secretaria Especial de Informática – SEI, a evolução tecnológica é bastante 
lenta, e estamos alguns anos atrasados em relação aos países mais desenvolvidos. 
Com esse atraso, é bastante fácil acompanhar a evolução tecnológica no exterior, 
através das revistas especializadas, analisar e prever seu impacto quando for 
introduzida no Brasil. 
 
 
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9.9 Grau de imunidade à concorrência 
Como já vimos, negócios com boa lucratividade geralmente têm alguma forma 
de proteção contra os concorrentes. Na maioria dos casos, essa proteção consiste em 
uma localização privilegiada, controle sobre matérias-primas, economia de escala, 
capital disponível, conhecimento técnico ou mercadológico. 
Infelizmente, para o futuro empreendedor, os pequenos negócios em fase de 
iniciação raramente têm alguma das proteções descritas, com exceção, talvez, do 
conhecimento técnico ou mercadológico. Por esse motivo, a única proteção que a 
grande maioria desses negócios emergentes pode desenvolver contra os 
concorrentes é criar uma imagem de qualidade, de confiabilidade e de bons serviços 
aos seus clientes. 
O pequeno tamanho dos negócios em fase de iniciação, que representa 
desvantagem contra a concorrência estabelecida, pode ser transformado pelo 
empreendedor criativo em vantagem, se ele souber explorar adequadamente a 
flexibilidade que esse pequeno tamanho lhe permite. Com sua flexibilidade, ele pode 
ser muito mais sensível às necessidades especiais de alguns grupos de clientes, a 
que os grandes concorrentes não podem atender com sua produção massificada. É a 
clássica solução de procurar um nicho de mercado que os grandes não podem ou não 
têm interesse em atender. Foi à solução encontrada pela Gurgel para competir com 
as grandes montadoras de automóveis. 
Na avaliação da oportunidade de negócio que pretende desenvolver, o futuro 
empreendedor deve considerar o grau de imunidade à concorrência que o setor em 
que esse negócio está inserido lhe confere. Quanto maior o grau de imunidade, melhor 
sua posição. É importante tentar evitar negócios onde não há quase nenhum grau de 
imunidade contra a concorrência estabelecida. 
9.10 A atração pessoal 
Por mais lucrativo que sejam negócio, não devemos esquecer nossas 
preferências pessoais. Não trabalhamos só por dinheiro. Precisamos nos realizar e 
nos satisfazer no desenvolvimento do nosso negócio. Se não estivermos atraídos 
pessoalmente pelo empreendimento, se por alguma razão ele nos desmotiva ou 
 
 
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aborrece, não vamos conseguir investir entusiasmo e enfrentar as longas horas de 
trabalho necessário para seu sucesso. Nesse caso é melhor não realizar o 
empreendimento, porque ele, forçosamente, vai fracassar. 
Cada um de nós se realiza e se satisfaz de forma diferente. Por isso, cada um 
tem de fazer sua escolha na procura de um negócio, pelo qual sinta atração pessoal. 
Sem essa atração e entusiasmo, o empreendimento não terá sucesso. 
Na escolha de um negócio, o futuro empreendedor deve considerar suas 
qualidades e defeitos. O objetivo é encontrar um empreendimento onde as suas 
qualidades vão ajudar no sucesso, e os defeitos não vão atrapalhar. Em alguns casos 
a escolha do sócio certo pode compensar alguns desses defeitos. É o caso do 
empreendedor, por exemplo, que gosta de badalações, de receber e de servir, e por 
isso pretende abrir um restaurante, mas como não sabe não gosta de cozinhar,