Apostila de estratégia empresarial_presencial

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NOME DA DISCIPLINA
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Sumário
Parte 1. Estratégia Competitiva	3
A Evolução do pensamento estratégico	5
Parte 2. As diretrizes e premissas estratégicas	10
Parte 3. Análise do Ambiente Externo e Interno	12
Parte 4. Formulação da Estratégia	20
Parte 5. Gestão e Análise de Portfólio	26
Parte 6. O Balanced Scorecard	29
Objetivos e plano de ação	34
EXERCÍCIOS	37
CAFÉ GOURMET	37
ROTEIRO PARA TRABALHO DE GRUPO	39
Parte 1. Estratégia Competitiva
Considerando-se o novo cenário competitivo, onde o impacto causado pelas constantes e descontinuadas mudanças no ambiente dos negócios modifica profundamente a concepção da concorrência, sobretudo pelo surgimento de novos competidores e a elevação dos níveis de exigência por parte dos consumidores, a lógica fundamental para as organizações enfrentarem esses desafios é a busca por um claro pensamento estratégico de modo a minimizar os riscos de que as estratégias implementadas não sejam bem sucedidas de modo a permanecerem competitivas.
No final do século XX delineou-se a consolidação da chamada de Escola de Gestão Estratégica Competitiva, descrita como uma tendência do pensamento estratégico contemporâneo. Esta Escola tem como premissa básica a ideia de que a estratégia deve assumir a forma de um processo de aprendizado contínuo ao longo do tempo integrando oito características básicas: 
1. Atuação global: a globalização dos mercados reconstrói o mundo de uma forma Darwinista, decretando a sobrevivência dos mais fortes. 
2. Proatividade e foco participativo: a busca por novos conhecimentos deve ser de forma emergente e sistêmica, por meio do autodesenvolvimento e do comportamento proativo que estimule o pensamento estratégico, para que se possa compreender a ação integrada da gestão. A conquista dos objetivos desejados tem maior chance de acontecer se a organização incentivar a postura empreendedora de todos os seus colaboradores, existindo um processo com foco participativo na elaboração e implementação de novas estratégias. 
3. Incentivo à criatividade: necessidade de um comportamento de gestão empresarial mais criativo. O objetivo é desafiar a criatividade de cada colaborador da empresa para acompanhar a velocidade de transformação não só de capitais, mas das culturas organizacionais e dos mecanismos de concepção de novas estratégias. Os estrategistas devem ser mais criativos uma vez que precisam desenvolver suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento, principalmente em ambientes com alto grau de descontinuidade. Para criar um ambiente que incentive a criatividade, a organização deve buscar um comprometimento intelectual e emocional de todos, reconhecendo e recompensando o desenvolvimento de ideias inovadoras dos seus colaboradores. 
4. Controle pelo BSC: o Balanced Scorecard (BSC) é utilizado como um sistema de controle estratégico que permite às organizações utilizar o desdobramento de estratégia para fazer seu planejamento. 
5. Organização em UEN: as unidades estratégicas de negócio (UEN) estão subordinadas a uma gestão estratégica competitiva que define estratégias corporativas da organização como um todo e para cada unidade de negócio, buscando um resultado estratégico final no qual a eficácia do todo seja maior do que o somatório da eficiência das partes.
6. Ênfase em alianças: na gestão estratégica competitiva as empresas transformam-se para formar alianças estratégicas buscando desenvolver novas tecnologias, compartilhar conhecimentos e investimentos em P&D com o objetivo de reduzir custos operacionais. 
7. Sustentabilidade: o pensamento estratégico tradicional costumava encarar as questões ambientais como uma situação em que se perde sempre, porém na escola de gestão estratégica competitiva ocorre uma abordagem ganha-ganha, sustentável em longo prazo, e demanda uma visão mais equilibrada sobre a temática de sustentabilidade. 
8. Aprendizagem contínua: a escola da gestão estratégica competitiva sugere uma resposta para o ambiente complexo e repleto de imprevisibilidade no qual a empresa está inserida que é a busca contínua por novos conhecimentos. O aprendizado contínuo é um caminho vital para uma vantagem competitiva renovável. Para aprender continuamente a empresa necessita de um senso de propósito claro e estratégico, voltado para a aquisição de novos conhecimentos. Portanto é vital a escola de pensamento estratégico o fato de a gestão estratégica competitiva ser abordada como um processo de aprendizagem, tanto individual como coletiva.
De fato, percebe-se que a mudança no pensamento estratégico é acompanhada também pela transformação dos paradigmas nas empresas de ponta, no que se refere à efetivação dos seus controles, onde o foco puramente concentrado no aspecto financeiro, durante a década de 1950. Esse foco é alterado para uma abordagem mais coordenada através dos Sistemas Integrados de Gestão na década de 1990. Neste início de século, dentre as principais características básicas das empresas que possuem a concepção de estratégia como processo de aprendizado em longo prazo, verifica-se a fundamentação de uma nova concepção de controle baseado no equilíbrio balanceado entre indicadores de resultado (indicadores financeiros) e indicadores impulsionadores do desempenho (indicadores não-financeiros). Esta nova abordagem é conhecida no meio empresarial como Balanced Scorecard (BSC).
Curiosamente, os primeiros relatos sobre esta concepção apareceram oito anos antes da virada do século XXI, através dos resultados de uma pesquisa realizada em 12 empresas por Robert S. Kaplan e David P. Norton. O termo Balanced Scorecard inaugurou uma nova fase para a gestão estratégica que se consolida nos dias atuais, na medida em que um número cada vez maior de divulgações sobre os resultados da implantação desta abordagem em empresas de sucesso aparece nos circuitos técnicos e científicos da área.
A Evolução do pensamento estratégico
Conhecer os princípios básicos de cada uma das dez escolas estratégicas ajuda a desenvolver ampla visão gerencial de modo a expandir além dos processos formais de elaboração das estratégias. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel sistematizaram os estudos estratégicos organizando-os em dez escolas de pensamento. As escolas de pensamento estratégico não tratam somente da formulação das proposições estratégia, mas contribuem para a elaboração do processo estratégico completo de modo que cada uma delas reforça uma maneira diferente de formular e/ou formar estratégias.
Contudo, mesmo considerando a visão holística na formação/criação da estratégia, o processo estratégico é subdividido em etapas para fins de sistematização e de organização do pensamento e dos métodos de gestão, além de ser uma maneira mais racional para desenvolver o aprendizado.
São ao todo, três grupos que segmentam as escolas da formação estratégica e cada um deles enfoca o processo estratégico de modo particular: 
As escolas prescritivas - preocupam-se quanto ao modo como as estratégias devem ser formuladas, descrevendo fórmulas gerais para a criação das estratégias empresariais. Fazem parte deste grupo:
Escola de Design: entende a formação da estratégia como a obtenção do ajuste essencial entre as forças e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente. Para essa escola a formação da estratégia é realizada pela gerência sênior em um processo deliberado de pensamento consciente, nem formalmente analítico nem informalmente intuitivo, de forma que todos possam implementar a estratégia. Dentro dessa escola, a formulação da estratégia seria definida como um processo de concepção, ou seja, o gerente sênior cria mentalmente estratégias deliberadas.
A Escola de Planejamento: iniciado por H. Igor Ansoff e Andrews, reflete a maior parte das ideias da escola de design, acrescentando a concepção de que o processo estratégico não é apenas cerebral, mas também formal. A formalidade significa que o processo estratégico pode ser decomposto em passosdistintos, delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas como orçamentação, programas e planos operacionais. A estratégia e sua formação nessa escola são definidas como um processo formal. Nessa escola está incluída a técnica de planejamento estratégico.
Escola de Posicionamento: foi principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria, tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser precedida de exame profundo da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno da empresa. As “ameaças e oportunidades” do ambiente e “as forças e fraquezas” da organização devem ser avaliadas conforme o modelo genérico de estratégia a ser adotado pela empresa. A ideia central de estratégia e formulação resume-se a um processo analítico.
As escolas descritivas: direcionam sua análise para o modo como as estratégias são formuladas, centrando suas observações e explicações nos diversos fenômenos que podem criar as estratégias empresariais. São elas:
A Escola Empreendedora: embora contenha alguns traços de prescrição, como centrar o processo estratégico no presidente da empresa, essa linha de pensamento contrariou as escolas anteriores ao basear o processo nos mistérios da intuição. Assim, a estratégia e sua formulação passam de projetos, planos e posições precisas para visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por meio de metáforas. Nessa concepção estratégica, o líder mantém o controle sobre a implementação de sua visão formulada, sendo o detentor de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria resumida a um processo visionário do líder.
A Escola Cognitiva: busca a origem das estratégias ao estudar os processos mentais de sua criação. Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia. Outra corrente dessa escola estratégica direciona sua pesquisa para o modo como a cognição é usada para construir estratégias por intermédio de interpretações e não simplesmente para mapear a realidade de uma forma mais ou menos objetiva e distorcida. A presente escola pretende desvelar o processo mental de criação das estratégias ao analisar a sua formação na cabeça do estrategista.
A Escola de Aprendizado: entende a estratégia como um processo emergente que se origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente. Assim, as estratégias surgiriam dos padrões comportamentais praticados pela organização, inexistindo a cisão entre formulação e implementação da estratégia. As estratégias seriam o aprendizado da organização que emerge por intermédio do fluxo das ações organizacionais.
Escola de Poder: é outra corrente de pensamento estratégico-descritivo, e focaliza a formação da estratégia como um processo de negociação, que é dividido em duas dimensões. A primeira chama-se de micropoder e enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa. A segunda divisão dessa escola é designada de macropoder, esta visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias “coletivas” de seu interesse.
Escola Cultural: que ocupa uma posição antagônica à escola de poder, pois entende a estratégia como um processo social baseado em cultura. Enquanto o poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os interesses comuns e integração dentro da organização. A cultura organizacional está ligada à ideia de cognição coletiva caracterizada pela “mente da organização” expressada em crenças comuns que se refletem nas tradições, nos hábitos e nas manifestações mais tangíveis relacionadas à história, aos símbolos e até mesmo aos edifícios e produtos da empresa. Assim, a cultura seria responsável pela formação da estratégia e uma desencorajadora das mudanças estratégicas.
A Escola Ambiental: é outra corrente descritiva que coloca a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida. O ambiente determinaria as estratégias em função de seu grau de estabilidade ou instabilidade, além de estabelecer as pressões institucionais de cunho político e ideológico sofridas pela empresa.
A escola híbrida: O último grupo é composto por uma única escola — a de configuração, que apresenta uma proposta diferente das demais, mas simultaneamente é considerada como a que propõe integrar os princípios de todas elas. 
Escola da Configuração/Transformação: é a visão estratégica e é tida como um processo de transformação. Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégia. Ademais, cada uma das configurações descritas por esta escola suportaria um modo diferente de estratégia a ser seguida, portanto o entendimento da configuração organizacional seria o ponto de partida para a formulação da estratégia corporativa.
Uma avaliação crítica das dez escolas estratégicas leva à conclusão de que qualquer processo de formulação estratégica no mundo real poderá incluir uma ou mais das escolas de pensamento estratégico.
Dessa forma, as estratégias empresariais são construídas através da combinação do conhecimento das várias escolas de pensamento estratégico. O resultado disso é que o modelo estratégico assume um caráter híbrido contendo simultaneamente processos cognitivos conscientes, deliberados e analítico-formais, como inconscientes, não deliberados e intuitivo-informais. É lícito afirmar que os modelos estratégicos adotados pela maioria das organizações são predominantemente de formulação cognitiva racional e refletida. Contudo existiria da mesma forma um conteúdo emergente na estratégia decorrente de processos menos formais ligados a percepções empíricas do estrategista, imposições do meio externo e valores ligados às pessoas responsáveis pela concepção e implementação da estratégia. 
Parte 2. As diretrizes e premissas estratégicas
A complexidade do planejamento estratégico uma característica que traduz a sua própria natureza. É um processo sistemático de olhar para o futuro afim de tomar decisões no presente. Para isso, tomam-se as perspectivas de estados futuros e avaliam-se os potenciais cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam alcançados, o que implica em um processo decisório que precisa ser revisitado permanentemente. É possível afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, consequentemente, aumentar a probabilidade de se alcançar os objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.
Um dos aspectos mais relevantes, senão o mais assertivo e o que mais orienta para o pleno exercício da liderança compartilhada é o estabelecimento das premissas estratégicas, definidas pela Missão da organização, pela sua Visão de futuro, pelos pactos sobre os Valores organizacionais e pela definição de seu modelo de Negócio. Esse conjunto representa a identidade organizacional premissa que todos em uma empresa devem conhecer claramente e que traduz opropósito, a razão da existência da organização.
Definição da Missão: O conceito de missão deve definir a empresa de maneira clara e concisa, de modo a permitir ao leitor desta definição uma imagem clara das particularidades da organização. Posteriormente, cada programa e atividade deverá estar vinculado com esta missão e esta deve ser consistente com o plano estratégico. A definição da missão deve obrigatoriamente responder as seguintes questões relativas à organização:
“quem” são os principais clientes; 
“como” a empresa executa suas funções (tecnologia, sistemas de gerenciamento, etc);
“por quê” a empresa existe.
Definição da Visão: A definição da visão é uma declaração concisa da direção que a empresa está planejando seguir no futuro. Um aspecto fundamental dentro do planejamento estratégico é a definição das tendências que irão afetar a empresa e a correspondente previsão antecipada de passos que poderão influir positivamente nesses impactos na operação da organização. Ou seja, o processo de desenvolver a definição da Visão da empresa é uma resposta proativa para a identificação de tendências em nosso ambiente instável e sujeito a mudanças.
Um elemento chave no processo de visão é a revisão (ou definição) dos fatores que podem impactar a empresa nos próximos anos. Algumas fontes típicas de informações para esta análise seriam: institutos de pesquisa (Nilsen, Ibope, IDC, Gartner Group, etc), comparação (benchmarking) com empresas similares, seminários e fóruns do segmento de mercado que a empresa pertence, tendências e análises de mercado, pesquisa bibliográfica, análise de dados demográficos, entre outras. Estas informações coletadas devem ser disponibilizadas para todos os membros da equipe antes de desenvolver a definição da visão. 
Declaração dos Valores  
Quando falamos em valores, estamos falando sobre princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a missão, na direção da visão. 
Definição do Negócio
Um negócio é definido pela sua abrangência relativa a produtos ou mercados e pelo grau de diferenciação de seus produtos em resposta às necessidades específicas dos diferentes segmentos de mercado. É através da definição de negócio que a empresa consegue estabelecer horizontes para a sua orientação, e é a partir daí que poderá pensar em políticas de marketing, produção, pesquisa e desenvolvimento, distribuição física etc.
Parte 3. Análise do Ambiente Externo e Interno
O ambiente externo
Toda empresa, seja privada, estatal ou organizações formadas por associações e entidades sem fins lucrativos são via de regra um sistema aberto, em constante interação com o meio ambiente. Para desenvolver seu negócio elas precisam de insumos (recursos humanos, financeiros ou materiais), que são transformados em produtos (bens e serviços), e direcionados ao mercado, buscando o atendimento de necessidades. O atendimento dessa necessidade produz resultados que retroalimentam as organizações (receitas e lucro, no caso da empresa; reconhecimento e efetividade social na promoção do bem comum, no caso do Estado e de entidades do Terceiro Setor). Portanto, a relação com o meio externo constitui um fator-chave da própria existência das organizações. Por esse motivo, entender de que se compõe esse ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gestão das empresas. 
Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macroambiente ou ambiente geral e o microambiente, ou Indústria. 
O macroambiente é composto por variáveis mais gerais que vão influenciar a empresa indiretamente. Por exemplo, alguns indicadores econômicos tais como inflação, Índices de preços e taxa de desemprego vão influenciar a empresa, através da sua ação sobre o ambiente da indústria, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Uma política governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor irá provocar o aumento da concorrência, ampliando a competitividade nesse setor.
O ambiente geral pode ser caracterizado, portanto, como o conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes indústrias que atuam em determinado país. Entende-se aqui por indústria um conjunto formado por empresas cujos produtos têm os mesmos atributos e, portanto, competem pelos mesmos compradores. A influência desses aspectos pode variar de indústria para indústria. Por exemplo, a crise energética foi uma ameaça para muitas empresas do setor industrial que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva, visando enfrentar o racionamento. Entretanto, para as empresas produtoras de geradores, a crise constituiu-se numa grande oportunidade de expansão dos negócios.
Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira como suas variáveis vão impactar na gestão poder· sofrer mudanças de um setor para o outro.
Para analisar o ambiente geral, é importante que o gestor levante informações sobre os seguintes aspectos:
Socioculturais: preferência, tendência populacionais, cultura, nível educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da população-alvo da empresa;
Legais: leis, impostos, taxas aplicáveis ao setor;
Políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou restrição, influência políticas e de demais grupos de interesse;
Econômico: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação, índices de preços;
Tecnológico: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços tecnológicos e custos envolvidos.
Desenvolvendo cenários
A importância dos cenários está relacionada ao fato de que a sua elaboração permite aos estrategistas agirem com base em futuros prováveis e não conhecidos. É, basicamente, uma ferramenta para discussão de ideias, que estimula a criação de um sistema estruturado para monitorar tendências e eventos importantes. Os cenários ajudam a identificar o ponto futuro onde decisões relevantes terão que ser tomadas. Neste sentido, o processo de construção de cenários passa por etapas que podem ser organizadas da seguinte forma:
1. Definição dos propósitos dos cenários e organização da equipe de desenvolvimento.
2. Levantamento de dados para a montagem dos cenários. 
3. Listagem dos fatores relevantes. 
4. Seleção dos fatores mais influentes. 
5. Escolha dos assuntos específicos a serem abordados. 
6. Agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relações e assuntos escolhidos. 
7. Definição da situação atual em termos dos fatores escolhidos. 
8. Desenvolvimento do cenário mais provável. 
9. Alteração dos fatores básicos para gerar cenários alternativos. 
10. Preparação dos cenários alternativos. 
11. Verificação da consistência, transparência e amplitude dos cenários.
12. Modificação dos cenários, caso sejam detectadas falhas e preparação da versão final. 
Análise Setorial
O propósito da análise setorial é entender o ambiente de negócio em que uma empresa está inserida, sua concorrência, de modo a avaliar suas forças e fraquezas e identificando tendências que possam ter impacto nos negócios. Com ela o estrategista tem acesso a informações que permitem identificar os fatores ameaçadores os que geram oportunidades de investimentos, além da avaliação do desempenho desses setores. 
A análise de um setor permite comparar qualquer empresa com o seu setor de atividade, em várias dimensões, assegurando ao gestor um conhecimento profundo do setor, dos seus principais interlocutores e tendências.
Com a Análise Setorial pode-se:
Avaliar se o mercado cresce ou está maduro;
Conhecer o comportamento e antecipar as tendências do sector;
Reconhecer as estratégias vencedoras;
Identificar os principais intervenientes;
Encontrar novas oportunidades, prever e evitar riscos.
Devendo para o efeito, contemplar sete grandes áreas, tais como:
Descrição geral do Setor;
Produtos, serviços e tecnologias;
Estrutura;
Dinâmica e crescimento;Concorrência atual e potencial;
Fornecedores;
Clientes e canais de distribuição
Para a realização deste tipo de estudo, uma das ferramentas é modelo de análise da indústria proposto por Michael Porter (1980), conhecido como modelo das cinco forças competitivas.
No livro Estratégia Competitiva, ele diz que a essência na formulação de uma estratégia competitiva é, inicialmente, o entendimento da organização no ambiente em que se encontra e o impacto que as forças ambientais causam na estrutura organizacional e no mercado como um todo. Ele define cinco forças competitivas básicas (Figura 1) e afirma que o conjunto delas é que vai determinar o potencial e a lucratividade final na indústria. Sobre essas forças pode-se dizer o seguinte:
Barreiras à entrada de novos competidores – Dificuldades impostas pelo mercado para o ingresso de novas organizações que têm como estratégia de penetração a aquisição compra de alguma empresa estabelecida no setor ou do desenvolvimento das capacidades necessárias para atuar neste mercado. Os novos competidores geram aumento da oferta o que reduz os preços dos produtos e prejudica a rentabilidade das empresas instaladas. As principais formas de se constituir barreiras de entrada, segundo Porter (1991) são: economia de escala; a diferenciação de produto; exigências de altos investimentos para se entrar no setor; dificuldade de acesso a meios de distribuição; desvantagens de custos independentes de escala, (vantagens de distribuição, força de vendas, curva de experiência, entre outros custos impossíveis de serem igualados pelo entrante); e as restrições impostas pelas políticas e normas protecionistas dos governos. 
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes – Trata-se da concorrência direta. Empresas já estabelecidas no setor, concorrem pelo melhor posicionamento de mercado através de instrumentos como marketing, distribuição, preço, novos produtos, serviços complementares etc.
Pressão dos produtos substitutos – Concorrência indireta de empresas que fabricam ou fornecem bens ou serviços substitutos, ou seja, que não pertencem ao mesmo setor de indústria.
Poder de negociação dos compradores – Este item merece atenção especial. Porter afirma que os consumidores competem com o setor forçando os preços para baixo. Em uma outra leitura, exercem seu poder de barganha por melhor qualidade ou mais serviços complementares, pressionando os fornecedores a aprimorar seus produtos ou processos, impondo custos maiores à indústria.
Poder de negociação dos fornecedores - Os fornecedores têm poder de negociação sobre os participantes de um setor quando ameaçam elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos.
 
Figura 1: Cinco Forças Competitivas da Indústria (adaptado)
O ambiente interno
O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que esta dentro dela e normalmente tem implicação imediata e específica na administração da organização.
A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.
Ponto forte: É a diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável).
Ponto fraco: É uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável).
É fundamental para o sucesso da estratégia da empresa que a área de atuação da empresa seja escolhida, considerando aquilo que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser "puxada pelas suas principais capacidades.
Isso absolutamente, não quer dizer que a empresa deve abandonar atividades nas áreas em que não está devidamente capacitada. No caso de a empresa ter de realizar atividades em que não haja pontos fortes, o reconhecimento desta fraqueza torna mais fácil o processo corretivo.
Dentre os fatores que devemos levar em consideração para a definição do ambiente interno da empresa podemos citar os seguintes:
Aspectos organizacionais: rede de comunicação; estrutura da organização; registro dos sucessos; hierarquia de objetivos, política, procedimentos e regras; habilidade da equipe administrativa.
Aspectos do pessoal: relações trabalhistas; práticas de recrutamento; programas de treinamento; sistema de avaliação de desempenho; sistema de incentivos; rotatividade e absenteísmo.
Aspectos de marketing: segmentação do mercado, estratégia do produto, estratégia de preço, estratégia de promoção, estratégia de distribuição.
Aspectos de produção: layout das instalações da fabrica; pesquisa e desenvolvimento; uso de tecnologia; aquisição de matéria-prima; controle de estoques; uso de subcontratação.
Aspectos financeiros: liquidez; lucratividade; atividades; oportunidades de investimento.
Análise Setorial
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.
É um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações. 
Diagrama SWOT
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo HINDLE & LAWRENCE (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews. Porém, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos práticos, pois o autor não faz nenhuma referência direta à análise SWOT em todo seu livro.
Aplicação prática
Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.
Parte 4. Formulação da Estratégia 
Trata-se de um dos aspectos mais relevantes que o gestor enfrenta no processo de construçãodo planejamento estratégico.
Para que as estratégias sejam formuladas, 3 aspectos devem ser considerados: 
A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes/fracos ou neutros; a missão, seus propósitos, objetivos, valores, visão, desafios, políticas.
O ambiente, sempre dinâmico, com suas oportunidades e ameaças.
A integração entre a empresa e seu ambiente visando à melhor adequação possível. Neste aspecto, deve estar inserida a amplitude de visão dos proprietários da organização.
Ferramentas de apoio à formulação
A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização.
Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização. Mas ainda em relação a esse dado histórico da administração é importante destacar: Por que as organizações nessa época estavam preocupadas em conhecer o seu ambiente?
Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion”, onde ele discorre sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de análise do problema estratégico e definições de estratégias, o que foi denominada “Matriz de Ansoff”.
Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001).
A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados.
Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:
penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto; 
desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado; 
desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação; 
diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
Porter (1991) definiu três modelos estratégicos genéricos (Estratégias Genéricas) pelos quais as empresas conseguiriam atingir seus objetivos de conquistar uma posição dominante em seu segmento de indústria. São três as formas principais de criação de valor:
A liderança pelos custos – significa produzir a custos baixos em função da economia de escala, desenvolvimento de tecnologia patenteada, acesso preferencial à matéria-prima, etc e consequentemente praticar preços bastante competitivos no segmento de indústria. Uma organização que busca a posição de liderança em custo via de regra oferece um produto padrão, sem muitos diferenciais ou valores agregados, contudo não poderá jamais ignorar as bases de diferenciação. A vantagem, neste caso, apresenta-se também na forma da capacidade da organização em resistir às oscilações do cenário competitivo, na medida em que produz com custos operacionais reduzidos
Diferenciação – Neste caso as organizações buscam destacar-se em sua indústria baseadas em um ou mais atributos que sejam amplamente valorizados pelos consumidores. Mesmo optando pela liderança em diferenciação, as empresas não podem deixar de considerar os fatores relacionados à sua posição em custo. Isso quer dizer que, apesar dos diferenciais introduzidos nos produtos, é necessário que permaneça competitiva perante a concorrência. Para manter esta posição competitiva, cabe à organização reduzir os custos em todas as áreas que não afetam a diferenciação.
Enfoque – Baseada na escolha de um ambiente competitivo restrito dentro de uma indústria. Pratica os princípios básicos da segmentação buscando atuar em nichos de mercado que valorizam os atributos considerados fortes. Procuram obter vantagem competitiva em segmentos alvo, embora não possua uma vantagem competitiva geral.
Porter (1986) ressalta que as três estratégias genéricas são métodos alternativos viáveis para que as organizações possam lidar com as forças competitivas. Contudo, assinala que em situações de indefinição ou na tentativa indevida de adoção de um dos modelos estratégicos propostos, a organização direciona-se para o que chama de “meio-termo”. 
Para Porter (1986), o “meio-termo” é uma condição inferior e, de uma forma ou de outra, traz resultados negativos às organizações que se posicionarem neste quadrante. Segundo ele, é quase certa a baixa rentabilidade da empresa, porque ou perde os clientes de grande volume, que buscam diferenciações em preço, ou deixa escapar seus negócios com margens mais atrativas, que desviam suas demandas para produtos com mais atributos de diferenciação. A empresa que adota uma posição de “meio-termo” também é impactada pela indefinição da cultura empresarial, conflitos de estrutura organizacional e problemas com motivação.
 Figura 2: Três Estratégias Genéricas
Críticas ao modelo de Porter
Muitos são os autores que criticam o modelo das Estratégias Genéricas proposto por Porter (1991). Coyne (1986) e Faulkner e Bowman (1992) argumentam que desenvolver uma estratégia de custo baixo sem que haja qualquer diferencial no preço final para o consumidor e nos atributos do produto, não constitui de fato uma vantagem competitiva, na medida em que os consumidores não perceberiam qualquer diferença entre o produto e seus concorrentes. De fato, o argumento procede se a análise é realizada apenas sob a ótica do cliente. Entretanto o que Porter (1991) propõe é a vantagem pela capacidade de a empresa resistir a eventuais modificações do cenário competitivo. Isto é, a liderança pelo custo não é necessariamente uma vantagem de preço, mas de maior imunidade às forças do ambiente.
Sobre a estratégia de diferenciação proposta por Porter (1991), a principal argumentação é que faltam detalhes que esclareçam quais são os ganhos alcançados pelas empresas ao adotarem tal estratégia e de que forma. Segundo os críticos, a diferenciação é, na verdade, um composto de várias outras estratégias competitivas distintas, conforme afirmam Kim e Lim (1988), que subdividiram a estratégia de diferenciação em duas: diferenciação no produto (atributos específicos, qualidade) e diferenciação por marketing (propaganda, nível de serviço). Da mesma forma, Miller (1992) propôs três tipos de diferenciação: por qualidade, por inovação e por imagem. 
Mintzberg (1988) é um dos autores que mais se destaca na análise das teorias propostas por Michael Porter. O entendimento que a abordagem de Porter não é suficientemente abrangente para fundamentar os princípios da vantagem competitiva fez com que propusesse uma nova tipologia de estratégias genéricas a partir do conceito de diferenciação, porém com um nível de abrangência e detalhamento maior que o de Porter. São os seguintes fatores de diferenciação segundo Mintzberg:
Diferenciação por preço – Inicialmente, Mintzberg (1988) defende a separação entre os conceitos de diferenciação por preço e minimização de custo. Para ele, custos operacionais menores somente se traduzem em vantagem competitiva se forem percebidos pelo consumidor final sob a forma de preços inferiores aos da concorrência, alinhando-se à argumentação de Coyne (1986) e Faulkner e Bowman (1992). Para Mintzberg (1988), custos operacionais reduzidos estão diretamente relacionados com prejuízos qualitativos aos atributos de bens ou serviços e, sendo assim, esses produtos perderiam seus diferenciais competitivos e tornar-se-iam commodities.
Diferenciação pela Imagem – Nesse conceito, Mintzberg (1988) afirma que, pelo fatodos consumidores compararem produtos concorrentes ou substitutos para uma posterior tomada de decisão de compra, será privilegiada a empresa que construir, através do processo de comunicação com o consumidor em todo seu espectro, uma imagem que torne o produto distinto dos demais.
Diferenciação por suporte – Nesse caso, Mintzberg (1988) faz menção a valores agregados ou a uma visão ampliada de produto. Isto é, são atributos complementares ao produto ou serviço básico ao que identifica também como “diferenciação periférica”.
Diferenciação pela qualidade – A premissa desse elemento de diferenciação é oferecer um produto reconhecidamente de melhor desempenho operacional que produtos concorrentes ou substitutos a um mesmo patamar de preço.
Diferenciação por design (projeto) – A proposta da diferenciação por design ou projeto é, na realidade modelar um produto substituto ao da concorrência sob a forma de inclusão de novos atributos. Esse conceito assemelha-se à idéia de inovação, proposto por Miller (1987, 1988).
Não-diferenciação – Ao contrário do que pensa Porter (1986) ao avaliar o posicionamento “meio-termo”, Mintzberg (1988) entende que essa estratégia pode ser desenvolvida e aplicada deliberadamente desde que seja sustentada por ações consistentes e inovadoras de marketing.
Parte 5. Gestão e Análise de Portfólio
Para ter sucesso uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado, afirma Bruce Henderson, criador da Matriz BCG uma das mais utilizadas ferramentas de gestão e análise de portfólio de produtos.
O gerenciamento de portfólio de produtos é uma das etapas do planejamento estratégico responsável por determinar e priorizar os esforços da empresa no aumento de sua força competitiva por meio da gestão dos investimentos nas diferentes linhas de produto que comercializa. A análise suporta decisões como investimento ou desinvestimento de recursos a serem alocados em cada um dos produtos ou projetos do portfólio.
A Matriz BCG (Boston Consulting Group) é um modelo para análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Para garantir a criação de valor a longo prazo, a empresa deve ter um portfolio de produtos que contenha tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de investimentos) e mercadorias com baixo crescimento (que geram receita).
A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação relativa de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.
Os produtos devem ser posicionados na matriz e assim classificados de acordo com cada quadrante:
Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-prodígio"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois proporciona pouco retorno devido a exigir investimentos e ter baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi", mas por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". 
Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receita. Ficam freqüentemente no equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode virar uma "vaca leiteira" se não houver perda de mercado. 
Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa devem ser altos. Como o crescimento do mercado é baixo, poucos investimentos deverão ser exigidos. Pode ser a base de uma empresa. 
Abacaxi (também conhecido como "cachorro", "vira-lata" ou "animal de estimação", expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados em uma empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível a recuperação, senão desista do produto. 
A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para todos os produtos. Algumas desvantagens deste modelo são:
alta participação de mercado não é o único fator de sucesso; 
crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado; 
às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira". 
A Matriz GE/McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos. Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:
Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos; 
Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio;
Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer. 
A Matriz GE/Mackinsey é uma forma posterior e mais avançada da Matriz BCG por causa de três aspectos:
A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimensão para medir a atratividade da indústria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado. 
A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa de mercado" como dimensão para medir a posição competitiva de cada unidade de negócio. A força competitiva também inclui uma gama maior de fatores que apenas participação de mercado. 
A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto também resulta em maior sofisticação do modelo. 
Parte 6. O Balanced Scorecard
A relevância entre o alinhamento da estratégia de negócio e seu desempenho operacional tem sido amplamente estudada. Várias sugestões podem ser encontradas na bibliografia acadêmica e na prática, enfatizando a importância de se estabelecer uma relação entre a eficácia na gestão e sua operação, traduzida em metas, objetivos e requisitos da organização (Broadbent e Weill, 1997; Carvalho e Laurindo, 2003a; 2003b; Kaplan e Norton, 1992; 1993; 1996; 2000; Neely e Austin, 2000; Prieto, 2006; Rockart, 1979; Tonchia, 2000).
Segundo Kennerly e Neely (2000), um sistema de medida de desempenho eficaz possui necessariamente as seguintes partes: “1 - métricas individuais que quantificam e eficiência e eficácia das ações; 2 - um conjunto de medidas que permita o acesso ao desempenho da organização como um todo; e 3 - uma estrutura que suporte e habilite a aquisição, ordenação, análise, interpretação e disseminação dos dados”. O foco deste artigo está no ponto 2 de um sistema de medida de desempenho.
Os métodos atualmente mais referenciados são o Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan e Norton, 1992), a Pirâmide de Desempenho – Performance Pyramide (Kerseens-van Drongelen, 2000) e o Prisma de Desempenho – Performance Prism (Kennerly e Neely, 2000), dentre os quais o BSC tem se tornado o mais difundido nas empresas. 
Visão geral 
O Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992 resultou das necessidades de captar toda a complexidade do desempenho na organização e tem sido ampla e crescentemente utilizado em empresas e organizações.
Entre suas contribuições estão a composição e a visualização de medidas de desempenho que reflitam a estratégia de negócios da empresa. O BSC deve levar à criação de uma rede de indicadores de desempenho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia da corporação (Kaplan e Norton, 1996; 2000).
Este método resume em um único documento, indicadores de desempenho em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. (Kaplan e Norton, 1992; 1996).
Hauser e Katz (1998: p. 517) advertem: “toda métrica, independente da forma utilizada, irá afetar ações e decisões. Mas, evidentemente, escolhera certa é crítico para o sucesso”. Neste sentido, cada perspectiva necessita de seu próprio e distinto conjunto de medidas de desempenho, as quais precisam ser específicas de acordo com as características e necessidades de cada empresa. Tais medidas precisam refletir e materializar a missão e estratégia da empresa (Kaplan e Norton, 1993).
Traduzindo visão e estratégia: quatro perspectivas (adaptado de Kaplan e Norton, 1996).
Para facilitar o entendimento da estratégia por toda a empresa, Kaplan e Norton (2000) propuseram o BSC, onde perspectiva deve ter seu próprio conjunto de indicadores formulados para viabilizar o cumprimento da estratégia e da visão da organização.
Perspectiva financeira: Monitora se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas. 
Os objetivos e medidas financeiros desempenham um papel duplo: definem o desempenho financeiro esperado da estratégia e servem de meta principal para a definição dos objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard. Segundo Kaplan e Norton (2000), nesta perspectiva, as empresas trabalham com duas estratégias básicas: crescimento da receita e produtividade. A primeira irá refletir nas outras perspectivas, no sentido de gerar novas fontes de receita provenientes de novos mercados, novos produtos ou novos clientes ou na ampliação do relacionamento com os clientes existentes. Já a estratégia de produtividade irá refletir na busca da execução eficiente das atividades operacionais em apoio aos clientes atuais, podendo incluir, também, a redução de custos. 
Perspectiva do cliente: Pressupõe definições quanto ao mercado e segmentos nos quais a organização deseja competir. A organização deverá traduzir em medidas específicas os fatores importantes para os clientes. A proposta é monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente certo. Normalmente são definidos indicadores da satisfação e de resultados relacionados aos clientes: satisfação, retenção, captação e lucratividade. 
Perspectiva dos processos internos: Os indicadores de perspectiva dos clientes e dos acionistas devem ser apoiados por processos internos. Nesta perspectiva as organizações identificam os processos críticos para a realização dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os processos devem criar as condições para que a organização ofereça propostas de valor ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuação e, ao mesmo tempo, criando valor aos acionistas.
Perspectiva do aprendizado e do crescimento: Empresas com condição de serem cada vez melhores são empresas com capacidade de aprender. A capacitação da organização se dará por meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da empresa.
Visto de maneira integrada, o balanced scorecard traduz o conhecimento, habilidades e sistemas que os empregados precisarão (seu aprendizado e crescimento), para inovar e construir as capacidades estratégicas certas e eficientes (processos internos) que entregarão valor específico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporcionarão o aumento do valor ao acionista (financeiro).
Kaplan e Norton (1996) definem quatro processos gerenciais para implementação do BSC.
Gerenciando a Estratégia: quatro processos (adaptado de Kaplan e Norton, 1996).
O processo de tradução da visão ajuda a construir um consenso em torno da visão e da estratégia da organização. Os autores advertem que devem ser evitadas declarações vagas como “o melhor da classe”, pois o processo deve conduzir a definição das medidas de desempenho. O resultado deste processo é a tradução da estratégia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos, BSCs.
O processo de comunicação e ligação - consiste em comunicar a estratégia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os à estratégia da organização.
Este processo também consiste em identificar os processos-chave e desenvolver medidas de desempenho para estes processos.
O processo de planejamento do negócio consiste em alocar os recursos e definir as prioridades de acordo com as metas estratégicas. 
O processo de feedback e aprendizado visa dar à organização a capacidade de aprendizado estratégico, ou seja, fazer da gestão estratégica um processo contínuo. Com o BSC, uma organização pode monitorar seus resultados de curto prazo nas quatro perspectivas, permitindo a modificação das estratégias em curso e refletindo o aprendizado organizacional. 
Esses quatro processos refletem uma sequência iterativa de ações. Para chegar a um sistema gerencialmente estabilizado, segundo o exemplo apresentado por Kaplan e Norton (1996), talvez seja preciso cerca de trinta meses, sendo que a organização pode percorrer esses quatro processos duas ou três vezes.
Aspectos críticos na implementação do BSC
Um dos problemas mais comuns diz respeito ao envolvimento do gerente nível sênior, a partir do momento em que os executivos passam a delegar toda a estratégia do processo de implementação ao nível hierárquico intermediário. Kaplan argumenta que estes gerentes intermediários podem não estar preparados para entender a estratégia nem o projeto do BSC como um todo, não tendo nem a autoridade nem o conhecimento dos processos necessários para o sucesso da implementação. Estes autores também se referem ao comprometimento da gerência como fator tão importante como conhecimento e autoridade. Além disso, Kaplan enfatiza que a posição da alta administração deve ser a de dividir funções e responsabilidades, de forma a evitar o isolamento durante a implementação do BSC. Kaplan diz, “O resultado final desta autoconfiança excessiva é que os processos de tomada de decisão, em níveis superiores, não mudam”. Ele também destaca o ponto de vista de Norton a respeito da divisão de responsabilidades: “tirar a estratégia da mão de 10 e passar para 10 mil”. 
Um importante fundamento de Kaplan e Norton (1996) diz respeito à falta de definição de uma estratégia comum e sua transição para objetivos claros. O simples conhecimento das metas corporativas não é suficiente para mudar o comportamento das pessoas; é necessário incentivar a aliança dos objetivos e medidas, associando o nível individual às metas de longo prazo da empresa. Desta forma, um scorecard corporativo deverá envolver a definição de objetivos comuns e temas a serem adotados por todas as unidades de negócios, promovendo uma sinergia que irá produzir um valor maior para a empresa. Além disso, cada modelo (comparativo) em larga escala se refletirá em metas locais (Kaplan e Norton, 1999). 
Outro erro comum apresentado por Kaplan e Norton (1999) consiste em considerar o BSC simplesmente como um projeto para desenvolver métricas, em vez de um projeto de mudanças estratégicas que incluem cada detalhe da empresa. A consequência deste erro é que pode levar a resultados inexpressivos. Bons resultados exigem gerenciamento de tempo e ênfase em prioridades bem definidas para que se possa programar uma estratégia vista de cima para baixo. Por último, a equipe encarregada da implementação do BSC é de extrema importância. As pessoas envolvidas na condução do projeto BSC devem compor uma equipe estrategicamente posicionada, multifuncional e integrada, de forma a analisar em detalhes a estratégia e os valores da empresa como um todo. Deve-se evitar que a equipe seja constituída apenas por um grupo de especialistas em suas funções. 
Objetivos e plano de ação
Os objetivos caracterizam-se por serem resultados quantitativos e qualitativos que a organização precisa alcançar em prazo determinado, devendo estar alinhados pelos principais referenciais estratégicos da organização: a filosofia estratégica, a análise ambiental e o estudo decenários. Classificam-se segundo três aspectos:
Natureza – podem ser gerais e específicos. Os gerais são relacionados a toda a organização. A responsabilidade da obtenção desses objetivos nesse nível é tarefa da alta administração. É a partir deles que cada nível intermediário identifica e define os objetivos mais específicos para orientar a ação de suas áreas;
Prazo – Podem ser definidos em longo, médio e curto. Essa classificação vai depender da abrangência da organização. Os objetivos de médio prazo são normalmente o desdobramento dos de longo prazo. Os de curto prazo, também denominados por metas, correspondem à decomposição dos objetivos de médio prazo.
Forma - São quantitativos quando relacionados a fatores de possível quantificação como, por exemplo, “aumentar a participação de mercado em 5% em 1 ano. São qualitativos quando vinculados a fatores subjetivos, como “melhorar a satisfação dos clientes e a imagem da empresa”.
Indicadores
Os indicadores são fundamentais por mensurar com medidas claras o desempenho da empresa de acordo com as necessidades de informação colocadas pela administração. Assim, qualquer empresa, de qualquer porte, estrutura ou segmento pode utilizar diferentes tipos de indicadores para fazer o acompanhamento de suas atividades e assim mensurar os reflexos de suas decisões na gestão empresarial. 
Os indicadores de desempenho são índices desenvolvidos dentro de cada empresa, de acordo com sua realidade e focando os principais pontos que afetam, não apenas a sua gestão e seu resultado organizacional, mas analisam o desenvolvimento da estratégia. Existem indicadores para diferentes áreas, de acordo com muitas metodologias: indicadores financeiros, operacionais, de mercado, de tempo, de custos e outros. 
Os requisitos para definição desses indicadores buscam a maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão estratégica empresarial: financeira, clientes, processos interno e aprendizado e crescimento.
Estes indicadores dão dimensões e medidas sobre o desempenho da empresa em todas as áreas, como por exemplo:
Indicadores operacionais: demonstram a relação entre quantidade de trabalho a ser realizada em relação ao tempo;
Indicadores de custos: mensuram os gastos na realização da atividade produtiva;
Indicadores financeiros: são normalmente utilizados na avaliação de empresas e podem apresentam alguns grupos de trabalho, como por exemplo, estrutura de capital, que buscam demonstrar como a empresa está estruturada, conforme a relação ao capital próprio (Patrimônio Líquido) e o capital de terceiros (Passivo);
Indicadores de liquidez: têm por objetivo demonstrar a capacidade de pagamento da empresa a longo e curto prazo;
Indicadores de rentabilidade: demonstram a rentabilidade da empresa, medindo o retorno alcançado.
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, através das quatro perspectivas interligadas.
Outra ferramenta de gerenciamento de processos bastante aplicada na gestão empresarial é o PDCA, onde seu ciclo se define em planejar, executar, checar e agir. O PDCA tem sido parte integrante nas práticas de gestão de tal ordem que norma ISO especifica o uso do modelo PDCA “para pensamento orientado por processos de gestão e criação”. Por fim, o gerenciamento de uma empresa com base em indicadores permite um processo de gestão mais austero, com referenciais de eficiência e concentração de esforços que possibilitam nortear as atividades de da força de trabalho e dos gestores de forma a implementação da estratégia, tomada de decisão mais racional, provendo condições mais adequadas para o alcance dos resultados projetados.
EXERCÍCIOS
CAFÉ GOURMET
Uma loja de cafés e bolos, a Café Gourmet, instalada e um Shopping Center classe média na zona sul do Rio, após três anos de funcionamento vem sofrendo com resultados abaixo das expectativas de seus donos. 
Ao iniciar seu quarto ano de atividades os administradores do Shopping investiram em uma reestruturação e ampliação do estabelecimento triplicando as suas lojas com propósito de aumentar seu Market Share no mercado carioca. Como consequência, foram abertas novas oportunidades para que outras empresas de café venham a se estabelecer. Em reunião com os administradores do shopping, eles deixaram escapar que o objetivo era atrair grandes redes de franquias como a Starbucks e Franz Café para aumentar o fluxo de consumidores no shopping.
Com essa nova ameaça e amargando resultados ruins, os sócios do Café Gourmet resolveram agir para o aprimoramento do seu negócio a partir de uma análise estratégica com vistas a identificarem os pontos de melhoria na sua atividade e, com isto elevar sua capacidade competitiva.
Visão Atual
Ser reconhecida como empresa inovadora e a melhor fornecedora de produtos e serviços de cafeteria do Brasil e que atendam ou excedam as expectativas do cliente.
Missão Atual
Servir os produtos de cafeteria com qualidade, rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradável.
Foi realizada uma pesquisa junto aos clientes a qual destacou os seguintes resultados sobre o serviço.
Com o propósito de compreender a percepção dos funcionários, foi realizada também uma pesquisa interna com os colaboradores.
Ao longo dos três anos a Café Gourmet não lançou novos produtos, mantendo seu portfólio padrão composto pelos seguintes produtos:
	Linha Cafés:
- Café Expresso;
- Café Capuccino;
- Chocolates Clássicos
	Linha Lanches:
- Sanduiches diversos;
- Waffles;
- Wraps;
- Cookies
- Sucos tradicionais
A Linha Cafés tem boa aceitação do público, tendo o café expresso responsável por 50% do total de vendas da linha. 
Já a Linha Lanches tem desempenho fraco e sobrevive basicamente da venda de sanduiches acompanhado de sucos.
Com base no cenário apresentado:
Reavalie a Missão e Visão e, caso entenda como necessário, proponha novas declarações;
Faça uma análise dos ambientes externo 
Avalie o ambiente interno e o portfólio de produtos
Elabore uma análise SOWT, definindo as estratégias que devem ser implementadas pelo Café Gourmet;
Defina pelo menos 3 iniciativas estratégicas e proponha um plano de ação para cada uma delas.
ROTEIRO PARA TRABALHO DE GRUPO
O roteiro que se segue tem por objetivo servir de ORIENTAÇÃO para o desenvolvimento do trabalho de grupo proposto. Isto significa que poderão (e deverão) ser incluídas outras informações, além das que estão sugeridas.
Objetivo
A finalidade deste exercício é aplicar os conceitos discutidos em aula de forma a simular as principais decisões estratégicas demandadas pelas organizações.
Contexto
Você e seu grupo compõem a equipe gestora de uma empresa já estabelecida no mercado onde atua [o grupo vai escolher a empresa].
	Sua missão é desenvolver um plano de ação que resulte no aumento da competitividade da empresa no mercado em que atua.
Para isso, o grupo deverá expor:
Uma breve apresentação da empresa escolhida, considerando: sua missão, sua visão, o segmento de mercado em que atua e o posicionamento estratégico proposto
Uma síntese da análise do cenário mercadológico ambiente externo, identificando as variáveis de maior impacto no negócio da empresa;
Uma análise do ambiente interno com vistas a identificar quais as principais competências da empresa e sua capacidade competitiva.
Desenvolver a SWOT;
Estabelecer o objetivo do plano estratégico com metas e prazos;
Propor iniciativas estratégicas e os planos de ação (máximo de 2 iniciativas e 4 planos de ação)
Propor indicadores de acompanhamento dos resultados.
Composição dos Grupos e entrega:
Cada grupo não deverá exceder 5 pessoas;
A data da entrega do trabalho será o último dia de aula desta disciplina, o qual nos dedicaremos à apresentação;
O trabalho deverá ser entregue em Power Point, e organizado o mais próximo possível do roteiro sugerido
Qualquer dúvida entre em contato.AUGUSTO MASINI
(21) 98121-2953
augusto.masini@gmail.com