sistemas integrados de gestão 3

Prévia do material em texto

AULA 3 
SISTEMA INTEGRADO DE 
GESTÃO 
Prof. Anderon Makioszek 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Na aula anterior acompanhamos o sistema integrado de gestão; na 
sequência, vimos a estrutura de alto nível das normas de gestão da qualidade; 
por fim, tratamos de maneira resumida do modelo de excelência e do novo prêmio 
da qualidade da Fundação Nacional da Qualidade, o “Melhores em Gestão”. 
Agora vamos entender um pouco mais sobre o modelo de excelência e os 
processos de sua aplicação nas organizações, com as seguintes temáticas: 
1. Evolução dos modelos de excelência; 
2. Características do MEG; 
3. Diagrama do MEG; 
4. Fundamento para excelência e temas; 
5. Fundamentos, temas, processos e ferramentas. 
CONTEXTUALIZANDO 
No ambiente de negócios, o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) 
representa de maneira inovadora a maneira como as empresas aplicam seus 
processos, sendo esta a principal marca da Fundação Nacional da Qualidade. Por 
meio do MEG a entidade faz cumprir a sua missão de “estimular e apoiar as 
organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua gestão para 
que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para as partes 
interessadas” (FNQ, 2018a). 
Na concepção do atual MEG, foi-lhe atribuído um caráter de gestão 
organizacional, não somente de melhoria dos processos. A ênfase nos critérios 
de qualidade foi substituída pela adaptabilidade e flexibilidade dos negócios na 
busca da excelência organizacional, sendo os pilares desse modelo, segundo a 
FNQ (2018a): 
 Compreender que a organização é um sistema vivo integrante de um 
ecossistema complexo com o qual interage e do qual depende; 
 Gerar valor para todos os integrantes da cadeia de valor, numa 
relação de interdependência e cooperação; 
 Ter qualidade na interação com o seu ecossistema, velocidade de 
aprendizado e capacidade de adaptação diante de novos cenários 
imprevistos e incontroláveis. 
Na atualização constante do modelo, a Fundação Nacional da Qualidade 
(FNQ) conseguiu estabelecer um padrão de excelência com o aperfeiçoamento, 
no decorrer dos anos, de seus temas e processos para as organizações que 
 
 
3 
utilizam o MEG. A flexibilidade do atual diagrama MEG permitiu a aplicação do 
modelo em diversos tipos de negócio, com isso, propiciou sua disseminação, 
tendo em vista a facilidade no entendimento e aplicação do modelo nas 
organizações, não deixando de lado a importância do rigor técnico no 
cumprimento dos seus processos. 
TEMA 1 – EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE EXCELÊNCIA 
Durante a evolução dos modelos de gestão utilizados pela FNQ, observamos 
a contribuição internacional desde da sua origem, sendo o Modelo de Excelência 
da Gestão® (MEG) a agregação de diversas pesquisas e experiências de 
metodologias no exterior. Porém, antes da consolidação do MEG, podemos citar a 
estrutura mais influente – a da Fundação Malcolm Baldridge National Quality 
Award, na década de 1990. A partir da virada do milênio, a FNQ estabeleceu o 
primeiro modelo genuinamente brasileiro de gestão, o atual MEG. Acompanhe no 
diagrama a seguir a evolução do MEG: 
Figura 1 – Evolução do MEG 
 
Fonte: FNQ, 2018a. 
Com o passar dos anos, o MEG vem apresentado melhorias nos seus 
processos, com ênfase na flexibilidade dos modelos de gestão definidos a partir 
das diversas possibilidades de configuração do diagrama com base no tangram, 
com vimos na aula anterior. Conforme opinião da FNQ (2018a), “o modelo vem 
 
 
4 
sendo aperfeiçoado por meio do Núcleo Técnico Critérios de Excelência, da 
Fundação, que promove a sua atualização e o coloca na vanguarda dos modelos 
de gestão”. 
TEMA 2 – CARACTERÍSTICAS DO MEG 
Como modelo de referência de flexibilidade e adaptabilidade, o MEG 
representa o aprendizado das atuais organizações que dele fazem uso, sendo 
utilizado em qualquer porte e tipo de empresa. Suas principais características, 
segundo a Fundação (FNQ, 2016a), são: 
Modelo Sistêmico: possui um conceito de aprendizado e melhoria 
contínua, pois seu funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL (Plan, 
Do, Check, Learn). 
Não é prescritivo: o MEG é considerado um modelo de referência e 
aprendizado, no qual não existe prescrição na sua implementação de 
práticas de gestão. O modelo levanta questionamentos, permitindo um 
exercício de reflexão sobre a gestão e a adequação de suas práticas aos 
conceitos de uma empresa classe mundial. 
Adaptável a todo tipo de organização: o MEG permite às 
organizações adequar suas práticas de gestão aos conceitos de uma 
empresa classe mundial, respeitando a cultura existente. O modelo tem 
como foco o estímulo à organização para obtenção de respostas, por 
meio de práticas de gestão, sempre com vistas à geração de resultados 
que a tornem mais competitiva. 
 O MEG estimula as decisões compartilhadas, não esquecendo os 
resultados das partes interessados e buscando o alinhamento e a integração dos 
processos com foco em toda cadeia de valor. O modelo adaptável respeita os 
valores e a cultura organizacionais, suas práticas envolvem uma reflexão sobre os 
processos de negócio, jamais configurando-se como simples prescrição, atentendo 
a necessidade e a especificidade de cada organização. 
 O modelo pode ser utilizado em qualquer tipo e porte de empresa, 
respeitando-se sua cultura e valores, sendo que existe uma infinidade de empresas 
e cada uma possui diversos processos com seus produtos/serviços. A grande 
inovação do MEG foi a incrível adaptação dos seus fundamentos à realidade 
organizacional, por meio do diagrama flexível, que veremos a seguir. 
TEMA 3 – DIAGRAMA DO MEG 
O atual diagrama do MEG é representado pelo tangram (quebra-cabeça 
chinês). Anteriormente, o modelo foi expresso por um círculo, e suas partes fixas, 
que apresentavam os Critérios de Excelência, foram substituídas por 
 
 
5 
Fundamentos da Gestão para Excelência. Com a representação do modelo por 
meio do tangram é possível definir mais de 5.000 tipos de formas de MEG, que 
poderão expressar as mais diversas organizações, respeitando-se os atuais e 
remodelados fundamentos. Observe o diagrama definido pela FNQ: 
Figura 2 – Aprendizado organizacional e inovação 
 
Fonte: FNQ, 2018c. 
O tangram possui oito partes, cada uma representando um fundamento de 
gestão para a excelência. As diferentes cores expressam a bandeira do Brasil e a 
qual processo do ciclo PDCL (Plan, Do, Check, Learn) o fundamento pode estar 
atrelado, sendo possível associar todas as partes aos fundamentos MEG. Por 
exemplo, a etapa “Planejar” (Plan) do PDCL com o fundamento “Compromisso 
com Partes Interessadas”, o “Executar” (Do) com “Orientação por Processo”, 
“Verificar” (Check) com “Geração de Valor”, “Aprender” (Learn) com 
“Aprendizagem Organizacional e Inovação”, como sugerido no Diagrama do Ciclo 
da Gestão a seguir: 
 
 
 
6 
Figura 3 – Aprendizado organizacional e o Ciclo PDCL 
 
Fonte: FNQ, 2018c. 
 O diagrama considera, em seu movimento, que a definição das práticas de 
gestão e de seus padrões gerenciais está presente na organização de forma 
sistemática. As práticas, com abrangência adequada ao perfil da organização, são 
sistematicamente implementadas e executadas com base em um planejamento, 
e verificadas quanto ao cumprimento dos padrões planejados, promovendo ações 
corretivas ou preventivas. 
Os resultados da aplicação das práticas são então avaliados, suscitando a 
implementação de melhorias quanto às práticas adotadas ou quanto aos seus 
padrões gerenciais, promovendo assim o aprendizado e a integração do sistema 
gerencial. 
TEMA 4 – FUNDAMENTOS PARA EXCELÊNCIA E SEUS TEMAS 
No entendimento dos fundamentos do modelo e de suas etapas de 
execução, a FNQ estabeleceu uma sequência dos processos de aplicação, 
fazendo com que os gestores compreendam o Guia de Referência da Gestão para 
a Excelência em uma estrutura lógica. Observe a seguir: 
 
 
 
7 
Figura 4 – Estrutura lógica dereferência para gestão e excelência 
 
Fonte: FNQ, 2018c. 
O primeiro nível do modelo é expresso pelos Fundamentos para 
Excelência, sendo cada um deles composto por temas principais, aplicado 
conforme cada processo e explicado no nível de tarefa ou detalhamento, com 
sugestão de utilização de ferramentas e metodologias. 
Agora acompanhe cada um dos fundamentos e seus principais temas no 
Modelo de Excelência da Gestão (MEG): 
Quadro 1 – Fundamentos para excelência 
FUNDAMENTO PARA 
EXCELÊNCIA 
DEFINIÇÃO TEMAS 
PENSAMENTO 
SISTÊMICO 
Reconhecimento das relações de 
interdependência entre os diversos 
componentes que formam a 
organização, bem como entre estes e o 
ambiente com o qual interagem e suas 
consequências. 
• Integração e alinhamento 
• Tomada de decisão 
COMPROMISSO COM AS 
PARTES INTERESSADAS 
Gerenciamento das relações com as 
partes interessadas e sua inter-relação 
com as estratégias e processos numa 
perspectiva de longo prazo. 
• Requisitos das partes 
• Cliente 
• Relacionamento com as 
partes 
• Fornecedor 
• Força de trabalho 
APRENDIZADO 
ORGANIZACIONAL E 
INOVAÇÃO 
Busca e alcance de novos patamares de 
competência para a organização e sua 
força de trabalho, por meio de 
percepção, reflexão, avaliação e 
compartilhamento de conhecimentos, 
promovendo um ambiente favorável à 
criatividade, experimentação e 
implementação de novas ideias capazes 
de gerar ganhos sustentáveis para as 
partes interessadas. 
• Aperfeiçoamento 
• Conhecimento 
• Competências essenciais 
• Inovação 
 
ADAPTABILIDADE 
Flexibilidade e capacidade de mudança 
em tempo hábil a novas demandas das 
partes interessadas e alterações no 
contexto. 
• Capacidade de mudar 
• Flexibilidade 
LIDERANÇA 
TRANSFORMADORA 
Atuação dos líderes de forma ética, 
inspiradora, exemplar, realizadora e 
comprometida com a excelência, 
compreendendo os cenários e 
• Valores e princípios 
organizacionais 
• Governança 
• Cultural organizacional 
 
 
8 
FUNDAMENTO PARA 
EXCELÊNCIA 
DEFINIÇÃO TEMAS 
tendências prováveis do ambiente e dos 
possíveis efeitos sobre a organização e 
a sociedade, no curto e longo prazos, 
mobilizando as pessoas em torno de 
valores, princípios e objetivos da 
organização, explorando as 
potencialidades das culturas presentes, 
preparando líderes e pessoas e 
interagindo com as partes interessadas. 
• Olhar para o futuro 
• Sucessão 
 
DESENVOLVIMENTO 
SUSTENTÁVEL 
Compromisso da organização em 
responder pelos impactos de suas 
decisões e atividades, na sociedade e no 
meio ambiente, e de contribuir para a 
melhoria das condições de vida tanto 
atuais quanto para as gerações futuras, 
por meio de um comportamento ético e 
transparente, visando ao 
desenvolvimento sustentável. 
• Econômico-financeiro 
• Ambiental 
• Social 
ORIENTAÇÃO POR 
PROCESSOS 
Busca da eficiência e eficácia dos 
conjuntos de atividades de agregação de 
valor para as partes interessadas. 
• Informações 
organizacionais 
• Gestão por processos 
• Produto 
GERAÇÃO DE VALOR 
Alcance de resultados econômicos, 
sociais e ambientais, bem como de 
resultados dos processos que os 
potencializam, em níveis de excelência e 
que atendam às necessidades e 
expectativas das partes interessadas. 
• Resultados sustentáveis 
Fonte: Adaptado de FNQ, 2016b. 
TEMA 5 – FUNDAMENTOS, TEMAS, PROCESSOS E FERRAMENTAS 
Como já descrito anteriormente, os fundamentos da excelência são 
tangibilizados por meio de um conjunto de processos inter-relacionados e 
coerentes com os valores e princípios organizacionais. 
 
 
 
9 
Quadro 2 – Fundamentos da excelência 
FUNDAMENTO TEMA PROCESSO FERRAMENTA 
PENSAMENTO 
SISTÊMICO 
Integração 
 Estruturação do 
modelo de gestão 
 Estruturação de 
sistema de 
medição 
 Gerenciamento 
das redes em que 
a organização atua 
Balanced Scorecard. Painel de Bordo. 
Mapa de Redes e relações. Mapa de 
Perfil. Modelo de Negócio (CANVAS). 
Modelos de Gestão. Desenho de 
Arquitetura Organizacional. Business 
Process Transformation. Modelagem de 
Sistema de Medição de Desempenho 
Organizacional (SMDO). Ciência da 
Complexidade. 
Tomada de 
decisão 
 Identificação das 
necessidades de 
informação 
 Utilização das 
informações 
disponíveis 
Sistemas de Apoio a Decisão (Lógica 
Fuzzy, Métodos de Apoio a Decisão, 
Teoria das Restrições, Análises Múltiplas). 
Reuniões de análise crítica. Matriz GUT. 
Inteligência competitiva. Softwares de 
apoio à decisão. Gestão de Continuidade 
do Negócio. Gestão de Riscos 
Empresariais. 
COMPROMISSO 
COM AS PARTES 
INTERESSADAS 
Requisitos das 
Partes 
Interessadas 
 Definição das 
partes 
interessadas 
 Identificação das 
necessidades e 
expectativas 
 Definição dos 
requisitos das 
partes 
interessadas 
Mapa de partes interessadas. Pesquisas. 
Entrevistas, Grupos de Foco. Análise 
Mercadológica ou Análise Competitiva. 
Modelo de Negócio (CANVAS). QFD - 
Desdobramento da Função Qualidade. 
Softwares de gestão de requisitos. Jobs-
to-be-done. Etnografia. Usuários Líderes. 
Métodos de Previsão. Sistemas de 
Cocriação com Partes Interessadas ou 
Sistemas Colaborativos. 
Relacionamento 
com as Partes 
Interessadas 
 Estabelecimento 
de canais de 
relacionamento 
 Tratamento das 
manifestações 
 Comunicação 
CRM. Visitas. SEM. Aplicativos. Internet, 
telefone, e-mail. Decisões Compartilhadas. 
Cocriação ou Sistemas Colaborativos. 
Clientes 
 
 Desenvolvimento 
de mercado 
 Relacionamento 
com clientes 
CRM. Plano de Comunicação. “Ps" do 
Marketing. Agentes (gerentes) de 
Relacionamento. Centrais de 
Relacionamento com Mercado. 
Posicionamento Estratégico de Marca. 
Pesquisa de Mercado. Pesquisa de 
Cliente (Satisfação, Insatisfação, 
Tendências, Comportamentos ou 
percepção). Pesquisa de Imagem 
Fornecedores 
 
 Desenvolvimento 
de Fornecedores 
 Relacionamento 
com Fornecedores 
Mapeamento de Cadeia de Fornecimento. 
Matriz Kraljic. Programa de Fornecimentos 
em Rede. Profit Share de Cadeia 
Fornecimento. Fortalecimento de 
Fornecimento de Performance (Contrato 
de Risco) 
 
Força de 
Trabalho 
 
 Desenvolvimento 
da Força de 
Trabalho 
 Relacionamento 
com a força de 
trabalho 
 
Métodos de orientação e aconselhamento, 
visando à empregabilidade e o 
desenvolvimento da carreira. Programa de 
Avaliação de Comportamentos e 
Desempenho Profissional. 9 box. 
Pesquisas. Entrevistas. OJT – On the Job 
Training. Polivalência, Trabalho em 
Equipe. Planos de Carreira. QVT. 
Participação em Redes Informais – 
internas e externas. Motivação e 
significado do Trabalho. Facilitadores de 
Áreas. Canais de Relacionamento Interno. 
Conselho (Comitê) de Relacionamento e 
Desenvolvimento de Força de Trabalho – 
 
 
10 
ligado a Governança. Círculo de Melhorias 
do Ambiente de Trabalho 
APRENDIZADO 
ORGANIZACIONAL E 
INOVAÇÃO 
Aperfeiçoamento 
 
 Diagnóstico 
 Implementação 
das melhorias 
 Compartilhamento 
das melhorias 
 
Six sigma. Lean manufacturing. 
Benchmarking de processos, produtos e 
resultados. Kaizen. Circuitos Duplo e 
Triplo de PDCA. Diagnósticos de Gestão 
(Avaliação MEG, ISO 9000, ISO 14000, 
CMM, Sistema Toyota de Produção etc.). 
Gestão de Lições Aprendidas ou Gestão 
do Conhecimento. Comitês de Integração 
de Aprendizado (comitês para integração 
de ferramentas de diagnóstico, definição e 
implementação de melhorias) 
Competências 
essenciais 
 
 Identificação 
 Desenvolvimento 
 
VRIO. Portfólio de Competências. RPP – 
Recursos, Processos e Prioridades. 
Gestão de Capitais (ou Ativos) de 
Conhecimento. Business Transformation 
(ou BPM com Competências Essenciais) 
Gestão do 
conhecimento 
 
 Identificação 
 Desenvolvimento 
 Retenção e 
proteção 
 Utilização 
Benchmarking de processos, produtos e 
resultados. Lições aprendidas. 
Comunidades de práticas. Mapa de 
conhecimentos críticos. Propriedade 
intelectual. Gestão de Capitais (ou Ativos) 
de Conhecimento 
Inovação 
 Indução 
 Desenvolvimento 
 Implantação 
 MediçãoRadar da Inovação. Gestão por 
Habilidades de Inovação ou Habilitadores 
de Inovação. Prêmios de Inovação. Redes 
de Inovação. PMBok. Six Sigma de 
Inovação. Banco de ideias – Sistemas de 
sugestões. Modelo de Negócio 
(CANVAS). Kaizen. Design Thinking. 
Análise de Gaps de Inovação. Inovações 
em Produtos. Inovações em Processos. 
Inovações em Gestão. Inovações no 
Modelo de Negócios. Inovações para 
Sustentabilidade Ambiental. Inovações 
para Inclusão Social. Inovações no 
Propósito e nas Propostas de 
Valor/Intenção Estratégica de Inovação. 
Cultura de Inovação. Cocriação de 
Valor/Inovação Aberta. Prototipagem 
Acelerada. Solution Storyboard. 
Comunidades de Práticas OU 
Comunidades de Inovação 
ADAPTABILIDADE 
Capacidade de 
Mudar 
 Identificação da 
necessidade da 
mudança 
 Implantação da 
mudança 
ADKAR. HCMBok. Teoria das restrições 
 
Flexibilidade 
 Prontidão para 
resposta 
 
Just in time. Teoria das contingências. 
Sistemas Complexos Adaptativos 
(Complex Adaptive Systems – CAS). 
Gestão de Continuidade de Negócio. 
Gestão de Riscos Empresarias. QFD 
Dinâmico. Desenho de Arquitetura 
Organizacional. Cenários de Negócio e/ou 
SWOT CANVAS 
LIDERANÇA 
TRANSFORMADORA 
 
Valores e 
princípios 
organizacionais 
 
 Definição 
 Engajamento 
 
Código de Boas Práticas de Governança 
(IBGC). Planejamento Estratégico (Escola 
da Cultura) 
Governança 
 
 Estruturação 
 Gestão de riscos 
 Controle 
Código de Boas Práticas de Governança 
(IBGC). Ouvidoria. Canal de denúncias. 
COSO. Gestão de Riscos de ISO:31000 
 
Cultura 
organizacional 
 
 Diagnóstico da 
cultura atual 
Questionários. Entrevistas. Estudos de 
campo. Estudos etnográficos 
 
 
 
11 
 Desenvolvimento 
da cultura 
desejada 
Olhar para o 
Futuro 
 
 Formulação das 
estratégias 
 
Análise de cenários. Intenção 
Estratégica/Propósito ou 
Propósitos/Propostas de Valor 
Compartilhado. SWOT. CANVAS. VRIO. 
Balanced Scorecard. 5 Forças de Porter. 
EREC. E-C-P. Reunião de análise crítica. 
Matriz PESTAL. Design Thinking. Ciência 
da Complexidade 
 Implementação 
das estratégias 
 Análise do 
desempenho 
Design Thinking. Ciência da 
Complexidade 
 
Sucessão 
 
 Identificação de 
novos líderes e 
sucessores 
 Preparação de 
novos líderes e 
sucessores 
Mapa de sucessão. Plano de 
desenvolvimento da liderança 
DESENVOLVIMENTO 
SUSTENTÁVEL 
Desempenho 
econômico-
financeiro 
 Gestão 
econômico-
financeira 
Indicadores ETHOS. ISO:26000. NBR 
16001. GRI. Orçamento base zero. 
Custeio ABC 
Desempenho 
ambiental 
 Prevenção de 
impactos 
ambientais 
 Tratamento de 
impactos 
ambientais 
Indicadores ETHOS. ISO:26000. NBR 
16001. GRI. ISO:14000. LAIA. TQEM – 
Administração da Qualidade Ambiental 
Total. Relatórios Ambientais. EIA-RIMA: 
Estudo e relatório de Impacto Ambiental. 
Estratégias de Sustentabilidade Ambiental. 
Projeto para Meio Ambiente. Avaliação de 
Ciclo de Vida. Ecoeficiência e Produção 
Limpa. Cadeias de Valor 
Sustentáveis/Ciclo Fechado. Biomimética 
Desempenho 
social 
 Prevenção de 
impactos sociais 
 Tratamento de 
impactos sociais 
 Desenvolvimento 
social 
Indicadores ETHOS. PMBok. ISO:26000. 
NBR 16001. GRI. Produtos e Processos 
Inclusivos. Cadeia de Valor Inclusiva 
ORIENTAÇÃO POR 
PROCESSOS 
Gestão por 
Processos 
 
 Modelagem 
 Projeto 
 Gerenciamento 
 Análise da 
estrutura 
organizacional 
CBok. Benchmarking. Fluxogramas. 
BPMN. Cadeia de Valor. CMMi. Design 
Thinking. JIT – Just in Time/Lean Thinking. 
Sistemas Sócio-Técnicos. Processos 
Inteligentes. CEP – Controle Estatístico de 
Processos. Qualidade Total 
Produtos 
 Desenvolvimento 
de produtos 
Stage Gates. APQP. Matriz BCG. GE 
McKinsey. PMBok 
Informações 
organizacionais 
 Identificação das 
informações 
 Desenvolvimento 
dos sistemas de 
informação e 
comunicação 
 Segurança da 
informação 
Pesquisas. Mídias sociais. Endomarketing. 
ISO:27000. ISO-IEC 17799. CMMi. ITIL. 
COBIT 
 
FUNDAMENTO TEMA RESULTADOS 
GERAÇÃO DE 
VALOR 
Resultados 
Sustentáveis 
 
 
Geração de resultados econômico-financeiros 
Geração de resultados ambientais 
Geração de resultados sociais 
Geração de resultados relativos aos clientes 
Geração de resultados relativos à força de trabalho 
Geração de resultados dos processos 
Fonte: Adaptado de FNQ, 2016b. 
 
 
12 
 Na estruturação dos processos devem ser consideradas as seguintes 
características: 
 Padrões formalmente documentados ou não (depende da maturidade e da 
relação da cultura organizacional com a obtenção de resultados), aplicados 
de maneira sistemática, ou seja, com responsáveis, métodos, periodicidade 
e respectivos controles para orientar seu funcionamento e monitorar sua 
aplicação. 
 Desdobramento para áreas ou partes interessadas, devendo-se considerar 
também os riscos inerentes a cada um. 
 Avaliação adequada ao ciclo de aplicação, objetivando seu 
aperfeiçoamento e visando ao aumento da eficiência ou eficácia. Inovações 
podem demonstrar sua maturidade, criando formas diferentes de 
estruturação, execução ou controle. 
 Produção de resultados relevantes para a organização, com tendências de 
melhoria e em níveis de competitividade adequados às estratégias e ao 
modelo de negócio, atendendo aos compromissos com as partes 
interessadas. 
Cabe ressaltar que a palavra gestão, utilizada nos processos, pressupõe 
planejamento, execução, controle e aperfeiçoamento. 
FINALIZANDO 
Nesta aula acompanhamos os processos e as ferramentas que podemos 
utilizar durante a execução do MEG. O gestor que escolhe aplicar o modelo da 
FNQ na empresa, além de conhecê-lo, precisa buscar competência na aplicação 
das ferramentas de gestão organizacional, pois tão somente a concepção do 
modelo não garante a excelência nos processos de gestão da organização. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Um Guia de Referência da Gestão para 
Excelência. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/aprenda/metodologia-
meg/modelo-de-excelencia-da-gestao>. Acesso em: 2 jul. 2018. 
 
 
13 
Texto de abordagem prática 
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. #24 Novo Modelo De Excelência Da 
Gestão – MEG. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes> 
Acesso em: 15 abr. 2018. 
Saiba mais 
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Modelo de excelência da gestão – 
Instrumento de avaliação da maturidade da gestão. 21. ed. Disponível em: 
<http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes>. Acesso em: 2 jul. 2018. 
 
 
 
 
 
14 
REFERÊNCIAS 
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Modelo de Excelência da Gestão - Um 
Guia de Referência da Gestão para Excelência. Disponível em: 
<http://www.fnq.org.br/aprenda/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-
gestao>. Acesso em: 2 jul. 2018. 
____. Modelo de excelência da gestão – Instrumento de avaliação da 
maturidade da gestão. 21. ed. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/informe-
se/publicacoes/modelo-de-excelencia-da-gestao/instrumento-de-avaliao-da-
maturidade-da-gestao>. Acesso em: 2 jul. 2018. 
____. #24 Novo Modelo De Excelência Da Gestão – MEG. Disponível em: 
<http://mscompetitivo.org.br/uploads/ms/files/14865729391_-
_novo_modelo_de_excelencia_da_gestao_meg.pdf Acesso em: 3 jun. 2018c. 
____. Modelo de excelência da gestão – Guia de referência da gestão para 
excelência. 21. ed. São Paulo: FNQ, 2016b. Disponível em: 
<https://www.fnq.org.br/guia_referencia_MEG_21_abril_16.pdf>. Acesso em: 2 
jul. 2018d.