Administração Aplicada à Engª de Segurança_Material de Aula

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Administração 
Aplicada à Segurança 
do Trabalho
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O que vamos ver:
1. Conceitos e princípios de administração. 
2. Política e programa de engenharia de segurança do 
trabalho. 
3. Organização dos serviços especializados em 
engenharia de segurança do trabalho. 
4. Os aspectos éticos da profissão de engenheiro de 
segurança do trabalho. 
5. Relação custo-benefício. 
6. Planejamento de um programa de segurança.
7. Atividades práticas.
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O que é Administração ?
Administração é o ato de gerenciar negócios, 
pessoas ou recursos, com o objetivo de alcançar 
metas definidas. 
É um ramo das ciências humanas que se 
caracteriza pela aplicação prática de um conjunto 
de princípios, normas e funções dentro das 
organizações. 
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Gestão
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Então....... o que é administrar ?
É dirigir recursos humanos, financeiros e 
materiais, reunidos em unidades organizadas, 
dinâmicas e capazes de alcançar os objetivos da 
organização, e ao mesmo tempo, proporcionar 
satisfação aqueles que obtém o produto / serviço 
e àqueles que executam o trabalho".
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Gestão
✓ Conjunto de práticas necessárias ao 
planejamento, avaliação, controle e 
monitoramento dos processos produtivos.
✓ Atividades coordenadas para dirigir e 
controlar uma organização.
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Sistema de Gestão
Um conjunto de elementos inter-relacionados 
ou interativos para estabelecer política e 
objetivos, e para atingir esses objetivos.
Fonte: NBR ISO 9001
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Princípios básicos da administração
✓ Divisão do trabalho 
✓ Centralização ou Descentralização
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Princípios básicos da administração
Divisão do trabalho 
Visando aumentar a qualidade e produtividade 
com o menor custo possível, é fundamental 
distribuir o trabalho a ser realizado entre os 
diferentes profissionais. 
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Alguns aspectos devem ser considerados:
• Autoridade: para que o trabalho em equipe se
desenvolva de forma eficaz e eficientemente, é
necessário que exista uma cadeia de comando,
atribuindo poder de liderança, supervisão ou
coordenação;
• Disciplina: trata-se da obediência às convenções
estabelecidas entre a organização e seus
colaboradores, considerando-se, entre outros, a
assiduidade e o cumprimento das rotinas de trabalho
estabelecidas.
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Centralização ou Descentralização
Trata da necessidade de haver centralização
da autoridade a fim de evitar uma dispersão de
esforços que impossibilite a realização das
tarefas da empresa.
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Podemos considerar:
• Hierarquia: constituição da autoridade no organograma
da organização de forma a não deixar dúvidas sobre a
autoridade.
• Estabilidade de pessoal: para que se obtenha eficiência
no trabalho, é necessário garantir as condições de
estabilidade no trabalho, incluímos aí a equidade e
justiça de forma semelhante para todos.
• Inovação: a organização precisa oferecer meios de
desenvolvimento do espírito de iniciativa e criatividade a
todos os seus colaboradores.
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O que é a Gestão Administrativa
A gestão administrativa além da técnica de 
administrar, ainda se utiliza de outros ramos como 
o direito, a contabilidade, economia, psicologia, 
matemática e estatística a sociologia, a informática 
entre outras. 
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O que é a Administração Financeira
A administração financeira é uma ciência que tem 
como objetivo fazer a gestão da vertente financeira 
de uma organização, empresa ou indivíduo.
É possível dividir a administração financeira em três 
subcategorias: finanças pessoais, finanças 
corporativas e mercado financeiro.
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O que é a Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas é uma parte 
essencial da gestão administrativa ou de 
empresas.
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O que é a Gestão Ambiental
No âmbito do meio ambiente, a gestão ambiental é 
uma área relacionada com a sustentabilidade e 
planejamento ambiental e aborda a vertente 
econômica, social e ambiental das atividades 
empresariais.
É uma área profissional cuja visibilidade tem 
aumentado bastante, fruto da crescente 
conscientização ambiental por parte das empresas.
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O que é Organização
Organização é uma palavra originada do 
Grego "organon" que significa instrumento, 
utensílio, órgão ou aquilo com que se 
trabalha. 
De um modo geral, organização é a forma 
como se dispõe um sistema para atingir os 
resultados pretendidos.
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“PMBOK” é uma marca registrada do Project Management 
Institute, Inc.
Guia PMBOK®
“Um Projeto é um
esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado exclusivo.”
O que é um projeto:
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Começo e Fim definidos
O fim é alcançado quando: 
•Os objetivos são atingidos (SUCESSO)
•Fica claro que os objetivos não podem ou não serão atingidos 
(INSUCESSO)
•A necessidade que originou o projeto não existe mais 
(INSUCESSO)
Não é necessariamente curto.
O que é a Gestão de Projetos
Existe também a gestão de 
projetos ou gerenciamento de projetos, que 
consiste em um grupo de medidas ou 
iniciativas temporárias, que vão contribuir para 
o desenvolvimento de um produto ou serviço. 
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Estrutura Analítica do Projeto
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✓ Mostrar graficamente o Escopo do projeto, permitindo maior 
organização e controle do escopo do projeto
✓ Detalhar mais o escopo, para assegurar que ao terminar todo o 
trabalho representado, o projeto está completado
✓ Permitir assinalamento de responsabilidades para cada parte
✓ Permitir estimativas mais precisas em todo o projeto
✓ Ferramenta chave para a criação do cronograma e para as 
demais fases.
Funções da Administração 
Podemos considerar como funções básicas da 
administração:
✓Organizar; 
✓Coordenar; 
✓Monitorar e Controlar; 
✓Avaliar e Supervisionar. 
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Organizar - dispor adequadamente os recursos
empresariais de forma a possibilitar o atingimento dos
objetivos do negócio.
• Recursos Financeiros - organização financeira;
• Recursos Humanos - organização do pessoal;
• Recursos Materiais – arranjo físico das instalações,
disposição dos móveis, máquinas e equipamentos;
• Infraestrutura e organização funcional - é necessário,
primeiramente, tratar da organização estrutural e a partir
daí desenvolver a estrutura organizacional.
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Coordenar - Função administrativa exercida por pessoa
investida de autoridade para tanto.
Basicamente consiste em:
• tomar decisões quanto ao que deva ser feito ou
providenciado;
• delegar parte da autoridade a outros elementos, a fim de
melhorar e atingir os objetivos da empresa com menos
esforço pessoal;
• determinar tarefas a serem executadas pelos
subordinados;
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Planejar - visualizar um estado futuro e
traçar um plano de ação.
Organizar - é o processo de arrumar os fluxos de homens e materiais de
trabalho, para obter o máximo resultado com um mínimo de cada recurso
utilizado (meio de estruturar a execução do plano).
Dirigir - realização dos planos através das pessoas.
Controlar - assegurar se tudo ocorre de acordo com o planejado, às
ordens dadas e os princípios adotados.
Em resumo podemos considerar:
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❖ Riscos e Perigos
❖ Acidentes 
❖ Lesões 
❖ Pessoas 
❖ Equipamentos
❖ Instalações
Aplicando em Segurança do Trabalho
Administrar é cuidar:
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Como chegamos até hoje?
❑ Até o inicio da década de 70, a questão da segurança na indústria era 
tratada unicamente no âmbito das empresas, sem maiores 
interferências externas (governo e/ou público).
❑ Enfoque de segurança no projeto era baseado nos fatores de 
segurança embutidos em normas e códigos do projeto.
❑ A partir da década de 70, começaram a surgir os primeiros sinais de 
insatisfação de algumas comunidades e partes governamentais. 
Alguns acidentes na década de 70 e 80 ( Flixborough (74); Seveso (76); 
México (84); Bophal (84); Chernoboyl (86) e Piper Alpha (88)
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Antes
Conceitos deterministas;
Premissas conservadoras na execução de projetos ( fatores
de segurança).
Hoje
Conceitos vinculados a probabilidades;
Técnicas de Engenharia de Riscos (RCM, RBI, APR, Hazop,
FMEA, etc.).
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Diferençasentre a Segurança do 
Trabalho e Segurança Patrimonial 
Parâmetros Segurança do Trabalho Segurança Patrimonial 
Objetivo Prevenção Proteção 
Foco Homem Bens 
Atividade Assessoramento Fiscalização e repressão 
Método Conscientização Imposição
Imagem Técnico Policial 
Investigação Causas Responsável
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CONTEXTO DE SEGURANÇA/SAUDE NA EMPRESA
Entradas Saídas
Ambiente interno e trajetos
Colaboradores
Acionistas
Órgão Regulador
Gestão 
Interna da 
Organização
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A prevenção de acidentes do trabalho e doenças 
ocupacionais, tem se tornado neste início de século, uma 
questão prioritária para se manter um elevado nível de 
competitividade nas empresas.
O êxito de uma empresa depende cada vez mais do 
envolvimento dos seus trabalhadores na busca incessante da 
qualidade de seus produtos, de custos baixos, elevada 
produtividade e máxima rentabilidade
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A estes fatores devemos acrescentar outros, orientados para 
a segurança, saúde, bem estar e moral dos funcionários, os 
quais devem fazer parte de um processo de melhoria 
contínua da Organização.
Na busca permanente da competitividade, os acidentes 
representam um fator indesejável, quer seja pelo ponto de 
vista social, quer seja pelo lado econômico. 
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Eng. Chiara (ABPA), demonstrou, baseado em dados estatísticos, que o 
custo com o empregado afastado por acidente, pode chegar a 
US$ 480,00 por dia, para um número médio de 33 dias de afastamento.
Se considerarmos que todos os acidentes podem ser evitados, podemos 
então, deixar de gastar em acidentes investindo em PREVENÇÃO. 
Como sabemos, a prevenção envolve pensar, analisar e planejar os 
processos, a fim de, determinar onde ocorrem as falhas, e 
estabelecer medidas necessárias para impedir que o evento aconteça.
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LEGISLAÇÃO NA GESTÃO DE SMS
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INFLUÊNCIA DA LEGISLAÇÃO NA GESTÃO DE SMS
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Responsabilidade: Obrigação de responder por certos atos
ou fatos.
Responsabilidade Solidária: na delegação de serviços e/ou
tarefas, sem que isso implique a desobrigação de Consiste
atender consequências das ações praticadas pelo
subcontratado.
Culpa: No CP é a omissão voluntária de diligência ou
cuidado, falta de demora no prevenir um dano. Nada mais
do que violação de um dever pré-existente em que o agente
procede com imprudência, imperícia ou negligência.
DEFINIÇÕES LEGAIS 
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Imprudência: Consiste em praticar uma ação sem as
necessárias precauções, isto é, agir com precipitação.
Chamado como CULPA EM AGENDO.
Ex.: Transporte de pessoas na carroceria de caminhões.
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Imperícia: É a falta de aptidão especial, habilidade ou
experiência ou de previsão de exercício de determinada
função, profissão, arte ou ofício.
Ex.: Profissional não qualificado para exercer uma atividade.
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Negligência: É a omissão voluntária de cuidado, falta ou
demora no prevenir ou obstar um dano.
Ex.: O não cumprimento das Normas de Segurança
(colocação de sinalização e/ou proteção)
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❖ Responsabilidade na delegação de tarefa
❖ Responsabilidade na contratação de terceiros
❖ Responsabilidade objetiva
(O reconhecimento do risco é fundamento da culpa)
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RESPONSABILIDADES LEGAIS
ATO ILÍCITO
CÓDIGO CIVIL:
ARTIGO 159 – “AQUELE QUE POR AÇÃO OU OMISSÃO
VOLUNTÁRIA, NEGLIGÊNCIA OU IMPRUDÊNCIA, VIOLAR O
DIREITO OU CAUSAR PREJUÍZO A OUTREM, FICA OBRIGADO A
REPARAR O DANO.”
DOLOSO – QUANDO A AÇÃO OU OMISSÃO DO ATO É
PRATICADA DE FORMA VOLUNTÁRIA E INTENCIONAL;
CULPOSO - SE A AÇÃO OU OMISSÃO DO ATO ILÍCITO FOR
INVOLUNTÁRIA, MAS O DANO DE FATOR OCORREU.
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Numa organização empresarial, três
objetivos principais procuram ser
alcançados:
1. a satisfação do consumidor com o
produto / serviço produzido pela empresa; 
2. o lucro obtido na comercialização da produção 
ou com o serviço prestado; 
3. a remuneração para todos que executaram o 
trabalho (funcionários, empregados).
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Fatores que determinaram a mudança de SMS:
o Desenvolvimento Tecnológico;
o Legislação mais restritiva;
o Aumento de custo para reposição;
o Aumento do “policiamento” força sindical;
o Forte participação do Ministério Público;
o Cobrança da sociedade moderna;
o Resultados/Cenários atuais de SMS – Vazamentos e
Acidentes
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1. Proporcionar a tomada de consciência sobre as implicações do
cenário de risco e a necessidade de adoção de medidas proativas e
corretivas que contribuam para a perpetualidade das organizações e a
empregabilidade das pessoas;
2. Fornecer modelos e instrumentos que favoreçam a condução de um
processo de mudança bem sucedido;
3. Estimular a reflexão crítica sobre experiências de mudanças que
impactam as organizações e as pessoas e, em decorrência, agilizar a
velocidade da resposta, individual e coletiva.
A Gestão de QSMS é um agente de mudança.
O que é Gestão de Mudança?
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Elementos para mudar:
o Ter um bom motivo;
o Envolver pessoas;
o Líder respeitado;
o Equipe preparada;
o Capacitação dos valores e visão;
o Ajuda externa;
o Simbologia/Visibilidade/identidade da mudança.
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Confusão
Ansiedade
Lentidão
Frustração
Indecisão 
Sem mudança 
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ATIVIDADE PRÁTICA:
Uma das atribuições da administração aplicada à segurança e saúde no trabalho
deve identificar os riscos e orientar os trabalhadores com ações e atitudes
proativas, dando o exemplo a ser seguido dentro da organização.
Nem todas as empresas são obrigadas pela legislação a possuir profissionais de
segurança em seus quadros, mas sempre convém um especialista para gestão.
Um dos aspectos importantes em um sistema de gestão é monitorar e acompanhar
o desempenho das ações estabelecidas pelo programa de SSO com o uso de
indicadores, bem como acompanhar a evolução de cada um deles. Uma sugestão é
divulgar para toda a empresa os resultados objetivos, pois é uma forma de criar a
responsabilidade solidária.
Em grupo, cite dois indicadores e comente a respeito.
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ADMINISTRAÇÃO MODERNA DE SEGURANÇA
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“Tudo na vida apresenta 
RISCO, podemos estar 
preocupados em eliminá-los, 
mas devemos nos preocupar 
principalmente, com sua 
ADMINISTRAÇÃO” 
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Perigo: é uma condição física ou química, inerente aos
sistemas, que tem potencial para causar danos às pessoas , à
instalação e ao meio ambiente.
Risco: é uma medida das perdas econômicas e dos danos às
pessoas e ao meio ambiente, em termos da frequência de
ocorrência e da magnitude das consequências de um
acidente.
Risco tolerável: risco que tenha sido reduzido a um nível
tolerável para a organização.
Conceitos Básicos
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Gestão de Segurança baseada em Comportamento
o Comportamento e atitude;
o Observação;
o Ensinamento;
o Controle;
o Ter foco nas mudanças;
o Antecipação.
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Segundo Pierre J. Horgue, 85% a 90% dos acidentes são
consequências, de alguma forma de erro humano.
Erro este decorrente de não integração da segurança na
cultura e em consequência, no comportamento das pessoas.
A cultura, segundo Horgue estaria sustentada em três
vértices :
o PESSOAL
o AMBIENTAL
o COMPORTAMENTAL.
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Outra corrente de estudiosos, sustenta que 80% dos
acidentes têm causas sobre as quais somente a
administração teria como interferir.
Definindo como acidente, um evento não desejado que
resulta em dano a pessoa, dano a propriedade ou perda no
processo.
Nesta linha, a segurança é definida como controle de perdas 
acidentais.
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Acidente: é um acontecimento
indesejável e não planejado que resulta em
danos físicos, lesões, doenças, perdas de
produção, financeiras e/ou agressões ao
meio ambiente.
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Incidente: é um acontecimento
indesejável e não planejado que NÃO resulta
em danos físicos, lesões, doenças, perdas deprodução, financeiras e/ou agressões ao meio
ambiente, mas que poderiam geram essas
consequências.
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É o resultado de um acidente
PERDAS
Humanas Ao Patrimônio Ao Meio Ambiente
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PERDAS
Impactos:
A flora, a fauna, a 
água, ao solo e ao ar.
Ao Meio Ambiente
Leve, importante ou 
séria e/ou doença 
ocupacional
Lesão: 
Humanas
Danos ou Prejuízos:
Menor, importante, sério
ou catastróficoAo Patrimônio
76
1
LESÃO GRAVE
10 LESÕES LEVES
ACIDENTES COM DANOS À 
PROPRIEDADE
INCIDENTES/ QUASE 
ACIDENTES
30.000 DESVIOS
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Custos em acidentes do trabalho
Acidentes de um modo geral causam prejuízos, os 
acidentes de trabalho não são diferentes e geram custos 
para as empresas. 
Esses custos são divididos entre custos diretos e custos 
indiretos.
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Custos Diretos
• Todas as despesas ligadas diretamente ao atendimento do
acidentado, que não de responsabilidade do INSS, despesas
médicas, odontológicas, hospitalares, farmacêuticas –
incluída cirurgia reparadora.
• Após a alta, caso tenha ficado com alguma redução
laborativa, receberá um auxílio acidente.
• Despesas de reabilitação médica e ocupacional.
• Transporte do acidentado durante o tratamento quando o
estado crítico exigir
• Seguro de acidente
Custos Indiretos
• Salários pagos durante o tempo perdido por outros
trabalhadores que não o acidentado.
• Acidentes sem perda de tempo, quando o acidente recebe
o tratamento na própria empresa.
• Salários adicionais pagos por trabalhos em horas extras
• Salários pagos a supervisores durante o tempo dispendido
em atividades decorrentes do acidente.
• Salários pagos a funcionários durante o tempo gasto na
investigação do acidente.
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Custos Indiretos (cont.)
• Diminuição da eficiência do acidentado ao retornar ao trabalho.
• Despesas com o treinamento do substituto do acidentado.
• Custo do material ou equipamento danificado no acidente
• Despesas médicas não cobertas pela entidade seguradora.
• Outros (aluguel de equipamento, multas contratuais, custo de
admissão de novos empregados, dificuldades com as autoridades e
má fama para a empresa).
❖ Além dos gastos com possíveis processos judiciais e indenizações e 
possibilidade de denegrir a imagem da empresa
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Custos Produzidos Pelos Acidentes
Médicos; Gastos com a 
compensação das lesões
Custo
Visível
(Diretos)
$ 1
Lesões e 
Enfermidades
Danos a edificações; Danos a
equipamentos e ferramentas; Danos ao
produto e ao material; interrupção e
atrasos; Gastos legais; Gastos com
equipamentos de emergência;
Arrendamento para conserto dos danos
$ 4 a 50
Tempo de investigação; Salários pagos
por perda de tempo; custos para
recontratação e/ ou preparar pessoas
para o trabalho; tempo extra de
supervisão; tempo de trâmites
administrativos; menor produção do
trabalhador lesionado; perda de prestígio
e da possibilidade de fazer negócios, etc.
Custo
Invisível
(Indiretos)
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Um dos conceitos atualmente 
utilizados para se conhecer as 
causas dos acidentes é o Modelo de 
Causalidade, que fixa o seguintes 
níveis de causas para a ocorrência 
do acidente.
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Modelo Causalidade de Perda
CAUSAS
BÁSICAS
FALTA DE
CONTROLE
CAUSAS
IMEDIATAS
PERDASACIDENTES//
INCIDENTES
LIMITE DE
TOLERÂNCIA
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PERDASCAUSAS
BÁSICAS
CAUSAS
IMEDIATAS
ACIDENTES /
INCIDENTES
FALTA DE
CONTROLE
PROGRAMA INADEQUADO 
Indica que os esforços existentes não são adequados para controlar as causas de acidentes.
PADRÕES INADEQUADOS DO PROGRAMA
Não permitem um controle efetivo porque os padrões não existem, são baixos, ou não estão 
claros.
CUMPRIMENTO INADEQUADO DOS PADRÕES
Indica que, quando um sistema está definido e os padrões estão estabelecidos, os 
empregados não cumprem com eles. A falta de cumprimento dos padrões, pode ser o 
resultado de: pouca comunicação dos padrões; falta de entendimento; implementação 
inadequada; falta de reforçar o comportamento que corresponde ao padrão.
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PERDASCAUSAS
IMEDIATAS
ACIDENTES /
INCIDENTES
CAUSAS
BÁSICAS
CAUSAS BÁSICAS = Controle administrativos / Gestão
FATORES DE TRABALHO
Liderança e/ou supervisão inadequadas; Engenharia inadequada; Compras inadequadas; 
Manutenção inadequada; Padrões inadequados de trabalho; Uso e desgaste.
FATORES PESSOAIS
Capacidade física ou fisiológica inadequada; Capacidade mental ou psicológica inadequada; 
Estresse mental ou psicológico; Falta de conhecimento; Falta de qualificação; Motivação 
Inadequada.
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PERDASACIDENTES/
INCIDENTES
CAUSAS
IMEDIATAS
CAUSAS IMEDIATAS = desvios de um padrão ou procedimento.
ATOS ABAIXO DO PADRÃO
Operação de equipamento sem autorização; Remoção dos dispositivos de segurança; 
Utilização de equipamentos defeituosos; Carregamento inadequado; Falhas em seguir os 
procedimentos; Manutenção de equipamentos em operação.
CONDIÇÕES ABAIXO DO PADRÃO
Ferramentas, equipamentos ou materiais defeituosos; Proteções e barreiras inadequadas; 
EPI´s inadequados; Local de trabalho desorganizado; Instalação inadequada; Iluminação 
inadequada; Equipamento defeituoso ou impróprio.
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PERDAS
ACIDENTES/
INCIDENTE
ACIDENTES / INCIDENTES = Contato ou quase com fonte de energia
Colidir com (mover-se contra algo ou colidir com algo)
Atingido por (ser atingido por um objeto em movimento)
Cair de um nível mais alto (corpo cai de cima ou o objeto cai de cima e atinge o corpo)
Cair no mesmo nível (escorregar e cair, tombar)
Preso por (pontos de pressão e retenção)
Preso em (pendurado, sustentado)
Preso em (esmagado ou amputado)
Contato com (qualquer energia ou substância prejudicial, inclui ignição, explosão, emissões, 
etc)
Pressão demasiada, esforço excessivo e sobrecarga. 
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PERDAS
Uma vez que se tenha produzido a sequência, o tipo de gravidade 
da perda é, de certo modo, uma questão de sorte.
Humanas - Leve, importante ou séria e/ou doença ocupacional.
Ao Patrimônio - Danos ou prejuízos: menor, importante, sério ou 
catastrófico.
Ao Meio Ambiente - Impactos: a flora, a fauna, a água, ao solo e 
ao ar.
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Situação Atual
• Perdas Humana, ao
Patrimônio e ao Meio 
Ambiente.
• Incidentes (Quase Acidentes).
• Causas Imediatas
Situação Desejada
• Controle
• Eliminação das Perdas e 
Incidentes.
Mudanças Necessárias
• Identificação e remoção das 
causas básicas.
• Definição do que devera ser 
feito para ir das condições 
atuais para as condições 
desejadas. 
Objetivos de um Programa de Controle de Perdas/ Gestão de SMS
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Habilidade Técnica - Consiste em utilizar conhecimentos,
métodos, técnicas e equipamentos necessários para
realização de tarefas específicas. Esta habilidade é obtida
através da instrução e ou experiência.
Habilidade Humana - Consiste na capacidade e
discernimento para trabalhar com pessoas, compreender
suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz.
Habilidades Administrativas
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Habilidade Conceitual - Consiste em compreender a
complexidade da organização global e o ajustamento do
comportamento das pessoas dentro da organização.
Esta habilidade permite que o administrador se comporte de
acordo com os objetivos da organização total e não apenas
de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo.
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A orientação a seguir foi extraída de um texto de Henry Mintzberg da
Harvard Business Review que aborda o papel do administrador através da
autoridade formal e status que o cargo lhe confere:
PAPÉIS INTERPESSOAIS – O líder representa para os
funcionários um símbolo, muitas vezes como o espelho do
que gostaria de ser.
O seu exemplo servirá para muitas mudanças de
comportamento.
Este líder deve se imaginar como um homem de ligação para
a imagem da empresa a ser construída.
PAPÉIS DO ADMINISTRADOR
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PAPÉIS INFORMACIONAIS – O líder deve funcionar como um
coletor, alguém que recebe e passa adiante com confiança e
credibilidade, um disseminador e também não pode deixar
de ser um porta-voz, afinal ele é a EMPRESA.
PAPÉIS DECISÓRIOS – O líder devefuncionar como um
solucionador de problemas, avaliando as possibilidades de
alocar os recursos e atuar sempre como negociador.
PAPÉIS DO ADMINISTRADOR
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Lidar com pessoas é a mais complexa e delicada tarefa, é
preciso saber motivar os funcionários, fazer com que se
sintam felizes por estarem na empresa/organização
exercendo suas atividades.
Para atingir estas metas, o administrador deve exercer uma
liderança, porém, uma liderança branda sem exercer
pressão, motivando os seus funcionários a desenvolver seus
trabalhos, suas atividades satisfatoriamente.
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É um erro o exercício da liderança de maneira ditatorial,
arrogante, orgulhosa humilhando os subordinados.
O administrador deve buscar ser uma figura simpática aos
olhos daqueles a quem ele dirige.
Liderança
Conhecimento TécnicoConhecimento de Gestão
Pilares da função
CapacitaçãoDesenvolvimento
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../../../Ana Lucia S Correa/Meus documentos/Luciana/Treinamento & Desenvolvimento/Conceitos Treinamento.ppt#4. Apresentação do PowerPoint
../../../Ana Lucia S Correa/Meus documentos/Luciana/Treinamento & Desenvolvimento/Conceitos Treinamento.ppt#11. Apresentação do PowerPoint
Eficiência é fazer alguma coisa certa, correta, sem erros.
Eficácia é fazer algum trabalho que atinja plenamente um
resultado que se espera e entregar dentro do prazo. É fazer
"a coisa certa", “no prazo certo”, ou seja, a coisa que leve
ao resultado almejado.
❖ Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve
alcançar ao mesmo tempo a eficiência e a eficácia.
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A eficácia é primordial, imprescindível ao 
administrador, e a eficiência é desejável. 
Por fim, o administrador que é eficiente e é 
eficaz, dificilmente deixará de obter os 
resultados positivos.
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POLÍTICA E PROGRAMA DE ENGENHARIA DE
SEGURANÇA DO TRABALHO.
Considerando que as organizações e muitos empresários
já tem algum contato com as políticas de segurança e que
possuem consciência das suas atribuições e
responsabilidades pela Segurança do Trabalho, ainda são
poucas as empresas que fazem uso dessas políticas.
Este fato pode ser indicador de distorções involuntárias,
pela falta de compreensão ou até mesmo pela pouca
importância que se costuma atribuir à segurança.
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Normalmente os acidentes de trabalho, como
comprovam os fatos, constituem o tipo de ocorrência
que mais efeitos negativos impõem ao grupo:
• A dor e os problemas de ordem psíquica, causados
ao trabalhador que sofre a lesão física;
• As sequelas que reduzem sua capacidade laborativa;
• O ônus que isso representa para ele, sua família, a
empresa e o estado.
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Os profissionais especializados em Segurança do Trabalho,
têm um papel de vital importância, devendo contribuir por
meio de sua assessoria, no direcionamento daquela política,
que deve se fundamentar em quatro elementos básicos:
• Apoio irrestrito da alta administração;
• Definição precisa das responsabilidades por prevenção de
acidentes;
• Mobilização de todos os colaboradores;
• Identificação e remoção das condições inseguras de
trabalho, logo após sua constatação.
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Somente com uma política bem definida de delegação 
de atribuições e de responsabilidades poder-se-á 
alcançar sucesso na área de Segurança do Trabalho. 
Responsabilidade da alta administração
• Estabelecer e divulgar a política de segurança da empresa;
• Estabelecer e divulgar um programa de segurança para a empresa;
• Adotar medidas administrativas e financeiras visando ao
cumprimento das normas e diretrizes e proporcionando a
manutenção dos locais de trabalho, de modo a mantê-los em
condições seguras, ou seja, em condições favoráveis à saúde e à
integridade dos empregados.
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Mobilização em todos os níveis da cadeia de 
comando 
• Conhecer a política de segurança estabelecida pela direção da
empresa e do programa de Segurança do Trabalho,
responsabilizando-se pelo cumprimento das diretrizes
estabelecidas e pelo resultado do programa;
• Cumprir e fazer cumprir as diretrizes e normas emanadas dos
serviços especializados em Engenharia de Segurança e Medicina
do Trabalho e da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes;
• Providenciar a correção de condições inseguras e adotar medidas
de caráter preventivo;
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• Garantir que os respectivos subordinados sejam
integrados e instruídos sobre os aspectos da
Segurança do Trabalho;
• Manter os respectivos subordinados com
consciência e espírito voltados à prática da
prevenção de acidentes.
• Estabelecer medidas visando ao pronto
atendimento médico aos respectivos
subordinados acidentados.
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Responsabilidade dos trabalhadores
Geralmente, pela falta de conhecimento dos riscos, os
trabalhadores são os que mais dificilmente aceitam sua cota
de responsabilidades pela prevenção de acidentes, mas a
eliminação da prática de atos inseguros depende deles, em
grande parte. Vejamos, pois as responsabilidades dos
trabalhadores:
• Cumprir as normas e diretrizes da empresa, dos serviços
especializados em Engenharia de Segurança e Medicina
do Trabalho e da Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes;
105
• Estar atentos para informar à respectiva chefia
imediata quaisquer anormalidades que possam
resultar em acidentes envolvendo sua pessoa, as de
seus companheiros de trabalho ou as máquinas e
equipamentos da empresa;
• Não executar trabalhos sobre cujos riscos não tenha
pleno conhecimento, buscando esclarecer as dúvidas
com sua chefia imediata;
• Zelar pela manutenção de seu próprio espírito
prevencionista e do de seus companheiros de
trabalho.
106
ORGANIZAÇÃO DOS SERVIÇOS 
ESPECIALIZADOS EM ENGENHARIA DE 
SEGURANÇA DO TRABALHO.
O Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em
Medicina do Trabalho (SESMT) está disciplinado no artigo
162 do Decreto-Lei nº 5.452/1943 (Consolidação das Leis do
Trabalho – CLT) e é regulado pela Norma Regulamentadora
(NR) 4, do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE).
É constituído por uma equipe de profissionais, que tem como
função principal promover a saúde e proteger a integridade
física dos trabalhadores.
107
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del5452.htm
São obrigados a manter o SESMT as empresas
privadas e públicas e os órgãos públicos da
administração direta e indireta e dos poderes
legislativos e judiciários que possuam empregados
regidos pela CLT, desde que enquadrados no
Quadro II da NR 4.
Portanto, não são todas as empresas que se
encontram obrigadas a constituir o SESMT, mas
somente aquelas que se enquadram nas
disposições do mencionado quadro.
108
Cabe ao SESMT analisar e registrar em documentos específicos todos
os acidentes ocorridos na empresa ou no estabelecimento, com ou sem
vitimas, e todos os casos de doença ocupacional, descrevendo a história
e as características do acidente e/ou da doença ocupacional, os fatores
ambientais, as características do agente e as condições do individuo
portador de doença ocupacional ou acidentado.
Manter os dados atualizados, preenchendo, no mínimo, os quesitos
descritos nos modelos de mapas constantes nos Quadros III, IV, V e VI
da NR 4, devendo o empregador manter a documentação à disposição
da inspeção do trabalho.
Os mapas anuais devem ser guardados por um período não inferior a 5
anos.
109
O SESMT deverá manter entrosamento permanente
com a CIPA (Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes) para que haja cooperação entre as duas
equipes.
Não há subordinação entre o SESMT e a CIPA,
entretanto as observações e solicitações da CIPA
deverão ser estudadas para propor soluções
corretivas e preventivas.
110
CIPA - COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇAO DE 
ACIDENTE 
A CIPA é um Organismo criado pela Norma Regulamentadora no 5
relacionando-se estreitamente com o SESMT e tem como objetivos:
1. Observar e relatar condições de risco nos ambientes de
trabalho;
2. Solicitar medidas para reduzir e até eliminar os riscos existentes
e/ou neutralizá-los;
3. Discutir os acidentes ocorridos, encaminhando ao SESMTe ao
empregador o resultado da discussão;
4. Solicitar medidas que previnam acidentes semelhantes; e
5. Orientar os demais trabalhadores quanto à prevenção de
acidentes.
111
OS ASPECTOS ÉTICOS DA PROFISSÃO DE
ENGENHEIRO DE SEGURANÇA DO TRABALHO.
O atual Código de Ética Profissional, instituído pela
Resolução nº 1002 do CONFEA, estabelece no seu artigo
1º que: “O Código de Ética Profissional enuncia os
fundamentos éticos e as condutas necessárias à prática
das profissões da Engenharia e da Arquitetura, da
Agronomia, da Geologia, da Geografia e da Meteorologia,
e relaciona direitos e deveres correlatos de seus
profissionais”.
112
O Código de Ética estabelece no seu artigo 13
do Capítulo das infrações éticas, que se constitui
infração ética todo ato cometido pelo profissional
que atente contra os princípios éticos,
descumpra os deveres do ofício, pratique
condutas expressamente vedadas ou lese
direitos reconhecidos de outrem.
113
A responsabilidade Ética é muito clara e, portanto, qualquer
ato lesivo à saúde ou integridade física do trabalhador é
passível de punição no âmbito do CREA.
Obviamente que o engenheiro responderá civil e
criminalmente pelos danos ao trabalhador e à sociedade,
mas a principal responsabilidade está no campo ético e
social, pois se o profissional da engenharia é visto pela
sociedade como capaz de melhorar as condições de vida
da sociedade, este é o principal desafio do engenheiro,
atender esta expectativa, cumprindo seu papel ético e legal
perante o trabalhador.
114
A melhor forma de gerenciar um sistema de gestão é 
utilizar a ferramenta de PDCA
Fonte : INDG
115
A avaliação é realizada a partir da verificação das funções 
básicas de cada atividade do sistema e do conjunto de 
características desejadas para as evidências objetivas da 
utilização do sistema. 
Fonte : INDG
116
A sigla 5S corresponde às
iniciais de cinco palavras
japonesas: Seiri, Seiton,
Seisou, Seiketsu e Shitsuke,
o conceito surgiu nas
empresas do Japão, durante
a reconstrução do país
depois da segunda guerra
mundial.
Fonte : INDG
117
PROGRAMA 5S (para começar)
ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS - SMS
Visão de Futuro
5 Prioridades
►Crescer com Rentabilidade;
►Servir Clientes e Consumidores;
►Atrair, formar, motivar e reter as 
melhores pessoas;
►Disciplina, eficiência e eficácia;
►Integração com Franquias e Parceiros;
Valores
►Respeito;
►Trabalho em Equipe;
►Comprometimento;
ESTRATÉGIAS PARA O NEGÓCIO
P
ro
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P
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Tecnologia
Novas 
Demandas 
SMS
118
4
3
1
2
Habilidades
PráticaConhecimento
Gerenciamento 
da Rotina
Planejamento 
Estratégico
Desdobramento 
pelas Diretrizes
A
c
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Novas 
Demanda
Visão
ESTRATÉGIAS 
PARA O 
NEGÓCIO
P
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Tecnologia
P
DC
A
119
TUBO DO CONHECIMENTO
Fatores de 
Motivação
Fatores
Básicos
Auto Realização = realizar o seu potencial, 
auto desenvolver-se continuamente ► Entrevista 
Executiva
Status, Estima = auto-confiança, aprovação social, 
respeito, status ► Energia Total/PPR
Social = associação, participação, aceitação
► Comunicação e Eventos,Mesa redonda
Segurança = proteção “física, patrimonial e 
emocional”
► Seg. do Trabalho e Patrimonial, Turn Over
Fisiológicas = alimentação, repouso, Salário ► Adm. 
Pessoal / Benefícios/SOL
Motivação / Comprometimento
Maslow / Heizberg
Definição de Negócio
Acompanhamento indicadores
Desdobramento objetivos
Avaliação de Desempenho
Desdobramento reuniões
Demanda
por Metas
Ambientação
Treinamento na Função
Padronização
Fontes de
Conhecimento
Recrutamento e Seleção
Programa Interno
Potencial Mental
120
4
3
1
2
Habilidades
PráticaConhecimento Gerenciamento 
da Rotina
Planejamento 
Estratégico
Desdobramento 
pelas Diretrizes
A
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Demandas 
SMS
Visão SMS
ESTRATÉGIAS 
PARA O 
NEGÓCIO
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Tecnologia
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A
121
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Habilidades
PráticaConhecimento Gerenciamento 
da Rotina
Planejamento 
Estratégico
Desdobramento 
pelas Diretrizes
IC
IC
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Demanda
s Para
Visão
ESTRATÉGIAS 
PARA O 
NEGÓCIO
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Tecnologia
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A
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Gestão à Vista 3
123
4
3
1
2
Habilidades
PráticaConhecimento Gerenciamento 
da Rotina
Planejamento 
Estratégico
Desdobramento 
pelas Diretrizes
A
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Novas 
Demanda
Visão
ESTRATÉGIAS 
PARA O 
NEGÓCIO
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Tecnologia
P
DC
A
124
Planejamento Estratégico
1) Primeiro Passo: Nível Estratégico
Saber onde estamos e onde queremos chegar
✓ Objetivos Financeiros da Empresa
✓ Objetivos Financeiros por Diretoria
✓ Objetivos Estratégicos (Visão)
125
2) Segundo Passo: Nível Tático
Saber como chegar onde queremos - Definir Cenários
✓ Cenários Financeiro 
✓ Cenário Estratégico - SWOT
Planejamento Estratégico
126
3) Terceiro Passo: Nível Operacional
Saber quem vai fazer
✓ Definição dos Objetivos de cada Diretoria 
✓ Definir as Estratégias das Lideranças
Planejamento Estratégico
127
Toda Atividade contém Tarefas
Em cada Tarefa temos sempre uma série de
informações que devem ser entendidas e analisadas. É
muito importante saber no mínimo as seguintes
informações:
❑ Quem irá executar?
❑ Quais os recursos físicos?
❑ Quanto tempo?
❑ Quanto custará?
❑ Outra tarefa é sua dependente (predecessora)?
❑ Foi avaliada no contrato?
128
129
Esta ferramenta ajuda a identificar retrabalhos, redundâncias ou etapas 
desnecessárias.
O fluxograma funcional - tem como objetivo mostrar o fluxo de 
processo atual e quais as pessoas ou grupo de pessoas envolvidas em 
cada etapa.
Este tipo de ferramenta demonstra onde as pessoas ou grupo de pessoas 
se encaixam em cada sequência do processo e como elas se relacionam 
com outro grupo. 
O fluxograma linear - é um diagrama que exibe a sequência de trabalho 
passo a passo que compõe o processo.
Fluxograma
130
131
132
Técnicas de Coletas de Informações
✓ A coleta de dados é o ato de pesquisar, juntar documentos 
e provas, procurar informações sobre um determinado tema 
ou conjunto de temas correlacionados e agrupá-las de 
forma a facilitar uma posterior análise.
✓ A coleta de dados ajuda a analisar ponto a ponto os fatos 
ou fenômenos que estão ocorrendo em uma organização, 
sendo o ponto de partida para a elaboração e execução de 
um trabalho.
Algumas Técnicas de Coletas de Informações
BRAINSTORMING
É uma técnica
muito utilizada, onde um
grupo se reuni e expõe as
ideias sem entrar em
análises profundas ainda,
apenas vão deixando
brotar os pensamentos,
sem recriminação.
133
É sempre necessário a participação de um facilitador
para não deixar sair muito do foco principal.
Depois são identificados
por grupos comuns. É comum
depois alguns grupos serem
alterados, ou até mesmo alguns
riscos serem movidos para outro
grupo.
134
135
Tipos de Brainstorming:
• Estruturado: pessoas devem dar uma ideia a cada
rodada.
• Vantagem: todos participam.
• Desvantagem: pressão sobre as pessoas.
• Não-estruturado: pessoas dão ideias conforme elas
surgem.
• Vantagem: atmosfera mais relaxada.
• Desvantagem: risco de dominação.
136
Para que serve o BRAINSTORMING?
Criar muitas e diferentes ideias para a solução de problemas ou
implementar melhorias.
Brainstorming é um termo em inglês que significa “tempestade cerebral”.
Como técnica, foi desenvolvida na década de 30 por Alex Osborn,
psicólogo norte-americano que atuava na área de criatividade em
publicidade. Baseia-se no princípio da suspensão do julgamento que
possibilita que o pensamento criativo supere o pensamento crítico; e no
princípio de que a quantidade origina qualidade, pressupondo que quanto
maior o número de ideias geradas maior a possibilidadede se encontrar
solução para o problema.
137
Regras básicas:
• Todos têm que se sentir à vontade.
• Suspensão de julgamento.
• Quantidade origina qualidade.
• Todas ideias são válidas.
• Evitar discussões durante o levantamento de ideias.
• É permitida a associação de ideias.
VAMOS FAZER UM EXERCÍCIO?
Prática de Brainstorming
139
Processo:
• Grupo de 4 a 8 participantes, sendo um
coordenador e um secretário.
• Definição clara do assunto / problema.
• Reforço das regras, buscando criar ambiente
favorável.
• Anotação das ideias em local bem visível.
• Seleção das ideias (fase crítica)
140
EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO 
Aplicação combinada das ferramentas de brainstorming e 
diagrama causa-efeito 
1. Constituir um ou mais grupos de trabalho. O formador 
desempenhará o papel de porta-voz/facilitador. 
2. Atribuir a cada grupo um problema para analisar. 
a) Intra empresa, poderão ser problemas da própria empresa 
ou situações identificadas pelo formador e/ou pela Direção 
da empresa. 
b) Intra empresas, o formador proporá os temas a analisar. 
141
3. Realizar o processo de geração de ideias. 
a) Para um grupo com >5-6 elementos), recomenda-se a 
geração silenciosa. Cada participante regista a sua 
ideia num retângulo de papel que fixa à parede à vista 
de todos 
b) Para um grupos >5-6 elementos, pode-se utilizar, em 
alternativa, um processo estruturado. O facilitador 
regista cada ideia no quadro. 
c) Para grupos de menor dimensão, e grupos mais 
homogéneos, pode-se utilizar o processo não 
estruturado, onde livremente os participantes 
interagem e as ideias fluem num processo animado.
142
4. Analisar e debater as ideias. As ideias deverão depois 
ser organizadas num diagrama causa-efeito e numeradas 
para facilidade de tratamento. 
5. Submeter as ideias à votação Os participantes votam as 
ideias e estas são hierarquizadas, concluindo-se assim o 
processo. Para grupos com >5-6 elementos, poder-se-á 
utilizar um tipo de votação no qual cada participante 
pontua com 5 (mais importante), 4, 3, 2, 1 (menos 
importante) as cinco ideias principais da sua preferência. 
Esta abordagem é adequada para a aplicação da análise 
de Pareto às pontuações obtidas. 
ATIVIDADE PRÁTICA:
Acerca de planejamento, viabilidade, segurança e higiene
no trabalho, julgue em grupo se o capacete e capuz são
exemplos de equipamentos utilizados para a proteção da
cabeça do trabalhador na execução de obras e serviços de
engenharia. Justifique do ponto de vista da Administração
aplicada à Segurança no Trabalho.
5Fluxo
144
ENTREVISTAS
É uma técnica onde utilizamos, especialistas no
assunto e/ou tarefas, para que sejam entrevistados com o
objetivo de se coletar o máximo de informações pertinentes
sobre o assunto.
145
TÉCNICA DELPHI
É uma técnica semelhante a ideia da entrevista, porem os
especialistas no assunto e/ou tarefas, respondem as perguntas de
forma anônima e a distância (e-mail, formulário, site, etc.).
Depois é feito um resumo e é novamente reenviado para
todos os especialistas iniciais, para uma nova análise.
Para então finalmente se ter um consenso.
• VANTAGENS – Sem influência e as respostas são
independentes.
• DESVANTAGENS – Demora na finalização e podem escapar
alguns temas.
146
CAUSA-RAIZ ou 5 PORQUÊS
É uma técnica onde procuramos nos aprofundar e
refinar a causa que está por trás daquele risco identificado.
Os 5 porquês na verdade foi desenvolvido no Japão na
Toyota, e se consiste em fazer a pergunta cinco vezes ao
motivo pelo qual alguma coisa apresentou problema.
Repetindo o porque para cada resposta encontrada,
no nosso caso o foco são os riscos, e então porque ele é
risco?
147
ANÁLISE SWOT
É uma matriz onde cruzamos várias
informações que são divididas em FORÇAS,
FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS, cuja
abreviação vem do inglês Strengths, Weakness,
Opportunities and Therats.
Temos que ter em mente que todo projeto é
direto ou indiretamente inserido e com interações com
o meio externo e interno de uma empresa.
148
Tendências sociais, econômicas, comerciais,
mercadológicas e políticas, com consequências positivas
para o projeto.
OPORTUNIDADES
Tendências sociais, econômicas, comerciais,
mercadológicas e políticas, com consequências negativas
para o projeto.
AMEAÇAS
Tendências sociais, econômicas, comerciais, mercadológicas
e políticas, com consequências negativas para o projeto.
149
Recursos e competências superiores de que se dispõe
para explorar/alavancar oportunidades e minimizar
ameaças. Fato
FORÇAS
Deficiências que inibem a capacidade de desempenho e
que devem ser superadas para explorar/alavancar
oportunidades e minimizar ameaças. Fato
FRAQUEZAS
150
EXTERNO
151
http://www.youtube.com/watch?v=wJ77OXGsiDs
PRONTOS
MAXIMIZAR
PRONTOS
ENFRENTAR
NÃO PRONTOS
PERDENDO
NÃO PRONTOS
PERIGO
152
Registro de Riscos ou Lista dos Riscos
Devemos gerar uma lista de riscos que deve ser
expressa considerando os seguintes aspectos:
❑ Deve ser clara para que seja entendida por todos;
❑ Cada risco deve ser identificado e descrito;
❑ Deve possuir uma linguagem simples, evitando excesso de
frases e declarações, bem como os termos técnicos de
difícil compreensão.
❑ Deve ser em um único texto;
❑ Deve conter: descrição, causa, efeito e consequências.
153
EAR – Estrutura Analítica de Riscos
✓ Ao término deste processo de identificação, devemos
fazer então a sua Categorização. Iremos agrupar, por tipos
de categoria, de dimensões técnicas, organizacionais,
funcionais, gerenciais e do ambiente externo, PMBOK®
2012.
✓ Esta categorização dos riscos pode ser representada
por uma RBS – RISK BREAKDOWN STRUCTURE ou
como chamamos no Brasil de EAR – ESTRUTURA
ANALÍTICA DE RISCOS.
154
EAR – Estrutura Analítica de Riscos
155
O que é um sistema de gestão de QSMS?
É definido como a parte do sistema de gestão da 
organização que inclui estrutura organizacional, atividades 
de planejamento, responsabilidades, práticas, 
procedimentos, processos e recursos para desenvolver, 
implementar, atingir, analisar criticamente e manter a sua 
Política de SMS.
156
POR QUÊ ?
1. Altos custos associados com falhas no controle de riscos.
2. Legislação requerida ao empregador para avaliar e gerenciar os
riscos.
3. Opinião pública não aceita riscos, indo contra as organizações
que possuem um mal gerenciamento.
4. Altos níveis de desastres destacaram a necessidade de se
gerenciar melhor a Segurança, o Meio Ambiente e a Saúde.
5. Conscientização crescente que risco pode e deve ser
gerenciado.
157
Fatalidades/Acidentes/Doenças
Impactos Ambientais
Imagem/Danos Materiais
Comportamento/Desvios
Falhas Sistêmicas/
Gestão de Processos
Fatores de Risco
Desempenho SMS
158
OBJETIVOS DO PROGRAMA
o Preservação do Meio Ambiente
o Redução de custos
o Lucros
o Continuidade operacional
o Cumprimento das leis
o Aceitação pública
o Preservação do ser humano
159
• Fornece a base para: :
 Estabelecimento de Metas
para a Administração
 Estabelecer um sistema
estruturado, com elementos e
métodos fundamentados
 Habilita a avaliação interna e
externa para maior
desenvolvimento do sistema
(melhoria)
QSMS
Principais Benefícios 
160
Qualquer programa para se tornar efetivo, deve manter indicadores que
mostrem a evolução e o estágio em que se encontram na empresa, nos
aspectos de Segurança e Saúde no Trabalho.
Os controles, que podem ser estabelecidos através de várias
metodologias, devem recair sobre todo o Programa e em especial nos
seguintes elementos:
1. Administração e Organização - medindo o envolvimento e
comprometimento de todo corpo gerencial e operacional.
161
2. Formação, Informação e Treinamento - criando meios para
a transformação.
3. Inspeções informais, e Formais Planejadas - checando os
atos e condições abaixo do padrão.
4. Investigação de Acidentes/Incidentes - encontrar as causas
que podem inibir a ocorrência de fatossemelhantes.
5. Análise de Acidentes e Incidentes - determinar medidas
para aperfeiçoar o Programa de SST.
162
6. Controle de Emergências - estar preparado para minimizar
as perdas.
7. Normas Procedimentos Internos e da Empresa - garantir o
cumprimento da legislação e do Programa SST.
8. Equipamentos de Proteção Individual -evitar/minimizar
lesões decorrentes de acidentes
9. Saúde e Higiene Ocupacional - garantir a saúde física e
mental de nosso maior patrimônio
163
10. Análise de Riscos / Controle de Perdas - adotar posturas
proativas, conhecendo e prevenindo os riscos e perigos de
nossas operações.
11. Permissão / Planejamento para o Trabalho - garantir os
recursos para um trabalho seguro, sem improvisações.
12. Reunião de Segurança - garantir o envolvimento de todos
os funcionários e corrigir as tendências dos indicadores
13. Auditorias Internas e Externas - avaliar e corrigir o modelo
de gerenciamento.
164
– Medo / Resistência à
mudança.
– Medo da exposição
externa.
– Aumento dos custos.
– Inadequado
conhecimento de como
abordar.
– Tarefa aparentemente
enorme.
– Riscos/ Impactos
Ambientais e Perdas
serão minimizados.
– Conformidade com
regras, legislação, normas
e práticas da organização.
– Melhoria na SMS.
– Operações confiáveis.
– Redução de acidentes,
poluição e custos.
• Preocupações • Expectativas
IMPLANTAÇÃO
165
POTENCIAL DE GRAVIDADE
P
R
O
B
A
B
IL
ID
A
D
E
Controle
de 
Riscos
TRATAR
SEGURANÇA 
E CONTROLE 
DE PERDAS
TERMINAR
ELIMINAR A 
EXPOSIÇÃO
TOLERAR
NÍVEL 
ACEITÁVEL 
DE RISCO
TRANSFERIR
COM SEGURO 
E SEM 
SEGURO
MONITORAR
o plano
DESENVOLVER um plano
AVALIAR o risco/ impactos
IDENTIFICAR todas as 
exposições a riscos
166
ATIVIDADES DA GESTÃO DO CONTROLE DE PERDAS
Plano de 
Ação
Atividades de Gestão 
de Controle de 
Perdas
Identificar o Trabalho
Padronizar o trabalho
Medir o desempenho
Avaliar o 
desempenho
Corrigir e elogiar
Falta de Controle
Programas 
Inadequados.
Padrões Inadequados 
do Programa.
Cumprimento 
inadequado dos 
padrões.
167
SISTEMA DE GESTÃO DE SMS
DIAGNÓSTICO
INICIAL
POLÍTICA
DE GESTÃO
DE SMS
IDENTIFICAÇÃO DOS
 PERIGOS/ RISCOS E DOS
ASPECTOS / IMPACTOS
OBJETIVOS
 E 
METAS
CONTROLES 
OPERACIONAIS
MONITORAMENTO 
E MEDIÇÃO
AUDITORIAS 
DE SMS
ANÁLISE CRÍTICA
PELA
ADMINISTRAÇÃO
EDUCAÇÃO/
TREINAMENTO
168
PROGRAMA DE QSMS
AVALIAÇÃO DOS PADRÕES DE DESEMPENHO
DO PROGRAMA DE GESTÃO DE SMS, ATRAVÉS DE
VERIFICAÇÃO
DE 
REGISTROS
VERIFICAÇÃO 
DAS 
CONDIÇÕES 
FÍSICAS
VERIFICAÇÃO 
DA UTILIZAÇÃO 
DOS EPI`s
ENTREVISTA 
COM 
EMPREGADOS
ENTREVISTAS 
COM 
PESSOAS
RESULTADO DA 
VERIFICAÇÃO
169
D
(do)
D
A
(action)
A
(action)
C
(check)
C
(check)
P
(plan)
P
(plan)
(do)
ATUAR 
CORRETIVAMENTE
DEFINIR 
AS METAS
DEFINIR OS 
MÉTODOS QUE 
PERMITIRÃO ATINGIR 
AS METAS PROPOSTAS
EDUCAR
E TREINAR
EXECUTAR
A TAREFA 
(COLETAR 
DADOS)
VERIFICAR OS
RESULTADOS 
DA TAREFA
EXECUTADA
PROGRAMA DE QSMS
170
Qualidade
Meio
Ambiente
Responsabilidade
Social 
Segurança
e
Saúde
ATUAÇÃO
RESPONSÁVEL
ISO - 9001 / 1994 - 2000
~ 7.000 Certificações
ISO - 14001 / 1996 
~1.500 Certificações
BS - 8800 / 1996 e 
OHSAS - 18001 / 1999
~200 Certificações
SGI
S A - 8000 / 2000
171
Sistema de Gestão
SMS
(OHSAS 18001)
172
Gestão de Segurança e Saúde 
Ocupacional
Especificação OHSAS 18.001
Cultura de Segurança, Meio Ambiente e 
Saúde Ocupacional - SMS
173
Elementos da OHSAS 18.001
1. Objetivo e campo de aplicação
2. Referências normativas
3. Definições
4. Requisitos do Sistema de Ambiental
174
Segurança e Saúde Ocupacional (SSO)
Condições e fatores que afetam o bem estar de 
funcionários, trabalhadores temporários, pessoal 
contratado, visitantes e qualquer outra pessoa no local 
de trabalho.
175
Objetivo
Assegurar conformidade com a política de SSO 
Minimizar riscos ocupacionais
Aumentar o desempenho empresarial
Estabelecer uma imagem responsável
176
A organização deve estabelecer e manter 
procedimentos para identificar os perigos, 
analisar os riscos e implementar as medidas de 
controle necessárias. 
✓ A organização deve garantir que os resultados das 
avaliações, efeitos e controles sejam considerados 
pelos objetivos e metas de SSO. 
✓ A organização deve documentar e manter estas 
informações atualizadas. 
177
A metodologia da organização para a identificação de 
perigos e avaliação de riscos deve: 
✓ Ser definida com relação a seu escopo, natureza e tempo de análise 
para garantir que seja proativa ao invés de reativa; 
✓ Fornecer uma gradação e identificação daqueles que precisam ser 
eliminados ou controlados;
✓ Ser consistente com a experiência operacional e limitação 
tecnológica, prover informações para determinar as necessidades 
das instalações, identificar as necessidades de treinamento e/ou 
fomentar os controles operacionais;
178
ACIDENTES, INCIDENTES, NÃO 
CONFORMIDADES E AÇÃO CORRETIVA E 
PREVENTIVA 
A organização deve estabelecer e manter procedimentos definindo 
responsabilidade e autoridade pela:
a) direção e investigação de acidentes, incidentes e não 
conformidades;
b) tomada de ações para mitigar quaisquer consequências advindas 
de acidentes, incidentes ou não conformidades;
c) iniciação e conclusão de ações corretivas e preventivas; 
d) confirmação da efetividade das ações corretivas e preventivas
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ATIVIDADE PRÁTICA (ENCERRAMENTO)
Leia o fragmento de texto a seguir e responda ao questionamento.
“Tenho tido a oportunidade de acompanhar vários colegas de trabalho implantando
Programas para reduzir o número de acidentes do trabalho dentro das empresas em
que trabalham ou prestam acessória.
Muitos desse programas, com nomes chamativos, prometem redução ou eliminação
do número de acidentes do trabalho, em curtos espaços de tempo, utilizando de
metodologias duvidosas, sem nenhuma fundamentação e sem resultados aparentes.
Em muitos casos, estas metodologias incluem, a analise de acidentes do trabalho com
o objetivo de barrar a abertura de CATs e/ou descaracterizar uma situação de culpa da
empresa com relação ao acidente ocorrido. Outras dessas metodologias utilizam
apenas os acidentes com afastamento superior a 15 dias para poderem registrar o
CAT e computar esse acidente no total de ocorrências do período.
E finalmente temos casos onde existe uma manipulação grande dos dados obtidos em
campo, mascarando os resultados e divulgando, em enormes placas na entrada da
empresa, que aquele estabelecimento está a centenas de dias sem acidentes do
trabalho (incluam aqui as doenças ocupacionais).”
(Fonte; http://www.institutoineaa.org.br/site/index.php/ineaa/artigos/397-artigo-gestao-acidentes)
Como a Administração aplicada à Segurança no Trabalho poderia atuar diante de tal
contexto?
http://www.institutoineaa.org.br/site/index.php/ineaa/artigos/397-artigo-gestao-acidentes
OBRIGADO!
agarocha@ig.com.br
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NÃO SE EXPONHA SEM
NECESSIDADE…
A Importância da Prevenção de Perdas...