Perspectivas e dimensões de análise das organizações

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Psicologia Organizacional e do Trabalho II
Unidade 1 – Perspectivas e dimensões de análise das organizações
Seção 1.3 – Diagnóstico e mudança da cultura organizacional: algumas
possibilidades
ppSilva, Zanelli e Tolfo (2013) propõem que a
análise de uma cultura organizacional seja
realizada a partir dos componentes da cultura e nos
oferecem uma interessante metáfora: imaginar a
cultura como uma cebola, que tem diversas
camadas, sendo que a parte mais superficial é de
fácil identificação (políticas e práticas de gestão de
pessoas) e à cada camada a profundidade e
complexidade de análise aumentam.
Os Os instrumentos de análise da cultura
organizacional constituem apenas uma amostra dos
instrumentos mais conhecidos e referenciados na
literatura nacional, sendo que cada um deles foi
desenvolvido a partir de uma fundamentação
teórica específica. Assim, para aplicá-los de forma correta e responsável, é importante
conhecer cada instrumento em profundidade.
O IBACO (Instrumento Brasileiro para a Avaliação da Cultura Organizacional). De
acordo com Ferreira et al. (2002), esse instrumento tem como objetivo avaliar a cultura
organizacional, através dos valores e práticas que a tipificam, de acordo com a percepção dos
colaboradores da organização. A escala possui sete fatores de avaliação:
IBACO (Instrumento Brasileiro para a Avaliação da Cultura Organizacional)
Valores de
profissionalismo
cooperativo
com 23 itens relacionados à valorização dos empregados que
executam suas tarefas com eficácia e competência,
demonstrando espírito de colaboração, habilidade, dedicação,
profissionalismo e capacidade de iniciativa, contribuindo, desse
modo, para o alcance das metas comuns da organização.
Valores de rigidez na
estrutura hierárquica
de poder
com 13 itens referentes a valores presentes em organizações
definidas por um sistema de autoridade centralizado e
autoritário, que dificulta o crescimento profissional e o
reconhecimento do elemento humano.
Valores de
profissionalismo
competitivo e
individualista
possui 8 itens que denotam a valorização prioritária da
competência, do desempenho e da eficácia individual na
execução das tarefas para a obtenção dos objetivos desejados,
ainda que isso implique a necessidade de prejudicar os colegas
que almejam objetivos semelhantes.
Valores associados à com 11 itens concernentes à valorização do bem-estar, da
satisfação e bem-estar
dos empregados
satisfação e da motivação dos empregados, isto é, a humanização
do local de trabalho, de modo a torná-lo agradável e prazeroso.
Práticas de integração
externa
com 17 itens associados a práticas voltadas para o planejamento
estratégico, a tomada de decisão e o atendimento ao cliente
externo, com foco, portanto, nos escalões superiores da
organização.
Práticas de
recompensa e
treinamento
com 14 itens relacionados a práticas vinculadas aos clientes
internos e aos sistemas de recompensa e treinamento adotados
pela empresa.
Práticas de promoção
do relacionamento
interpessoal
com 8 itens referentes a práticas orientadas para a promoção das
relações interpessoais e satisfação dos empregados, favorecendo,
assim, a coesão interna.
Muitos autores recomendam a aplicação de métodos complementares, como
entrevistas, observação e análise documental, de forma que aspectos não cobertos pelos
instrumentos formais (questionários) possam ser identificados, ou mesmo para validar os
resultados obtidos através destes (SILVA; ZANELLI; TOLFO, 2013).
É necessário compreender que as mudanças organizacionais podem ocorrer em função
de diversos fatores, assumir diferentes características e exigir um esforço direto ou indireto de
todos os envolvidos.
No contexto atual, as organizações sofrem pressão para a mudança advinda de
diversos fatores, sendo que uma sistematização possível e adotada por diversos autores inclui
as mudanças contextuais, ou seja, aquelas que ocorrem mesmo sem que a organização tenha
controle sobre elas; e internas, aquelas provocadas por questões internas à própria
organização. Esses fatores podem exigir mudanças nas organizações com relação às práticas
de gestão de pessoas, desde as formas de recrutamento e seleção até a necessidade de
formação mais especializada. Também podem impactar as estratégias de remuneração e
regimes de trabalho diferenciados, bem como a exigência de respostas mais rápidas ao
mercado e às necessidades dos clientes. Todos esses fatores acabam por gerar a necessidade
de a organização realizar sua missão com mais qualidade e menor custo de produtividade.
Para fazer frente a essa pressão, as organizações precisam estar atentas e tomar
decisões quanto a reagir ou se antecipar às mudanças. Nesse sentido, é possível identificar
diferentes
abordagens e, na
tentativa de
compilação, Bressan
(2004) destaca
alguns autores e suas
propostas, dentre
eles: Robins e
Nadler, Shaw,
Walton e cols.
A mudança planejada foi definida por Kurt
Lewin como um processo de transição composto por três
etapas:
1) descongelamento – quando as pessoas
percebem a necessidade de mudança, então práticas
antigas são abandonadas, desaprendidas;
2) Mudança – quando novas ideias e novas
práticas são aprendidas e praticadas, através de
identificação e internalização;
3) recongelamento, quando as novas práticas
são incorporadas definitivamente ao comportamento,
então devem ser acompanhadas para garantir a mudança
permanente, através de ações de suporte e reforço
(GRIFFIN; MOORHEAD, 2015). Essa proposta teórica
se baseia na compreensão de que a mudança é um
processo.
A literatura oferece certa
abundância de práticas e
recomendações sobre a
condução de processos de
mudança.
● Diagnóstico e
alinhamento
organizacional é a
identificação da necessidade
ou a preparação para a
mudança, também
denominada de diagnóstico e
análise;
● Liderança, por sua
vez, aborda a compreensão e a atuação do líder na necessidade de transformar, para
que seus subordinados também se comprometam com a mudança ;
● A comunicação é a terceira prática, pois permite entender o quê, quando e por que a
organização está mudando, o que facilita a aceitação e a adaptação das novas
circunstâncias, desde o nível estratégico até o operacional;
● As duas últimas práticas de gestão da mudança são compensação/incentivo, cujo
objetivo é reforçar os comportamentos desejados pelo processo de mudança por meio
de remuneração ou benefícios e treinamento, que prepara os empregados para a
mudança
Não é possível elaborar receituários
de como lidar com a reação dos
empregados às mudanças. O que de fato
interessa é alertar os gestores sobre a
necessidade de conhecer os indivíduos e a
cultura da organização, a fim de planejar as
mudanças e saber lidar com as mais
diferentes reações apresentadas.