Aula 8: Implantação da consultoria interna em RH

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Consultoria e auditoria de processos de gestão de pessoas
Aula 8: Implantação da consultoria interna em RH
Apresentação
Nesta aula, apresentaremos as etapas para implantação da consultoria interna ou externa. O aluno também será levado a
compreender a articulação entre as ações de Consultoria e o Planejamento Estratégico da Organização. Também
discutiremos as técnicas para levantamento dos dados para elaboração do diagnóstico da situação.
Objetivos
Reconhecer as etapas para implantação da consultoria interna ou externa;
Discutir a articulação entre as ações de Consultoria e o Planejamento Estratégico da Organização;
De�nir as técnicas para levantamento dos dados para elaboração do diagnóstico da situação.
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Etapas para implantação da consultoria
A implantação de uma consultoria deve percorrer algumas etapas para que o trabalho realizado seja bem-sucedido. São elas:
Clique nos botões para ver as informações.
Nesta etapa, o projeto de trabalho é elaborado, como estabelecimento de metas que se coadunem às demandas do
cliente. Este é o momento em que são negociados os serviços de consultoria, os objetivos são esclarecidos e alinhados e
as expectativas e interesses são de�nidos.
Estabelecimento do Contrato 
Nesta segunda fase, são coletados os dados para a realização do diagnóstico do problema. Os consultores de�nem as
ferramentas que serão utilizadas para o diagnóstico e para a coleta de dados. Após a coleta, o consultor faz a análise dos
dados e elabora conclusões e hipóteses sobre o problema.
Diagnóstico 
O consultor deve apresentar os resultados da sua análise e as sugestões para a resolução do problema. Neste momento,
o consultor ajudará a organização a elaborar um plano de ação, com escolha das alternativas possíveis e estabelecimento
de metas.
Feedback e tomada de decisão 
Esta é a fase em que se executa o plano construído anteriormente. O envolvimento do consultor dependerá do que foi
acordado anteriormente com a organização. Não é essencial que ele participe, mas, mesmo nas situações em que a
execução for realizada pelo cliente, pode ser salutar que o consultor realize encontros para avaliar a execução do plano.
Engajamento e implementação 
Momento em que consultor e organização avaliam se o trabalho realizado necessitará de continuidade para outras áreas
ou se ele será concluído. O consultor deve fazer a avaliação do trabalho realizado com a organização e entregar o relatório
�nal da consultoria.
Extensão ou término 
Etapas para implantação da consultoria interna
Especi�camente, para a implementação de uma consultoria interna, podem ser adotadas as seguintes etapas:
1. Benchmark
Execução de pesquisas em outras
organizações para entender o modelo de
consultoria interna existente. Com base na
pesquisa, a organização poderá desenvolver
um modelo que seja aderente ao contexto ou
realidade desejada.
2. Conscientização (Esclarecimento
do modelo)
Para que a consultoria interna tenha sucesso,
é preciso que todos os envolvidos entendam
o que se pretende com este modelo. A
empresa precisa ser transparente e divulgar
objetivos, suas necessidades e consequência
do modelo.
3. Racionalização dos processos
A gestão das empresas tem por objetivo
alcançar sempre a maior e�ciência possível.
A consultoria interna deve prezar pela análise
e melhoria dos processos de gestão,
principalmente aqueles que dizem respeito à
área de gestão de pessoas.
4. Políticas de RH
Um aspecto importante para o sucesso da
consultoria interna é a existência de políticas
claras de Recursos Humanos. Elas ajudarão o
consultor a decidir os melhores caminhos e
solucionar os problemas dos clientes,
preocupando-se em consultar a área
corporativa apenas nas situações de
exceção.
5. Rotação dos consultores internos
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O modelo de consultoria interna deve prever
que exista uma rotação periódica dos
consultores pelas diversas áreas para que
todos conheçam as diversas áreas, evitando
que o consultor perca a identidade funcional
com o RH, confundindo-se com a área que
assiste.
6. Suporte administrativo
A implantação da consultoria interna precisa
ser acompanhada de ferramentas de suporte,
como sistemas informatizados, apoio
logístico e auxiliares, caso seja necessário.
7. Capacitação dos consultores
internos
A função de consultor interno exige
conhecimentos especializados de várias
áreas da Gestão de Pessoas. Isto implica na
necessidade de realizar capacitações que
supram eventuais gaps de conhecimentos
dos pro�ssionais que atuarão como
consultores. Uma estratégia de educação
continuada para estes pro�ssionais pode
incluir fóruns permanentes em que se possa
discutir os problemas das áreas ouvindo
sugestões dos pares.
8. De�nição do papel do consultor
interno
As competências e atribuições do consultor
interno precisam ser de�nidas antes do início
das atividades nas áreas. Para que a
sensibilização seja feita e para que possa ser
realizada a capacitação, é necessário que
estas atribuições sejam descritas
prioritariamente.
9. Comprometimento da alta direção
O início das atividades de consultoria interna
deve ser feito somente se a alta direção da
empresa patrocinar o modelo. As chances de
sucessos serão grandes se houver este
patrocínio. Do contrário, o modelo estará
fadado ao fracasso na partida.
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10. Transformação da área de RH
uma unidade de negócios
O modelo de consultoria interna exige que a
área de RH seja encarada como uma unidade
de negócios, que presta serviços a clientes
internos na organização. Isto implica em
a�rmar que os serviços prestados devem ser
preci�cados. Os custos desta unidade de
negócio devem ser compartilhados
proporcionalmente com os clientes internos,
ao menos gerencialmente. Cada área
atendida precisa saber quanto custa o
trabalho de consultoria para avaliar os
benefícios.
11. Acompanhamento constante
O gestor da unidade de gestão de pessoas
deve promover reuniões periódicas para
avaliar como os trabalhos estão sendo
conduzidos e que di�culdades são
enfrentadas no dia-a-dia.
12. Adequação de per�s
O gestor de RH deve avaliar o per�l de cada
consultor antes de designá-lo para as áreas.
Alguns fatores a serem considerados:
aderência do per�l e sinergia com a área
cliente.
13. Valorizar os per�s individuais
As diferenças individuais e expertises
especí�cas devem ser valorizadas, pois isto
enriquece o trabalho da consultoria.
14. Revisões do modelo
O modelo planejado precisa ser revisto
periodicamente. Erros e acertos precisam ser
avaliados e, se necessário, outro modelo deve
ser reestruturado com base nas ponderações
realizadas.
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Atividade
1. É correto a�rmar que o diagnóstico é a primeira etapa da consultoria organizacional? Justi�que.
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Articulação entre as ações de
Consultoria e o Planejamento
Estratégico da Organização
O Planejamento Estratégico Organizacional de�ne as
diretrizes de ação para um determinado período. Os
produtos da estratégia organizacional são planos
desenvolvidos para os níveis estratégico, tático e
operacional.
 
O trabalho de consultoria deve se alimentar destes planos
para a realização do trabalho, pois a �nalidade é que a
consultoria ajude a alcançar os objetivos traçados ou ajude
a reformular o planejamento, caso seja necessário, para que
a consultoria tenha este objetivo.
 
O planejamento estratégico de recursos humanos é parte
integrante do planejamento organizacional, sendo, portanto,
dependente deste último. Nesse sentido, o plano de RH
nada mais é que um dos planos táticos da organização. O
consultor de processos de RH deve se apropriar destes
planos para a realização do seu trabalho.
 Por Peshkova (Fonte: Shutterstock).
O planejamento estratégico de RH diz respeito à maneira como a função de
RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e,
simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais
dos funcionários.
Esse planejamentodeve resultar em políticas e práticas de gestão de pessoas que ajudem a organização a alcançar seus
objetivos estratégicos e a superar desa�os. Um exemplo desse desdobramento seria a orientação estratégica de uma empresa
para construir equipamentos eletrônicos baseados em nanotecnologia.
 
Ora, caberá à área de gestão de pessoas decidir entre duas possibilidades de ação:
Traçar plano para ifenti�car, captar, selecionar e contratar
pessoas que dominem essas competências (macroprocesso-
agregar pessoas), caso a empresa não as tenha. Essa área
também deverá manter políticas de remuneração que
estimulem as em ???? troca de outras ofertas de trabalho
(macroprocesso-recompensar pessoas).
Promover o desenvolvimento dessa competência
internamente, promovendo treinamento e programas de
desenvolvimento para os ???? desenvolver pessoas
Todas as alternativas envolvem um curso de ação, que deverá ser determinado previamente pela área de gestão de pessoas,
como desdobramento do planejamento estratégico da organização.
Em grande parte das situações, o trabalho do consultor na área de Gestão de Pessoas será avaliar a consistências das políticas
construídas e das práticas de Gestão de Pessoas nas organizações. Neste sentido, ele irá veri�car também o quanto estas
políticas e práticas contribuem para o alcance dos objetivos estratégicos organizacionais.
A construção do planejamento especí�co de RH pode ser feita de três maneiras:
Planejamento adaptativo
Quando o planejamento estratégico de RH é realizado após a
elaboração do planejamento estratégico da empresa, para sua
implementação.
Planejamento autônomo
Quando o planejamento é feito sem qualquer preocupação ou
articulação com o planejamento estratégico da organização.
Planejamento adaptativo
Quando o planejamento de RH é realizado de maneira
integrada ao planejamento estratégico da organização. Esta é
a melhor alternativa.
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Atividades
2. É correto a�rmar que o processo de consultoria interna necessita que todos os consultores internos tenham quali�cações e
per�s iguais? Justi�que.
3. É correto a�rmar que o consultor organizacional em Gestão de Pessoas pode realizar seu trabalho mesmo que não exista um
planejamento estratégico elaborado pela organização? Justi�que.
Técnicas para levantamento dos dados para elaboração do
diagnóstico da situação
O consultor tem muitas ferramentas à disposição para elaboração do diagnóstico de situação de uma área ou organização.
Anteriormente, já foram descritas as ferramentas Fluxograma e Diagrama de Ishikawa, que podem auxiliar o consultor a
mapear processos e determinar causas e efeitos de um problema respectivamente. Outra ferramenta importante para o
diagnóstico é a análise de SWOT.
 
A análise SWOT é uma ferramenta estrutural utilizada na análise do ambiente interno para a formulação de estratégias. Ela
permite identi�car as forças e fraquezas, extrapolando, então, oportunidades e ameaças externas para a empresa.
 
É com base nesta ferramenta que são realizados os diagnósticos interno e externo.
 Por Trueffelpix (Fonte: Shutterstock).
Fatores internos
As Forças e Fraquezas (Strenghts e
Weakness) são fatores internos de criação
(ou destruição) de valor, como: ativos,
habilidades ou recursos que uma
companhia tem à sua disposição em
relação aos seus competidores. A
organização exerce controle sobre estas
variáveis.

Fatores externos
As Oportunidades e Ameaças
(Opportunities e Threats) são fatores
externos de criação (ou destruição) de
valor, que a empresa não pode controlar,
mas que emergem da dinâmica
competitiva do mercado em questão ou de
fatores demográ�cos, econômicos,
políticos, tecnológicos, sociais ou legais.
Vejamos cada uma das dimensões da Análise de SWOT:
Pontos Fortes
Vantagens estruturais controláveis pela instituição, que a
favorecem perante as oportunidades e ameaças do
ambiente.
Pontos Fracos
Desvantagens estruturais controláveis pela instituição, que a
desfavorecem perante as oportunidades e ameaças do
ambiente.
Oportunidades
Forças ambientais que a instituição não pode controlar, mas
que, quando reconhecidas e aproveitadas de modo
satisfatório, favorecem a ação estratégica da instituição.
Ameaças
Forças ambientais que a instituição não pode controlar, mas
que, quando reconhecidas a tempo, podem ser evitadas
juntamente com os obstáculos que criam a ação
estratégica da instituição
Atividades
4. (CESPE/2015/CGE-PI/ AUDITOR GOVERNAMENTAL). Julgue a a�rmativa a seguir e indique se está certa ou errada. Justi�que.
A matriz SWOT ajuda a empresa a usar suas próprias forças, diminuir fraquezas, aproveitar oportunidades e vislumbrar riscos ou
ameaças ao seu negócio.
5. CESPE/2015/TRE-GO/ ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA ADMINISTRATIVA). Julgue a a�rmativa a seguir e indique se está certa
ou errada. Justi�que.
Considere que em um tribunal regional eleitoral haja pequena quantidade de pro�ssionais com conhecimento profundo na área
de direito eleitoral e que, nesse mesmo tribunal, seja feito um planejamento estratégico com uso da análise SWOT. Nessa
situação, de acordo com os princípios desse tipo de análise, a carência de especialistas deve ser considerada uma ameaça ao
cumprimento da missão do tribunal.
Notas
Título modal 1
Lorem Ipsum é simplesmente uma simulação de texto da indústria tipográ�ca e de impressos. Lorem Ipsum é
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Referências
BLOCK, Peter. Consultoria - o desa�o da liberdade: um guia para colocar em prática todo seu conhecimento. 2.ed. São
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. São Paulo:
Manole, 2014.
DIAS, Sergio Vidal dos Santos. Auditoria de processos organizacionais: teoria, �nalidade, metodologia de trabalho e
resultados esperados. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2015.
IBCO – Instituto Brasileiro de Consultores de Organização. Estatuto e Código de Ética IBCO 2017. Disponível em:
//ibco.org.br/estatuto-e-codigo-de-etica-ibco/. Acesso em: 27 ago.
OLIVEIRA, D. P. R. de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia, práticas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
ORLICKAS, E. Consultoria interna de recursos humanos: conceitos, cases e estratégias. São Paulo: Futura, 2001.
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