COMPETÊNCIAS GERENCIAIS Aula 01 ao 10 - 2021

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Competências Gerenciais / Aula 1 - Comunicação
· Introdução - Bem-vindo à primeira aula da disciplina de Competências Gerenciais. Aqui serão apresentados os conceitos básicos sobre uma das principais e mais importantes atividades nas organizações: a comunicação, com foco na comunicação interpessoal. Além disso, explicaremos os fundamentos da comunicação e analisaremos exemplos da comunicação prática interpessoal, a fim de apresentar um panorama abrangente do assunto.
· Objetivos - Reconhecer os fundamentos da comunicação; Listar as diferentes formas de comunicação; Identificar e aplicar técnicas de comunicação interpessoais.
· Créditos - Luciane Pery / Designer Instrucional; Thiago Lopes / Web Designer; Rostan Luiz / Desenvolvedor
A comunicação 
É a condição necessária para o convívio e colaboração entre indivíduos.
Atualmente, temos muita facilidade de acesso à informação e presenciamos o desenvolvimento das tecnologias que promovem a comunicação e transcendem a distância e o tempo.
Veja alguns exemplos dessas situações:
Essas tecnologias facilitam o meio de transmissão, mas não modificam a necessidade de compreender os desafios da troca de dois tipos de conhecimento:
Precisamos, então, entender o processo pelo qual a comunicação opera.
O que é o processo de comunicação?
Podemos defini-lo como a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de significado que procede dessa troca de informação. Desta forma, existem quatro componentes que definem comunicação:
Dentro deste contexto, a mensagem pode ser dividida em duas categorias:
Essa visão de comunicação pressupõe uma distinção entre a transmissão da informação e a sua compreensão pelo receptor.
Um modelo clássico de teoria da informação, chamado modelo de Shannon-Weaver, apresenta os mesmos componentes, renomeados como:
• Informação;			• Transmissor;		• Receptor;		• Destino.
Nessa interpretação, comunicação é: a minimização ou eliminação do ruído na transmissão.
Este modelo funciona incrivelmente bem para solucionar problemas técnicos de transmissão de informação e é utilizado em telecomunicações e até na manipulação de arquivos de computador.
Porquê?
Sua eficácia se deve ao fato da codificação ser padronizada ou consistente. Por essa razão esse modelo não comporta a comunicação entre seres humanos. Ao contrário de ambientes técnicos, pessoas associam diferentes significados a palavras, coisas e eventos.
A mesma mensagem pode ser interpretada de formas diferentes por indivíduos diferentes, ou até mesmo pelo mesmo indivíduo em ocasiões distintas.
Logo, a exatidão da comunicação humana é em grande parte analisada pelo significado da comunicação em si e pela interpretação da informação.
Veja os seis fatores básicos que foram considerados por Myers e Myers:
· PESSOAS SE COMUNICANDO
Papéis dos comunicantes: status social e atividades exercidas.
· TEXTO E SÍMBOLOS
Linguagem ou símbolos usados.
· MEIO DE COMUNICAÇÃO
Canal usado para informar a mensagem, como comunicação escrita versus oral.
· CONTEÚDO
Conteúdo da informação como, por exemplo, informação relevante ou irrelevante, conhecida ou desconhecida.
· PESSOAS
Características pessoais do emissor: influência, personalidade e aparência.
· EMPRESA
Contexto, como estrutura organizacional, espaço físico e ambiente social.
Comunicação interpessoal
A comunicação entre pessoas é um processo interativo pelo qual indivíduos trocam símbolos verbais e não verbais que contém significados e expectativas alimentadas por suas experiências de vida.
Veja cinco funções básicas da comunicação interpessoal:
Modos de comunicação
Podemos separar os modos de comunicação interpessoal em quatro grandes grupos, incluindo pontos de atenção:
· COMUNICAÇÃO VERBAL
Pode ser tanto oral quanto escrita e tem as seguintes características:
Significado – considerando que palavras comuns sofrem as maiores dificuldades de interpretação.
Jargão – o uso de linguagem de domínio específico pode intimidar ou confundir.
Perguntas – muitas vezes a pergunta influencia a resposta ou funciona como afirmação.
· COMUNICAÇÃO SIMBÓLICA
É caracterizada pelo uso do espaço, código e objetos.
· COMUNICAÇÃO NÃO-VERBAL
É caracterizada por gestos, expressões faciais e voz e tem as seguintes características:
Pistas espaciais – uso de distância como informação de intimidade e conforto.
Linguagem corporal.
Paralinguística – entonação de voz, ritmo e suas derivações como ironia.
· COMUNICAÇÃO ELETRÔNICA
É caracterizada pelo uso de internet e intranets podendo ser realizada especialmente e por meio de:
E-mail e troca instantânea de mensagens – conveniência e permanência das mensagens como vantagens, contra ausência de indicadores corporais e paralinguísticos.
Emoticons – a resposta da comunicação eletrônica à falta de ambiente físico, da fala e da visão.
Como vimos, o objetivo da comunicação eficaz entre pessoas é o entendimento ou interpretação corretas das mensagens transmitidas. Mas várias condições diferentes dificultam esse objetivo, e é complicado encontrar situações em que não haja interferência como as que analisaremos a seguir.
• Sobrecarga de informação: mais informação do que o receptor é capaz de armazenar ou classificar.
• Tipos de informação: a tendência de aceitar uma informação que comprove nossas crenças e evitar contradições.
• Fonte de informação: atribuição de verdade sobre a informação baseada na credibilidade de uma pessoa.
• Atribuição de conhecimento a outras pessoas: analisar o quanto de conhecimento o receptor já possui.
• Localização física e distrações: distância e outros canais de comunicação afetam a comunicação negativamente.
• Defensiva: ataque a pessoas e não aos conceitos, durante discussões e diálogos.
Aprimorando a comunicação interpessoal
As barreiras que mencionamos brevemente causam problemas relacionados ao convício social dentro das organizações. Mas, felizmente, minimizar as dificuldades da comunicação interpessoal é simples e exige apenas aprimorar duas competências básicas:
Capacidade de transmissão: habilidade de se fazer entender.
Escuta ativa: habilidade de compreender os outros.
Confira alguns exemplos de práticas de aprimoramento da capacidade de transmissão enumerados abaixo:
• Eliminando ou minimizando jargão e linguagem complexa.
• Apresentação de informação completa.
• Evitar interferência física: não só corporal, mas de disposição e organização de espaço.
• Usar vários canais de comunicação: audição, visão, etc.
• Interagir com uso de feedback.
Mas e a escuta ativa?
É definida como a capacidade e a vontade de ouvir, de sentir, de processar a mensagem, demonstrando-se atenção aos diversos modos utilizados pelo emissor para que possamos responder. E também é possível facilitar o processo aceitando a legitimidade da comunicação e evitando criar barreiras a comunicação, como, por exemplo, se portar defensivamente.
Empatia: Ele se coloca na posição do outro indivíduo e tenta entendê-lo.
Reflexão: Ele reformula cuidadosamente a mensagem recebida de emissor, evitando trazer à tona a postura defensiva.
Feedback
Sendo a comunicação interpessoal uma troca em que emissores e receptores invertem papéis frequentemente, é importante permitir que o resultado da comunicação seja transmitido. A interpretação de uma mensagem transmitida pode ser enviada de volta ao transmissor, como vimos, através do uso de reflexão na escuta ativa. A esse processo de troca de interpretações resultantes, a fim de afinar a comunicação, damos o nome de feedback.
Mas o feedback é uma tarefa delicada, já que inúmeras barreiras, como vimos, podem ser colocadas no caminho de sua realização.
Podemos notar, por exemplo, que os "tipos de informação" e a postura defensiva podem colocar em risco a troca de informação. Existem, no entanto, algumas práticas que melhoram o feedback e o tornam mais produtivo. Veja:
• Certificar-se de que há feedback para promover a melhoria e não mostrar superioridade;
• Ir direto ao ponto e evitar a ansiedade causada por questões periféricas;
• Considerar a disponibilidade do receptor;
• Reconhecer
a fonte do problema;
• Utilizar técnicas de escuta ativa;
• Usar as práticas de aprimoramento de capacidade de transmissão;
• Estar preparado para receber feedback.
Competências Gerenciais / Aula 2 - Processos Grupais
· Introdução - Bem-vindo à segunda aula da disciplina de Competências Gerenciais. Essa aula apresenta um dos tópicos mais antigos em psicologia social: o estudo de grupos. Este tema é uma adaptação do texto de Aronson, Wilson e Akert. Durante o estudo, será abordada a maneira como as pessoas trabalham em grupo, quando a presença de outros energiza ou inibe a ação ou modifica comportamentos, sobretudo em relação ao processo decisório e nas situações de conflito e possível solução de problemas através de cooperação.
· Objetivos
Distinguir a natureza e a estrutura dos grupos e sua influência sobre o indivíduo;
Listar os diferentes tipos de tarefas que são realizadas em grupos;
Identificar os principais problemas no processo de tomada de decisão, compreendendo as bases da negociação de conflitos.
Analise as situações a seguir e indique a(s) alternativa(s) correta(s).
1. A realização de uma tarefa na presença de plateia que apenas observa.
 Correto
 Errado
GABARITO
Nas duas situações não há interação, o que constitui o grupo não social. E o comportamento pode ou não ser influenciado pela presença de outros.
Experiência sobre comportamento
O comportamento será influenciado ou não pela presença de outros?
Zajonc e outros, em 1969, realizaram um experimento que estudou o comportamento de baratas para pensar sobre essa dúvida. Como baratas evitam luminosidade, os pesquisadores construíram labirintos dotados de foco de luz no ponto de partida e câmaras escuras no ponto oposto com caixas que receberiam as baratas expectadoras.
Mediram o tempo que as baratas precisavam para escapar de um foco de luz, correndo para a outra extremidade onde poderiam entrar rapidamente na caixa escura.
Observaram que as baratas individuais realizavam a tarefa com mais rapidez quando na presença de outras do que quando estavam sozinhas.
Os pesquisadores fizeram um procedimento diferente em que as baratas tinham que encontrar a saída em um labirinto com várias pistas para chegar à caixa escura. Nesse segundo procedimento, o resultado inverteu-se: demoraram mais quando na presença de outras do que sozinhas.
Vários estudos foram replicados tendo como sujeitos seres humanos, formigas e aves, em que os resultados foram confirmados. Para Zajonc este fenômeno ocorre porque na presença de outros há excitação fisiológica o que propicia a facilitação para realizar tarefas simples, mas que dificulta a realização de tarefas complexas ou novas aprendizagens, definindo a facilitação social.
Um mero contato social gera um estímulo do espírito animal que eleva a eficiência de cada operário individual. Karl Marx, citado por Aronson, Wilson e Akert
Há situações em que a presença de outros faz com que a pessoa, em grupo, diminua os esforços individuais, porque estes não podem ser observados e avaliados facilmente, definindo a indolência social.
Quem de nós fará o trabalho difícil e sujo para o resto? E por quanto?
John Ruskin, citado por Karl Marx, citado por Aronson, Wilson e Akert
Também ocorrem situações em que o indivíduo “se perde na multidão” e age de forma impulsiva e desviante, o que define a desindividuação. 
Se puder, conserve a cabeça, quando todos os outros estão perdendo a deles. Rudyard Kipling, citado por Karl Marx, citado por Aronson, Wilson e Akert
Facilitação e indolência sociais e desindividuação
De acordo com Zajonc existem três conceitos que surgem da influência de pessoas sobre outras, que são:
· FACILITAÇÃO SOCIAL
Tendência das pessoas de realizar melhor trabalhos simples e pior tarefas complexas ou novas aprendizagens, em consequência da excitação fisiológica ocasionada pela presença de outros.
· INDOLÊNCIA SOCIAL
Tendência das pessoas de realizar melhor tarefas complexas e pior os trabalhos simples, como consequência da diminuição dos esforços individuais, quando as pessoas estão em grupo, porque não podem ser observados e avaliados facilmente.
· DESINDIVIDUAÇÃO
Tendência do indivíduo “se perder na multidão” e agir de forma impulsiva. É ocorrendo um afrouxamento das restrições normais ao comportamento do indivíduo quando este se encontra no meio da multidão.
Composição e estrutura dos grupos sociais
A principal característica dos grupos sociais é a interação.
Mas como os grupos sociais são formados?
Os grupos sociais variam em tamanho, a maior parte dos grupos sociais tem entre dois e seis membros.
Se os grupos se tornam grandes demais, não há interação entre todos os membros.
As proximidades entre as pessoas permite a troca de informações. Em grupos sociais são estabelecidas normas sociais com regras explicitas ou implícitas que definem o que é comportamento aceitável naquele contexto.
Nos grupos sociais, há papéis bem definidos que são expectativas compartilhadas de como as pessoas devem se comportar.
Exemplo
Um chefe e um subordinado ocupam papéis diferentes e se espera que se comportem de maneira diferente nesse ambiente.
Você saberia identificar o que é uma decisão grupal?
Uma das funções dos grupos consiste em solucionar problemas e tomar decisões?
Correto
Errado
Várias pessoas juntas podem ter boas ideias e alcançar decisões melhores?
Correto
Errado
Por supor-se que um indivíduo isolado pode estar sujeito a todo tipo de caprichos e preconceitos, a decisão grupai se baseia na crença corrente de que duas ou mais cabeças são melhores do que uma para tomar de decisões.
Decisão grupal em diferentes tipos de tarefa
Há tarefas, denominadas divisíveis, que podem ser fracionadas em diferentes subtarefas e designadas a membros individuais do grupo. O principal aspecto a ser considerado em tarefas unitárias consiste em como reunir as contribuições dos membros para alcançar o objetivo do grupo.
Exemplo
Construção de uma casa - carpinteiro, bombeiro, pedreiro, eletricista, etc. Mas há tarefas em que não é viável a divisão em subtarefas e que, portanto, são unitárias, como tirar o carro de uma vala.
Assim, a classificação proposta por Aronson, Wilson e Akert compreende três tipos de tarefas unitárias, de acordo com o tipo de desempenho que realizam, que são:
Leia agora o texto "Diferentes tipos de tarefas" e aprofunde seus conhecimentos no assunto.
Diferentes tipos de tarefas
A classificação de tarefas proposta por Aronson, Wilson e Akert compreende três tipos de tarefas unitárias: aditiva, conjuntiva e disjuntiva.
• Aditiva: aquela em que todos os membros do grupo realizam basicamente o mesmo trabalho e o produto final é a soma de todas essas contribuições, como quando três pessoas fazem força para tirar o carro da vala. Se ocorrer, entretanto, indolência social, o desempenho do grupo pode não ser melhor do que o de um indivíduo que trabalha sozinho. 
• Conjuntiva: o desempenho do grupo é definido pelas habilidades do membro menos capaz do grupo ou pelo elo mais fraco da corrente.
Por exemplo, uma equipe de alpinistas só pode escalar à velocidade do seu membro mais lento.
• Disjuntiva: o desempenho total do grupo é definido pela maneira como trabalha o melhor membro. Esse indivíduo pode elevar para o seu próprio nível o nível de desempenho dos demais indivíduos que estão na média ou abaixo da média.
Acredita-se que os grupos conseguem melhor resultado se trabalham em uma tarefa disjuntiva e confiam na pessoa que tem mais conhecimentos. Mas há fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas, entre eles a perda de processo e a falha na transmissão de informações exclusivas.
Em relação aos fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas, podem ser citados exemplos para tornar os conceitos mais claros, em cada uma das situações que são:
• Perda de processo ― o grupo não se esforçar o suficiente para descobrir quem é o membro mais competente, porque o mais competente tem baixo status ou porque o
mais competente não aceita pressões normativas ou, ainda, por falha de comunicação, em que ninguém escuta o colega e deixa-se que um domine a discussão enquanto os outros desligam a atenção; 
• Falha na transmissão de informações exclusivas ― vamos considerar aqui um estudo desenvolvido por Stasser & Titus (citado por Aronson, Wilson e Akert), com vários grupos de quatro participantes separados em duas condições: informações compartilhadas e informações não compartilhadas.
Nesse estudo, todos os grupos tinham a mesma missão: discutir qual dos candidatos à presidência do diretório estudantil era o mais qualificado. A cada participante do primeiro grupo (informação compartilhada), foi fornecido o mesmo pacote de informações indicando que o candidato A era a melhor escolha. Informou-se a todos que o candidato tinha oito qualidades positivas e quatro negativas, o que o tornava superior aos demais candidatos. As oito qualidades positivas citadas eram as mesmas para cada participante. Assim, todos os grupos da primeira condição escolheram o candidato A. Todos os participantes do segundo grupo (informação não compartilhada) receberam a informação de que o candidato A tinha duas qualidades positivas e quatro negativas. Contudo, as duas qualidades positivas citadas no pacote de cada pessoa eram exclusivas, isto é, eram diferentes para cada participante deste grupo. No que se refere às qualidades negativas, todos receberam a mesma informação. Dessa forma, se os participantes compartilham sem com os outros as informações contidas em seus pacotes, descobririam que o candidato A tinha oito qualidades positivas e quatro negativas ― exatamente como sabiam os integrantes do primeiro grupo. A surpresa foi a constatação de que a maioria dos grupos na condição de informações não compartilhadas jamais se deu conta de que o candidato A tinha mais qualidades boas do que más, porque se concentraram na informação comum a todos, e não nas informações que não haviam compartilhado entre si.
Como resultado, poucos desses grupos escolheram o candidato A. Os autores, Aronson, Wilson e Akert, defendem a ideia de que se os membros desses grupos souberem de antemão que outros membros do grupo sabem de coisas que eles desconhecem, as pessoas tenderão a se concentrar nessa informação não compartilhada. Assim, identificarão quais membros serão responsáveis por lembrar-se de cada informação e a solução de problemas será compartilhada e tenderá a ser resolvida com sucesso.
Acredita-se que os grupos conseguem melhor resultado se trabalham em uma tarefa disjuntiva desempenho com base no melhor membro - e confiam na pessoa que tem mais conhecimentos. Mas há fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas. Tais como:
Perda de processo
Quando algum aspecto de interação do grupo impede a boa solução do problema.
Falha na transmissão de informações exclusivas
Quando nenhum membro do grupo é especialista em todos os aspectos do problema e o grupo precisa conjugar os recursos.
Pensamento grupal
No contexto que estamos, o que é pensamento grupal? De acordo com a teoria de Janis, citado por Aronson, Wilson e Akert, o pensamento grupal é definido como um tipo de pensamento em que é mais importante:
manter a coesão e a solidariedade do grupo
...do que examinar os fatos de modo realista.
Analise as opções e marque aquelas que representam esses sintomas.
O grupo começa a pensar que não é vulnerável e que não pode errar.
Correto
Errado
Ninguém dá opinião contrária, porque receia arruinar o moral elevado ou espírito de equipe do grupo ou porque teme ser criticado pelos demais integrantes.
Correto
Errado
GABARITO
Por supor-se que um indivíduo isolado pode estar sujeito a todo tipo de caprichos e preconceitos, a decisão grupai se baseia na crença corrente de que duas ou mais cabeças são melhores do que uma para tomar de decisões.
O pensamento grupal, portanto, pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade inferior, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara plano de contingência e não examina os riscos da escolha preferida.
Sabendo de tudo isso, imagine que você é um líder prudente. Como você evitaria o pensamento grupal em uma tomada de decisão? Analise as opções e marque as opções que considerar corretas para evitar o pensamento grupal.
Você pediria opinião a pessoas estranhas ao grupo e, por isso, menos interessadas em manter a coesão?
Sim
Não
Você assumiria um papel diretivo e permaneceria imparcial?
Sim
Não
Você dividiria o grupo em subgrupos que primeiro se reuniriam em separado e, em seguida, seriam unidos para discutir as diferentes sugestões?
Sim
Não
Conflito e cooperação
Muitas vezes, os grupos têm objetivos incompatíveis como sindicatos e a administração da empresa que discordam quanto a salários e condições de trabalho.
Mas como resolver os conflitos?
É da maior importância descobrir maneiras de resolver pacificamente os conflitos. Muitos deles têm solução pacífica, com pouco rancor. A natureza do conflito e as maneiras como ele pode ser solucionado têm sido objeto de grande volume de pesquisas em psicologia social.
Negociação
também é importante saber realizar negociações entre os lados opostos.
Negociação: é uma forma de comunicação entre lados opostos em conflito, na qual são feitas ofertas e contra-ofertas e ocorre uma solução apenas quando as duas partes estão de acordo.
Mas é possível solucionar os conflitos propondo trocas compensatórias, considerando os diferentes interesses envolvidos.
“O pensamento grupal pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade inferior, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara um plano de contingência e não examina os riscos da escolha preferida.”
Próximos passos
· Iniciaremos o estudo sobre algumas habilidades relacionadas ao cotidiano da gestão.
· Para saber mais sobre os tópicos estudados nesta aula, pesquise na internet sites, vídeos e artigos relacionados ao conteúdo visto. Se ainda tiver alguma dúvida, fale com seu professor online, utilizando os recursos disponíveis no ambiente de aprendizagem.
Competências Gerenciais / Aula 3 - Gerenciamento de desempenho
· Introdução - Bem-vindo à terceira aula da disciplina de Competências Gerenciais. Essa aula apresenta como os gerentes de organizações podem ser vistos como treinadores, apoiando e incentivando seu pessoal e coordenando uma equipe com metas comuns. Essa aula lida com pesquisa e práticas no campo do gerenciamento de desempenho, visando ao alcance de resultados na organização e crescimento dos empregados.
· Objetivos - Definir o gerenciamento por desempenho. Escolher a melhor pessoa para um papel na organização.
Pelo que os gerentes são responsáveis nas organizações modernas?
Os gerentes são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organização e de sua carreira esteja diretamente ligado à performance dos seus subordinados.
A partir disso é possível notar que a boa coordenação faz parte das práticas das grandes corporações.
Estudos como os realizados por Mark Huselid e colaboradores em 1.000 empresas constatam que boas relações entre gerentes e empregados podem responder por:
• Aumento de fluxo de caixa de até 16%,
• Redução na rotatividade de até 7%,
• Elevação do valor da empresa no mercado de ações em até US$ 18 mil por empregado.
Atividade Proposta
Responda à pergunta a seguir marcando V para verdadeiro e F para falso. Nesse contexto, você saberia identificar os mitos sobre o gerenciamento? Analise as situações a seguir e marque se elas são mitos ou não mitos.
O desafio e as ferramentas do gerente são os de julgar os comportamentos e processos realizados pelos seus funcionários.
V
F
Parte desses mitos é responsável pelo fenômeno do “subgerenciamento” apontado por Bruce Tulgan, da RainmakerThinking Inc. Segundo seu estudo, bons gerentes precisam de cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho:
• Fazer
declarações claras de desempenho.
• Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas.
• Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho.
• Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria.
• Distribuir recompensas e punições com justiça.
Gerentes que apresentavam esses cinco aspectos tinham empregados engajados, motivados e produtivos.
Menos de 1% dos gerentes realizavam os cinco aspectos diariamente, e apenas 10% o faziam até uma vez por semana. O fenômeno, chamado de “subgerenciamento” é causado por falta de interesse dos gerentes de realizarem suas funções - em alguns casos por falta de tempo, capacidade ou até mesmo o medo de julgar pessoas.
Será que também é necessário realizar a distinção entre coordenação e mentoração?
Como você já deve ter imaginado, essa diferenciação é muito importante. Confira abaixo:
Coordenação – foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que influenciam a rotina nas organizações.
Mentoração – pressupõe um mentor e um protegido, numa relação de longa duração visando ao desenvolvimento global do protegido através da experiência e tutela do mentor.
O Ciclo de Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle - PMC) Segundo esse modelo, as tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o coordenador:
Atenção
Em algumas organizações, a escolha de pessoal não tem participação direta do gerente, mas isso não o isenta de realizar as outras etapas do ciclo, componentes essenciais do gerenciamento de desempenho.
Atividade Proposta
Então, como você definiria um grande gerente?
Analise as opções e marque V para verdadeiro ou F para falso para as que considerar características essenciais a um grande gerente.	 O grande gerente estabelece expectativas claras.
V
F
O grande gerente avalia frequentemente o desempenho da equipe.
V
F
O grande gerente fornece o retorno necessário para manter os empregados alinhados com os objetivos da organização.
V
F
Quando as expectativas não são cumpridas, o gerente diagnostica a falha no desempenho e repete o ciclo. O resultado pode ser uma transferência de posição, diálogo com o funcionário ou até demissão.
Que tal saber mais sobre questões importantes ao Gerenciamento de Desempenho como Seleção de Pessoal e Processo de Seleção?
Como você já deve ter imaginado, essa diferenciação é muito importante.
Atenção
Seleção de pessoal
A etapa de seleção de pessoas é a que dá início a tudo, inserindo capital humano dentro da organização e fornecendo o recurso essencial para o funcionamento do PMC.
O ponto principal a estabelecer na seleção de pessoas para o coordenador é que esse processo visa prever como os novos funcionários apresentarão:
• Desempenho no trabalho, no sentido de que deve ser possível avaliar a adequação do funcionário aos requisitos de trabalho, através de seus conhecimentos, habilidades e capacidades.
• Adequação pessoa-organização no que se refere às preferências do funcionário, e como elas irão interagir com a cultura organizacional.
Para julgar com eficácia esses dois aspectos, é necessária, então, a coleta de dados do candidato sobre seus/suas:
• Conhecimentos;		• Habilidades;		• Capacidades;		• Expectativas.
Por vezes, o tempo disponível para a coleta desses dados é curto e decisões devem ser tomadas sem um volume e qualidade de informações que seriam desejados. Por outro lado, esta é parte da rotina de um gerente e a solução é, novamente, a utilização de métodos.
Selecionamos para este curso um método de três etapas que coleta dados importantes para uso futuro nas outras etapas do PMC. Veja:
• esclarecer o contexto do trabalho;
• estabelecer um processo;
• decidir os métodos de avaliação para a entrevista.
Cada uma dessas etapas exige subetapas que veremos na sequência.
Esclarecendo o contexto do trabalho
A meta da seleção para funcionários é determinar quais candidatos têm mais chance de se adequarem à organização, tanto em desempenho quanto à cultura prevalente. Mas é importante que a primeira etapa seja referente a entender o contexto de trabalho, e isso não diz respeito, inicialmente, ao candidato, mas sim ao coordenador. 
Dessa forma, é um processo de coleta de dados sobre a situação da organização em que o coordenador visa conhecer:
• a si mesmo;
• o trabalho;
• a lei.
A si mesmo, no sentido de que o coordenador precisa saber que tipo de gerente ele é ou pretende ser para poder comunicar ao candidato e funcionários o que esperar da coordenação.
Conhecer o trabalho, no que se refere a entender o que é necessário na posição que se está pretendendo contratar. Isso é menos óbvio do que parece, mas já conhecemos quais são os atributos que estamos procurando: conhecimentos, habilidades e capacidades.
É preciso mapear quais são essas características para o cargo, assim como outras, totalizando: 
• Deveres e tarefas essenciais;
• Habilidades;
• Capacidades;
• Requisitos de escolaridade;
• Exigências físicas;
• Políticas ou requisitos legais da empresa.
Não foram incluídas expectativas como uma das características da descrição anterior, visto ser algo que se julga em uma etapa seguinte e não diz respeito ao contexto do trabalho, mas sim do candidato.
Por fim, conhecer a lei de forma a não realizar erros de planejamento que incidam em custos legais para a organização, e adequar a definição do cargo com a legislação vigente, incluindo, por exemplo, certificações e registros necessários ao exercício do cargo.
Estabelecendo processos de seleção
É importante estabelecer um processo antes de se iniciar a seleção e mantê-lo transparente a fim de atrair os melhores candidatos. Um bom processo de seleção tem as seguintes características:
1) Padronizado, pois mantém os mesmos métodos dentro do processo de seleção para diferentes cargos, excetuando os aspectos únicos de cada trabalho;
2) Envolve outros profissionais da empresa, com o intuito de fazer com que os futuros colegas do candidato estejam presentes na seleção, para que este entenda o ambiente em que vai se posicionar e, também, para que tenha um primeiro contato com a cultura organizacional; e
3) Oferece perspectivas realistas do trabalho ao candidato, isto é, explicar-lhe em detalhes qual o trabalho que irá realizar na empresa.
Decidir métodos de avaliação para a entrevista
Os métodos de seleção podem ser definidos através de princípios gerais e do tipo de previsão que pretendem avaliar.
Os princípios são:
• Definir desempenho;						• Adaptar os métodos para as situações;
• Utilizar métodos validados;					• Colher vários dados antes de chegar a conclusões;
• Desafiar o senso comum.
E os previsores específicos são:
• Validade do método de seleção;				• Até que ponto o método é justo;
• Até que ponto é viável;					• Até que ponto os candidatos acreditam no método.
A tabela abaixo mostra diferentes métodos avaliados pelo tipo de previsor a que mais se adéquam. Veja:
	Método de seleção (classificado do melhor para o pior em validade)
	Justiça
	Viabilidade
	Validade da face
	Amostra de trabalho
	Alta
	Média
	Alta
	Teste de capacidade cognitiva
	Baixa
	Alta
	Média
	Teste de conhecimento do trabalho
	Alta
	Alta
	Alta
	Avaliação por central de avaliação
	Média
	Baixa
	Alta
	Dados biográficos
	Média
	Média
	Baixa
	Avaliações de personalidade
	Média
	Alta
	Baixa
	Verificação de referências
	Alta
	Alta
	Alta
	Pontos de treinamento e experiência
	Alta
	Alta
	Alta
	Anos de escolaridade
	Alta
	Alta
	Alta
	Grafologia (análise da escrita)
	Baixa
	Média
	Baixa
	Lançamento de uma moeda
	Baixa
	Alta
	Baixa
Entrevistando o candidato
Existem basicamente dois tipos de entrevistas:
• Não estruturada;
• Estruturada.
Na não estruturada, o entrevistador e o candidato não têm um roteiro prévio. Já na estruturada, o entrevistador sempre segue o mesmo roteiro visando a avaliar os conhecimentos, as habilidades e a capacidades do candidato.
Evidências de pesquisas apontam para o sucesso da entrevista estruturada como sendo superior a não estruturada em quase todos os casos ― por não menos do que padronizar a coleta de dados, como
vimos anteriormente.
Além disso, dentro das entrevistas estruturadas, o foco mais efetivo tende a ser não nas que analisam o discurso do candidato, mas nas que analisam o comportamento do mesmo. O entrevistador precisa coletar dados sobre o que o candidato pode fazer ou já fez, e não sobre como o candidato diz ser.
Temos como exemplo duas linhas básicas de aproximação para esse problema, dado por dois estilos de entrevista:
• Situacional;
• Comportamental.
No primeiro caso, as perguntas visam a estabelecer um cenário hipotético, e qual tipo de comportamento o candidato teria nessa situação.
No segundo caso, o candidato exemplifica ações de trabalhos anteriores ou como realizaria o trabalho atual.
Por fim, além da entrevista, existem outras opções que podem adicionar dados ao processo de seleção. Desde que sejam bem definidos e os dados possam ser processados.
Eles são:
• Testes de desempenho;
• Testes de capacidade cognitiva e personalidade.
Concluindo, é necessário definir corretamente o contexto do trabalho, padronizar os processos de seleção e criar seus métodos. Também entendemos que essas etapas, quando bem utilizadas, representam a inserção de profissionais adequados ao seu trabalho e à organização, resultando em maior produtividade e satisfação no ambiente de trabalho.
Competências Gerenciais / Aula 4 - Gerenciamento de Desempenho
· Introdução
Bem-vindo à quarta aula da disciplina de Competências Gerenciais! Como vimos na última aula, gerentes de organizações apoiam e incentivam seu pessoal, coordenando uma equipe com metas comuns. Nesta aula continuaremos estudando a pesquisa e as práticas no campo do gerenciamento de desempenho, visando o alcance de resultados na organização e crescimento dos empregados.
· Objetivos - Definir o gerenciamento por desempenho. Escolher a melhor pessoa para um papel na organização.
Avaliação de desempenho
É uma tarefa que empregados e coordenadores não consideram agradável.
	Os empregados se sentem sem liberdade e vulneráveis, principalmente no aspecto da imparcialidade da avaliação.
	Os coordenadores, por outro lado, se sentem no papel de juízes, acham que apenas estão perdendo tempo com esta prática e não se consideram capazes de realizar boa avaliação.
Por que é importante realizar a avaliação de desempenho?
A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles.
Para garantir o desempenho de coordenadores e empregados, que será analisado na avaliação de desempenho, fala-se na celebração de contrato de desempenho mútuo, visando formalizar e garantir o comprometimento das partes com os resultados e com a organização.
	Deveres críticos do cargo
	Metas de desempenho
	Conduta profissional
	Requisitos de recursos
	Metas de desenvolvimento
Dica
Visto o contrato ser mútuo, as etapas seguintes do PMC devem ser cobradas também pelos funcionários, e é responsabilidade do coordenador que sejam feitas com disciplina, com método e com transparência. Para mais informações leia o texto Garantindo compromisso com meta.
Garantindo compromisso com a meta
Estabelecer metas não é suficiente. É necessário que os empregados se sintam comprometidos com essas metas. Parte do contrato de desempenho mencionado envolve as fundações que permitem esse comprometimento. As seguintes técnicas, associadas ao contrato, facilitam esse processo:
· Publicar as metas ― aumenta a responsabilidade e dá uma noção de objetivo comum entre os empregados;
· Demonstrar apoio ― aumenta a autoconfiança dos empregados;
· Vincular à visão/missão ― dá relevância às ações;
· Estabelecer metas, não ações ― deixa o operacional por conta dos empregados, apoiando no que for necessário;
· Monitorar o processo e dar retorno ― garante que a responsabilidade seja real e mútua;
· Garantir recursos ― fornece tempo, dinheiro, educação e tecnologia;
· Remover obstáculos ― desburocratiza e limpa problemas políticos.
Avaliando comportamento e resultados
A avaliação de comportamento não se preocupa com os traços de personalidade, mas sim com o comportamento. Isso significa que as características do indivíduo não são o foco da avaliação, mas o resultado dessas características: comportamento através de ações.
Nesse contexto, como você mediria o comportamento de um funcionário? Analise as situações a seguir e marque a que representa a melhor maneira de realizar a avaliação de um funcionário.
Marcos é funcionário de uma operadora de celulares e trabalha na área de vendas. Qual é a melhor maneira de avaliar o desempenho dele?
Realizar medição do comportamento de Marcos, checando se ele é bom ou não em fechar vendas.
Realizar medição do comportamento de Marcos, checando quantas ligações ele converte em vendas.
Tipos de avaliação
As avaliações são separáveis em:
	Avaliação objetiva
	Onde os dados são quantificáveis ou imparciais.
	Avaliação subjetiva
	Onde o resultado depende do julgamento parcial que o coordenador faz.
Atenção
A avaliação subjetiva é subdividida em duas:
• Subjetiva absoluta, que compara um modelo definido no contrato de desempenho;
• Subjetiva relativa, que compara o desempenho de empregados.
Para mais informações, leia agora o texto Técnica de coleta de dados.
Técnicas de coleta de dados
Os métodos objetivos e subjetivos se adéquam a situações diferentes e, muitas vezes, podem se complementar. Nos dois, considerando-se a quantidade de tarefas que se acumulam sobre gerentes, é aconselhável coletar dados sobre o desempenho sempre que possível. Veja algumas técnicas de coleta de dados:
 Pedir relatórios periódicos;
 Acompanhar eventualmente as reuniões;
 Tomar notas;
 Pedir retorno aos clientes;
 Permitir autoavaliação;
 Monitorar erros na coleta.
O propósito do retorno é alinhar o comportamento do empregado com as metas da empresa, gerando a melhoria dos resultados e motivando o indivíduo que o recebe.
Assim, um bom retorno pode motivar eficazmente, enquanto o mau retorno pode diminuir a performance do funcionário. É tarefa do coordenador, então, ser eficaz no retorno que pode ser alcançado através dos princípios do bom retorno.
Você, como coordenador, sabe como oferecer retorno de maneira adequada aos princípios do bom retorno?
Analise as opções e marque aquelas que representam boas práticas na avaliação de funcionários.
Ser específico e dar exemplos diretos de comportamento representam uma prática à qual as pessoas reagem de maneira melhor.
Correto
Errado
Para obter bom resultado, deve-se focalizar o problema e não a pessoa, pois o retorno focaliza a tarefa e não quem a executa.
Correto
Errado
Para ser eficaz no retorno, um coordenador deve maximizar o retorno absoluto e minimizar o retorno relativo, assim como comparações entre funcionários.
Correto
Errado
Uma boa prática é ser pontuar e dar retorno logo após um acontecimento.
Correto
Errado
Você sabe o que é um empregado problema? Sabe como identificá-lo?
Empregado-problema é aquele que mantém desempenho abaixo do esperado e combinado, apesar de repetidas intervenções de retorno. Para identificá-lo deve-se evitar o julgamento de valor e dar ênfase às razões pelas quais o desempenho não é alcançado. Essas razões podem ir desde impossibilidade até falta de desejo de melhoria.
Quando se identifica um empregado-problema, algumas ações devem ser realizadas para corrigir a situação. A estrutura de ação nesse caso consiste em:
• Diagnosticar o problema.
• Organizar uma discussão de melhoria de desempenho.
• Coordenar quando necessário.
O empregado-estrela você sabe o que é? Consegue identifica-lo?
Veja algumas características que permitem compreender os aspectos que o definem:
• Orientação para o aprendizado e desafio, com busca de ambientes onde possa desenvolver suas habilidades e aprendizagem;
• Preferência por ambientes em que os gerentes recrutam apenas os melhores de cada área;
• Preferência por trabalhar com recompensa pelo desempenho individual e onde haja reconhecimento por esforços.
Competências Gerenciais
/ Aula 5 - Gerenciamento de mudança
· Introdução - Bem-vindo à quinta aula da disciplina de Competências Gerenciais! Nas organizações contemporâneas, a necessidade de mudança é uma certeza e uma precondição para o sucesso. Sendo assim, a tarefa do gestor moderno envolve guiar as organizações através de mudanças que sejam necessárias. Esta aula apresenta conhecimento necessário sobre o sucesso ou fracasso da implementação de mudanças planejadas, incluindo métodos para que o gestor se torne um agente da mudança dentro da organização.
· Objetivos
Diferenciar os modelos gerenciais de mudança;
Estruturar problemas que demandem mudanças organizacionais;
Implementar mudanças.
Introdução
Analise as situações a seguir relacionadas ao gerenciamento de mudanças e diga se são verdadeiras ou falsas.
Crise é uma garantia de mudança. Porém, a urgência dificilmente garante a mudança.
Verdadeira
 Falsa
A melhor motivação da mudança é o tempo de trabalho. A resposta ao medo inicial costuma ser a negação e a idealização de um futuro positivo.
 Verdadeira
 Falsa
Fatos instigantes são fundamentais para a mudança. Boa parte do raciocínio das pessoas é emocionai. Além disso, há os fatos racionais que não se adequam às suas expectativas e emoções.
Verdadeira
Falsa
Funcionários com mais idade não mudam. Idade tem pouca relação com a capacidade de mudança, mas é importante criar a motivação para que ela ocorra.
Verdadeira
Falsa
Modelos gerenciais do processo de mudança
A administração é um campo em que ainda se encontram gestores que aplicam conhecimento sem fundamentação de pesquisas. Porém, não entraremos na discussão sobre as razões disso ou da eficácia da aplicação de métodos intuitivos nas organizações.
Conheça os detalhes dos modelos com histórico de validação e testes.
	Três modelos de mudança com histórico de validação e testes
	Descongelar-mudar-recongelar (Lewin)
	Transições (Bridges)
	Oito estágios de mudança (John Kotter)
	De acordo com a teoria do sociólogo Kurt Lewin, chamada de teoria de campos de força social, o status quo é definido como a diferença entre forças impulsoras e forças de resistência.
	As transições são distinguidas como mudanças por William Bridges.
	John Kotter, um professor e pesquisador da Harvard Business School, definiu um método de oito estágios para a realização de mudanças. Veja quais são eles:
	Os diferentes ritmos de interação entre essas forças geram três estágios de mudança, definidos por:
	Para ele, as mudanças são acontecimentos externos que se impõem aos indivíduos, enquanto a transição é o nome que se dá às mudanças que acontecem internamente.
	• Aumentar a urgência;
	 
	 
	• Criar uma coalizão orientadora;
	• Descongelar - combate à inércia e ao modo de pensar.
	Ele insiste que a baixa eficácia de mudanças em organizações ocorre pela displicência em relação aos aspectos pessoais — as transições.
	• Acertar a visão;
	 
	 
	• Comunicar para conseguir adesão;
	• Mudar - reconfiguração de comportamentos em prática.
	 
	• Fortalecer a ação;
	 
	 
	• Criar vitórias em curto prazo;
	• Recongelar - novo padrão de comportamento é alcançado.
	 
	• Consolidar ganhos;
	 
	 
	• Ancorar a mudança em sua cultura.
Saiba mais - Oito estágios de mudança
Estrutura de ação detalhada
1) Aumentar a urgência
Nesse modelo, despertar a sensação de urgência em relação à mudança é a principal e mais crítica das etapas. Segundo Kotter, não é apenas através de relatórios e dados factuais que isso ocorre, mas principalmente através da forma como esses dados são apresentados para as pessoas. Exemplos bem comunicados que apresentem a gravidade da situação e apresentações teatrais são tão ou mais importantes do que os dados que os corroboram. 
2) Criar uma coalizão orientadora
Iniciativas de mudanças precisam de agentes influentes e efetivos. Nesse estágio, identificam-se primeiramente as pessoas que estão mais dispostas a realizar a mudança e depois elas recebem ajuda para que influenciem os outros a participar do processo. Muitas vezes essas pessoas não são as de cargo mais elevado ou as para as quais a mudança traria a maior quantidade de benefícios. 
3) Acertar a visão
Ainda que sintam a urgência e estejam engajadas, as pessoas precisam de uma direção para seguir, definida por uma visão de mudança. Um futuro bem definido, ainda que em pequenas proporções, é o caminho que as pessoas utilizam para visualizar o valor da mudança. Essa visão não precisa ser muito elaborada ― algo como um pequeno parágrafo ou menos que uma página é o ideal.
4) Comunicar para conseguir adesão
Uma vez definida uma visão, é preciso comunicá-la. Nesse estágio, é importante lidar diretamente com as expectativas e ansiedades das pessoas envolvidas. Empatia e comunicação direta são mais eficazes do que memorandos que possivelmente se perderão. Segundo Kotter, a simplicidade é a chave da boa comunicação.
5) Fortalecer a ação
Executar a mudança envolve estabelecer confiança de que os resultados podem ser alcançados e de que as barreiras para que ela ocorra serão removidas. Isso se assemelha ao método de Lewin no sentido de que o foco agora é eliminar a resistência à mudança.
6) Criar vitórias de curto prazo
O objetivo de definir metas de vitória em curto prazo é múltiplo e envolve:
 Validar o esforço de mudança;
 Proporcionar recompensa emocional para os envolvidos;
 Controlar críticas dos resistentes.
7) Consolidar ganhos
É frequente, após realizar a mudança, agentes de mudança pararem de se esforçar com as novas práticas definidas e acabarem retornando aos antigos costumes. Por isso, é preciso consolidar os ganhos da mudança com acompanhamento e ajustes periódicos.
8) Ancorar a mudança em sua cultura
A última meta é desenvolver o vigor necessário para que o ato de mudança seja uma constante na organização, e que essas etapas do processo sejam naturais para a criação de ambientes “prontos para a mudança”.
Com base nos três modelos de mudança, você sabe como estruturar um problema?
A estruturação de um problema requer a definição do que é necessário mudar e de como tornar o problema público, ou seja, é necessário definir quem será afetado assim como as atividades e os setores que sofrerão a mudança para se estruturar um problema, pois o escopo do problema, em grande parte, é o que o problema representa em si.
Etapas de estruturação
	Chamada para ação
	Exteriorização de ameaças e inimigos
	Definição de metas como resultados
	Essa etapa também pode ser chamada de contratação dos envolvidos na mudança. Ela envolve mobilizar os interessados em que a mudança ocorra para que eles participem desse processo.
	Transformá-lo em uma causa externa é uma das ferramentas mais poderosas, durante a estruturação do problema, para alcançar o resultado. Não são os gerentes da empresa que são ineficazes no controle dos processos de uma linha de produção, mas uma linha de produção da concorrência é que está, por alguma razão, funcionando muito melhor. Essa diferença de perspectiva na abordagem incentiva o espírito de equipe motivando-a a buscar uma solução para o mesmo.
	É preciso saber claramente onde se quer chegar. Metas por resultados têm três principais vantagens. Veja:
• Levam a estratégias de desenvolvimento; 
• Podem ser mais bem avaliadas;
• Promovem responsabilidade.
Coleta de dados e retorno
Depois de determinar as metas a serem alcançadas, é preciso coletar dados sobre o problema e sobre as possíveis ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas.
Algumas das ferramentas para a coleta de dados são:
• Descobrir quem se beneficia com a situação real;
• Enumerar os conhecimentos faltantes necessários ao cumprimento das metas;
• Ser critico;
• Discutir os assuntos problemáticos, políticos e críticos.
Não basta coletar os dados, é preciso que essas informações sejam transmitidas pela organização. Um aspecto importante no retorno é manter as pessoas que fornecem as informações presentes nas reuniões onde essa informação vai ser utilizada.
Implementação de mudanças, avaliação e manutenção do processo e solução de resistências
são passos que sucedem a coleta de dados.
Analise as opções ao lado e avalie se elas são verdadeiras ou falsas no contexto apresentado.
É possível implementar atividades que irão atingir as metas, por meio dos indivíduos, depois que os problemas estão estruturados e as pessoas estão engajadas.
Verdadeiro
Falso
Mudanças organizacionais não exibem monitoramento ou avaliação. Se os problemas forem estruturados corretamente, não haverá necessidade de novas atividades de modificação nas ações propostas.
Verdadeiro
Falso
As pessoas, em geral, não resistem à mudanças, especialmente quando os problemas que as exigem estão claros a todos.
Verdadeiro
Falso
Competências Gerenciais / Aula 6 - Gerenciamento de equipes de trabalho
· Introdução - Bem-vindo(a) à sexta aula da disciplina de Competências Gerenciais! Essa aula apresenta as equipes como um paradoxo, ao mesmo tempo que têm muito potencial, elas frequentemente falham. Nesse contexto, a convivência intra e interequipes é essencial no modelo contemporâneo de espaço de trabalho com layout em ilhas. Além disso, será apresentado o desenvolvimento de habilidades efetivas da equipe como uma necessidade que determinará não apenas a produtividade, mas também o nível de satisfação organizacional.
· Objetivos- Estabelecer os temas fundamentais nas equipes de alto desempenho; Exemplificar como contribuir ativamente como participante produtivo de equipe e como gerenciar equipes.
Dimensões das equipes de alto desempenho
A formação de uma equipe não é condição suficiente para garantir alto desempenho. Nesse contexto, a aplicação repetida e disciplinada das dimensões da equipe permitirá o alto desempenho.
São elas:
Resultado da produção
Os produtos ou resultados da equipe cumprem ou ultrapassam os padrões estabelecidos no contexto em questão.
Satisfação do participante
Apenas deixa claro que o responsável pela condução da equipe na direção de uma meta comum é o gerente.
Capacidade para cooperação
A equipe realiza suas tarefas de tal modo que mantém ou realça sua capacidade de trabalhar novamente com os mesmos integrantes no futuro, identificando as próprias potencialidades e fragilidades na avaliação do processo.
Pequeno tamanho
Pesquisas mostram que em equipes com poucos membros, as pessoas trabalham mais, dedicam-se a uma variedade mais ampla de tarefas, assumem mais responsabilidade pelo desempenho da equipe e sentem-se mais envolvidas. Quanto maior a equipe, mais difícil será para os participantes se reunirem pessoalmente ou virtualmente, adquirirem conhecimento, assumirem compromisso e compartilharem papéis de liderança.
Participantes capazes e complementares
Veja o que David Pierce, diretor presidente da Atari, observa:
Se você não for um participante efetivo de equipes em sua organização, está destinado a fracassar. Nós incluímos isso em nossos sistemas de recompensa e promovemos os que são efetivos. Quem já trabalhou em várias equipes sempre acha que é muito bom como participante de equipes. Não é. Ao menos no que diz respeito ao que exigimos de nossas equipes. Os treinamentos para trabalho em equipe que recebi na universidade não foi suficiente e eu recomendaria que quem quiser trabalhar aqui, ou em lugares como este, aproveite todas as oportunidades de trabalhar em equipe e adquirir uma certa prática que o ajude a ser efetivo.
De fato, uma equipe bem constituída deve basear-se nas competências necessárias para as atividades a serem desenvolvidas. Além dos conhecimentos e habilidades imprescindíveis para a realização das atividades, é preciso, também, cuidar das atitudes relacionadas.
Stevens e Campion, citados por Baldwin, Rubin e Bommer, desenvolveram um teste de 35 perguntas envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes (KSA), que avalia como um indivíduo reage a uma variedade de situações comuns em situações de trabalho de equipe.
A resolução de conflitos, a resolução colaborativa de problemas, a comunicação, o estabelecimento de metas e o planejamento e coordenação de tarefas são categorias essências nessa visão.
Metas e objetivos de desempenho compartilhados
Equipes de alto desempenho, além da crença de que vale a pena perseguir a meta, têm um claro entendimento da finalidade do trabalho em equipe. Também sabem explicitamente o que se espera que elas realizem e como serão medidas e avaliadas enquanto equipe.
Normas e abordagens de trabalho produtivas
Normas são definidas como regras ou padrões de comportamento não escritos que se aplicam aos membros da equipe e podem ser prescritivas (determinam o que deve ser feito) ou proscritivas (determinam comportamentos que devem ser evitados).
As normas permitem que os membros sejam capazes de prever o que os outros farão, ajudando-os a adquirir um sentido comum de direção e reforçando uma cultura de equipe. Baldwin, Rubin e Bommer apresentam sete exemplos de normas de equipe. Veja:
• Organizacionais e de orgulho pessoal.				• Excelência de desempenho.
• Trabalho em equipe.						• Liderança.
• Pontualidade.							• Conversa franca.
• Produtividade.
Responsabilidade mútua
Equipes efetivas são caracterizadas por confiança mútua entre os membros e por se preocuparem com a cultura de equipe.
É raro conseguir alto desempenho se não há a crença de que se pode confiar nos participantes e de que eles agirão de acordo com o interesse dos outros componentes da equipe.
Fases do desenvolvimento da equipe
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases:
Formação
Nessa fase é interessante esclarecer aos membros o que a equipe pode oferecer e quais as contribuições que serão solicitadas a cada um de seus participantes no sentido de atender às expectativas geradas inicialmente. Esse é o momento em que se propicia a familiarização com o trabalho a ser desenvolvido em relação às atividades e aos resultados.
Agitação
O estágio da agitação do desenvolvimento do grupo é um período de alta emoção e tensão entre os membros. Podem ocorrer hostilidades e lutas internas entre eles, e o grupo normalmente passa por algumas mudanças. As expectativas dos participantes tendem a ser esclarecidas e elaboradas ainda mais. A atenção volta-se para os obstáculos que se interpõem às metas do grupo. 
Normatização
É o momento em que o grupo começa a se reunir como uma unidade coordenada e, como tal, seus integrantes tentarão regulamentar o próprio comportamento a fim de que se estabeleça um equilíbrio harmonioso.
Desempenho
Nessa fase, o grupo é capaz de lidar com tarefas complexas e tratar desacordos entre os membros de modo criativo. A estrutura do grupo é estável e os participantes estão energizados pelas metas do mesmo.
Intervenção efetiva na equipe
Você sabe como atuar para obter melhores desempenhos das equipes?
Para obter o melhor desempenho das equipes possível, é preciso realizar sempre quatro ações:
• Conhecer o perfil dos membros da equipe;
• Propiciar e valorizar a coesão do grupo;
• Revisar e verificar os processos;
• Reduzir a ociosidade da equipe.
Conheça esses pontos em detalhes a seguir.
• Conhecer o perfil dos membros da equipe pode proporcionar benefícios. Além disso, quanto mais uma equipe se conhece, melhores serão os desempenhos. 
• Propiciar e valorizar a coesão faz com que toda equipe se esforce para manter relacionamentos positivos.
• Revisar e verificar os processos permite que erros sejam vistos como oportunidade de crescimento e desenvolvimento.
• Reduzir a ociosidade nas equipes ajuda a criar um nível mais alto de responsabilidade.
Competências Gerenciais / Aula 7 - Autoconhecimento
· Introdução - Bem-vindo à sétima aula da disciplina de Competências Gerenciais. Esta aula expõe conhecimentos e comportamentos que têm o objetivo de desenvolver competências pessoais. Para isso, parte-se do pressuposto de que para gerenciar é necessário primeiro se desenvolver. Além disso, esta aula apresenta técnicas que não fecham um uma única etapa, mas funcionam como métodos que acompanham o gerente em toda sua vida, de constante aprendizado e crescimento pessoal e profissional.
· Objetivos
- Definir autoconhecimento e desenvolvimento pessoal; Aplicar autoconscientização.
Introdução
O pesquisador Albert Bandura formulou a teoria do aprendizado social através da relação e interação entre três fatores principais:
	Pessoa
	Comportamento
	Ambiente
	Processos mentais como motivação, atenção e auto eficácia.
	Resposta ou ação pessoal.
	O entorno físico e social, assim como contingências e modelos de reforço e punição.
Cada um dos fatores mostrados age em coordenação com os outros. O comportamento não é possível sem a manifestação das características pessoais, fora do ambiente onde se está inserido e é influenciado por este.
Saiba mais
Essa teoria invalida a visão de que apenas a experiência pessoal pode promover o aprendizado. Ao invés disso, o indivíduo cria modelos de comportamento baseado em três fatores. Pode-se considerar que a experiência alheia e o resultado de nossas predisposições entram na formulação de nossos modelos de comportamento e conhecimento, e não apenas o resultado de nossos comportamentos.
Teoria do aprendizado social
Esse modelo, consequentemente, cria uma distinção entre conhecimento e manifestação do conhecimento. Mas o desafio do aprendizado para fazer essa conversão pode ser facilitado através de componentes analisados como principais no aprendizado por observação:
Atenção: focada, dedicada e específica, preferencialmente associada a teorias.
Retenção: codificando em palavras, rótulos ou imagens a fim de garantir entendimento real.
Reprodução: praticando com retorno para conduzir à excelência.
Motivação: persistir, utilizando reforços e incentivos.
Esses princípios parecem intuitivos, mas sua aplicação não é nem evidente nem fácil. Para suceder neles é necessário autogerenciamento.
Fases do desenvolvimento da equipe
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em cinco fases:
	Auto-observação / exploração
	Observando e colhendo informações sobre os comportamentos escolhidos para melhorar/desenvolver.
	Metas autoestabelecidas
	Determinando modelos de referências.
	Gerenciamento de sugestões
	Organizando o ambiente de trabalho para ajudar a mudança.
	Pensamentos positivos e ensaios
	Imaginando aplicações bem-sucedidas e praticando quando possível.
	Autorrecompensa e punição
	Recompensando e punindo desempenho e realização de comportamentos desejáveis e indesejáveis.
Saiba mais
Estratégias para melhorar o autogerenciamento
Auto-observação
A auto-observação proporciona à estratégia de desenvolvimento pessoal os registros de observações que são necessários para analisar a sua performance. Esses registros permitem analisar os erros que ocorrem durante o crescimento pessoal. O gerenciamento em desenvolvimento não transfere a responsabilidade pelos erros pessoais para terceiros ou os nega, mas os considera como oportunidades de aprendizado. É normal errar, e o objetivo de registrá-los é aprender para não repetir o comportamento indesejável. 
Metas autoestabelecidas 
Estabelecer metas nessa estrutura é escolher os comportamentos que desejamos desenvolver, preferencialmente derivando modelos conhecidos ou comportamentos comprovados. É considerada mais fácil a seleção de modelos que são mais semelhantes ao observador, com status admirado por ele e com grande valor funcional. Sua eficácia é comprovada ao atestar que metas:
• Conduzem a atenção para elas e para fora de atividades irrelevantes, quando há comprometimento;
• Energizam as pessoas, principalmente as que exigem mais;
• Afetam positivamente a persistência, prolongam esforços e criam velocidade no trabalho quando os prazos são curtos;
• Motivam o desenvolvimento de objetivos para realizá-las.
As metas que satisfazem essas condições e geram melhor aprendizado são caracterizadas como SMART:
• S = específicas (specific);
• M = mensuráveis;
• A = atingíveis;
• R = relevantes; e
• T = com prazos definidos (time-limited).
Gerenciamento de sugestões
Usando as metas e a auto-observação como referência, o ambiente é modificado para facilitar o processo de aprendizado. Situações, objetos e pessoas que sugerem ou incentivam comportamentos indesejáveis são realocadas ou tiradas da atenção. Em contrapartida, lembretes e focalizadores de atenção para comportamentos desejáveis são colocados em posições privilegiadas para facilitar que se atinja o objetivo em questão: o da melhoria. Pensamentos positivos e ensaios Aplicam o princípio do aprendizado social da repetição cuja prática funciona em todas as oportunidades de se exercer novos comportamentos. Além disso, quando se tem um tempo livre e há a impossibilidade de se ter um dado comportamento, pode-se imaginá- lo e de forma bem sucedida. Autorrecompensa e punição
Festejam-se as vitórias usando recompensas predefinidas ou não ao se atingir uma meta, assim como ao se punir comportamentos indesejáveis. Na maioria dos casos, foi constatado ser mais efetivo recompensar do que punir, principalmente no que diz respeito a punir deslizes ou lapsos. A prática do autogerenciamento com as cinco estratégias pode ser finalmente estruturada como os seguintes passos: 
• Saber qual o seu estado atual;
• Estabelecer metas SMART para a mudança;
• Organizar seu ambiente para focar atenção nas metas;
• Manter uma postura positiva e ensaiar comportamentos desejados;
• Criar suas próprias recompensas para cumprimento das metas.
Diferenças individuais
Do ponto de vista do desempenho gerencial, existem duas categorias importantes que definem a diferenciação entre indivíduos:
• Capacidade: o que a pessoa é capaz de fazer.
• Personalidade: os padrões de como a pessoa pensa, age e comporta.
Esses dois componentes de diferenciação e determinação de indivíduos podem ser medidos de formas distintas.
A pesquisa de Baldwin, Rubin e Bommer propõe o método do Perfil de Avaliação Gerencial Essencial (Essential Managerial Assessment Profile) que aponta sete aspectos da autoconscientização, divididos em três capacidades, um traço de personalidade e três preferências:
• Capacidade Cognitiva			• Inteligência cultural
• Orientação de carreira			• Valores pessoais
• Traços de personalidade		• Preferências de personalidade
Saiba mais
Diferenças individuais
1. Capacidade cognitiva
Capacidade de reconhecer rapidamente e com precisão padrões quantitativos e verbais. Inclui a capacidade de adquirir conhecimento. Testes como GRE, GMAT, LSAT e outros testes de aptidão verificam esse aspecto. É relacionada a soluções de problemas em relação a limites de tempo.
2. Inteligência emocional
Capacidade de analisar as próprias emoções e as dos outros e de utilizar a informação para uso produtivo. Pode ser expressa por quatro aspectos fundamentais:
• Ser capaz de identificar e exprimir os sentimentos próprios e alheios.
• Captar o estado de espírito correto para um situação.
• Prever o futuro emocional analisando o presente.
• Fazer as coisas com sentimento de forma produtiva.
3. Inteligência cultural
Capacidade de agir frente a diferenças, selecionando as indústrias e as atividades relevantes à própria capacidade. Influencia o julgamento de diferenças nos outros e a criação de relacionamentos. Linn van Dyne e Soon Ang a define em quatro quocientes culturais:
• Estratégia: interpretando e entendendo experiências interculturais.
• Conhecimento: entendimento de normas de interação, valores estéticos, linguagens e sistemas legais, entre outros.
• Motivação: interessando-se em experimentar e em interagir com outras culturas.
• Comportamento: Modificando o comportamento verbal e o não-verbal para se adequar a diferentes culturas.
4. Traços de personalidade
A personalidade é expressa por traços que permanecem relativamente estáveis pela vida. Pode ser utilizado para adequar ambientes à personalidade.
5. Preferências de personalidade
Preferência para direcionamento de energia, decisões e informações em relação ao mundo externo. Influencia o temperamento e a disposição da equipe.
6. Valores pessoais
Preferência por metas desejáveis e o processo para obtê-las. Influencia o julgamento de metas – por exemplo:
se são desejáveis, inegociáveis, se geram comprometimento. Milton Rokeach define as preferências por um sistema de valores, onde o indivíduo gradua categorias ordenadas sobre suas crenças e interesses, não necessariamente com consciência.
7. Orientação da carreira
Preferência por ocupações e ambientes específicos. Influencia os elementos ocupacionais do indivíduo. O perfil de carreira foi estudado por John Holland e colegas, que identificou seis tipos gerais de preferências de carreira associados a diferentes atividades:
• Realista: manuais e mecânicas.
• Investigativa: resolução de problemas, pesquisa de causas e criação de conhecimento.
• Artística: inovações, criatividade e atividades intelectuais nãoestruturadas.
• Social: auxílio ao próximo e aprendizado e resolução de problemas sociais.
• Empreendedora: persuasão, interação social e energia.
• Convencional: obediência a padrões precisos e utilização de números de modo estruturado.
Segundo Holland, em geral, um dos tipos de preferência sobressai às outras, apesar do indivíduo apresentar características de diversas preferências.
Por fim, o que você acredita que os estudos ressaltam?
1. Analise as opções e marque aquelas que podem representar resultados dos estudos.
Prática é importante: a eficácia da autoconscientização não depende das características já presentes no indivíduo, mas sim em como o indivíduo se posiciona no ambiente à medida que as identifica.
Correto
Errado
2. Identificar corretamente: o método de avaliação é tão importante quanto o ato de observar a característica.
Correto
Errado
3. Preferências são escolhas. Valores, preferências interpessoais e orientações de carreira são as que nos deixam mais confortáveis.
Correto
Errado
Competências Gerenciais / Aula 8 - Autoconhecimento - parte 2
· Introdução - Bem-vindo à oitava aula da disciplina de Competências Gerenciais! Em complemento à aula anterior, esta aula expõe conhecimentos e comportamentos que têm o objetivo de desenvolver competências pessoais. Além disso, esta aula apresenta técnicas que não fecham uma única etapa, mas funcionam como métodos que acompanham o gerente em toda sua vida, de constante aprendizado e crescimento pessoal e profissional.
· Objetivos - Avaliar o conceito de estresse; Identificar maneiras de gerenciar o estresse; Identificar maneiras de gerenciar o tempo.
Estratégia de gerenciamento de estresse
Como o estresse é causado?	Estresse é causado pela forma como enfrentamos e resistimos aos eventos diários.
Quase toda estratégia de gerenciamento de estresse deve partir do pressuposto que é necessário melhorar os sistemas pessoais e resistência própria.
Estresse
Estresse é o padrão de respostas mentais e físicas a condições de incerteza e ameaça percebida.
Enquanto se enquadrar em níveis aceitáveis, podemos afirmar que ele é essencial para o bom desempenho, pois indica desafios e a presença de competição. Porém, quando se torna incontrolável, reduz a produtividade e a qualidade de vida do indivíduo. O objetivo do gerenciamento de estresse não é eliminá-lo, mas gerenciá-lo para evitar seus efeitos prejudiciais. Veja algumas das fontes identificadas de estresse:
 Conflitos interpessoais;				 Ambiguidade em relação a responsabilidades;
 Má comunicação;					 Redução de recursos;
 Escassez de tempo;					 Razões pessoais.
Uma análise importante a ser considerada é a de que é comum superestimar as razões pessoais de grande proporção e subestimar pequenos conflitos diários de outra natureza.
Pesquisas apontam que são esses aborrecimentos diários que podem ser responsáveis pelo aparecimento de grandes eventos estressantes e sua contenção é de suma importância.
A resposta para o aborrecimento diário é o incentivo através de resultados positivos de pequena escala.
Uma pausa para reforçar o conteúdo através de questionamentos.
Quais grandes características afetam a resistência ao estresse?
Analise as opções e marque aquelas que podem representar boa resistência ao estresse.
Vigor físico.
Correto
Errado
Vigor psicológico.
Correto
Errado
Gerenciamento do tempo.
Correto
Errado
Vigor físico
Diversos estudos apontam para uma relação direta entre condição física e desenvolvimento mental, assim como capacidade de processar informações. Christopher Neck desenvolveu estudos dessa associação onde isola três elementos da boa condição física:
	Boa condição do corpo
	Boa condição de nutrição
	Boa condição mental
Saiba mais
O estudo deste curso não visa ao aprofundamento desses aspectos, mas ressalta a importância do desenvolvimento interdisciplinar entre nutrição, educação física e administração para a manutenção do desempenho dos gerentes e executivos.
Vigor psicológico
A quantidade de aborrecimentos diários e eventos estressantes no ambiente de trabalho são distribuídos entre os funcionários. Porém, nem todos desenvolvem os sintomas do estresse.
Estudos de Kahn e da AT&T na década de 1980 isolaram três fatores que estão presentes nos indivíduos com vigor psicológico. Veja ao lado quais são eles:
1) Comprometimento: perseverando em tempos difíceis, comprometido com resultados.
2) Controle: evitando o desespero e falta de esperança.
3) Desafios: considerando problemas como desafios e não como ameaças.
Essas características representavam indivíduos que procuravam amparo social fora do ambiente de trabalho, sentiam-se conectados com seus trabalhos, parabenizavam-se por pequenas vitórias e lidavam com sentimentos de perda sem guardar ilusões sobre o futuro.
Gerenciamento do tempo
A incapacidade de gerenciar o tempo está associada às maiores fontes de estresse, e sua contrapartida na boa organização de tempo e prioridades é um dos constituintes e sinais de boa capacidade cognitiva, assim como conforto e eficiência pessoal e gerencial.
	Efetividade e eficiência
	Planejamento e execução
	Autoconhecimento
Efetividade e eficiência
Uma abordagem efetiva é focada em metas e não em interrupções e urgências que aparecem. Peter Drucker, em seus estudos sobre administração, frisa que é preciso “fazer a coisa certa antes de fazer certo a coisa”.
Dessa forma, a eficiência pode ser auxiliada por quatro etapas facilmente identificadas:
	1
	Metas escritas
	2
	Regra 80/20
	3
	Matriz de gerenciamento
	4
	Dizer não
Auxílios à eficiência
	Comece com metas escritas
	Escrever as metas de longo, médio e curto prazo que dizem respeito não somente à vida profissional, mas pessoal e social também.
	Retomar essas metas de tempos em tempos facilita o retorno positivo sobre o sucesso pessoal, assim como escrevê-las em primeiro lugar expõe, por vezes, objetivos desconhecidos.
	Siga a regra 80/20
	A Lei de Pareto, um caso específico da Lei de Poder, também conhecida como regra 80/20, afirma que, para determinados conjuntos observados, 20% de um conjunto representa 80% de outro mapeado.
	Assim, 80% da riqueza são de 20% da população, 80% das vendas vêm de 20% dos clientes, e assim por diante.
	O valor específico varia ligeiramente em volta dessa proporção, mas, em geral, ela é válida. É importante avaliar quais dos 20% de tarefas que representam os 80% dos seus resultados.
	Use a matriz de gerenciamento de tempo
	A matriz de gerenciamento de tempo é uma aplicação da Lei de Pareto, categorizando as atividades por importância e urgência.
Atividades importantes são as que realizam as metas delineadas previamente. Já as atividades urgentes requerem atenção imediata. O objetivo da matriz é permitir que se aloque menos tempo possível para itens urgentes e se realize mais ações importantes.
Veja alguns exemplos de possíveis itens da matriz.
Importante e urgente:
Crises;
Projetos com prazos de entrega fixados.
Importante e não urgente:
Prevenção;
Desenvolvimento de relacionamentos;
Planejamento;
Recreação.
Não importante e urgente:
Interrupções;
Algumas visitas;
Algumas correspondências;
Alguns relatórios.
Não importante e não urgente:
Trivialidades;
Trabalho atarefado;
Alguns telefonemas;
Algumas correspondências.
Saber onde alocar cada tarefa não é uma ciência exata, mas é necessário o
bom julgamento e a autonomia nas escolhas das prioridades.
Aprenda a dizer não:
Por vezes, indivíduos se encontram com mais tarefas do que são capazes de realizar ou perto da sua capacidade funcional.
A habilidade de recusar tarefas é tão importante quanto a de saber priorizar algumas delas.
Planejamento e execução
As listas de ações, que devem ser revisadas diariamente, configuram uma ferramenta eficiente para pôr em prática as prioridades.
	PDAs
	Notebooks
	Agenda de papel
	Diário de papel
Autoconhecimento
Registrar de que forma o indivíduo ocupa seu tempo é um importante complemento para trabalhar o autoconhecimento, e, claramente, esse método está relacionado ao gerenciamento do tempo.
Isso permite descobrir onde se encontram itens problemáticos ou esforço desproporcional e desordenado.
Pesquisas apontam que as duas primeiras horas de trabalho são consistentemente escolhidas como o melhor horário interno.
Ainda assim, a grande maioria dos executivos e gerentes utilizam essas horas para ler o jornal, responder correspondência, receber e-mail e conversar com colegas. O melhor, então, seria deixar essas atividades para horários não preferenciais, como o fim do dia.
Execução sem adiamento
Procrastinar é o pior inimigo do gerente e do indivíduo bem-sucedido. Com frequência, indivíduos assinalam altas prioridades a tarefas e projetos, mas dedicam seu tempo a categorias menos importantes e menos prioritárias, evitando o projeto principal.
Arrumar a mesa, verificar e-mail e ler revistas são exemplos comuns de procrastinação. Veja agora três técnicas para evitar procrastinar e aumentar desempenho.
1) Método do Queijo Suíço de Alan Lakein.
2) Método de Charles Schwab.
3) Regra dos 2 minutos.
Métodos para evitar o adiamento
Método do Queijo Suíço
Uma estratégia para facilitar a execução sem adiamento consiste em subdividir tarefas prioritárias que causem ansiedade em componentes pequenos acionáveis e fáceis. Esse método, popularizado por Alan Lakein como o Método do Queijo Suíço (Swiss Cheese Method), envolve criar “pequenos buracos” lentamente em tarefas importantes e complexas.
Ao invés de uma tarefa de 2 horas, o indivíduo divide as tarefas em pequenos blocos de 5 a 10 minutos, todos realizáveis instantaneamente. Não é necessário mapear todos os processos, apenas alguns para iniciar atividades.
O método de Charles Schwab
Charles Schwab, em 1903, foi contratado como consultor de eficiência na Bethlehem Steel, que viria a se tornar a maior produtora independente de aço em sua área. Seu método de eficiência é simples e fácil de realizar. Veja: 
 Escreva todos os dias seis coisas que possa realizar;
 Execute as seis coisas em ordem de prioridade;
 Trabalhe em cada tarefa até terminá-la;
 Não se preocupe se não completar a lista ― as tarefas mais importantes foram realizadas.
A regra dos 2 minutos
Por fim, a regra dos 2 minutos é uma abordagem que permite agilidade e desburocratização. Sempre que estiver repassando mentalmente as tarefas antes de coletá-las, e parecer que alguma delas pode ser realizada em menos de 2 minutos, não a colete ― execute-a prontamente.
A lógica é que se leva mais tempo para categorizar tarefas curtas nessa escala do que realizá-las. Por isso, é preferível passar para execução imediatamente.
Competências Gerenciais / Aula 9 - Liderança
· Introdução - Bem-vindo à nona aula da disciplina de Competências Gerenciais! Essa aula define os termos liderança e líder, comuns no ambiente organizacional, e também apresenta as principais teorias sobre o assunto e contextualizam o tema em conhecimentos aplicáveis no ambiente organizacional. Além disso, essa aula visa possibilitar que o aluno entenda as relações sociais que levam à legitimação do poder, às tarefas e às responsabilidades de gestores e lideres nas organizações generalizadas e aplicáveis nas esferas institucionais, corporativas ou públicas.
· Objetivos - Reconhecer o que é liderança; Associar desempenho com poder para gestores; Definir as diferentes teorias sobre liderança.
Liderança e poder
Como se chama a característica que um líder exerce quando influencia outros para alcançar resultados?
Essa característica é chamada de poder.
Independente de ser distribuído informalmente ou por mecanismos burocráticos, o poder que é posto sobre uma pessoa e aceito pelos indivíduos do grupo é chamado de poder legítimo.
O indivíduo ou grupo ser ou não declarado um líder é um problema à parte que diz respeito à autoridade.
Atenção
É importante notar que a formalização da liderança não está necessariamente em sincronia com a capacidade de influenciar pessoas. O chamado líder nomeado é imbuído de autoridade, mas nessa definição não se garante a presença de poder. O poder pode ou não ocorrer. Ao contrário, o líder emergente é escolhido pelos membros da organização por diversas razões.
Para mais informações, leia agora os textos:
Tipos de poder
Vamos, inicialmente, lidar com as variáveis independentes, a fim de entender isoladamente os diferentes tipos de poder, a saber:
1) Posição: refere-se à hierarquia, posição formal e não está necessariamente alinhada às competências do líder.
2) Recompensa e coerção: possíveis de serem utilizados pelos líderes com autoridade, diz respeito ao uso de incentivos, punições e ameaças.
3) Especialização: é diretamente relacionada ao conhecimento, sendo vista como a capacidade de utilizar informações, lógica e ferramentas especializadas para influenciar seguidores com menos acesso à mesma tecnologia ou conhecimento.
4) Referência: constituída pelas habilidades sociais do líder, como o carisma e outros traços de personalidade. Em aulas futuras, lidaremos com teorias que falam sobre esses traços, e como pesquisadores associaram esse poder a importantes características de liderança historicamente. Já se pensarmos em variáveis dependentes, o poder é intrinsecamente ligado ao contexto social onde opera, sendo então visto como uma série de fatores como:
a) Capacidade de lidar com a incerteza: diretamente proporcional ao poder investido.
b) Substitutibilidade: o poder é inversamente proporcional à quão fácil a pessoa pode ser substituída.
c) Centralidade organizacional: o poder é diretamente proporcional a quanto os processos internos dependem do indivíduo ou grupo.
d) Interdependência entre papel e tarefa: o poder é inversamente proporcional à necessidade de um indivíduo ou grupo de decisões ou existência de outros. Essas duas formas de analisar, como variáveis dependentes e independentes, assinalam respectivamente resultados e causas para o poder.
Poder e liderança
Gestores de empresas e instituições são um exemplo de profissionais que precisam ter seu poder legitimado para exercerem suas funções efetivamente.
Veja algumas características que fazem um líder ser aceito com maior frequência por seus colegas de trabalho:
 Alta motivação por poder;		 Baixa afiliação social;		 Alta inibição de atividade.
O que isso significa?
Que líderes efetivos desejam o poder, conseguem manter uma distância social sustentável com seus seguidores para poder exercer sua autoridade e não exercem seu poder sem cuidado, a fim de não diluí-lo com a percepção alheia de serem coercitivos e manipuladores.
É, então, de suma importância que gestores despertem e aperfeiçoem essas características se pretendem ter um desempenho satisfatório.
A maior parte do corpo de literatura a respeito de liderança não é homogênea. Nenhuma das linhas de pesquisa se aproximou de modelar a dinâmica da liderança com precisão e consistência. Cada uma das teorias que apresentaremos representa um diferente enfoque sobre a mesma questão de influência e poder que vimos nas definições anteriores.
As diferentes teorias podem se dividir em três grandes categorias:
• A abordagem do traço ― enfocam características e atributos pessoais dos líderes;
• A perspectiva funcional ou comportamental ― lidam com padrões de comportamento;
• A ótica situacional ou contingencial ― complementam as duas categorias anteriores através do estudo da liderança adaptativa.
A abordagem