Gestão de Equipes de Alta Performance

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GESTÃO DE EQUIPES 
DE ALTA 
PERFORMANCE
Processos Individuais e a Influencia no Grupo
Gestão de Equipes de Alta Performance
Responsável pelo Conteúdo:
Profª. Ms. Gisele de Lima Fernandes
Revisão Textual:
Profª. Esp.Márcia Ota
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Processos Individuais e a Influencia no Grupo
Estudiosos das equipes de alta performance 
asseguram que a interação das pessoas em equipes 
pode se transformar num dos elementos de sustentação 
de qualquer organização, especialmente em cenários 
de constantes mudanças, tal como os vivenciados 
atualmente (KATZENBACH; SMITH, 2001).
Não obstante, transformar um grupo de pessoas em uma equipe não é tarefa 
fácil. “Não existe nenhuma mágica inerente na criação de equipes que garanta 
sinergia positiva” (ROBBINS, 2005, p. 213).
Importa às organizações e aos gestores, criar condições individuais e de contexto que 
propiciem o desenvolvimento do trabalho em equipe. Em se tratando das condições individuais, 
cabe considerar como a cultura, os valores, as crenças, a constituição familiar e social de cada 
um pode influenciar a formação de equipes. 
As pessoas são diferentes e demonstram diferenças na forma como analisam e como reagem 
às mesmas situações (REIS, TONET, BECKER JÚNIOR e COSTA, 2005). Estas diferenças 
individuais são resultados das características pessoais de cada um (DUBRIN, 2003).
Importantes teóricos da psicologia, Freud e Skinner, respectivamente o criador da Psicanálise 
e o mais importante teórico do Behaviorismo, linhas de pensamento divergentes, em um ponto 
concordam: para compreender o indivíduo é importante se ater a história deste: para o primeiro 
a história da formação do psiquismo, para o segundo história de reforçamento, que para ambos 
irá resultar na formação das características de personalidade.
Para o psiquiatra e psicanalista suíço Pichon-Rivière (1985), o individuo é estruturado no que 
ele é a partir da interação do mundo interno1, de suas próprias características, com o mundo 
externo2, suas relações sociais.
1 - Segundo Pichon-Rivière o mundo interno configura-se a partir das nossas primeiras experiências, constitui-se por nossas relações com nosso 
grupo familiar. É a dimensão intra-sujeito.
2 - Pichon-Rivière define o mundo externo como as experiências adquiridas na dimensão extra-sujeito.
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Processos Individuais e a Influencia no Grupo
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Unidade: Processos Individuais e a Influencia no Grupo
Gayotto, ao analisar a socialização segundo Pichon-Rivière, afirma: “Toda pessoa nasce 
em um grupo familiar. Nesse grupo estão presentes elementos específicos, determinados 
pelas relações sociais mais amplas. O sujeito se socializa nesse grupo e recebe desde cedo as 
influências das relações sociais” (GAYOTTO, 1992, p. 63-64).
Deste processo de integração do indivíduo no grupo é que se interiorizam as normas e os 
valores da sociedade na qual o mesmo está inserido. A socialização permite ao indivíduo se 
modificar e ao mesmo tempo modificar o mundo no qual se insere. E estas características 
do indivíduo e de seus grupos devem ser consideradas pelos gestores, uma vez que estas 
influenciarão a formação, a permanência e o desempenho do processo de grupo.
Importa, contudo, compreender a distinção entre os dois tipos de socialização: a socialização 
primária e a socialização secundária.
 A socialização primária refere-se mais especificamente ao processo de integração social 
que ocorre na infância ou, ainda, na adolescência, visando a adaptação à vida cotidiana, ao 
conhecimento dos valores básicos da sociedade, tais como: regras de relacionamento, regras de 
linguagem, modelos comportamentais, entre outros. Os agentes desta socialização são: família, 
vizinhos e companheiros de creche/escola.
Já a socialização secundária é o processo de integração social que acontece principalmente 
na vida adulta. Trata-se de um processo que introduz um indivíduo já socializado (socialização 
primária) em novos setores da sociedade.
A socialização secundária ocorre especialmente quando nos vemos em situações que 
requerem mudanças e adaptações a novas circunstâncias, tais como por exemplo: perder 
ou mudar de emprego, mudanças no estado civil, morte ou nascimentos, entre outros. Os 
agentes desta socialização são empresas, associações religiosas, desportivas, instituições 
gerais, partidos políticos etc.
Os gestores de pessoas, enquanto facilitadores da formação de grupos, devem 
ter ciência de que a socialização secundária, sem dúvida, sofre consequências 
da socialização primária.
E que as diferenças individuais podem ser fatores potenciais para o sucesso ou 
para o fracasso do trabalho em equipe.
Monica Longo, executiva de Recursos Humanos da Nívea, empresa multinacional de 
cosméticos, exemplifica como características individuais podem prejudicar a formação e o 
sucesso do trabalho em equipe e como cabe ao líder o olhar atento a estes casos: “Temos casos 
de pessoas mais agressivas que não conseguem conciliar diferentes pontos de vista e acabam 
saindo da empresa porque aqui não encontram respaldo para comportamentos individualistas” 
(COSTA, 2009, p. 28).
Cabem aos gestores de pessoas, cientes da relevância destes aspectos, saberem lidar com 
estas diferenças de forma a transformá-las em fator de sucesso.
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Diferenças Individuais
Reis, Tonet, Becker Júnior e Costa (2005) ilustram a origem das 
diferenças individuais por meio da descrição de quatro domínios 
que fazem de cada ser humano único. Os quatro domínios, 
representados na Figura 1, são: Domínio Cognitivo, Domínio 
Afetivo, Domínio Relacional e Domínio Biológico.
 Os autores destacam a importância dos quatro domínios 
ao afirmarem que os mesmos se entrelaçam, “tornando-nos 
efetivamente seres únicos e indivisíveis” (p. 36).
O domínio cognitivo responde pela aquisição de conhecimento e pelo desenvolvimento 
das estruturas mentais que construímos desde crianças. O domínio afetivo, ou emocional, é 
responsável pelo desenvolvimento de nossas emoções. 
O desenvolvimento de nossas relações, de nossas formações sociais, é de responsabilidade 
do domínio relacional. E, por fim, o domínio biológico determina o equilíbrio no nível físico, 
nos garantindo saúde e qualidade de vida.
Estes domínios recebem influencia de tudo que nos cercam. “O ambiente, a família e tudo 
o que nos rodeia interfere em nossa maneira de ser e vamos, pouco a pouco, desenvolvendo 
habilidades próprias, valores e crenças que passam a determinar nossa forma de ver e de integrar 
ao mundo” (p. 37).
E, tal como as cores primárias que se misturam produzindo novas e variadas cores, os 
domínios também são trabalhados, de forma interdependente, com o objetivo de buscar a 
formação integral do ser. Tais diferenças tornam cada ser único e, consequentemente, afeta 
seus comportamentos, inclusive no ambiente organizacional, como veremos a seguir.
Seres Únicos e Indivisíveis
Dubrin (2003) apresenta exemplos de como diferenças individuais podem impactar na gestão 
de pessoas.
As pessoas diferem em produtividade
Não é de hoje que pesquisadores têm demonstrado que a produtividade pode variar de 
pessoa para pessoa. Alguns profissionais podem produzir mais que outros num mesmo período 
de tempo. Mesmo uma reflexão acerca das nossas experiências evidencia as diferenças de 
produtividade entre aquele com os quais nos convivemos ou trabalhamos.
 
Domínio 
Cognitivo
Domínio 
Afetivo
Domínio 
Relacional
Domínio 
Biológico
Figura 1 – Domínios
(Fonte: REIS, TONET, BECKER 
JÚNIOR e COSTA, 2005, p. 36)
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Unidade: Processos Individuais e a Influencia no Grupo
As pessoas diferem em habilidades e talento
Um trabalho muito fácil e prazeroso para determinada pessoa, pode ser penoso para outra. 
As pessoas possuem dons e desenvolvem habilidades distintas, que impactam no desempenho. 
Há profissionais que se saem melhor em atividades que exigem planejamento, enquanto outras 
têm sucesso em tarefas que requerem habilidade em lidar com improviso, por exemplo.
As pessoas variam em suapropensão para alcançar resultados de 
alta qualidade
Há pessoas que naturalmente valorizam trabalhos feitos com precisão, consideram a qualidade 
tão ou mais importante que quantidade, enquanto outras, menos conscienciosas, podem ter 
dificuldade para fazer trabalhos que exigem qualidade.
As pessoas diferem na maneira pela qual querem ser empoderadas
Maior autoridade para a tomada de decisão fascinam algumas pessoas, enquanto 
outras se esquivam de assumir responsabilidades e preferem um trabalho que exige um 
mínimo de envolvimento. 
As pessoas diferem no estilo de liderança que preferem e que necessitam.
Algumas pessoas se sentem melhor, apresentam melhor desempenho quando atuam com 
maior liberdade, sem muito controle de uma liderança. Outras pessoas, por sua vez, necessitam 
de constante supervisão, orientação e mesmo controle por parte de seus superiores.
As pessoas diferem em suas necessidades de contato com outras pessoas
Há pessoas que atuam muito bem, ou até mesmo preferem trabalhar sozinhas, podendo ficar 
o dia todo sem contato com mais ninguém. Há, de outra parte, pessoas que tem verdadeira 
ojeriza de ficarem muito tempo sozinhas, elas precisam do contato social para trabalharem bem.
As pessoas diferem na quantidade de comprometimento e lealdade 
à empresa
Você certamente conhece pessoas que verdadeiramente “vestem a camisa da empresa”. Elas 
são engajadas, comprometidas e defendem os interesses das organizações nas quais trabalham, 
como se fossem donos da empresa.
Por outro lado, há aqueles que não se sentem nem um pouco engajados com os objetivos 
organizacionais. Estes cumprem apenas suas atribuições, sendo que alguns podem até não se 
sentirem culpados se não fizerem nem isso.
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Os trabalhadores diferem em seu nível de auto-estima, a qual, por 
seu turno, influencia sua produtividade e capacidade de aceitar 
responsabilidades adicionais
Algumas pessoas fogem da possibilidade de assunção de responsabilidades não porque 
não sejam engajadas ou comprometidas com a empresa, mas simplesmente porque não se 
reconhecem capazes de desempenhar de forma adequada novas atribuições. São pessoas com 
baixa auto-estima. Mas, há aqueles de auto-estima bem formada, que se reconhecem capazes 
e que tem confiança de que podem atingir seus objetivos e cooperar para que a organização 
também atinja os dela.
Estas diferenças apontadas por Dubrin (2003) e muitas outras interferem na 
forma como as pessoas desempenham não só o seu próprio trabalho, mas 
em como elas desenvolvem trabalhos em grupo. Cabe ao líder se ater a tais 
aspectos, gerenciando-os. Desconsiderar essas questões impede a visão precisa 
da organização e impossibilita qualquer ação para a melhora dos modelos de 
gestão de pessoas (CASADO, 2002).
Um olhar atento, bem como análises de desempenho, de competências e 
de personalidade pode ser valiosas ferramentas para os gestores de equipes 
conhecerem seus colaboradores, dirigindo-os de forma a transformá-los numa 
equipe de alto desempenho.
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Unidade: Processos Individuais e a Influencia no Grupo
Referências
COSTA, J. E. Venha fazer parte desta turma: saiba quem é o profissional que as 
melhores empresas procuram. Guia Você S.A./Exame. Edição Especial, 2009.
DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2003.
CASADO, T. O indivíduo e o grupo: a chave do desenvolvimento. Em: LIMONGI-
FRANÇA, A. C. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
GAYOTTO, M. L. C. e outros. Creches: desafios e contradições da criação coletiva da 
criança pequena. São Paulo: Ícone, 1992.
KATZENBACH, J. R. e SMITH, D. K. Equipes de Alta Performance: conceitos, 
princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes. Rio de Janeiro: 
Campus, 2001.
PICHON-RIVIÈRE, E. El proceso grupal del psicoanalisis a la psicologia social. 12º 
Ed. Buenos Aires: Ediciones Nueva Vision, Buenos Aires, 1985.
REIS, A. M. V., TONET, H., BECKER JÚNIOR, L. C. e COSTA, M. E. B. Desenvolvimento 
de Equipes. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
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Anotações
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GESTÃO DE EQUIPES 
DE ALTA 
PERFORMANCE
Estrutura e Formação de Equipes
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Pesquisadores do desenvolvimento de equipes são categóricos ao 
dizer que se investir em pessoas, já era importante no passado, quando 
“prevalecia o valor das máquinas”, muito mais importante é agora, 
quando “a tônica do sucesso organizacional está centrada na gestão 
adequada das mudanças e nas pessoas, como agregadoras e criadoras 
do conhecimento de que as organizações necessitam para serem 
competitivas” (REIS, TONET, BECKER JÚNIOR e COSTA, 2005, p. 15).
A discussão acerca da formação e do desenvolvimento de equipes tem sido determinante 
quando se busca a excelência no desempenho organizacional. E, quando falamos de trabalhos 
com grupos, devemos conhecer os principais conceitos teóricos, uma vez que estamos lidamos 
com um campo de forças, atrativas e repulsivas, derivadas do encontro de pessoas com suas 
características distintas, por isso não podemos fazer desse encontro, um acontecimento com 
finalidade obscura e desprovido de teorias, conhecimentos e habilidades que embasem o trabalho.
Uma maneira de compreender o funcionamento de equipes e de fazer prognósticos acerca 
dos comportamentos de seus membros é por meio da análise dos elementos que compõe a 
estrutura de uma equipe.
Estrutura de Equipes
Muitas são as variáveis que interferem na composição e no sucesso de uma equipe de 
trabalho, dentre os principais aspectos estão: os papéis, formais ou informais, normas e coesão, 
os quais analisaremos a seguir.
Papéis
Papel é compreendido como um conjunto de padrões de comportamentos esperados, 
atribuídos aos membros da equipe. Trata-se da função a ser desempenhada por cada membro 
da equipe. As pessoas desempenham diversos papéis nos vários grupos aos quais fazem parte.
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Estrutura e Formação de Equipes
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Unidade: Estrutura e Formação de Equipes
Para Pichon-Rivière (1985), em um grupo as pessoas se relacionam por meio de uma 
complexa estrutura de assumir e de atribuir papéis. As pessoas se comprometem com os grupos 
por meio dos papéis que elas desempenham.
Assumimos diversos papéis a depender dos grupos aos quais fazemos parte. Para Pichon-
Rivière há quatro papéis básicos e, mais frequentes, que emergem num grupo, são eles: o porta-
voz, o bode expiatório, o líder e o sabotador. A cada momento do grupo, a cada avanço ou 
retrocesso seus membros podem variar de papéis. O porta-voz pode, por exemplo, se tornar o 
bode expiatório, quando as coisas não vão bem no grupo, ou passar a liderar quando o grupo 
precisa de uma voz que lhe traga consciência do que está ocorrendo nesta estrutura.
A atuação como pai, marido, filho e profissional refere-se a papéis distintos 
desempenhados em grupos também distintos.
Nas palavras de Shakespeare encontramos, de forma poética, a definição do conceito de 
papéis, dos diversos papéis que desempenhamos “considero o mundo como um palco, em 
que cada um deve desempenhar um papel”. Podemos então, ser líderes em determinados 
grupos, subordinados em outros, filhos ou pais, tudo a depender dos grupos nos quais 
estamos inseridos.
Vale ainda ressaltar que existem dois níveis de papéis: os papéis explícitos, ou formais, e os 
papéis implícitos, ou informais.
Por papel explícito, ou formal, entende-se o papel prescrito, aquele papel que foi atribuído 
oficialmente a determinado membro do grupo: pai, mãe, chefe do departamento, cônjuge, filho etc.
Já o papel implícito, ou informal, se dá pela atribuição não oficial, por umaatribuição 
mais velada. O grupo pode informalmente atribuir papéis aos seus membros em função 
de situações distintas, procurando tornar as condições que o cercam mais cômodas, com 
menor nível de ansiedade.
Importante é considerar que muitas vezes os papéis informais podem suplantar 
os papéis formais. Num grupo de trabalho, por exemplo, a equipe pode atribuir 
o papel de líder a um colega de trabalho mais antigo da equipe, e não considerar 
a atribuição que foi dada a um funcionário, recém contratado para assumir 
tal posição. Cabe aos gestores de equipe atentarem-se para as atribuições 
de papéis explícitas e implícitas, considerando como estas funcionam em cada 
grupo e como estão vigorando.
Para que um grupo atinja seus objetivos, para que atue como uma equipe de alta performance 
é importante que cada papel esteja claramente definido e que cada membro saiba exatamente 
qual o seu papel, desempenhando-o conforme a necessidade da equipe.
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Quando um membro não assume seu papel, não o realiza como deveria, isto pode trazer 
consequências para a equipe. Exemplo de como a não assunção de papéis podem ser 
prejudiciais para a equipe, está em quando um chefe de equipe quer ser o paizão, e se sente 
incomodado em repreender um funcionário, quando necessário, ou em tomar uma decisão 
que pode entristecer alguém do grupo, mesmo que esta decisão seja necessária para o sucesso 
da equipe. Outro exemplo é quando pais que não assumem sua posição de autoridade, de 
formador de caráter, de estabelecedor de limites, desempenhando apenas o papel de amigo, 
o que não quer dizer que os pais não devam ser amigos dos filhos, mas está e só uma parte 
das atribuições do papel de pai.
Para que o grupo atinja seus objetivos, é importante que cada qual assuma seu verdadeiro 
papel, suas responsabilidades.
Normas
 As normas de grupo são os padrões de conduta, de comportamento, partilhados por todos 
do grupo. As normas grupais influenciam o comportamento dos grupos, fornecendo parâmetros 
sobre o que cada um pode ou não fazer, o que é certo e aceitável para cada membro do grupo.
Para ser bem aceito o indivíduo deve se ajustar às normas. A violação das normas gera 
pressão sobre o violador. E o processo do grupo em relação ao violador, se dá a partir da 
informação sobre as regras grupais, passando pela repreensão do membro violador, à punição 
do mesmo, até que este seja banido do grupo, caso não se adéque às normas.
Robbins (2005) apresenta quatro classes de normas: as normas de desempenho, 
as normas de aparência, as normas de organização social e as normas de 
alocação de recursos.
Sobre as normas de desempenho, Robbins confirma que essas são poderosas no que diz 
respeito a influenciar e mesmo alterar significativamente a atuação do funcionário, fazendo com 
que o mesmo trabalhe mais ou trabalhe menos de modo a se adequar ao padrão do grupo.
Cabe aos gestores de pessoas se atentarem para o fato de que equipes comprometidas com 
a organização, que percebem que há oportunidade de crescimento na carreira, quando os 
resultados são alcançados irão defender a norma de que o desempenho tem que ser sempre 
bom. Tais equipes irão combater aqueles que não cumprem esta regra.
Quanto às normas de aparência, note que quando alguém começa a trabalhar numa 
empresa, mesmo que ninguém lhe tenha dito formalmente sobre regras de como deve se trajar 
para atuar naquela organização, com o passar do tempo, o novo funcionário estará se vestindo 
de forma bastante parecida com os demais companheiros de trabalho. O gestor deve estar 
atento acerca do quanto as normas de aparência estabelecidas pelo grupo podem ser positivas 
ou prejudiciais à organização.
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Unidade: Estrutura e Formação de Equipes
As normas de organização social influenciam a formação de grupos informais, 
desencadeando os subgrupos. “Com quem irei almoçar na empresa em que trabalho?” ou 
ainda “Ao lado de quem me sentarei durante o almoço?”. Tais ações não se dão ao acaso são 
influencias das normas de organização social.
Quem ficará com o computador mais moderno, de quem será esta sala recém decorada, a 
quem será atribuída esta tarefa de maior responsabilidade, estas definições não se dão ao acaso, 
mas fazem parte das normas de alocação de recursos.
Gestores devem saber que por vezes as normas do grupo, podem se sobrepor às normas da 
própria organização, o que pode ser prejudicial para a obtenção de seus objetivos. Paralisações, 
protestos, boicotes podem ser decorrentes das normas informais de grupo.
Coesão
Coesão é a força que liga as pessoas ao grupo. Refere-se à força de 
atração existente intra-equipe, que implicam no desejo de permanência dos 
membros na equipe.
Quanto maior a coesão entre os membros de um grupo, maior será a aceitação das 
normas impostas pelo mesmo. Quando fazer parte daquele grupo é significante 
para o membro, ele seguirá as normas impostas pelo mesmo.
Um aspecto importante em relação à coesão que a mesma não necessariamente se relaciona 
à melhora no desempenho, mas sim à satisfação de seus membros em trabalharem juntos.
Como vimos, caso as normas de desempenho sejam elevadas, o grupo apresentará maior 
produtividade, mas, se a coesão for alta, e as normas de desempenho fracas, o resultado será 
fraco também.
Quem já não presenciou reuniões em que grupos de amigos se programam para realizar 
determinada tarefa, mas durante o encontro as conversas se afloram, a tarefa é interrompida 
várias vezes e ao final do encontro pouco se produziu.
A questão social, a amizade se sobressaiu à produtividade. É necessário nestes casos que 
as normas de desempenho estejam muito bem definidas e que haja um líder para conduzir o 
grupo à produtividade.
Variáveis como papéis, normas e coesão são importantes para se compreender a estrutura de 
uma equipe, mas além delas, cabe ao gestor de equipes, que deseja levar sua equipe ao sucesso, 
compreender também os estágios de formação da mesma.
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Estágios de Formação de Equipes
A formação de uma equipe comumente se dá de forma padronizada, seguindo uma sequência 
de etapas. Nos anos 70, o psicólogo Tuckman, identificou quatro estágios no desenvolvimento 
de uma equipe, os quais são representados por Robbins (2005), conforme mostra a Figura 1.
Figura 1 – Estágios de desenvolvimento de grupos
(Fonte: Robbins, 2005)
No início, durante o Estágio de Formação deve-se esperar um período de 
grande ansiedade. Os membros estão apreensivos, inquietos para saber quais 
tarefas eles realizarão, como eles poderão se beneficiar do trabalho em grupo, 
quais comportamentos são aceitáveis neste novo grupo e o que é considerado um 
comportamento aceitável.
Os membros geralmente perguntam: O que esperam de mim? Quais serão as minhas 
atribuições? Quais são as regras desta equipe?
Neste momento, os integrantes ainda estão aprendendo a lidar uns com os outros. 
Identificam similaridades, recursos possíveis, propósitos. Uma das características deste estágio 
é a delicadeza com que os membros se tratam, uma vez que começam a se conhecer e iniciam 
algum tipo de vínculo.
Neste estágio o líder pode ajudar a equipe a se conhecer melhor, oferecendo direção e 
objetivos claros. O envolvimento dos membros no desenvolvimento de planos, esclarecimento 
acerca das funções, das formas de trabalharem juntos podem auxiliar a equipe neste estágio 
(SCHOLTES apud RAJ e colaboradores, 2007).
O segundo Estágio, aqui denominado de Tormenta é também conhecido 
como estágio de Tempestade, de Tumulto, de Confusão ou de Conflito. Só pelas 
prováveis denominações deste segundo estágio, é possível imaginar que o clima 
do grupo nesta fase não é dos melhores.
O Estágio de Tormenta é uma fase de difícil negociação entre os membros. Os membros 
começam a ficar impacientes com a morosidade com que as coisas acontecem, começam a 
se sentirem desrespeitados, frustrados e mesmo zangados consigo mesmos e com os demais 
membros da equipe. Este estágio é propício à formação de subgrupos, uma vez que surgemsentimentos de ciúmes, de competição, desencadeando brigas.
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Unidade: Estrutura e Formação de Equipes
Os conceitos verticalidade e horizontalidade, discutidos por Pichon-Rivière em sua proposta 
de Dinâmica de Grupo Operativo1, ajudam a compreender a emergência de conflitos neste 
estágio de desenvolvimento do grupo. Todo os integrantes de grupos têm a sua verticalidade, 
ou seja, a história do sujeito, o individual de cada participante e, quando colocado em situação 
de grupo, se deparam com a horizontalidade, ou seja, com aquilo que é compartilhado pelos 
participantes do grupo, aquilo que dá identidade grupal. A horizontalidade e a verticalidade se 
articulam, gerando conflitos entre o que é do indivíduo e o que é do grupo (GAYOTTO, 1992).
É importante neste estágio que o líder estimule a comunicação entre os membros, 
a participação de todos, estabelecendo boas relações.
Cabe ao líder também resolver eventuais problemas de poder e autoridade entre 
os membros, adaptando o papel de liderança de modo a tornar a equipe mais 
independente (SCHOLTES apud RAJ e colaboradores, 2007).
O terceiro Estágio, denominado Normatização, ou Aquiescência, caracteriza 
a fase em que as coisas começam a melhorar. Depois da tormenta (ou da 
tempestade) vem a bonança. Neste estágio os papéis começam a ser aceitos e 
as informações passam a ser livremente partilhadas. Passa a existir a noção de 
coletividade, as pessoas começam a compartilhar ao invés de competir.
Neste estágio o líder pode valer-se das habilidades, do conhecimento e da 
experiência dos membros da equipe, estimulando ao autoconhecimento e ao respeito entre 
eles (SCHOLTES apud RAJ e colaboradores, 2007).
O Estágio de Desempenho, quarto estágio do desenvolvimento de grupo, 
se dá quando a realização da tarefa, a busca pelos objetivos finalmente são 
alcançados. O grupo passa a resolver seus conflitos, a se estruturar até mesmo 
na alocação dos recursos.
Neste estágio há intimidade entre os participantes. Os conflitos criados durante a tormenta 
passam a ser solucionados e o grupo produz.
Durante o estágio de desempenho o líder pode ajudar a equipe a entender como lidar 
com as mudanças, incentivando-a a comemorar as conquistas (SCHOLTES apud RAJ e 
colaboradores, 2007).
O último Estágio, o de Interrupção, acontece quando os objetivos foram 
atingidos. Uma vez que um grupo, ou uma equipe, só existe quando há um 
objetivo em comum, quando este objetivo, quando a tarefa é concretizada já não 
há mais razão para o grupo continuar.
1 - Grupo Operativo trata-se de uma teoria e técnica desenvolvida por Pichon-Rivière, cujo principal objetivo é elaboração dos conflitos que 
surgem no campo grupal.
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Equipes temporárias, que trabalham por projetos, poderão chegar mais facilmente a este 
estágio, já equipes permanente buscarão sempre se renovar, criando novos objetivos. Aqui vale 
um exemplo, quem já não fez parte de um grupo que se manteve por muito tempo, no qual, 
mesmo depois de algum período as pessoas se mantiveram unidas? Um bom exemplo são os 
grupos de faculdade, ou de colégio. Alguns colegas se mantêm próximos durante um período, 
agendam encontros anuais, por exemplo, mas percebe-se que com o passar dos anos menos 
e menos pessoas comparecem a estes encontros. Por que isto acontece? Os objetivos de vida 
destas pessoas mudaram, vínculos com outras pessoas foram estabelecidos, aquelas pessoas 
não se constituem mais um grupo.
Ratificando um grupo só existirá enquanto houver tarefa em comum e vínculos.
O líder deve tratar este Estágio de Interrupção como um processo natural, estabelecendo um 
processo de transição.
Nada obstante, é que os grupos não seguem necessariamente de um estágio para 
o seguinte. Os estágios podem ocorrer simultaneamente, além de que os grupos 
podem, em determinados momentos, regredir a estágios anteriores.
Normalmente um grupo se torna mais eficaz à medida que ele progride através dos quatro 
primeiros estágios.
Se o trabalho em equipe pode ser peça fundamental para o sucesso nas organizações, cabe 
ao gestor de pessoas saber como se forma uma equipe vitoriosa e saber identificar as fases de 
formação desta equipe, facilitando à condução da equipe para estágios mais desenvolvidos.
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Unidade: Estrutura e Formação de Equipes
Referências
GAYOTTO, M. L. C. e outros. Creches: desafios e contradições da criação coletiva da 
criança pequena. São Paulo: Ícone, 1992.
PICHON-RIVIÈRE, E. El proceso grupal del psicoanalisis a la psicologia social. 12º Ed. 
Buenos Aires: Ediciones Nueva Vision, Buenos Aires, 1985.
RAJ, P. P., BAUMOTTE, A. C. T., FONSECA, D. P. D. e SILVA, L. H. C. M. Gerenciamento de 
pessoas em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
REIS, A. M. V., TONET, H., BECKER JÚNIOR, L. C. e COSTA, M. E. B. Desenvolvimento de 
Equipes. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
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O Papel do Líder na Performance da Equipe
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É fato não há como tratar de equipes, de equipes de alta 
performance, sem tratarmos do papel de liderança. De toda 
equipe emerge um líder, não há grupos de pessoas que não 
tenha um líder.
O certo é que esta liderança pode ser temporária, ou seja, o líder da atual tarefa do grupo 
pode ser diferente do que irá assumir a liderança da próxima tarefa. Mas, definitivamente, 
não existe grupo sem liderança e não existe equipe de alta performance, sem um líder bem 
preparado. É claro que o grupo pode não ter um líder formal, aquele a quem explicitamente foi 
atribuído este papel no grupo, mas certamente, do grupo emergirá um líder.
Entretanto, cabe ao líder, formal ou informal, planejar, informar, orientar e, mesmo encerrar 
os projetos, as tarefas que são atribuídas ao grupo. A equipe espera isto dele.
Adiante veremos um pouco mais do perfil do líder de equipes de alta performance, suas 
responsabilidades e o que se espera dele.
Características Essenciais ao Líder
Como sabemos liderar não é tarefa fácil. Uma equipe é constituída por pessoas com 
características alcançar um objetivo compartilhado, mas certamente entre estas pessoas existem 
divergências sobre as formas de alcançar este objetivo. Alguns poderão acreditar que o caminho 
do sucesso seja, como diria o bom e velho Leão da Montanha , a “saída pela direita”, enquanto 
outros defenderão, a “saída pela esquerda”. Diante deste impasse, cabe ao líder, orientar a 
equipe, indicando o melhor caminho a ser seguido para o alcance dos objetivos.
Para aqueles que não se lembram... O Leão da Montanha é um dos personagems 
produzidos pelos Estudios Hanna-Barbera, que, com seu jeito canastrão, indicava a 
melhor saída de cena, com os bordões “saída, pela direita” ou “saída, pela esquerda”.
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O Papel do Líder na Performance da Equipe
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Unidade: O Papel do Líder na Performance da Equipe
Em uma equipe de alta performance a clareza dos objetivos a serem alcançados deve ser nítida 
e todos perseguirão este objetivo como quem busca concretizar um sonho. Mas, para que esta 
equipe verdadeiramente acredite em sua missão, acredite que o objetivo pode ser alcançado com 
êxito e, principalmente, com alta performance, cabe ao líder influenciar tais pessoas, conduzindo-
as ao sucesso. Como nos ensina Sun Tzu, em a Arte da Guerra, um general habilidoso conduz 
seu exército como se estivesse conduzindo um único homem pela mão.
No prefácio intitulado Liderança Hoje, do livro Liderança uma questão de competência, 
o ex-presidente da República Fernando Henrique Cardoso, ao falar de líderes, ensina 
“no mundo de hoje, sem minimizar atributos pessoais do líder, a liderança é exercidafundamentalmente por meio da comunicação, do convencimento, em uma relação 
social” (CARDOSO, 2005, p. XVI).
Fernández, professor de administração de empresas em Xangai, alerta para o 
fato de que, com um líder eficaz, uma empresa tem todas as possibilidades 
de obter sucesso, mas o inverso também é verdadeiro, qualquer empresa está 
fadada aos caos, sem um comando eficaz.
E o que é a liderança eficaz?, o que pode levar a equipe à alta performance? Considerando 
as palavras do ex-presidente Fernando Henrique Cardoso, pode-se chegar a uma lista de 
atributos: “liderança requer flexibilidade, capacidade de ouvir o outro pelo caráter relacional 
e democrático do mundo atual e, ao mesmo tempo, uma visão a ser proposta, embasada em 
valores que cimentem a relação entre líderes e liderados, e a determinação para perseguir 
objetivos” (CARDOSO, 2005, p. XVI).
Sobre os atributos do líder, Fernández (2005), tomando como base o livro “A Arte da Guerra”, 
apresenta uma lista das virtudes que o líder deve cultivar e outra das fraquezas, as quais precisam 
ser superadas, para se atingir os objetivos da equipe, conforme mostra o Quadro 1.
Quadro 1 – As qualidades do líder
Virtudes a cultivar Fraquezas a eliminar
Integridade Imprudência
Gentileza Insegurança
Disciplina Volatilidade
Coragem
Sensibilidade excessiva 
à críticas
Sabedoria Leniência
Fonte: Fernández, 2005
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Para o professor, as virtudes devem ser cultivadas, e devem vir de um processo interno.
• Integridade - O líder deve ser coerente entre o que diz e o que faz. Com integridade o 
líder conquista a confiança da equipe, o que é a base da autoridade do líder.
• Gentileza - Líderes devem se preocupar com o bem-estar de cada um dos membros da 
equipe, respeitando-os em seus valores, suas crenças, suas formas de agir.
• Disciplina - É preciso que líderes seja exemplo quando à observância às regras da 
organização, só assim poderão exigir cumprimento de normas.
• Coragem - Cabe ao líder assumir as responsabilidades sobre os acertos e falhas da equipe 
na busca por resultados.
• Sabedoria - É importante que líderes saibam compreender e planejar com sabedoria, 
analisando pontos fortes e fracos da empresa e, da equipe. Com sabedoria devem avaliar 
as situações, agindo com flexibilidade.
Como ressalta o professor Fernández, líderes devem ser capazes de conquistar 
a lealdade dos funcionários. Não basta apenas ganhar a gratidão, é preciso agir 
com gentileza, mas também com disciplina, mantendo a ordem, para que se 
alcance os objetivos da equipe.
Por meio destes atributos um líder pode conquistar sua equipe, transformando um 
agrupamento em uma equipe coesa e comprometida com os resultados. Mas, para manter 
a confiança no líder e o comprometimento com os objetivos, é importante que o líder 
elimine as fraquezas, pois como ressalta o professor Fernández, o sucesso no passado não 
assegura o êxito futuro.
• Imprudência - O líder deve calcar suas decisões em avaliações seguras, em dados 
precisos, do contrário será imprudente.
• Insegurança - As decisões e as ações de um líder devem transmitir segurança à equipe.
• Volatilidade - Um líder volátil, que não consegue se controlar, não conquistará o respeito 
de seus liderados.
• Sensibilidade excessiva à crítica - O líder, assim como todos nós, deve estar disposto 
a ouvir a opinião alheia, mesmo que esta seja uma crítica a sua posição. Só assim poderá 
aprender e melhorar sempre.
• Leniência - Líderes devem ser empáticos com seus liderados, mas o excesso de 
sentimentalismo e de envolvimento pode tornar a equipe parecida com crianças mimadas.
 
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Unidade: O Papel do Líder na Performance da Equipe
Do que se percebe das virtudes e fraquezas de um líder que conduz sua equipe à alta 
performance, é que cultivar as virtudes e evitar as fraquezas está muito mais relacionado a um 
esforço pessoal do que características nata do líder ou à ações da própria organização.
Como já temos visto, ser líder não é tarefa fácil. Entretanto, ser um líder eficaz advém de uma 
escolha de comportamentos que o gestor deve adotar. Tal como afirma Hunter (2004) a base 
da liderança não é o poder que está nas mãos do líder, mas a autoridade que ele exerce sobre 
seus liderados e esta é conquistada pelo amor, dedicação e sacrifício.
Quando o autor fala de amor, não está se referindo a um sentimento, mas a ações, a 
comportamentos que envolvem escolha. Ser paciente, mostrando autocontrole; agindo com 
bondade, dando atenção e incentivo; mostrando-se humilde, sendo autêntico, sem pretensões; 
demonstrando respeito; satisfazendo as necessidades dos outros; não guardando ressentimentos, 
demonstrando honestidade e compromisso em suas ações.
Robbins (2005) afirma que líderes eficazes aprenderam a equilibrar suas ações, 
agindo conforme a necessidade da equipe. Por isto, um líder eficaz conquista a 
equipe e desempenha o seu papel, levando a equipe à alta performance.
 
Papel do Líder em Equipes de Alta Performance
Características que diferenciam uma equipe de alta performance de um grupo de pessoas 
trabalhando juntas, podem ser resumidas em: participação de todos no alcance dos objetivos, 
ações pró-ativas, mas respeitando a tomada de decisão em consenso, a capacidade de ouvir o 
outro e de se fazer ouvido, ciência do papel que cada um deve desempenhar e o compartilhar 
generoso do conhecimento. Estas e outras características podem ser alcançadas, em boa parte, 
pela influencia de um líder eficaz. Mas qual é propriamente o papel do líder?
Pesquisadores da área de gestão de pessoas concordam, o papel do líder de equipe 
contemporâneo é diferente do papel do líder tradicional.
Donnellon (2006), autora de vários livros sobre liderança e empreendedorismo, lembra que 
um líder pode estar a frente de uma equipe, em que os membros podem ter mais experiências 
em determinadas áreas que ele, e sendo assim, ele não poderá ser somente o especialista ou 
solucionador de problemas.
Os papéis do líder devem ser adaptados conforme a necessidades da equipe. Donnellon 
apresenta como e quando papéis como do líder iniciador, ou do líder que treina a equipe, do 
líder modelo, administrador de conflitos, entre outros, são apresentados no Quadro 2.
9
Quadro 2 – Liderança e seus diferentes papéis.
Tipo de Líder Responsabilidade
Iniciador
Líder é responsável por iniciar as atividades e os processos que 
promoverão o desenvolvimento e o desempenho da equipe
Coach ou Treinador
Atua como conselheiro, mentor e tutor, ajudando os membros da 
equipe a melhorar seu próprio desempenho.
Modelo
O comportamento e desempenho do líder moldam as expectativas 
e os comportamentos da equipe.
Negociador
O líder deve saber identificar e alinhar os potenciais para a missão 
da equipe.
Elo com componente 
externo
O líder é o representante do grupo com o externo, colhe 
informações e as compartilha com os membros da equipe.
Solucionador de 
Problemas
O líder responde pelo aprofundamento das questões, buscando 
formas de solucionar os problemas.
Administrador de 
Conflitos
O líder ajuda a processar o conflito, contribuindo para que a 
equipe possa assimilá-lo e aprender a lidar com ele.
Fonte: Donnellon (2006) e Robbins (2005)
Como vimos ao líder não cabe apenas um único papel. O líder deve estar pronto a mudanças 
para atender às necessidades da equipe.
Outras atribuições do líder, conforme ressalta Donnellon, é que cabe a esse a 
comunicação clara e eficaz com e entre a equipe. A primeira missão do líder após 
a formação da equipe é incutir um espírito de missão e de coesão na mesma, 
infundindo entusiasmo pelo trabalho a ser realizado. Para tanto, é importante 
que a equipe conheça claramente os objetivos, e isso é papel do líder. Todos os 
membros devem estar cientes dos objetivos, da contribuição que darão para que 
os mesmos sejam alcançados e, especialmente, concordar com tais objetivos. Isso 
resultará em comprometimento.
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Unidade: O Papel do Líder na Performance da Equipe
Referências
CARDOSO,F. H. Liderança, hoje. Em: OLIVEIRA, J. F. e MARINHO, R. M. (org.) Liderança 
uma questão de competência. São Paulo: Saraiva, 2005.
DONNELLON, Anne. Liderança de equipes: escolha sua equipe, comunique as metas, 
defina as funções, crie um clima de confiança: soluções práticas para os desafios do 
trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
FERNÁNDEZ, J. A. Ensinamentos de A Arte da Guerra. HSM Management 49 março-
abril 2005, Disponível online em: http://w3.ualg.pt/~jmartins/gestao/Arte.da.Guerra/
Ensinamentos.pdf
HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. 
Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
http://w3.ualg.pt/~jmartins/gestao/Arte.da.Guerra
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GESTÃO DE EQUIPES 
DE ALTA 
PERFORMANCE
Avaliação e Feedback: Instrumentos Para a Gestão de Equipes 
de Alta Performance
Gestão de Equipes de Alta Performance
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Revisão Textual:
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De Mari é categórica ao afirmar “investir em gente sempre 
dá resultado” (2009, p. 8). A afirmação é baseada em números 
que comprovam que para cada 100 reais investidos nas melhores 
empresas do ranking da Revista Exame no ano de 2009, quase 13 
retornaram ao bolso do acionista.
Para fortalecer o argumento, a diretora de redação da revista, afirma 
que, durante o ano de 2009, nem nas maiores empresas do país, esse 
resultado foi tão positivo, por isso a constatação é cresce a empresa que 
leva seus funcionários junto.
Mesmo com o ano atípico de 2009, em função da Crise Econômica Mundial que teve início em 
2008, em que muitas empresas tiveram que fazer demissões não previstas, mantiveram melhor 
desempenho, conservando a percepção positiva dos funcionários, aquelas que investiram em 
gestão de pessoas ao longo dos anos.
Ao analisar o que motiva os funcionários das empresas que compõem o ranking das 150 
melhores empresas para se trabalhar, publicada pela Revista Exame, Izidoro (2009) aponta 
aspectos como a identidade em relação ao negócio e à cultura organizacional, como dois dos 
fatores principais. A afirmação se dá com base na entrevista de mais de 124.000 profissionais 
de todos os níveis.
Em contrapartida, na mesma entrevista percebe-se que duas são as principais falhas, 
ainda encontradas mesmo nas melhores. As principais queixas dos mais de 124.000 
profissionais entrevistados são a falta de feedback sincero da chefia e a deficiência nos 
critérios justos para promoções, o que mostra que até as melhores tem que melhorar, 
conforme aponta Izidoro.
Uma equipe depende, dentre outros fatores, de ter no dia a dia de trabalho, uma 
avaliação precisa e feedback adequado para que todos saibam como estão de 
saindo e o que precisam melhorar.
Sem dúvida, uma das maneiras de conduzir a equipe à alta performance refere-se ao uso 
adequado de formas de avaliação. A avaliação justa e transparente resulta em motivação e 
comprometimento. E é sobre avaliação, que trataremos a seguir.
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e Avaliação e Feedback: Instrumentos Para a Gestão 
de Equipes de Alta Performance
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Unidade: Avaliação e Feedback: Instrumentos Para a Gestão de Equipes de Alta Performance
Avaliação e o Desenvolvimento de Equipes de Alta Performance
“A ação de avaliar leva o ser humano a enfrentar um paradoxo: a 
eterna busca pela evolução (...) pela necessidade de mudar o que 
pode e deve ser mudado, em conflito com a dificuldade de aceitar 
críticas e navegar com tranqüilidade nas mudanças, permanência e 
transformação” (GRAMIGNA, 2002, p. 89).
Avaliar pode ser entendido como levar a consciência acertos e erros cometidos, mas a 
avaliação sempre resulta em ansiedade e insegurança, daí a importância de que a mesma pode 
e deve ser feita com confiabilidade e clareza.
Dentre os motivos da avaliação podemos destacar:
• Para a empresa saber se seus objetivos estão sendo alcançados.
• Para assegurar que os desempenhos individuais e da equipe produzem os resultados esperados.
• Para reconhecer as contribuições dos empregados.
• Para promover o desenvolvimento das habilidades e da capacitação dos empregados.
Tais objetivo os evidenciam que a avaliação não se dá somente com o intuito de monitorar se 
as metas organizacionais foram atingidas, este é sim um fator importante. Todavia, quando se 
fala de atingir alta performance, é importante que a equipe seja avaliada, que o desenvolvimento 
individual seja observado, bem como que as recompensas sejam bem administradas, tanto em 
relação à fatores financeiros, quando na promoção de desenvolvimento organizacional.
A CPFL Energia, empresa geradora e distribuidora de energia com sede em Campinas, 
interior de São Paulo, é um dos exemplos de que a avaliação associada à estratégias 
de recompensa podem gerar resultados positivos para a organização. Na empresa há 
alto investimento em avaliação continuada e, consequentemente em programas de 
desenvolvimento. O objetivo principal é preparar seus lideres para orientar suas carreiras, 
as de sua equipe e se preocupar com programas de sucessão, provendo a empresa sempre 
de bons profissionais (CORRÊA, 2009).
As avaliações ajudam a reforçar os pontos positivos da equipe e identificar possíveis áreas de 
aperfeiçoamento. Quando a avaliação estiver vinculada à recompensas criativas e adequadas, 
a equipe se sentirá motivada a obter avanços e resultados nos processos.
Sem dúvida, avaliações quando bem realizadas, seguidas de um feedback adequado, são 
fatores essenciais de sucesso de uma equipe.
A respeito do feedback, Pena ressalta sua importância na gestão de equipes de 
alta performance ao afirmar que trata-se de uma ferramenta que está em alta, é “a 
bola da vez” e o seu mau uso constitui, de acordo com a autora, “pecado mortal” 
(2002, p. 129).
7
Feedback e o Desenvolvimento de Equipes de Alta Performance
Robbins define feedback como o grau em que a realização de uma determinada atividade 
requerida “resulta na obtenção direta e clara de informações sobre a eficácia do desempenho” 
daquele que o realiza (2005, p. 143).
Mas feedback envolve sempre aquele que o fornece e aquele que o recebe e é importante 
que ambos estejam predispostos a lidar com esta ferramenta de forma positiva.
Sobre o ato de oferecer feedback, Pena (2002) afirma que o mesmo consiste em revelar 
sua percepção sobre “como o comportamento do outro está afetando você mesmo, as outras 
pessoas, a equipe, ao bom andamento dos trabalhos, a organização” (p. 129).
Já ao tratar da recepção do feedback, a autora define tal ato como “reconhecer como os seus 
comportamentos estão sendo percebidos ou como estão afetando as outras pessoas, as equipes 
de trabalho, os resultados” (p. 130).
Pena, por meio da análise das competências que envolvem o comportamento de fornecer e 
de receber feedback, sintetizou algumas das atitudes, habilidades e comportamentos essenciais 
no emprego desta ferramenta.
Atitudes
Fornecendo Feedback Recebendo Feedback
• Aja de maneira cordial;
• Use um tom de voz adequado, sem se mostrar 
impositivo, agressivo ou autoritário;
• Tenha empatia e sensibilidade para com o 
outro;
• Dê feedback sobre comportamentos 
observáveis; e
• Forneça feedback no tempo ótimo
• Ouça atentamente, sem fazer interrupções;
• Seja humilde para reconhecer que você 
apresenta aspectos que merecem ser 
aprimorados;
• Evite contestar ou corrigir a observação;
• Solicite a percepção de outras pessoas; e
• Ouça, agradeça, cale-se e reflita.
Habilidades
Fornecendo Feedback Recebendo Feedback
• Comunique-se de forma clara;
• Evite generalizar, julgar ou avaliar a pessoa;
• Seja convincente;
• Dê exemplos; e
• Esclareça as dúvidas
• Seja curioso e pergunte sempre o que não 
entender;
• Peça exemplos e esclarecimentos;• Parafraseie, ou seja, repita o que foi dito para 
evitar outras interpretações; e
• Crie alternativas diante do que foi falado.
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Unidade: Avaliação e Feedback: Instrumentos Para a Gestão de Equipes de Alta Performance
Comportamentos
Fornecendo Feedback Recebendo Feedback
• Antes de dar um feedback, questione sobre 
o tipo de reação que você deseja provocar na 
pessoa;
• Prepare-se para lidar com justificativas de não 
aceitação;
• Inicie sua fala fornecendo algumas orientações 
sobre qual o objetivo do feedback;
• Tenha conhecimento das variáveis.
• Tenha consciência de que o feedback 
contribuirá para aprimorar o seu 
autodesenvolvimento;
• Passe a se policiar mais diante dos fatos;
• Reflita se o que foi dito faz sentido para você;
• Faça um plano de metas de 
autodesenvolvimento.
A compilação das competências essenciais ao fornecedor e ao receptor do feedback, 
apresentadas por Pena evidencia que a prática desta ferramenta exige preparo.
Mas como o uso adequado desta ferramenta pode contribuir para o desenvolvimento de 
equipes de alta performance?
Para Pena feedback possibilita ao que o recebe a percepção de como seu desempenho 
está sendo avaliado e de como pode melhorar o que faz e isto por si só já contribui para o 
melhor desempenho.
No Sabin Laboratório Clínico, conforme aponta Lima (2009) a prática da avaliação 
de desempenho resulta numa reunião de feedback, que permite ao funcionário 
planejar ações para trabalhar as competências.
Feedback então, conforme revela Pena, pode ser considerado como o eixo central 
do processo de melhoria do desempenho das pessoas, e consequentemente, das 
equipes na organização.
Por ser tão importante, esta ferramenta deve ser muito bem utilizada, pois do contrário 
pode desencadear sentimento de injustiça e de inveja entre os membros de uma equipe, 
comprometendo a performance da mesma, por consequência, o alcance do objetivo.
O processo requer tanto daquele que transmite, quanto do que recebe a postura de 
receptividade e flexibilidade à mudança para que os resultados sejam alcançados.
Para que o uso de feedback apresente resultados positivos para a equipe e para a organização, a 
comunicação entre o líder e sua equipe, bem como entre os membros da equipe individualmente, 
deve ser clara e objetiva.
Em qualquer trabalho em equipe faz-se necessário a utilização constante e eficaz do diálogo 
efetivo, pois é por meio dele que os membros saberão seus objetivos, metas, papéis que exercerão 
e farão a integração da equipe para a realização de suas atividades. 
9
Por isto, a dinâmica da comunicação é a base da atuação profissional, voltada para o desafio 
de implementar nas empresas a “Cultura do Diálogo”, conforme propõe Matos (2006), o que é 
obtido por meio da implantação participativa de programas de comunicação interna.
O autor lembra que a comunicação envolve falar, mas também ouvir e que todos os 
envolvidos devem estar predispostos a se compreenderem, uma vez que a comunicação interna 
é primordial tanto para o sucesso da empresa como também para o desenvolvimento do ser 
humano nas organizações.
Para tanto, Matos (2006) indica ações, as quais denominam canais de abertura para a 
comunicação:
• Saber ouvir: É o principal fator de sucesso nas comunicações. Todos tem com o que 
contribuir para o sucesso da equipe, por isso saber ouvir pode ser essencial para atingir 
a alta performance, sem contar que quando percebem que são ouvidas as pessoas se 
sentem mais motivadas e integradas ao objetivo.
• Transparência: Quando as pessoas sabem exatamente o que está acontecendo na 
organização, quando há visibilidade das intenções, isto resulta na coesão do grupo e no 
entendimento e motivação.
• Clareza dos objetivos: Não há vento favorável aqueles que não sabem onde querem 
ir. Bons resultados dependem da clara definição do que se quer alcançar.
• Compartilhar o conhecimento:A transmissão da informação e a troca de idéias são 
os alicerces do entendimento.
• Pensar coletivo:A troca de idéias, o debate, é fonte de grandes ações bem-sucedidas. 
Como afirma John Maxwell “Um é um número demasiado pequeno para se alcançar a 
grandeza”, por isso pensar coletivo é tão importante.
• Capacidade de análise:Desconhecimento da relação de causa e efeito gera reações 
infrutíferas e negativas, por isto o líder e, consequentemente a equipe deve, ser capaz de 
analisar de maneira lógica as questões com as quais se depara, procurando formas de 
solucioná-las.
• Convivência das diversidades: Conforme ressalta Moscovici (2003), pessoas convivem 
e trabalham com pessoas e portam-se como pessoas, isto é, reagem às outras pessoas com 
as quais entram em contato: comunicam-se, simpatizam e sentem atrações, antipatizam e 
sentem aversões, aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, competem, colaboram, 
desenvolvem afeto. 
A tolerância e a compreensão das diferenças favorecem o relacionamento humano 
construtivo.
• Liberdade de Expressão: A troca de idéias estimula a inovação na busca de soluções. 
Os membros da equipe podem desenvolver autoconfiança quando se sente aptos a 
expressar suas opiniões em prol do grupo.
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Unidade: Avaliação e Feedback: Instrumentos Para a Gestão de Equipes de Alta Performance
• Comportamento Agradável e Atitudes Coerentes: De nada adianta palavras de 
motivação se, na prática, predominam o comportamento hostil e antipático. Cabe ao 
líder permitir aos membros que percebam coerência entre o dizer e o fazer. E dele o 
compromisso de transformar em atos as palavras proferidas.
Para que tanto avaliação, recompensa e feedback se tornem ferramentas efetivas na busca 
por equipes de alta performance, estas devem ser utilizadas de forma efetiva e o líder deve ser 
o ponto de referência. Por meio da liderança é que se pode atingir a participação eficaz da 
equipe, alcançando-se a alta performance.
Todavia, vale ressaltar que o líder também merece avaliação, recompensa e 
feedback apropriados, pois ele também é um membro da equipe. Um exemplo de 
preocupação com o líder, é visto no Sabin Laboratório Clínico, onde há um plano 
de desenvolvimento individual de líderes, os quais são avaliados semestralmente, 
incentivados por meio de gratificações e incumbidos de identificar em suas equipes 
potenciais sucessores (LIMA, 2009).
Enfim, conquistar uma equipe de alta performance não é sorte, mas sim fruto de trabalho. Por 
isto, retomando a frase de De Mari, investir em gente dá sim resultado, certamente os melhores 
resultados são alcançados, quando se investe em pessoas. Mas, é preciso investir, pois trabalho 
em equipe só terá expressão real e verdadeira se e quando os seus membros desenvolverem sua 
competência interpessoal, o que lhes permitirá alcançar a tão desejada sinergia.
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Referências
CORRÊA, F. O RH somos nós. Guia Você S.A./Exame. Edição Especial, 2009.
DE MARI, J. Sólida Liderança. Guia Você S.A./Exame. Edição Especial, 2009.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Pearson 
Makron Books, 2002.
IZIDORO, M. Por que eles gostam tanto delas. Guia Você S.A./Exame. Edição Especial, 2009.
LIMA, A. Razão e sensibilidade. Guia Você S.A./Exame. Edição Especial, 2009.
MATOS, Gustavo Gomes de. A cultura do diálogo: uma estratégia de comunicação nas 
empresas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 13a. ed. Rio 
de Janeiro: José Olímpio, 2003. 
PENA, M. A importância do feedback no desenvolvimento de talentos. Em: GRAMIGNA, 
M. R. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Pearson Makron Books, 2002.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
 
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GESTÃODE EQUIPES 
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O que é uma equipe?
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Gestão de Equipes e o Mundo Globalizado
Fischer ao fazer um resgate conceitual de modelos de gestão 
de pessoas afirma “toda e qualquer organização depende, 
em maior ou menor grau, do desempenho humano para seu 
sucesso” (2002, p. 11). A frase não apresenta uma novidade, 
mas destacar a importância das pessoas para o sucesso 
organizacional é sempre um tema atual.
As organizações modernas enfrentam constantes alterações no cenário político, econômico 
e social, sejam tais mudanças decorrentes de questões relacionadas à instabilidade econômica 
mundial, sejam por modificações nas políticas internas ou externas, sejam por catástrofes 
naturais ou mesmo por outros motivos diversos que enfrentam cotidianamente. O certo é que 
os rumos da economia mundial são uma verdadeira incógnita e, consequentemente, há duvidas 
sobre qual o melhor caminho a ser adotado pelas organizações.
Frente a este cenário futurista desconhecido, as organizações precisam se modificar para se 
manterem competitivas e adequadas às exigências do mercado, precisam se dedicar a gerenciar 
seu maior capital: o conhecimento. As organizações precisam ser capazes de produzir e de 
disseminar o conhecimento, precisam de pessoas capazes de aprender. Constatação que faz 
com que a consideração de Fischer, comumente reiterada pelos diversos autores da área de 
gestão de pessoas, permanece cada vez mais atual.
As organizações precisam ser capazes produzir e de disseminar o conhecimento, 
precisam de pessoas capazes de aprender.
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Ao analisar diversas estratégias e modelos de gestão de pessoas no Brasil e no exterior, 
Albuquerque aponta como um dos principais fatores de competitividade nas organizações o 
trabalho em equipe. O autor considera que trabalho em equipe é “premissa importante na 
definição da nova concepção de sistemas de gestão na empresa competitiva” (1992, p. 26).
Conceito reforçado por Katzenbach e Smith (2001). Estudiosos das equipes de alta 
performance, tema desta disciplina, que asseguram que a interação das pessoas em equipes 
pode se transformar num dos elementos de sustentação de qualquer organização, especialmente 
em cenários de constante mudanças, tal como os vivenciados na atualidade.
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O que é uma equipe?
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Unidade: O que é uma equipe?
Para os autores “...líderes em todas as organizações valorizam ainda mais as equipes... elas 
são um elemento básico para o desempenho diante de um cenário de mudanças profundas” 
(KATZENBACH; SMITH, 2001, p. 185).
Mas se o trabalho em equipe pode ser peça fundamental para o sucesso nas organizações, 
cabe ao gestor de pessoas saber como transformar seus funcionários numa equipe vitoriosa. 
Importa ao gestor conhecer as principais características de uma equipe e o que a diferencia de 
uma união de pessoas que apenas atuam juntas, mas não com sinergia.
...a interação das pessoas em equipes pode se transformar num dos elementos 
de sustentação de qualquer organização (KATZENBACH e SMITH). 
Grupos e Agrupamentos
Não existe uma única definição de grupos e equipes. Em contrapartida, apesar da diversidade 
de definições de grupos e equipes, não existe uma que atenda a todos os aspectos do que 
realmente estes conjuntos de pessoas podem ser.
Na visão da psicologia, mais especificamente da psicanálise, um grupo pode ser definido 
como “uma pluralidade de pessoas que num determinado momento estabelecem uma interação 
precisa e sistemática entre si. Isto significa que, em todo agrupamento psicológico, as pessoas se 
conhecem e se identificam” (GRINBER apud RODRIGUES, 1981).
Para Pichon (1998), psiquiatra e psicanalista suíço e um dos pioneiros nos estudos sobre 
grupos, a formação de grupo se dá a partir de um conjunto de pessoas que, ligadas por 
constantes de tempo e espaço e articuladas por uma mútua representação interna, propõe-se, 
em forma explícita ou implícita, a uma tarefa, que constitui a finalidade para a formação desse 
determinado grupo.
Os psicólogos Guzzo e Dickson (1996) asseguram que um grupo de trabalho só existe quando 
seus componentes percebem a si mesmos e são percebidos pelos demais, numa realização de 
trabalho que seja interdependente.
Na visão do professor de administração Andrew J. Dubrin (2003), um grupo é uma 
junção de pessoas que interagem umas com as outras, atuando sobre um propósito comum e 
percebendo que são um grupo.
Muitas outras são as definições de grupos que podemos encontrar. 
Todavia, todos concordam que um grupo não é um somatório de pessoas. 
Agrupamento não é sinônimo de grupo.
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Mas o que especificamente diferencia um grupo de um agrupamento? Analisando as definições 
dos autores, podemos destacar características que distinguem um grupo de um agrupamento.
Vamos analisar:
• Grinber afirma que um grupo se constitui a partir de pessoas que, num determinado 
momento, “estabelecem uma interação precisa e sistemática entre si”.
• Pichon-Rivière destaca a importância da “mútua representação interna” e da 
existência de uma “tarefa” para constituição de um grupo.
• Já Guzzo e Dickson alertam para o fato de que, só existe grupo quando as pessoas que 
o compõem “percebem a si mesmos e são percebidos pelos demais”, além de 
realizarem um “trabalho que seja interdependente”.
• E Dubrin, por sua vez, ressalta a importância da interação, ou seja, é preciso que as 
pessoas “interajam umas com as outras”. O autor destaca ainda que há necessidade 
de “atuarem sobre um propósito comum”, “percebendo que são um grupo”.
Um das características que podemos destacar é que um grupo só existe, se 
há algo a ser feito, ou seja, é necessária uma tarefa, um objetivo em comum. 
Do contrário, não há um grupo. Pessoas reunidas em uma constante de 
tempo e de espaço que não tenham um objetivo em comum, uma tarefa a ser 
realizada, não constituem um grupo.
A este agrupamento de pessoas ou somatório de pessoas Pichon-Rivière dá o nome de serialidade.
“Estabelecem uma interação precisa e sistemática entre si”.
Grinber
‘Propõe-se, em forma explícita ou implícita, a uma tarefa, que 
constitui a finalidade para a formação desse determinado grupo”. 
Pichon-Rivière
“Realização de trabalho que seja interdependente”.
Guzzo e Dickson
‘Atuam sobre um propósito comum”.
Dubrin
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Unidade: O que é uma equipe?
Vale ressaltar que objetivo em comum não significa o mesmo que objetivo comum. Alunos 
de um curso de pós-graduação (presencial ou à distância) tem objetivos comuns, especializar-
se em determinada área do conhecimento. Pessoas reunidas num ponto de ônibus também 
têm objetivos comuns, deslocar-se de um ponto a outro. Consumidores em um supermercado 
também têm objetivos comuns, mas isto não faz deles um grupo.
Um grupo é formado por pessoas com objetivos em comum, objetivos compartilhados. Um 
aluno de pós-graduação pode obter o título de especialista, mesmo que um de seus colegas 
abandone o curso. Um usuário do transporte coletivo pode chegar ao seu destino, mesmo 
que o companheiro de viagem diária tenha faltado naquela manhã. Da mesma forma, que o 
consumidor pode fazer suas compras, mesmo que o outro não tenha dinheiro suficiente para 
comprar o que pretendia. Estes são casos de serialidade e não de grupo. Um grupo só existe se 
há objetivo em comum.
Outra característica importante acerca da diferenciação de grupo e serialidade, ou agrupamento, 
de acordo com as definições dos autores citados, está na capacidade de estabelecerem uma 
interação, de se reconhecerem como grupo e de interagirem uns com os outros.
“...pessoas se conhecem e se identificam...” 
Grinberg
“Um conjunto de pessoas que, ligadas por constantes de tempo e 
espaçoe articuladas por sua mútua representação interna”. 
Pichon-Rivière
“Seus componentes percebem a si mesmos e são percebidos 
pelos demais”. 
Guzzo e Dickson
“Uma junção de pessoas que interagem umas com as outras’.
Andrew J. Dubrin
Portanto, como vimos nas definições apresentadas, para que haja grupo as 
pessoas precisam se sentirem pertencentes ao grupo, precisam se identificarem 
com as demais que compõem o grupo.
Pichon-Rivière fala da mútua representação interna. Para o autor no processo de grupo 
“surge o reconhecimento de si e do outro” (1985, p. 142) e cada participante tem o grupo 
dentro de si como um todo. Cada um tem a representação do outro internalizada.
A percepção do ser um no grupo, a identificação, a interação com o outro podem ser 
sintetizadas na noção de vínculo apresentada por Pichon-Rivière.
Gayotto ao explicar a noção de vínculo afirma que “o vínculo é a unidade básica de interação 
... é através do vínculo que as necessidades cumprem sua função social de gratificação e de 
frustração” (1992, p. 67).
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Ou seja, pessoas unidas por uma constante de tempo e espaço só são grupo quando tem um 
objetivo em comum e quando possuem um vínculo, quando percebem que por meio daquelas 
pessoas suas necessidades podem ser satisfeitas.
Então, mais uma vez, podemos afirmar que pessoas reunidas num ponto de ônibus não 
formam um grupo, mas um agrupamento. Alunos de um curso de pós-graduação não formam 
um grupo só porque estão reunidas numa constante de tempo e espaço, independente se o 
espaço é físico ou virtual. Em ambos os casos, poderiam se tornar grupo caso houvesse uma 
tarefa compartilhada e um vínculo.
Mas, o que isto quer dizer: “caso houvesse uma tarefa compartilhada 
e um vínculo?”
Vamos a um exemplo: Imagine que as pessoas que estão no ponto de 
ônibus presenciam um atropelamento. Imediatamente essas pessoas 
se mobilizam para socorrer as vítimas, para auxiliar na situação.
Por um instante aquele agrupamento virou grupo, as pessoas se 
uniram por um objetivo em comum, compartilharam uma tarefa 
e desempenharam seus papéis de forma interdependente. Estes 
breves instantes de partilhar a tarefa de socorro às vítimas fez com 
que aquelas pessoas, antes alheias umas as outras, reconhecessem o 
outro e interagissem entre si. Naquele momento se tornaram grupo.
É relevante ressaltar apenas que provavelmente este grupo não existirá por muito tempo, 
certamente permanecerá como um grupo constituído apenas durante o socorro. Não deixa de 
ser grupo, mas a duração da tarefa não permitiu que o vínculo se tornasse forte o suficiente para 
mantê-lo como o grupo.
Então, retomando a diferença entre grupo e agrupamento, ou serialidade, está na existência 
de um objetivo em comum e na percepção de fazer parte daquele grupo.
Mas sabendo o que é e o que não é grupo, surge outro questionamento: 
“Qual a diferença entre grupos e equipes?”
Toda Equipe é um Grupo, mas nem todo Grupo é uma Equipe
Você provavelmente já deve ter ouvido a máxima, que serviu de título deste subitem, “Toda 
equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe”. Mas o que ela quer dizer afinal?
Ora, quando fazemos esta diferenciação entre grupos e equipes estamos nos referindo 
especialmente à forma de trabalho. Um grupo, como vimos, são pessoas que interagem umas 
com as outras para atingir um objetivo em comum.
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Unidade: O que é uma equipe?
No entanto, diferente de uma equipe, em um grupo de trabalho cada membro pode realizar 
a parte que lhe compete de uma tarefa de forma independentemente. Na equipe, tal como no 
grupo, as pessoas também interagem umas com as outras para atingir um objetivo em comum, 
mas a realização da tarefa deve ser coordenada e interdependente. A diferença está na forma 
de trabalho. Por isto podemos dizer que toda equipe é um grupo, uma vez que toda a equipe 
tem as características que compõe um grupo, interação e objetivo em comum, porém, a forma 
de trabalho de uma equipe exige mais sinergia entre seus membros do que a de um grupo.
Robbins propõem um esquema de comparação entre grupos e equipes, apresentada na 
Figura 1.
 
Grupo de Trabalho Equipes de Trabalho
Objetivo: Compartilhar informações Desempenho coletivo
Responsabilidade: Individual Individual e mútua
Sinergia: Neutra (às vezes negativa) Positiva
Habilidades: Aleatórias e variadas Complementares
Figura 1 – Comparação entre Grupos de Trabalho e equipes de Trabalho
(Fonte: Robbins, 2005, p. 213)
A comparação proposta por Robbins apresenta as diferentes formas de trabalho de uma 
equipe em relação ao de um grupo. Enquanto o grupo compartilha as informações para se chegar 
à conclusão de suas tarefas, a equipe busca atingir suas metas por meio de um desempenho 
coletivo: todos trabalhando juntos, de forma coordenada em prol do objetivo proposto. No 
grupo cada integrante assume a responsabilidade por aquilo que lhe é determinado fazer, no 
trabalho em equipe também há esta assunção de responsabilidades individuais, no entanto, há 
também o compartilhamento das mesmas, sendo que cada qual é responsável também pela 
produção do outro. Esta diferença na forma como os membros de grupos e equipes assumem 
seus compromissos refletem diretamente na sinergia. Na equipe a sinergia é positiva, pois 
existe cooperação entre as pessoas em defesa dos interesses quer coletivos, quer individuais. 
De outro lado, o mesmo não se vê no trabalho em grupo, a sinergia é neutra ou pode mesmo 
ser negativa, uma vez que cada membro pode realizar sua parte na obtenção da tarefa, sem se 
importar diretamente com a realização do outro. Quanto às habilidades, em uma equipe estas 
são complementares, já em um grupo estas são variadas e mesmo aleatórias.
Robbins ressalta ainda que para transformar um grupo em uma equipe não basta apenas 
trocar a nomenclatura, “não existe nenhuma mágica inerente na criação de equipes que 
garanta sinergia positiva” (p. 213). E isto é tão verdade que transformar um grupo em uma 
equipe não é tarefa fácil. Atuar em equipe exige muito mais dedicação e comprometimento 
de seus participantes e de seus líderes, mas os resultados são visivelmente melhores. 
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Como ensinam Katzenbach e Smith a essência de uma equipe é o compromisso comum. 
Sem ele, os grupos atuam como indivíduos; com ele, tornam-se uma poderosa unidade do 
desempenho coletivo.
E é certo que as organizações contemporâneas e seus gestores têm consciência 
da importância de compreender e de investir nas interações nos ambientes de 
trabalho, tanto que a capacidade de desenvolver boas relações é apontada 
como um dos comportamentos mais valorizados no ambiente organizacional 
(COSTA, 2009).
No entanto, importa às organizações e aos gestores, criar condições individuais 
e de contexto que propiciem o desenvolvimento do trabalho em equipe. 
Para tanto, é preciso compreender fatores individuais, como cultura, valores, 
socialização, além dos próprios fatores de formação de uma equipe para que 
se possa agir e interagir com as pessoas de forma a torná-las mais eficazes 
quando atuarem em conjunto.
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Unidade: O que é uma equipe?
Referências
ALBUQUERQUE, L. G. Estratégia de recursos humanos e competitividade. Revista de 
Administração. São Paulo: v. 27, n. 4, out/dez, 1992. p. 16-29.
COSTA, J. E. Venha fazer parte desta turma: saiba quem é o profissional que as 
melhores empresas procuram. Guia Você S.A./Exame. Edição Especial, 2009.
DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2003.
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de 
pessoas. Em: LIMONGI-FRANÇA, A. C. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
GAYOTTO, M. L. C. e outros. Creches: desafios e contradições da criação coletiva da 
criança pequena. São Paulo: Ícone, 1992.
GUZZO, R. A. e DICKSON, M. M. Teams in organizations: recent research on 
performanceand effecctivenes. Annual Review of Psychology, v. 47, 1996.
KATZENBACH, J. R. e SMITH, D. K. Equipes de Alta Performance: conceitos, 
princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes. Rio de Janeiro: 
Campus, 2001.
PICHON-RIVIÈRE, E. Teoria do Vínculo. 6 ed. São Paulo: Martins Fontes, 1998.
_________________. El proceso grupal del psicoanalisis a la psicologia social. 12º 
Ed. Buenos Aires: Ediciones Nueva Vision, Buenos Aires, 1985.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
RODRIGUES, A. M. Dinâmica grupal e indivíduo no sistema de distribuição de 
privilégios na família. Cadernos de Pesquisa da Fundação Carlos Chagas. São Paulo, nº 
37, maio de 1981.
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Tel: (55 11) 3385-3000
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	Capa
	Processos Individuais e a Influencia no Grupo
	Referências
	Capa
	Estrutura e Formação de Equipes
	Referências
	Capa
	O Papel do Líder na Performance
	Referências
	Capa
	Avaliação e Feedback: Instrumentos para a Gestão de Equipes de Alta Performance
	Referência
	Capa
	O que é uma equipe?
	Referências