Planejamento e Gerenciamento de Carreira - 3

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PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE 
CARREIRA
CAPÍTULO 3 – COMO SE DESENVOLVEM 
LÍDERES E GESTORES PARA O PROCESSO DE 
SUCESSÃO, DESENVOLVIMENTO DE 
PESSOAS E GESTÃO DE CARREIRA DA 
EQUIPE?
Caroline Bastos Capaverde
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Introdução
As empresas modernas necessitam de mais líderes do que os que estão disponíveis no mercado de trabalho.
Muitas destas empresas, inclusive, buscam talentos gerenciais no mercado, em decorrência da dificuldade
encontrada para desenvolver, internamente, gestores e líderes, principalmente em competências
comportamentais. Comumente, nas grandes empresas, os líderes “da casa” têm dificuldade para assumir as
novas exigências do cargo e abandonar as tarefas anteriores, nas quais se sentem mais seguros e à vontade para
a realização.
Para entender as dificuldades enfrentadas para o desenvolvimento desses profissionais, vamos estudar o pipeline
(em inglês, dutos, caminho que leva a) da liderança, considerando, em seis diferentes fases, as competências
atinentes a cada uma delas, a organização de tempo, o desenvolvimento de novas habilidades funcionais e a
atualização de valores profissionais.
Com isso, podemos nos questionar: qual o papel de cada ator (organização, líder e colaborador), no que se refere
à gestão de carreiras? De que forma se estrutura um sistema de gestão de carreiras? Quais as contribuições desse
sistema para as políticas de gestão de pessoas na organização? De que forma os líderes e gestores devem se
desenvolver para dar o suporte necessário à sua equipe nos diferentes degraus da trajetória de carreira?
Vamos estudar esse conteúdo a partir de agora, acompanhe!
3.1 Desenvolvimento de líderes e gestores
O desenvolvimento de líderes e gestores engloba uma multiplicidade de elementos e práticas, que podem ser
observados sob óticas complementares. Dada a ampla competitividade entre as empresas, a formação do líder e
o desenvolvimento gerencial é importante para influenciar e orientar os colaboradores e suas práticas na
ambiência organizacional, a fim de atingir os objetivos estratégicos de cada empresa.
Desse modo, em primeiro lugar, é importante estabelecermos diferenças para as noções de líder e gestores. Em
linhas gerais, Haim (2003) explica que a liderança engloba o processo de influência, com intenção, de uma
pessoa com relação a outras (seguidores), com vistas à estruturação de processos e relacionamentos
(independentemente de sua natureza), na ambiência organizacional. Já a prática de gestão implica considerar
“um grau de ordem e consistência em dimensões chaves, como qualidade e produtividade para as organizações”
(HAIM, 2003, p. 16).
É importante, ainda, considerar que a gerência envolve três processos básicos: planejamento e organização,
organização e alocação de pessoal, controle e solução de problemas (HAIM, 2003). No entanto, o gestor pode, ao
mesmo tempo, gerir e influenciar os seus seguidores (liderança). É importante ter atenção para observar essas
possíveis diferenças. Além disso, existem diferentes estilos de liderança, os quais podem influenciar o
treinamento e o desenvolvimento dos demais subsistemas de gestão de pessoas (subordinados). Esta reflexão
também é importante de ser realizada, quando estudamos o desenvolvimento dos líderes, uma vez que a relação
com o desenvolvimento de seu time também interfere diretamente no desenvolvimento de suas competências
técnicas e comportamentais.
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Agora que você já conhece as possíveis semelhanças e diferenças entre líder e gestor, vamos trabalhar com a
expressão liderança, para, então, estudarmos os planos de desenvolvimento de líderes.
Figura 1 - O líder é encarregado de influenciar positivamente os colaboradores para atingir as metas 
organizacionais.
Fonte: Ilyafs, Shutterstock, 2018.
Dada a importância do processo de formação de um líder, ao longo de sua trajetória de carreira, Dutra (2017)
chama a atenção para as possíveis lacunas e dificuldades encontradas no processo de desenvolvimento,
especialmente nas organizações brasileiras: aceitar e gerir a diversidade, delegar, ouvir e comunicar-se,
VOCÊ QUER LER?
No artigo “A influência dos estilos de liderança sobre os resultados de treinamento”, podemos
observar a relação do treinamento com os demais subsistemas de gestão de pessoas, em uma
organização. O objetivo do estudo foi “verificar se a percepção do estilo de liderança dos chefes
influencia no impacto do treinamento no desempenho dos subordinados, tendo o suporte à
transferência como variável controle” (SILVA; MOURÃO, 2015, p. 260). Leia o artigo completo
em: < >.http://pepsic.bvsalud.org/pdf/epp/v15n1/v15n1a15.pdf
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chama a atenção para as possíveis lacunas e dificuldades encontradas no processo de desenvolvimento,
especialmente nas organizações brasileiras: aceitar e gerir a diversidade, delegar, ouvir e comunicar-se,
construir e sustentar parcerias. Vamos conhecer as descrições pertinentes a cada uma dessas lacunas,
relacionadas ao processo de desenvolvimento do líder? Observe o quadro a seguir.
Quadro 1 - Descrição das lacunas encontradas no processo de desenvolvimento de líderes, principalmente em 
organizações brasileiras.
Fonte: DUTRA, 2017, p. 186.
Para ilustrar estas constatações, vamos analisar um estudo desenvolvido por Dutra (2017) em três empresas,
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Para ilustrar estas constatações, vamos analisar um estudo desenvolvido por Dutra (2017) em três empresas,
localizadas no Brasil (segmento de indústria), a partir do qual o autor identificou que “os planos de
desenvolvimento [dos líderes nestas empresas] eram compostos basicamente da indicação de cursos a serem
feitos, bem como os planos de seus subordinados, também líderes” (DUTRA, 2017, p. 186).
Na esteira deste fenômeno, os líderes destas empresas, embora reconhecessem deficiências comportamentais
em sua formação, desconheciam metodologias de desenvolvimento para superar estas lacunas.
Diante disso, você pode estar se perguntando: qual, especificamente, seria a maior dificuldade comportamental
enfrentada pelos líderes nas três empresas brasileiras pesquisadas?
De acordo com Dutra (2017, p. 186), a maior dificuldade manifestada pelos líderes destas empresas é “oferecer 
positivo para seus subordinados”.feedback 
Isso pode ser explicado pelo fato de os líderes, historicamente, terem naturalizado a prática de indicar o que está
errado, o que falta no trabalho de seus liderados, para que otimizem os resultados. Disso, decorre que uma das
alternativas possíveis para o desenvolvimento de líderes pode ser relacionada com a consultoria de
pesquisadores e profissionais especialistas no tema desenvolvimento de lideranças.
No caso das três empresas brasileiras, durante o estudo, Dutra (2017) indicou aos líderes que a dificuldade em
dar um positivo, surge não da prática do em si, mas, principalmente da dificuldade defeedback feedback
observar positivamente o trabalho dos colaboradores hierarquicamente subordinados.
Para provocar esta necessária mudança comportamental dos líderes, Dutra (2017) sugeriu que eles
implementassem reuniões semanais para positivos. Assim, para se prepararem para estas reuniões, osfeedbacks
líderes passaram a observar características positivas do desempenho de seus colaboradores e, após algumas
semanas, isso foi naturalizado como prática desses líderes e a competência (oferecer positivo) foifeedback 
desenvolvida.
Veja que, para o desenvolvimento de líderes, é importante desenvolver diferentes aspectos, observados de
acordo com o que as situações exigem. A partir disso, devem ser criadas metodologias de desenvolvimento, com
base na especificidade e necessidade das equipes e de seus líderes no ambiente organizacional.
Adicionalmente, Dutra (2017, p. 187) explica que o desenvolvimento de líderes que passam de gerentes
operacionais a níveis estratégicos da organização, durante sua trajetória de carreira, exige competências
distintas e específicaspara cada uma das três etapas identificadas pelo autor:
• consolidação na nova posição;
• ampliação do espaço político do gestor entre seus pares e superiores;
• crescimento vertical (quando o gestor recebe delegação de seus superiores).
Observe, abaixo, a descrição e a ilustração gráfica de cada uma destas fases, da ascensão operacional à
estratégica de um gestor em uma empresa (fio condutor).
Consolidação na nova posição
Nesta etapa de consolidação na nova posição estratégica, é comum que o gestor, mesmo em nova função, ainda
tenha dificuldade de se desvincular de suas tarefas anteriores. Diante dessa dificuldade, é possível que sua
equipe tenha o desenvolvimento afetado por esta centralização, provocada, principalmente, pelo apego do gestor
à sua zona de conforto com a prática anterior (DUTRA, 2017). Para esta fase, as competências mais críticas são:
“foco no resultado, desenvolvimento da equipe e delegação” (DUTRA, 2017, p. 187).
Observe, na figura abaixo, a ilustração desta fase de consolidação na nova posição.
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Figura 2 - Consolidação na posição, etapa 1, etapas típicas do desenvolvimento do gestor.
Fonte: DUTRA, 2017, p. 187.
Ampliação do espaço político do gestor entre seus pares e superiores
Sabemos que as relações de trabalho que ocorrem nas organizações têm, todas elas, natureza política. Na
ascensão de fase do gestor, em sua trajetória de carreira, o espaço político é também conquistado, a partir do
fortalecimento das relações intrínsecas ao processo de trabalho (delegar, gerir, acompanhar, avaliar). Desse
modo, a fase da ampliação do espaço político, envolve o aprimoramento entre as interfaces de áreas que se
complementam na prática de trabalho (DUTRA, 2017).
Neste sentido, Dutra (2017, p. 188) indica que a dificuldade nesta etapa é que a busca pelo aprimoramento
“implica mais trabalho a curto prazo para o gestor e sua equipe, por isso, esta etapa só é iniciada após a
consolidação da posição do gestor”.
Adicionalmente, é importante que você reflita acerca da compreensão de espaço político. Considere que o espaço
político de uma organização é, de certo modo, limitado. Logo, você pode questionar-se: para que um gestor e sua
equipe ampliem o seu espaço político, outro gestor e sua equipe, perderia este espaço?
Dutra (2017) nos ajuda a refletir sobre esta questão, ao explicar que, nesta fase, o que comumente ocorre é que
os gestores constroem novos espaços políticos, desenvolvendo interfaces que não existiam. O que pode, então,
ocorrer nesses novos espaços construídos? Este é um campo possível para aprimoramento de processos,
fortalecimento relacional entre equipes, desenvolvimento de novas percepções de gestão de pessoas estratégica.
Em resumo, é importante considerar que “as competências importantes nesta etapa são a ampliação da visão
sistêmica e a abertura e sustentação de parcerias” (DUTRA, 2017, p. 188). Veja a ilustração da fase de ampliação
do espaço político, na figura a seguir.
Figura 3 - Ampliação do espaço político do gestor, em meio a seus pares e superiores, etapa 2 do 
desenvolvimento do gestor.
Fonte: DUTRA, 2017, p. 188.
Crescimento vertical (quando o gestor recebe delegação de seus superiores)
Consolidada a nova posição, ampliado o espaço político, a exigência aumenta. Neste ponto, o gestor amplia sua
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Consolidada a nova posição, ampliado o espaço político, a exigência aumenta. Neste ponto, o gestor amplia sua
responsabilidade: “o gestor assume projetos ou processos que exigem o trânsito em arenas políticas mais
exigentes” (DUTRA, 2017, p. 189). Como prerrogativas importantes de serem alinhadas a esta fase, são
destacadas a legitimidade, o reconhecimento e o trânsito entre seus pares.
A partir disso, você deve estar se perguntando: quais as competências mais relevantes que devem ser destacadas
na fase de crescimento vertical? Dutra (2017, p. 189) destaca duas competências para esta etapa de
desenvolvimento do gestor: “expansão da visão estratégica; desenvolvimento de sucessores para preencher os
espaços que surgem, após as novas atribuições e responsabilidades de maior complexidade”.
Observe, na figura a seguir, ilustração desta etapa.
Figura 4 - Crescimento vertical – gestor recebe delegação de seus superiores, etapa 3 do desenvolvimento do 
gestor.
Fonte: DUTRA, 2017, p. 189.
Com isso, observa-se que o gestor tático pode, durante seu desenvolvimento, ocupar diferentes posições
estratégicas, as quais implicam no desenvolvimento de diferentes competências. Com relação a isso, Dutra
(2017) também chama atenção para o fato de que, nas empresas brasileiras, sejam públicas, ou privadas, os
gestores tendem a assumir o novo cargo, acumulando as novas funções do antigo, o que dificulta seu avanço da
primeira fase (consolidação na nova posição) para a segunda (ampliação do espaço político).
3.1.1 da liderançaPipeline
Em primeiro lugar, é importante que você compreenda o que significa pensar pipeline no campo de estudo das
lideranças. A palavra pipeline, conforme explicam Charan, Drotter e Noel (2017, p. 17) “é um termo da língua
inglesa que significa literalmente ‘duto’, ‘tubulação’ ou ‘caminho pelo qual algo flui’”.
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Figura 5 - Pipeline da liderança: é importante, como ponto de partida, observar a hierarquia natural do trabalho 
que existe nas organizações, de forma geral.
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2018.
Diante do exposto, você pode se perguntar: de que forma esta expressão nos ajuda a pensar a questão do
desenvolvimento de lideranças?
No mercado atual, a demanda por liderança excede em muito a oferta, o que faz com que muitas empresas
busquem gestores de fora das empresas. Em consequência disso, as “empresas [...] especializadas em encontrar
profissionais qualificados estão prosperando por causa da grande procura por talentos de liderança” (CHARAN;
DROTTER; NOEL, 2017, p. 17). O fato de as grandes corporações buscarem os melhores profissionais no
mercado, ou seja, recrutamento externo, nos leva a refletir sobre a possibilidade de que o da liderançapipeline
seja inadequado.
Mas, o que significa, dentro da prática de desenvolvimento e sucessão de lideranças, afirmar que o épipeline
inadequado?
Isso se explica, na maioria das vezes, em função de o “treinamento e aconselhamento internos, ao lado de outros
programas de desenvolvimento, não [conseguirem] garantir as passagens de bastão dentro do ,pipeline
tornando necessário buscar talentos fora de casa” (CHARAN; DROTTER; NOEL, 2017, p. 17). Além disso,
devemos considerar que o número de profissionais qualificados no mercado para ocuparem o cargo de liderança
é, de certa forma, limitado e, mesmo que o recrutamento e a seleção seja promissora, ainda é possível que
escolham mudar de empresa, a partir de uma melhor oferta que lhes for apresentada.
Assim, é importante almejar, no campo prático, o desenvolvimento de uma abordagem que “permita às
organizações manter os próprios s de liderança completos e fluindo” (CHARAN; DROTTER; NOEL, 2017,pipeline
p. 18). No entanto, na cotidianidade das empresas, o que dificulta essa prática é o fato de os modelos de
desenvolvimento de liderança não terem, em sua maioria, acompanhado as mudanças exigidas para a
capacitação dos líderes.
Nesse sentido, se as pessoas e os seus talentos, são, cada vez mais, elementos imprescindíveis para o sucesso das
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Nesse sentido, se as pessoas e os seus talentos, são, cada vez mais, elementos imprescindíveis para o sucesso das
empresas, dada a competição global, a abertura de capital e a circulação e reprodução de ideias e práticas, o
desenvolvimento de um de liderança é de extrema importância para as organizações modernas.pipeline
Diante disso, questiona-se: de que modo as empresas podem construir um de liderança?pipeline
Em primeiro lugar, é importante compreender o contexto: empresas necessitam de mais líderes em diferentes
níveis. Mas, para tanto, em vez de contratá-los,necessita desenvolvê-los. Com isso, constatamos que as pessoas,
de modo geral, têm capacidade para se desenvolverem, se houver espaço para explorar o potencial de liderança
desconhecido (CHARAN; DROTTER; NOEL, 2017). Assim, é importante identificar os requisitos fundamentais
para o desenvolvimento do trabalho, em determinados níveis importantes de liderança, para uma organização
específica.
Em segundo lugar, as empresas necessitam desenvolver uma base de liderança. Qual o ponto de partida para a
construção dessa base? “O ponto de partida é entender a hierarquia natural do trabalho que existe na maioria
das empresas (o foco aqui é no trabalho gerencial de liderança, não nas contribuições técnicas ou profissionais)”
(CHARAN; DROTTER; NOEL, 2017, p. 22).
Por fim, nas grandes organizações (especialmente nas descentralizadas), podemos identificar, a partir disso, seis
passagens de carreira ou curvas de , conforme propuseram os pesquisadores Ram Charam, Stephenpipeline
Drotter e James Noel (2017), com base nos trabalhos de Walter Mahler, denominado encruzilhadas críticas de
carreira.
Na figura a seguir, você vai perceber que o não é cilíndrico, nem lembra uma reta geométrica, mas é umpipeline
“duto arqueado em seis pontos” (CHARAN; DROTTER; NOEL, 2017, p. 23).
Você lembra da tradução da palavra ? Duto, via, por meio da qual, algo flui? Com essa definição, devemospipeline
observar o desenvolvimento da liderança por meio das seis grandes passagens, pelas quais pode passar o líder.
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Figura 6 - Passagens de carreira decisivas em uma grande empresa – cada passagem representa uma mudança 
de nível importante nas exigências do cargo.
Fonte: CHARAN; DROTTER; NOEL, 2017, p. 23.
Portanto, para entendermos o desenvolvimento de um líder, a partir das seis passagens do da liderançapipeline
(gerenciar a si mesmo, os outros, os gestores, gestor funcional, gestor de grupo, gestor corporativo), é
importante levar em conta que as novas exigências a cada passagem podem ser traduzidas em: “novos requisitos
de habilidades, novos horizontes e novo gerenciamento de tempo, além de novos valores profissionais”
(CHARAN; DROTTER; NOEL, 2017, p. 23).
A cada passagem de fase no , o líder necessita apresentar uma forma atualizada de gerir e liderar suapipeline
equipe, principalmente nas questões relacionadas às novas habilidades requeridas para atividades pertinentes à
nova fase, capacidade de gerenciar o tempo e renovação constante dos valores profissionais que guiam sua
trajetória e desenvolvimento de carreira. Veja, a seguir um exemplo de análise de desenvolvimento de liderança,
a partir da mudança de nível.
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O exemplo de Roberto ilustra as dificuldades que os líderes e gestores podem apresentar no que se relaciona às
passagens decisivas na carreira em uma grande empresa. As reflexões acerca da conciliação de expectativas
entre indivíduos e organizações, com o estabelecimento de papéis para ambos, contribuem para buscar soluções
para esses problemas.
No próximo tópico, vamos entender outra dificuldade do líder: conciliar expectativas.
3.2 Conciliação de expectativas entre indivíduos e 
organizações
A expectativa diz respeito à espera para ocorrência de algo. Dutra (2017) explica que uma das maiores
dificuldades enfrentadas pelas organizações é a conciliação de expectativas entre as pessoas e a organização. O
autor aponta que, muitas vezes, as lideranças estão despreparadas para exercer tal papel.
CASO
Roberto, um ex-gerente de vendas, passa a ser gestor de um departamento de negócios. O
profissional se encontra, agora, na “Passagem Quatro: de gestor funcional a gestor de
negócios”. Roberto mostrou-se, durante sua carreira, criativo e inovador no atendimento com
o público e, em consequência disso, rotineiramente, bate ou ultrapassa as metas de vendas
previstas para seu grupo. Como gestor do departamento de negócios, Roberto tem enfrentado
vários problemas que emergem do processo de trabalho da nova função: “está achando difícil
se comunicar com pessoas em funções diferentes da sua e criar um modelo de negócios que
seu pessoal seja capaz de entender e com o qual possa se identificar”. Roberto não consegue
compreender, nem o motivo pelo qual a logística e a área de inteligência estão em conflito
constantemente, nem a razão dos atrasos costumeiros da entrega de matéria-prima e de
produtos. Ele se sente frustrado, ao não conseguir fazer o que é preciso para o bom
desempenho em nova função e resolve voltar à sua zona de conforto: “se concentrar em
aprofundar e assegurar o relacionamento com os clientes”, com vistas a fazer uso de seus
pontos fortes. Ao fazer este retorno, Roberto apresenta bom desempenho, entretanto não em
todas as tarefas de sua nova posição de líder. Reconhecido em sua habilidade de negociar com
os clientes, Roberto percebe-se, pela primeira vez, à frente de “uma equipe multifuncional”.
Desse modo, Roberto não apresenta a competência necessária para “valorizar a contribuição
de cada divisão”, tampouco consegue, ainda, perceber qual a sua participação no sucesso ou
fracasso dos processos. O que Roberto precisa desenvolver? É importante que ele busque “se
tornar um gestor mais estratégico e menos operacional para ser eficaz em seu nível atual”
(CHARAN; DROTTER; NOEL, 2017, p. 25).
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Na maioria das organizações brasileiras, as lideranças têm dificuldades em assumir responsabilidades como
(DUTRA, 2017, p. 201):
• dialogar com os membros de sua equipe;
• distribuir desafios para toda a equipe;
• diferenciar as recompensas para seus subordinados;
• discutir a carreira com os membros de sua equipe (poucas lideranças se sentem habilitadas a fazer).
Um dos elementos mais complexos para a consolidação dos sistemas de gestão de carreira nas organizações
consiste na incorporação do debate sobre a carreira entre líderes e liderados. No entanto, esta prática deve ser
iniciativa vertical e hierárquica, na medida em que o gestor de nível tático deve receber estímulos para discutir
sua carreira com o chefe, para que este também reproduza esta prática com sua equipe (DUTRA, 2017).
Desse modo, a seguir, vamos buscar compreender os papéis que cabem aos colaboradores, aos gestores e às
empresas na questão da gestão da carreira nas organizações.
3.2.1 Papéis
A relação entre colaboradores, organização e liderança, no que diz respeito ao estabelecimento de papéis, é
multifacetada, pois não há como mediar todos seus aspectos pela liderança (DUTRA, 2017). Nisso, observamos
que há diferentes relações possíveis, importantes de serem consideradas na conciliação de expectativas.
Observe, no quadro abaixo, as relações possíveis. 
VOCÊ QUER VER?
No filme (HALL, 2000), o personagem-título, um menino de onze anos, gosta deBilly Elliot 
balé, o que é impensável para seu pai e seu irmão, ambos mineiros de carvão. Em uma das
cenas, você poderá refletir sobre a importância da sensibilidade da professora que faz a
entrevista com Billy, definindo ali o futuro profissional do garoto, que se vê como bailarino.
Também na gestão de pessoas, o líder precisa considerar a singularidade de cada colaborador
de seu time, suas histórias, suas motivações, tal como a líder da escola de balé na história de
Billy.
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VOCÊ QUER LER?
No artigo “Os desafios da primeira gestão: uma pesquisa com jovens gestores”, podemos
acompanhar a trajetória de jovens profissionais, a partir da transição para a primeira função
gerencial, com base no modelo de demandas e recursos no trabalho. O estudo também reforça
que poucos dos jovens gestores entrevistados tiveram apoio da organização na qual atuam
durante esta transição (AMARAL; OLIVEIRA, 2017, p. 374). Disponível em: <http://www.scielo.
>.br/pdf/rac/v21n3/1982-7849-rac-21-3-0373.pdf
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Quadro 2 - Diferentes relações possíveis entre pessoas, gestores e organizações para análise dos diferentes 
papéis que cada um desses atores pode assumir, naconciliação de expectativas na gestão de carreiras.
Fonte: DUTRA, 2017, p. 202.
Vamos, agora, conhecer o papel de cada um desses atores na conciliação de expectativas?
Papel das pessoas
Com as mudanças decorrentes do mercado globalizado, especialização crescente e mobilidade e flexibilização
das trajetórias de carreiras, as pessoas assumiram o protagonismo na gestão de suas carreiras, com mais
responsabilidades do que gestores e organização (DUTRA, 2017; COSTA; BALASSIANO, 2006).
Na esteira deste fenômeno, Dutra (2017, p. 202) explica que, apesar desta centralidade no indivíduo, “é natural
que receba grande influência de sua relação com as demais pessoas, cultura, lideranças, ambiente, políticas e
práticas organizacionais”. E, na medida da relação da pessoa consigo mesmo, é importante se considerar os
seguintes aspectos (DUTRA, 2017, p. 202):
• autoavaliação de interesses, valores e habilidades – o que envolve reflexão para o
desenvolvimento de uma trajetória de carreira centrada no que lhe satisfaz, ao mesmo tempo
em que se alinha com suas capacidades;
• mapeamento de oportunidades na empresa e no mercado – a empresa e a função que a
pessoa ocupa não podem, de forma alguma, limitar a flexibilidade e atenção para o que ocorre
fora da empresa (mutações de mercado e possibilidades novas de atuação e crescimento);
• buscar oportunidades de desenvolvimento dentro e fora da organização – o indivíduo deve
ter cuidado e evitar voltar-se somente para dentro da organização, e seu plano de carreira
deve considerar a multiplicidade da comunidade na qual ele atua.
No escopo relacional pessoa/organização, o papel da pessoa começa com a obrigatoriedade de conhecer as
metas, os objetivos e as diferentes políticas que compõem a cultura organizacional (especialmente sobre as
oportunidades de carreira). Quanto a isso, podemos listar (DUTRA, 2017):
• conhecer as políticas e práticas de carreira – a percepção sobre a carreira dos colaboradores guia as 
políticas institucionais e é indispensável para que o colaborador planeje sua carreira, de acordo com a 
realidade de crescimento organizacional;
• manter-se informado sobre as oportunidades – a seleção interna é a prática mais comum na maioria 
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• manter-se informado sobre as oportunidades – a seleção interna é a prática mais comum na maioria 
das grandes empresas, especialmente pela facilidade de execução do processo, dada a familiaridade dos 
profissionais. Para isso, é importante ter atenção com essas oportunidades e conhecer as suas chances de 
ocupar outras funções, desenvolvendo autoaprimoramento;
• atualizar as informações a seu respeito – com a constante busca pela especialização, apresentada 
pelos profissionais, também é missão dele informar à empresa sobre seu desenvolvimento técnico em 
um, ou mais segmentos.
Papel dos gestores
Dando continuidade à apresentação de reflexões sobre os diferentes papéis dos atores que interagem
reciprocamente em uma organização, vamos entender melhor o papel dos gestores relacionado aos membros de
sua equipe, a partir dos pontos listador a seguir.
• Diálogo de desenvolvimento, visando preparar as pessoas para o futuro: as conversas de , feedback
alavancadas pelo gestor, trazem consequências positivas para a gestão de carreira e do trabalho de sua 
equipe.
• Orientação de seus subordinados: “um papel do gestor que é indelegável é a orientação do 
desenvolvimento dos membros de sua equipe”, explica Dutra (2017, p. 205). Dá-se importância, aqui, ao 
diálogo que visa ao alto desempenho de sua equipe;
• Mapeamento de expectativas e oportunidades: o gestor tem um conhecimento mais profundo sobre 
o contexto organizacional do que os membros de sua equipe, por essa razão, tem condições de conciliar 
as expectativas das pessoas com as oportunidades oferecidas pela organização.
• Suporte aos subordinados em seu desenvolvimento: devido a sua maior familiaridade com a 
empresa, o gestor poderá atuar como guia de determinadas oportunidades que se alinhem à 
singularidade de um colaborador, que tem sua performance acompanhada.
Também é possível identificar as demandas que o gestor tem consigo e com a organização. Com relação aos
compromissos relacionados ao seu papel, podemos destacar o seu desenvolvimento, enquanto gestor,
implementação de boas práticas, participação no desenvolvimento de outros gestores para o processo
sucessório, também procurar a avaliação de seu trabalho com os membros de sua equipe. Em perspectiva mais
sistêmica, no que concerne ao papel do gestor na relação com a organização, temos: “planejamento do quadro de
pessoal, indicar potenciais de sua equipe para outras posições dentro da organização, recomendar
aprimoramento no sistema” (DUTRA, 2017, p. 206).
Papel da organização
Por fim, o papel da organização também pode ser analisado a partir de três perspectivas relacionais.
Em primeiro lugar, é importante destacar que as pessoas têm papel importante ao estimular as pessoas em suas
trajetórias de carreira. É importante que a organização assuma o papel de
disponibilização de instrumentos para reflexão sobre a carreira, apresentar alternativas de
desenvolvimento e carreira ou em auxiliar a pessoa em momentos de crise de identidade
profissional ou de carreira, disponibilizar informações estruturadas sobre o mercado de trabalho,
programas de orientação profissional, disponibilização de informação sobre vagas e oportunidades,
informações estruturadas sobre as trajetórias de carreira (DUTRA, 2017, p. 208).
Já com relação aos gestores, a organização deve oferecer suporte para a etapa de preparação para a posição de
líder, monitorar e valorizar este trabalho, bem como estimular a troca de experiências com pares e
subordinados. Além disso, com relação às suas responsabilidades, é importante que estejam institucionalmente
estabelecidas metas para melhoria contínua e atualizações de políticas institucionais, com organização das
informações sobre o capital humano disponível, bem como preferência para o desenvolvimento de
colaboradores internos para os processos sucessórios (DUTRA, 2017).
Assim sendo, dada a multiplicidade das complexas relações que se estabelecem no seio organizacional, no que
tange à gestão de carreira e seus principais agentes, é importante que cada parte reconheça a sua
responsabilidade nesta engrenagem, visando alcançar objetivos e metas dos diferentes interessados
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responsabilidade nesta engrenagem, visando alcançar objetivos e metas dos diferentes interessados
(organização, gestores, colaboradores).
3.3 Sistema de gestão de carreiras
Um sistema de gestão de carreiras em uma organização pode oferecer informações importantes para
reorganização e atualização de práticas de gestão de pessoas. Isso porque o sistema de gestão de carreiras pode
contribuir para a gestão de pessoas, a partir da adoção de uma estrutura ideal, que esteja de acordo com a
realidade de cada organização. Desse modo, as premissas importantes para um sistema de gestão de carreira
devem levar em conta (DUTRA, 2017, p. 219):
• simplicidade;
• transparência;
• identidade;
• flexibilidade.
É importante considerar estas premissas nas práticas de gestão de carreira e nas possibilidades que delas
decorrem.
Observe que a gestão de pessoas deve sempre estar atenta às atualizações e demandas do sistema de gestão de
carreiras, para, não apenas alinhar suas práticas e políticas ao desenvolvimento de carreiras, como também
oferecer suporte, quando necessário, para que as pessoas, gestores e organização se desenvolvam mutuamente.
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VOCÊ SABIA?
Existem diferentes estudos voltados para refletir sobre as práticas de gestão de carreira. O
estudo desenvolvido por Veloso e seus colaboradores (2011, p. 61), buscou “verificar a relação
entre a adoção de práticas de gestão de carreira por empresas atuantes no mercado nacionale
a percepção de seus empregados, executivos e não executivos, sobre suas possibilidades de
crescimento profissional no seu emprego atual”, pesquisando 550 empresas. Leia o artigo
completo em: < >.http://pepsic.bvsalud.org/pdf/rbop/v12n1/08.pdf
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Figura 7 - Engrenagem de sistemas – a gestão de pessoas deve estar atenta às contribuições que um sistema de 
gestão de carreiras pode trazer para as práticas organizacionais.
Fonte: venimo, Shutterstock, 2018.
A seguir, estudaremos a previsão de demanda por pessoas no suporte à gestão de pessoas pela organização.
3.3.1 Previsão de demanda de pessoas
As metas estratégicas da organização são o fator que guia a previsão de demanda de pessoas. Com relação a isso,
Dutra (2017, p. 216) explica que “somente neste sentido seria possível estabelecer as necessidades de pessoas
em termos qualitativos e quantitativos”. 
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É a partir do dimensionamento qualitativo que observamos a importância de se considerar as trajetórias de
carreiras, as práticas de gestão de carreira e os níveis de complexidade das funções e de tarefas, que
caracterizam a carreira dos colaboradores e gestores no ambiente organizacional.
E por que a gestão de carreira (qualitativa) é importante para a previsão de demanda por pessoas
(quantitativa)? Com esta informação, explica Dutra (2017), é possível prever a quantidade de profissionais
necessários para ocupar os diferentes níveis de complexidade de função e processo de trabalho no ambiente
organizacional, alinhando esta demanda aos degraus de carreira, ou seja, a política de gestão de pessoas estará
alinhada às necessidades organizacionais para que se alcance as metas da empresa.
Além disso “as trajetórias de carreira permitem predizer o caminho mais provável de desenvolvimento das
pessoas” (DUTRA, 2017, p. 2016). A gestão do desempenho humano nas organizações, visa garantir espaços de
acompanhamento da performance, mas, mais do que isso, oferecer possibilidades de desenvolvimento ao
colaborador ao longo de sua trajetória de carreira.
Desse modo, dada a flexibilidade das carreiras atualmente, como a carreira proteana, por exemplo, com a noção
da quantidade de pessoas em cada nível é possível organizar um programa tanto de desenvolvimento quanto de
mobilidade para cada uma dessas trajetórias. Adicionalmente, a recompensa remuneratória também poderá ser
organizada, de acordo com as características quantitativas e qualitativas da demanda de pessoal nas
organizações. Com isso dimensionado, a empresa estará atenta para evitar que “tenha investido de forma
desorganizada no desenvolvimento das pessoas [ou] um [possível] congestionamento em uma das trajetórias de
carreira” (DUTRA, 2017, p. 216).
3.4 Preparando gestores para gestão de carreira da equipe
Dada a multiplicidade de elementos (aptidão, formação, desenvolvimento, especialização, performance, tarefa,
metas), que continuadamente se renovam nas relações que se estabelecem entre o gestor e seus liderados para o
processo de trabalho e trajetória de carreira, nas diferentes organizações, é importante que os gestores também
estejam preparados para contribuir e auxiliar na gestão de carreira de sua equipe.
Neste sentido, em primeiro lugar, é importante considerar que a forma como gestor e colaboradores se
relacionam, se renova ao longo do tempo de duração da relação de trabalho. Esta constatação perfaz o primeiro
ponto importante para que o gestor possa atuar como orientador de sua equipe, ao longo da carreira destes
profissionais.
Mas como o gestor se prepara para gerir a carreira de sua equipe de forma eficaz, alinhando às metas pessoais
dos colaboradores as metas organizacionais?
Vamos considerar as diferentes fases de carreira e as diferentes exigências pertinentes a cada uma destas fases.
VOCÊ SABIA?
Existem diferentes abordagens relacionadas à gestão de pessoas nas organizações? No estudo
“Políticas e práticas de gestão de pessoas: as abordagens estratégica e institucional”,
desenvolvido por Lacombe e Chu (2008), você poderá refletir sobre o significado da influência
da estratégia organizacional e dos fatores institucionais para as políticas de gestão de pessoas.
Leia o artigo completo em: < >.http://www.scielo.br/pdf/rae/v48n1/v48n1a03.pdf
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Vamos considerar as diferentes fases de carreira e as diferentes exigências pertinentes a cada uma destas fases.
Para ilustrar tal constatação, pense na carreira de um atleta, por exemplo, “considerando as diferentes variáveis
que podem influenciar a progressão e o sucesso do indivíduo no esporte” (SANTOS; ALEXANDRINO, 2015, p.
185).
Assim, ao buscar as diferentes fases de carreira de um jogador de futebol brasileiro, por exemplo, percebemos
que, para cada fase, desde o início de sua fase em um time brasileiro de base, até os times europeus, inserção na
vitrine dos melhores do mundo, disputa de protagonismo em uma copa do mundo, ele necessitará de diferentes
apoios de seu clube e empresário para se desenvolver nas diferentes fases de sua carreira.
Muitos destes jogadores, por exemplo, não conseguem manter-se no sucesso por muitos anos, pois não recebem
as orientações e estímulos adequados, apesar de terem habilidade para jogar futebol. Constata-se, assim, a
importância do papel do gestor, nos diferentes estágios de sua vida profissional.
É importante que o gestor esteja apto, então, logo na fase de início da carreira de sua equipe, a oferecer mais
“aconselhamento, , treinamento, proteção” (DUTRA, 2017, p. 218), práticas mais importantes no iníciofeedback
da carreira da equipe, do que nas fases mais maduras. Considerando ainda o início de carreira, no que se
relaciona ao gestor, para que ele se desenvolva e amadureça nesta função, é importante que a equipe lhe ofereça
“suporte técnico e psicológico”.
E na fase mais avançada da carreira da equipe, de que forma o gestor deve buscar se desenvolver para atender a
quais demandas?
Em uma fase mais avançada, os gestores devem oferecer suporte, mais autonomia e trabalhos mais instigantes e
desafiadores aos seus subordinados. Para que se desenvolvam nesta fase, os gestores necessitam de lealdade e
comprometimento da equipe para que possa auxiliá-la a desenvolver-se (DUTRA, 2017). Estímulo, preparação e
apoio são fundamentais para o gestor aconselhar e orientar sua equipe. Os gestores, então, devem buscar
desenvolvimento para estabelecer uma relação sistêmica com sua equipe, auxiliando-os não somente na
consecução das tarefas relacionadas ao trabalho, mas em seus objetivos pessoais, na gestão de carreira e com os
diferentes atores que interagem reciprocamente (DUTRA, 2017).
3.4.1 Informações que um sistema deve apresentar
O sistema de gestão de carreira nas empresas modernas deve contemplar não somente as metas organizacionais,
mas também as necessidades individuais e expectativas de carreira de cada colaborador, singularmente.
Desse modo, do ponto de vista estratégico, um sistema de gestão de carreiras deve apresentar as “decisões
VOCÊ O CONHECE?
O jogador português Cristiano Ronaldo, divide há dez anos o protagonismo do futebol mundial
com o argentino Leonel Messi. Cristiano já ganhou cinco vezes o prêmio de melhor jogador do
mundo. Após a copa do mundo de 2018, após anos de glória em um clube europeu, resolveu
transferir-se para um time italiano (menor) em fase mais madura da carreira, com 33 anos. O
tempo de protagonismo no futebol ocupado pelo atleta, demonstrando foco, maturidade e uma
excelente gestão de carreira, evidencia as tomadas de decisão que caracterizaram os acertos na
mudança de perspectiva e reorganização de cada fase, à medida que avançava no esporte (BBC,
2017). Saiba mais na reportagem: < >.https://www.bbc.com/portuguese/geral-42647571
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Desse modo, do ponto de vista estratégico, um sistema de gestão de carreiras deve apresentar as “decisões
ligadas à compatibilização do sistema de gestão de carreiras, aos princípios quebalizam a gestão de recursos
humanos e às estratégias organizacionais e negociais”, engendradas na cotidianidade organizacional (DUTRA,
2017, p. 118).
Além disso, na definição do sistema propriamente dito, podemos considerar as “configurações técnicas do
sistema” (e devem estar alinhadas às definições estratégicas supracitadas). As decisões técnicas, conforme Dutra
(2017, p. 118), podem ser:
• formatação e características das estruturas de carreira;
• níveis (degraus) dentro de cada estrutura de carreira e requisitos de acesso a cada nível;
• escolha dos instrumentos de gestão a serem incorporados no sistema.
E, por fim, é importante considerar as informações relacionadas à modelagem, implementação e constante
atualização do sistema de gestão de carreira desenvolvido, como aprendemos ao longo do capítulo. 
Síntese
Chegamos ao final deste capítulo! Estudamos o desenvolvimento de líderes e gestores para o processo
sucessório e gestão de equipes e aprendemos sobre o desenvolvimento de colaboradores para a ascensão dentro
da empresa em que atua. É importante considerar que, dada a concentração do protagonismo da gestão de
carreira no colaborador, a organização assume um papel importante nesse desenvolvimento, a fim de valorizar o
profissional, integrando, para tanto, práticas de gestão de pessoas aos objetivos estratégicos e de gestão de
carreira.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• compreender como atuam as organizações, gestores e colaboradores na gestão de carreira;
• entender como é o de carreira;pipeline
• descrever um sistema de gestão de carreiras.
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	Introdução
	3.1 Desenvolvimento de líderes e gestores
	3.1.1 Pipeline da liderança
	3.2 Conciliação de expectativas entre indivíduos e organizações
	3.2.1 Papéis
	3.3 Sistema de gestão de carreiras
	3.3.1 Previsão de demanda de pessoas
	3.4 Preparando gestores para gestão de carreira da equipe
	3.4.1 Informações que um sistema deve apresentar
	Síntese
	Bibliografia