MÓDULO 1 5 - Psicologia Organizacional

Prévia do material em texto

Técnico em Transações Imobiliárias – Organização Empresarial – módulo I 
 
– 1 – 
 
ORGANIZAÇÃO 
EMPRESARIAL 
 
 
PSICOLOGIA 
ORGANIZACIONAL 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
 
 
 Ao longo dos séculos, o ser humano sentiu-se 
intrigado com o funcionamento da mente humana. 
Filósofos e fisiologistas ponderaram as questões 
às quais a psicologia, nos dias de hoje, como ci-
ência independente, procura responder. 
 
 O psicólogo organizacional está preocupado 
em estudar e atuar como facilitador da interação 
entre pessoas e coordenações, colaborando para 
o desenvolvimento de ambas. Ainda, é responsá-
vel por interferir nas metodologias de trabalho, na 
cultura organizacional, nos intercâmbios comuni-
cativos entre muitos outros fatores da realidade 
institucional. 
 
 
1. O QUE É PSICOLOGIA 
 
 Psicologia é a ciência que estuda o compor-
tamento humano e seus processos mentais. Me-
lhor dizendo, a Psicologia estuda o que motiva o 
comportamento humano – o que o sustenta, o que 
o finaliza e seus processos mentais, que passam 
pela sensação, emoção, percepção, aprendiza-
gem, inteligência... 
 
 A história da Psicologia, cuja etimologia deriva 
de Psique (alma) + Logos (razão ou conhecimen-
to), se confunde com a Filosofia até meados do 
século XIX. Sócrates, Platão e Aristóteles deram o 
pontapé inicial na instigante investigação da alma 
humana: 
 Para Sócrates (469/ 399 a C.), a principal ca-
racterística do ser humano era a razão – aspecto 
que permitiria ao homem deixar de ser um animal 
irracional. 
 
 Platão (427/ 347 a C.) – discípulo de Sócrates, 
conclui que o lugar da razão no corpo humano era 
a cabeça, representando fisicamente a psique, e a 
medula teria como função a ligação entre mente e 
corpo. 
 
 Já Aristóteles (387/322 a C.) – discípulo de 
Platão – entendia corpo e mente de forma inte-
grada, e percebia a psiqué como o princípio ativo 
da vida. 
 
 Durante a “era cristã” – quando todo conheci-
mento era produzido e mantido a sete chaves pela 
Igreja, Santo Agostinho e São Tomas de Aqui-
no partem dos posicionamentos de Platão e Aris-
tóteles respectivamente. 
 
 Em 1649, René Descartes – filósofo francês – 
publica Paixões da Alma, reafirmando a separa-
ção entre corpo e mente. Pensamento que domi-
nou o cenário científico até o século XX. Alguns 
pesquisadores alegam que essa hipótese assumi-
da por Descartes foi um subterfúgio encontrado 
para continuar suas pesquisas , desenvolvidas a 
partir da dissecação de cadáveres, com o apoio 
da Igreja e protegido contra a Inquisição. 
 
 O fato é que no final do século XIX, os acadê-
micos da época resolvem distanciar a Psicologia 
da Filosofia e da Fisiologia, dando origem ao que 
se chamou de Psicologia Moderna. Os compor-
tamentos observáveis passam a fazer parte da 
investigação científica em laboratórios com o obje-
tivo de se controlar o comportamento humano. 
Nesse sentido, os teóricos objetivam suas ações 
na tentativa de construir um corpo teórico consis-
tente, buscando o reconhecimento, enfim, da Psi-
cologia como ciência. 
 
 É neste cenário investigativo que surgem três 
correntes teóricas: 
 
 O Funcionalismo foi elaborado por William 
James (1842/1910) que teve a consciência como 
sua grande preocupação – como funciona e como 
o homem a utiliza para adaptar-se ao meio. 
 
 No Estruturalismo, Edward Titchener 
(1867/1927) também se preocupava com a cons-
ciência, mas com seus aspectos estruturais – 
percebiam a consciência , isto é, seus estados 
elementares como estruturas do Sistema Nervoso 
Central. 
 
 O Associacionismo foi apresentado por Ed-
ward Thorndike (1874/1949). Seu ponto de vista 
era que o homem aprende por um processo de 
associação de ideias – da mais simples para a 
mais complexa. 
 Técnico em Transações Imobiliárias – Organização Empresarial – módulo I 
 
 
– 2 – 
 No início do século XX, surgem mais três cor-
rentes principais,que, por sua vez originaram a 
diversidade de correntes psicológicas, que conhe-
cemos hoje: 
 
 Behaviorismo – surgiu nos EUA com John Wat-
son (1878/1958). Foi conhecida pela teoria S-R, 
ou seja, para cada resposta comportamental exis-
te um estímulo. 
Gestaltismo – surgiu na Europa, mais precisa-
mente na Alemanha, com Wertheimer, Köhler e 
Koffka, entre 1910 e 1912 e nega a fragmentação 
das ações e processos humanos, postulando a 
necessidade de se compreender o homem como 
uma totalidade, resgatando as relações da Psico-
logia com a Filosofia. 
Psicanálise – teoria elaborada por Sigmund 
Freud (1856/1939) recupera a importância da 
afetividade e tem como seu objeto de estudo o 
inconsciente. 
 
 Hoje, século XXI, os conhecimentos produzidos 
pela Psicologia e a complexidade e capacidade de 
transformação do ser humano, acabaram por am-
pliar em grande medida sua área de atuação. 
Assim, a Psicologia, hoje, pode contribuir em vá-
rias áreas de conhecimento, possibilitando cada 
área uma gama infinita de descobertas sobre o 
homem e seu comportamento, ou sobre o homem 
e suas relações. 
 
RESUMINDO: 
 
O que é psicologia: Ciência que estuda o com-
portamento humano e seus processos mentais. 
Existem várias correntes teóricas como o Funcio-
nalismo, Estruturalismo, Associacionismo, Beha-
viorismo, Gestaltismo e Psicanálise. 
 
EXERCÍCIOS 
 
 1- Quando se deu início à chamada Psicologia 
Moderna? Explique: 
________________________________________
________________________________________
________________________________________ 
 
2- Faça a relação entre a corrente teórica e seus 
elaboradores: 
 
(1) Psicanálise ( ) Wertheimer, Kohler e Koffka. 
(2) Behaviorismo ( ) William James. 
(3) Funcionalismo ( ) Edward Thorndike. 
(4) Estruturalismo ( ) Edward Titchener. 
(5) Gestaltismo ( ) Sigmund Freud. 
(6) Associacionismo ( ) John Watson. 
 
3- Sócrates, Platão e Aristóteles deram o pontapé 
inicial na instigante investigação da alma humana. 
Explique: 
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________
2. CONTEXTUALIZAÇÃO 
 
 A Psicologia é uma ciência que procura com-
preender o comportamento do ser humano. 
 
 Investiga uma série de fenômenos próprios do 
animal homem: a percepção, a emoção, o dese-
jo, a patologia, a aprendizagem, o desenvolvi-
mento, o comportamento, entre muitos outros. 
Com isso, podemos inferir que o campo da Psico-
logia é muito amplo e lida com questões fascinan-
tes para todos os interessados em compreender 
de maneira mais apurada a si mesmos e as outras 
pessoas. É um conhecimento imprescindível para 
os profissionais que têm de lidar de modo direto 
com outras pessoas. 
 
 Para os profissionais ligados à Organização, a 
psicologia vem, até hoje, desenvolvendo recursos 
para otimizar a qualidade do ambiente de traba-
lho, seja através da análise do sujeito em sua ati-
vidade e na sua relação com outros indivíduos ou 
através da análise da própria estrutura organiza-
cional. 
 
 Pretendemos, portanto, apresentar, através de 
nossa disciplina algumas das contribuições da 
psicologia que ajudam o gestor a compreender 
melhor o sujeito humano e sua Organização. 
 
1 – Teoria Motivacional de Maslow: Hierarquia 
das Necessidades Abraham Maslow 
 
 Segundo Maslow, as necessidades dos seres 
humanos estão colocadas hierarquicamente em 
função de seu caráter de urgência e sua força. 
Quando as necessidades mais imperativas (as 
necessidades primárias) estão satisfeitas, as ne-
cessidades posteriores fazem pressão no sentido 
de conseguir a satisfação. Acompanhando cada 
tipo de necessidade em função de sua força, po-
demos colocá-las em forma de uma pirâmide. Na 
base desta pirâmide, estariam as necessidades 
mais básicas e vitais para os seres humanos (as 
necessidades primárias). A seguir, até se chegar 
ao topo, estariam as necessidades secundárias. 
Maslow distingue dois tipos de necessidades pri-
márias: necessidadesfisiológicas e necessida-
des de segurança e três tipos de necessidades 
secundárias: necessidades sociais, necessida-
des de estima e necessidade de autorrealiza-
ção. Para um melhor entendimento de cada uma 
dessas necessidades, vamos explicá-las porme-
norizadamente: 
 
 
Necessidades Fisiológicas – Referem-se às 
carências a nível biológico dos indivíduos, que os 
levam a desejar água, repouso, comida, oxigênio. 
São necessidades prioritárias, pois a própria so-
brevivência depende delas. Se a pessoa não tem 
o que comer, é evidente que sua motivação será a 
de alimento. Se a pessoa não tem o que beber, 
será impelida a buscar saciar sua sede. 
 Técnico em Transações Imobiliárias – Organização Empresarial – módulo I 
 
– 3 – 
 Quando esse tipo de necessidade não está 
satisfeita, ela governa de maneira absoluta o 
comportamento do indivíduo, a ponto de tudo mais 
ser supérfluo para ele. Seu foco de atenção, será, 
portanto, a busca de satisfazer tais necessidades. 
Entre as necessidades fisiológicas, destacamos: 
respiração, alimentação, bebida, repouso, hi-
giene e sexo. 
 
Necessidades de Segurança – Incluem a prote-
ção, a estabilidade, a ordem, a predição, a or-
ganização, a preferência pelo conhecido. Se 
por acaso esse tipo de necessidade não for satis-
feita, como conseqüência, teremos a ansiedade. É 
fácil perceber, por exemplo, como a desconfiança, 
o medo, a falta de tranquilidade, aumentam em 
épocas que a segurança do indivíduo está em 
jogo. 
 
 Nesses momentos, nossa tendência natural é 
a de nos protegermos e buscarmos segurança, 
pois, como necessidade primária, ela é também 
vital para nossa sobrevivência. Diante do perigo, 
outras necessidades ficam em suspenso até que 
possamos nos sentir seguros o suficiente para 
satisfazê-las. 
 
Necessidades Sociais – Direcionam o indivíduo 
na busca de relações afetivas com outras pesso-
as, bem como no sentido de procurar um lugar no 
grupo social. Esta tendência abrange o desejo 
crescente do sujeito procurar relações íntimas. Se 
estas necessidades não forem correspondidas, há 
possibilidades da pessoa desenvolver perturba-
ções psicológicas. Entre as necessidades sociais 
destacamos: sentimento de pertença, aceita-
ção, associação, amizade e compreensão. 
 
Necessidades de Estima – Dividem- se em duas 
categorias: as relacionadas com a auto-estima, 
como a confiança, a independência, a compe-
tência, o amor próprio, e as relacionadas com a 
estima das outras pessoas em relação a nós pró-
prios, como por exemplo, o respeito, o prestígio, 
o reconhecimento, a apreciação e a importân-
cia. Quando estas necessidades estão satisfeitas, 
nos tornamos mais fortes e preparados para po-
tencializar nossas vocações e realizar nossos de-
sejos. Entretanto, se tais necessidades não forem 
supridas, tal situação nos conduz a sentimentos 
de inferioridade, de fraqueza e de incapacidade. 
 
Necessidades de Autorrealização – Último pa-
tamar na pirâmide de Maslow, esta necessidade 
nos remete a nossa realização pessoal, a con-
secução de nosso potencial. Tal necessidade 
leva-nos a realizar aquilo para que somos feitos. 
Um ator sente um enorme desejo de representar, 
de estar no palco. Um escritor anseia produzir 
uma obra. Cada sujeito ouve uma voz dentro de si 
que diz: “seja verdadeiro em função da tua natu-
reza”. Trata-se de uma necessidade que corres-
ponde ao cumprimento de nossas potencialida-
des. 
 Aplicando a teoria de Maslow à motivação ge-
rencial, teríamos as seguintes opções para suprir 
cada nível de necessidade: 
 
Necessidades Fisiológicas: pagamento, férias, 
períodos de descanso durante o trabalho, inter-
rupções para a refeição, toaletes, ar limpo, água e 
ambiente com temperatura adequada. 
 
Necessidades de Segurança: desenvolvimento 
do funcionário, condições de segurança no traba-
lho, planos de antiguidade, planos de economia e 
poupança, planos de saúde, direito à pensão, in-
denização por demissão e sistema de queixas 
formal. 
 
Necessidades Sociais: grupos de trabalho for-
mais e informais, clubes vitalícios, atividades pa-
trocinadas pela empresa e um ambiente que esti-
mule o contato social. 
 
Necessidades de Estima: liderança, reconheci-
mento, elogios, prêmios, promoção, ouvir as idei-
as e sugestões. 
 
Necessidades de Autorrealização: completar 
atribuições desafiadoras, desenvolver trabalhos 
criativos, desenvolver habilidades e aproveitar 
aptidões. 
 
RESUMINDO: 
 
Contextualização: Teoria de Maslow. Aplicando-
se a teoria de Maslow a motivação gerencial, terí-
amos as seguintes opções para suprir cada nível 
de necessidade: fisiológicas, segurança, sociais, 
de estima e de autorrealização. 
 
EXERCÍCIOS 
 
1- Relacione: 
 
(1) Necessidades de autorrealização 
(2) Necessidades sociais 
(3) Necessidades fisiológicas 
(4) Necessidades de segurança 
(5) Necessidades de estima 
 
( ) pagamento, férias, ar limpo, água, etc. 
( ) grupos de trabalho, clubes vitalícios,etc. 
( ) liderança, reconhecimento, elogios, etc. 
( ) desenvolver trabalhos criativos, etc. 
( ) planos de saúde, direito a pensão, etc. 
 
2- A ciência investiga uma série de fenômenos 
próprios do animal homem. Cite alguns: 
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________ 
 Técnico em Transações Imobiliárias – Organização Empresarial – módulo I 
 
 
– 4 – 
3. DEZOITO MOTIVADORES 
 
 Dean Spitzer em seu livro, SUPERMOTIVA-
ÇÃO, reconhece oito desejos básicos do ser hu-
mano. 
 
 São eles: desejo de atividade, desejo de pro-
priedade, desejo de poder, desejo de afiliação, 
desejo de competência, desejo de realização, de-
sejo de reconhecimento e desejo de significado. 
 
 No capítulo oito do seu livro, Spitzer propõe 
dezoito maneiras de motivar os indivíduos dentro 
de seu ambiente de trabalho, baseado nos oito 
desejos que ele considera como natural no ser 
humano. Segundo ele, quando esses desejos po-
dem ser experimentados, gera-se grande motiva-
ção. Sigamos, portanto, suas sugestões. 
 
3.1. O PODER DOS MOTIVADORES 
 
1) AÇÃO 
 
 Os seres humanos são mais motivados quan-
do estão ativamente envolvidos naquilo que reali-
zam. De maneira geral, os indivíduos querem to-
mar parte, e não ser apenas observadores. 
 
 Lamentavelmente, grande parte do trabalho 
atual é sedentário. O homem não foi constituído 
para ficar passivo durante a maior parte de suas 
horas de trabalho. A tendência presente e cres-
cente em direção ao trabalho do conhecimento 
nos conduziu, em verdade, a um trabalho mais 
sedentário. Com a automação, a necessidade dos 
funcionários se locomoverem pelo ambiente de 
trabalho ficou acentuadamente reduzida. Muitos 
trabalhadores passam grande parte de seu horário 
de trabalho sentados, juntos a um telefone, a uma 
mesa, ao computador ou outro equipamento. 
 
 Usar a ação como motivador significa garantir 
que os funcionários tenham um trabalho mais pro-
dutivo (mas não atarefado), que os mantenha físi-
ca e mentalmente ocupados. 
 
 Com alguma criatividade, outras formas ativas 
de trabalho podem ser facilmente encontradas, 
mesmo dentro das limitações existentes. Por e-
xemplo, os funcionários podem usar o tempo de 
paralisação do equipamento mais ativa e produti-
vamente, prevenindo problemas interagindo com 
clientes e fornecedores internos. 
 
2) DIVERSÃO 
 
 Diversão no trabalho? Para os mais tradicio-
nais, os dois termos podem parecer incoerentes. 
A ausência de diversão é algo visível na maioria 
dos locais de trabalho. Mas a diversão energiza as 
pessoas e elas precisam de pausas para recarre-
gar a bateria. Não há nada mais motivador do que 
um ambiente de trabalho divertido. 
 
 Mesmo que poucas tarefassejam divertidas, 
um contexto agradável pode ser incorporado a 
quase qualquer tarefa. Para que um trabalho se 
torne menos entediante, podemos interpor ativi-
dades como comemorações, humor, surpresas, 
presentes e festas. A diversão não é apenas moti-
vadora mas fornece um alívio bem‐vindo às cons-
tantes (e emocionalmente desgastantes) pressões 
no local de trabalho. 
 
 Por exemplo, quando a pressão cresce, uma 
empresa pode oferecer bebidas e salgadinhos 
grátis. Se as coisas ficam sérias demais em uma 
outra organização, os gerentes vestem fantasias e 
visitam diversas áreas para injetar um pouco de 
humor. Uma outra empresa patrocina uma disputa 
da “piada do dia”. 
 
 Outra ainda seleciona funcionários para “ele-
var o moral” em cada departamento. As organiza-
ções que patrocinam atividades descontraídas 
descobrem que esses eventos de baixo custo fa-
zem uma grande diferença no moral dos funcioná-
rios. 
 
 Neste momento, talvez você esteja se pergun-
tando o que essas atividades de diversão aparen-
temente frívolas têm a ver com o trabalho. O obje-
tivo de usar a diversão como motivador não é en-
treter os funcionários, ma os tornar mais vigoro-
sos e, consequentemente, mais produtivos. Essas 
atividades quebram a rotina, estimulam a criativi-
dade, liberam energia e dão aos funcionários algo 
que esperar. 
 
3) VARIEDADE 
 
 Os seres humanos prosperam na diversidade. 
Funcionários precisam de um mínimo de varieda-
de para se manterem vigorosos e despertos. A 
rotina pode ser confortável, mas também é dese-
nergizante. (Incidentalmente, o tédio resultante da 
rotina no trabalho é uma das principais causas de 
acidentes industriais). 
 
 A variedade no trabalho pode ser oferecida 
por meio de um número infinito de formas: reorga-
nização do ambiente físico, mudanças temporá-
rias nas atribuições de trabalho, rotatividade de 
cargos, maior contato com o cliente (em especial 
para funcionários que não têm esse contato regu-
larmente), visitas a outras áreas da empresa, trei-
namento cruzado, ampliação/enriquecimento de 
funções, envolvimento em projetos de equipe e, 
como vimos anteriormente, atividades de diver-
são. 
 
 A variedade pode ser aplicada a qualquer car-
go ou área de trabalho. Não defendemos mudan-
ças contínuas (ocasionalmente, desmotivadoras), 
porém a mudança eventual mantém os funcioná-
rios revitalizados, aprimora seus sentidos e con-
servam seu desempenho em níveis mais altos. 
 Técnico em Transações Imobiliárias – Organização Empresarial – módulo I 
 
– 5 – 
 A variedade não só motiva, mas, por meio dela, 
os funcionários desenvolvem novas habilidades e 
experiência valiosa, tornando ainda mais produti-
vas suas contribuições para a organização. 
 
4) INPUT 
 
 Uma ótima maneira de adicionar variedade ao 
trabalho é solicitar aos funcionários sugestões 
para melhorar o trabalho. Eles estão repletos de 
ideias. 
 
 Cada funcionário é um recurso incalculável e 
matriz potencial de informações criativas que po-
dem ajudar a otimizar a organização. 
 
 Tal ideia, lamentavelmente, ainda não é unâ-
nime. Um determinado funcionário falou em nome 
de muitos outros em sua organização quando ex-
pressou sua frustração em relação à abordagem 
gerencial tradicional da empresa: 
 
 “Em todos esses anos que exerço essa fun-
ção, nunca conheci alguém na gerência que per-
guntasse a um de nós como nos sentimos em 
relação à forma como as coisas são feitas por 
aqui”. 
 
 Os funcionários querem participar e desejam 
ter suas ideias solicitadas. Desejam contribuir 
com sugestões. Querem ajudar a solucionar pro-
blemas e tomar decisões. A gerência libera uma 
enorme quantidade de energia criativa, quando 
demonstra interesse nas contribuições de seus 
funcionários. 
 
 Quando solicitados a contribuir, trabalham 
mais tempo e com mais empenho para alcançar 
as metas organizacionais, realizar planos, imple-
mentar ideias e seguir decisões. Trabalham com 
muito mais energia quando sabem que são suas 
ideias (pelo menos parcialmente), e não apenas 
ideias da gerência. 
 
5) COMPARTILHAMENTO DE INTERESSES 
 
 Pode ser decepcionante para muitos funcioná-
rios, trabalharem para enriquecer outras pessoas ‐ 
os proprietários da empresa, acionistas e investi-
dores. 
 
 Embora nem todos possam ter uma empresa, 
todo funcionário pode compartilhar a propriedade 
da organização. 
 
 Cada vez mais, as organizações estão “com-
partilhando interesses” com seus funcionários. 
 
 Ainda que tais esforços tendam a ser voltados 
para âmbito financeiro, também podem assumir 
outras formas; por exemplo, compartilhamento do 
processo decisório e da liderança. 
 
 Os programas mais comuns de compartilha-
mento de interesses incluem planos de proprieda-
de de ações, planos de compra de ações, partici-
pação nos lucros e ganhos. 
 
 Iniciativas assim concorrem significativamente 
para o novo sentimento dos funcionários de serem 
donos parciais de suas empresas. Os funcionários 
que costumam se mostrar habitualmente negligen-
tes ou até desdenhosos em relação às decisões 
da gerência, estão começando a prestar bastante 
atenção a elas. 
 
 As pesquisas mostram conclusivamente que 
os funcionários com algum interesse na proprie-
dade de sua organização tendem a ter uma moti-
vação muito mais forte para um bom desempenho 
em quase tudo o que fazem. 
 
6) ESCOLHA 
 
 Possivelmente, o traço mais marcante dos 
indivíduos é sua capacidade para escolher. Esse 
é um dos mais notáveis motivos pelos quais o 
lazer é tão motivador – tal atividade está repleta 
de opções! 
 
 O simples fato de ter uma opção pode fazer 
um indivíduo se sentir melhor em relação à exe-
cução até mesmo de uma tarefa extremamente 
repetitiva. 
 
 Com frequência, supervisores e gerentes tra-
tam funcionários adultos como se fossem crianças 
e impõe o que devem ou não fazer. Como a vida 
fora do trabalho é cheia de opções, os funcioná-
rios repetidas vezes se perguntam por que não 
podem fazer mais escolhas no trabalho. 
 
 A escolha libera uma força motivacional incrí-
vel, aumentando o sentimento de autonomia, au-
todeterminação e controle dos funcionários sobre 
suas próprias vidas. 
 
 Em um experimento notável, um botão foi ins-
talado em uma linha de montagem e os funcioná-
rios foram informados de que poderiam apertá‐lo 
para interromper a produção sempre que detec-
tassem um problema de qualidade ou segurança. 
 
 A produtividade e a qualidade melhoraram 
drasticamente, embora o botão nunca tenha sido 
apertado. 
 
7) RESPONSABILIDADE 
 
 Muitos gerentes tradicionais pensam que os 
funcionários furtam‐se a responsabilidade. 
 
 Entretanto, o que eles, em verdade fazem, é 
evitar um acúmulo de trabalho disfarçado de mai-
or responsabilidade. Se a responsabilidade for 
verdadeira, eles a aceitarão de bom grado. 
 Técnico em Transações Imobiliárias – Organização Empresarial – módulo I 
 
 
– 6 – 
 Isso me faz lembrar a história de uma faxineira 
que surpreendeu sua supervisora ao fazer a se-
guinte reclamação: 
 
 “Tudo o que faço é limpar as pias e o chão. 
Por que nunca limpo as privadas?” 
 
 Isso chocou sua supervisora, que achava es-
tar poupando a faxineira preferida da parte mais 
desagradável do trabalho! Ela não valorizou a 
importância que os funcionários atribuem à res-
ponsabilidade total. Até um trabalho desagradável 
como limpar banheiros perde sua integridade 
quando a responsabilidade é dividida. 
 
 Hoje muitas organizações estão começando a 
perceber que a “nova geração” de funcionários 
quer mais responsabilidade, e não menos. Os 
funcionários devem ter a oportunidade de experi-
mentar a satisfação de planejar e executar uma 
tarefa por conta própria, do início ao fim, sem ter 
de pedir permissão constantemente. Quando os 
funcionários têm maior responsabilidade sobre o 
trabalho que executam, o nível de motivação é 
muito mais alto.Trata‐se do seu trabalho, e não da gerência! 
 
 
8) OPORTUNIDADE DE LIDERANÇA 
 
 A liderança não é apenas um privilégio reser-
vado a alguns escolhidos; ela deve ser amplamen-
te compartilhada. Infelizmente, muitos gerentes 
pensam que somente um limitado percentual da 
força de trabalho possui potencial para liderança. 
 
 A maioria dos supervisores e gerentes não 
valoriza a liderança e não percebe o quanto os 
funcionários ficam entusiasmados em desempe-
nhar algumas vezes o papel de líder. A maioria 
dos funcionários não deseja ser diretor executivo 
ou presidente, mas gostaria de “chefiar” alguma 
atividade. 
 
 Como a maior parte das pessoas já assumiu 
responsabilidade de liderança em algum momento 
de suas vidas pessoais (seja como pai, professor, 
treinador ou líder cívico), por que não deveria ter 
acesso a essa oportunidade no trabalho? As or-
ganizações estão repletas de atividades à espera 
de um líder. Com a ênfase cada vez maior no tra-
balho de equipe e no envolvimento dos funcioná-
rios, deve haver oportunidade de liderança para 
todos. 
 
 Essas oportunidades podem envolver a parti-
cipação em uma equipe de melhoria, a direção de 
um projeto‐piloto ou simplesmente a organização 
de um evento social. A liderança, mesmo modes-
ta, aumenta a motivação dos funcionários e seu 
comportamento tanto com a tarefa quanto com a 
empresa. 
 Organizações altamente motivadoras criam um 
ambiente no qual os funcionários estão ansiosos 
por assumir a liderança, e não por seguir o líder. 
 
9) INTERAÇÃO SOCIAL 
 
 Apesar das dificuldades de transporte e das 
frustrações inerentes ao local de trabalho tradicio-
nal, quando se depara com a opção de escolha 
entre o trabalho na empresa ou em casa, uma 
maioria esmagadora continua escolhendo a fábri-
ca ou o escritório. Os seres humanos prosperam 
no contato social e a maioria dos ambientes de 
trabalho está repleta de oportunidades ricas e 
variadas de interação social. 
 
 Interação social não significa apenas ba-
te‐papo na sala de descanso ou perto do bebe-
douro. A interação social produtiva inclui ativida-
des diversas como discussões em pequenos gru-
pos, atribuições de trabalho cooperativos, aconse-
lhamento aos colegas, compartilhamento de habi-
lidades, resolução cooperativa de problemas, re-
lacionamento com clientes‐fornecedores internos 
e interface com clientes externos. 
 
 Grande parte das pessoas quer auxiliar seus 
semelhantes e algumas organizações incentivam 
esse desejo criando redes de ajuda e grupos de 
apoio nos quais há um grande compartilhamento 
de informações, recursos e experiências. Nesse 
ambiente, os funcionários não passam a maior 
parte de seu tempo livre em uma socialização 
improdutiva, mas conversando com outros funcio-
nários sobre formas alternativas de melhorias. 
 
10) TRABALHO EM EQUIPE 
 
 A forma mais intensa de interação social é o 
trabalho em equipe. Os que já participaram de 
atividades de equipes bem gerenciadas experi-
mentaram seu efeito motivacional poderoso. 
 
 Já foi dito que “se você pergunta às pessoas 
quais foram suas experiências de vida mais ricas, 
elas lhe contarão experiências vividas como parte 
de uma equipe”. 
 
 Todavia, simplesmente unir as pessoas em 
grupos não garante o trabalho em equipe. A mar-
ca registrada do real trabalho em equipe é a si-
nergia. 
 
 Essa palavra é derivada do grego syn – coo-
peração e do grego érgon – trabalho. Sinergia 
significa que o desempenho da equipe é mais do 
que a soma dos esforços individuais de cada 
membro. É a ação ou esforço simultâneo. 
 
 Nos esportes, equipes com jogadores talento-
sos freqüentemente derrotam equipes muito mais 
talentosas. 
 
 Técnico em Transações Imobiliárias – Organização Empresarial – módulo I 
 
– 7 – 
 Quando as equipes estão trabalhando de for-
ma sinérgica, dois mais dois podem ser igual a 
sete! 
 
 Até na Harvard Business School, o baluarte 
tradicional do individualismo, o currículo de mes-
trado foi recentemente reformulado, a fim de enfa-
tizar o trabalho em equipe. Pessoas em toda parte 
estão chegando à mesma conclusão: 
 
 “Nenhum de nós é tão esperto quanto todos 
nós!” 
 
11) UTILIZANDO O TALENTO DE CADA UM 
 
 “Um dos principais determinantes da motiva-
ção e do comportamento de um funcionário com 
uma empresa é sua percepção de como está sen-
do utilizado”. 
 
 A maioria dos funcionários tem talentos que 
dificilmente são utilizados. 
 
 Esses talentos podem ser habilidades de traba-
lho e conhecimento (por exemplo, operação de 
equipamento), habilidades genéricas (por exem-
plo, comunicação) ou características de personali-
dade (por exemplo, persistência). Pesquisas reve-
lam que todo indivíduo pode fazer pelo menos 
uma coisa melhor do que outras dez mil pessoas! 
De fato, todo funcionário guarda um grande núme-
ro de talentos ocultos. 
 
 Quando as pessoas são contratadas, trazem 
consigo uma ampla gama de habilidades desen-
volvidas em sua formação e experiência de traba-
lhos anteriores, muitas aparentemente não rela-
cionadas à sua função. As habilidades intelectuais 
dos trabalhadores norte‐americanos, por exemplo, 
são subutilizadas. 
 
 Esse banco de talentos ocultos é amplamente 
ignorado na maioria das organizações, pois não 
se adapta às descrições de cargos dos funcioná-
rios. Algumas organizações estão percebendo o 
valor de permitir que os funcionários compartilhem 
seus pontos fortes utilizando‐os como instrutores, 
treinadores, tutores dos colegas e mentores. 
 
 Elas estão compreendendo que os funcioná-
rios serão mais eficazes e se sentirão mais moti-
vados se puderem usar e compartilhar as habili-
dades que já possuem. Em uma empresa, um 
“diretório de habilidades” foi estabelecido para 
identificar as habilidades ocultas dos funcionários 
e os supervisores são avaliados em relação à sua 
eficiência na utilização desse banco. 
 
12) APRENDIZADO 
 
 Os funcionários têm uma forte ânsia de aper-
feiçoar sua competência e de colocar em prática 
suas habilidades. 
 Os seres humanos nascem com curiosidade 
insaciável e desejo de aprender. 
 
 O local de trabalho é um ótimo espaço para o 
aprendizado. A maior parte das organizações 
possui muitas oportunidades de treinamento, e há 
um grande número de novas habilidades a domi-
nar e uma enorme quantidade de novos conheci-
mentos a adquirir. As organizações patrocinam 
rotineiramente programas extensivos de educação 
e treinamento, mas os resultados desse treina-
mento tendem a ser frustrantes. O aprendizado só 
é motivador se, como resultado, os funcionários 
se sentirem mais competentes ‐ mas, lamenta-
velmente, isso não costuma ocorrer. 
 
 Infelizmente, muitos funcionários consideram 
os programas de treinamento patrocinados pela 
empresa desinteressantes, irrelevantes e até uma 
ameaça à sua autoestima. 
 
 O treinamento formal é somente uma das mui-
tas formas por meio das quais os funcionários 
podem adquirir e desenvolver habilidades. Outros 
métodos incluem indicação de mentores, delega-
ção, rotatividade, ampliação e enriquecimento de 
cargos, participação em equipes e em resolução 
de problemas. 
 
13) TOLERÂNCIA AOS ERROS 
 
 Babe Ruth foi expulso do jogo mais vezes do 
que qualquer outro jogador da liga profissional de 
beisebol na história. Albert Einstein admitiu que 
mais de 90% de suas ideias estavam erradas. 
Thomas Alva Edison gabava‐se de ter fracassado 
mais de mil vezes antes de inventar a luz elétrica. 
 
 Franz Kafka em vida só foi admirado, pelos 
seus livros, por um pequeno grupo de amigos e 
amantes da literatura. Vincent Van Gogh vendeu 
apenas um quadro durante sua vida. Igor Stra-
vinski foi literalmente expulso da cidade por aman-
tes da música furiosos quando ele apresentou 
pela primeira vez sua mais famosa composição 
musical. 
 
 Na verdade, a maioria dos inovadores desco-
briu que seus sucessos normalmente sucederam 
fracassos.Se alguma das figuras de maior sucesso da 
história “fracassaram” algumas vezes, então por 
que o trabalhador comum tem de se sentir tão 
fracassado quando comete um erro? Se os fun-
cionários souberem que podem cometer erros que 
não sejam impropriamente censurados ou puni-
dos, trabalharão com muito mais energia para 
atingir o sucesso ‐ para lutar por melhorias, esta-
belecer metas desafiadoras, alcançá‐las e usar 
mais suas habilidades criativas ao longo do pro-
cesso. 
 
 Técnico em Transações Imobiliárias – Organização Empresarial – módulo I 
 
 
– 8 – 
14) SISTEMA DE AVALIAÇÃO 
 
 Muita gente treme apenas em pensar em ser 
avaliada. Não é a avaliação que os funcionários 
abominam, porém a maneira como é executada 
com frequência. Os mesmos funcionários poderi-
am ficar aterrorizados apenas com a ideia de jogar 
basquete, ping‐pong, voleibol ou futebol sem mar-
car pontos. 
 
 Pontuar é possivelmente o aspecto isolado 
mais motivador de esportes e jogos e tem a mes-
ma importância no trabalho. Sem o placar, não há 
vencedor. De fato, os indivíduos adoram ser ava-
liados, desde que o sistema de medidas seja justo 
e não ameaçador. 
 
 O fato de que as “coisas que são medidas são 
realizadas” é bastante familiar. Quando estatísti-
cas sobre a qualidade são mantidas, os funcioná-
rios levam a qualidade a sério. Quando a segu-
rança está sendo avaliada, os funcionários se 
comportam de forma mais segura, Quando os 
custos estão sendo controlados, os funcionários 
observam mais atentamente suas despesas. O 
simples fato de manter uma pontuação fornece 
estímulo forte para um melhor desempenho. 
 
15) MELHORIA 
 
 As metas podem se tornar sufocantes, quando 
são demasiadamente grandes. São as melhorias 
contínuas, e não as grandes inovações, que ofe-
recem aos funcionários uma fonte permanente de 
motivação. A maioria das pessoas se sente muito 
bem quando consegue uma pequena vitória em 
algum aspecto de sua vida. E, quando experimen-
ta a melhoria, quer mais. 
 
 Melhoria não quer dizer sucesso da noite para 
o dia. Envolve uma série de pequenos sucessos 
em direção a sucessos maiores. A melhoria gra-
dativa é a forma mais confiável de alçar qualquer 
resultado final. 
 
 Muitas empresas norte‐americanas desperta-
ram, recentemente, para a realidade do poder da 
melhoria contínua. O diretor executivo de uma 
grande companhia aérea demonstrou sua com-
preensão em relação à melhoria contínua quando 
pediu o seguinte a cada funcionário: “Consiga 
mais um passageiro”. 
 
 O acréscimo de um passageiro a cada voo 
somou milhares de dólares à receita anual dessa 
empresa. 
 
16) DESAFIO 
 
 Depois de um tempo, qualquer trabalho pode 
vir a ser monótono, desde que seja desafiador o 
bastante. A maioria das pessoas saudáveis busca 
um desafio em suas vidas. 
 Algumas escalam montanhas; outras mergu-
lham, outras praticam voo livre, outras esquiam, 
outras ainda praticam rafting ou se engajam em 
esportes competitivos. Os desafios têm a proprie-
dade fantástica de fazer aparecer o que melhor 
existe em cada um de nós. 
 
 No trabalho, pode ocorrer o mesmo. Quase 
todo funcionário responderá vigorosamente aos 
desafios apropriados. Mesmo que, a princípio, 
haja oposição aos novos desafios, a maioria de 
fato prospera em situações que os força além de 
suas “zonas de conforto”. 
 
 Quando o trabalho é por demais fácil, os fun-
cionários se tornam complacentes e tendem a se 
acomodar aos hábitos. Entretanto, diversas vezes 
testemunhei que, quando desafiados a alcançar 
uma meta valorizada, funcionários antes entedia-
dos atingem níveis espetaculares de desempe-
nho. 
 
 Um departamento de uma grande fábrica, fa-
moso por sua falta de segurança, mobilizou moti-
vação suficiente dos funcionários para reduzir o 
número de acidentes a quase zero em uma ques-
tão de meses (e não de anos, como imaginava a 
gerência). 
 
 A competição também é uma grande fonte de 
desafio ‐ especialmente quando é contra outras 
empresas ou contra um padrão de excelência. Os 
funcionários querem desafios, mas não querem 
ser punidos se não conseguirem alcançar uma 
tarefa ambiciosa. Quando não se sentem amea-
çados, eles sempre preferem metas desafiadoras 
a metas fáceis. 
 
17) VALORIZAÇÃO 
 
 Em uma pesquisa sobre motivação nas em-
presas, trabalhadores de produção e supervisores 
foram solicitados a classificar uma lista de motiva-
dores de um a dez em ordem de importância. Es-
ses trabalhadores classificaram “a valorização de 
um trabalho bem feito” como motivador número 
um. Em contrapartida, os supervisores classifica-
ram esse mesmo motivador em oitavo lugar! Essa 
diferença de percepção é uma das principais ra-
zões pelas quais a maioria dos trabalhadores se 
sente depreciada no trabalho. Poucos superviso-
res e gerentes percebem como a valorização é 
importante para o funcionário. Afinal, eles pen-
sam: “Os funcionários não são pagos para fazer 
um bom trabalho?” 
 
 E a valorização é um dos motivadores mais 
poderosos, mais baratos e mais “portáteis” dispo-
níveis. Um “obrigado” sincero pode ser dito em 
qualquer lugar e a qualquer hora, não custa abso-
lutamente nada e pode ser mais poderoso sob o 
ponto de vista motivacional do que uma bonifica-
ção substancial em dinheiro. 
 Técnico em Transações Imobiliárias – Organização Empresarial – módulo I 
 
– 9 – 
 Quantos funcionários fazem um excelente tra-
balho e nunca recebem reconhecimento especial? 
 
 Frequentemente deixamos de dizer aos fun-
cionários o quanto apreciamos seu trabalho até 
que eles se aposentem. 
 
 Em seu discurso de despedida, um servente 
de escola prestes a se aposentar disse: 
 
 “Às vezes é no último dia de trabalho que você 
percebe o quanto sua contribuição foi apreciada... 
e o quanto sentirão sua falta”. 
 
 Por que, na maioria das vezes, esperamos o 
último minuto para mostrar aos funcionários o 
quanto o valorizamos? 
 
 
18) IMPORTÂNCIA 
 
 Para obter real empenho de seus funcionários, 
a empresa deve fazer com que eles acreditem na 
importância do que estão fazendo. 
 
 Atualmente, os funcionários querem mais do 
que o trabalho de rotina. Querem sentir que estão 
fazendo algo que vale a pena. Querem participar 
de “missões importantes”. 
 
 Muitas pessoas que não demonstram entusi-
asmo por seu trabalho, dedicam centenas de ho-
ras sem receber coisa alguma a causa políticas e 
filantrópicas nas quais acreditam piamente. 
 
 Por exemplo, uma representante de vendas de 
uma grande empresa que tinha dificuldade em 
cumprir sua cota mensal, era sempre a vendedora 
número um de rifas para sua igreja. 
 
 Em algumas organizações, os funcionários 
que executam tarefas repetitivas consideram seu 
trabalho insignificante, enquanto outros em orga-
nizações praticamente idênticas consideram es-
sas tarefas uma “missão”. 
 
 Conheci muitos funcionários que dedicam tem-
po e esforço extraordinários a projetos nos quais 
realmente acreditam. 
 
 Esses funcionários são energizados por uma 
noção estimulante de missão pessoal. Quando as 
pessoas estão de fato comprometidas, nada as 
detém. 
 
 Conheci um diretor executivo que se orgulha-
va de sua capacidade de fazer com que os fun-
cionários trabalhassem “noventa horas por sema-
na... adorando!” 
 
 Outras organizações precisam aprender a 
explorar esse desejo profundo de importância que 
todos os funcionários trazem para o trabalho. 
 
RESUMINDO: 
 
Dean Spitzer reconhece oito desejos básicos do 
ser humano. Spitzer propõe dezoito maneiras de 
motivar os indivíduos dentro do ambiente de tra-
balho, baseado nestes oito desejos. São elas: 
ação, diversão, variedade, input, compartilhamen-
to de interesses, escolha, responsabilidade, opor-
tunidade de liderança, interação social, trabalho 
em equipe, utilizando o talento de cada um, a-
prendizado, tolerância aos erros, sistema de ava-
liação, melhoria, desafio, valorização e importân-
cia. 
 
EXERCÍCIOS1- Quais são os oito desejos básico do ser huma-
no, segundo Dean Spitzer? 
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________ 
 
2- Explique algumas das maneiras de motivar os 
indivíduos dentro do seu ambiente de trabalho, 
conforme abaixo: 
 
Diversão no trabalho= 
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________ 
 
Compartilhamento de interesses= 
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________ 
 
Oportunidade de liderança= 
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________ 
 
Aprendizado= 
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________ 
 
Desafio= 
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________ 
 
 Técnico em Transações Imobiliárias – Organização Empresarial – módulo I 
 
 
– 10 – 
 
TEXTO ADICIONAL 
 
O Psicólogo Organizacional e a Globalização 
 Psicóloga Ana Lúcia Pereira 
 
 O psicólogo organizacional é frequentemente 
discriminado pelo meio acadêmico e pelos estu-
dantes de psicologia, por ser supostamente coni-
vente com práticas administrativas que nem sem-
pre levam em consideração as necessidades dos 
trabalhadores. É acusado também de esquecer 
sua responsabilidade social e colaborar com a 
exclusão social, com a retirada dos mecanismos 
de proteção ao trabalhador e com o esmagamento 
da individualidade do mesmo, tudo isso em prol do 
atendimento das necessidades de seu emprega-
dor. 
 
 Em função das exigências da globalização, as 
empresas têm procurado adaptar-se às necessi-
dades do mercado internacional e adotado a filo-
sofia do “quem não almoçar será jantado”. Para 
atender tal demanda, cada vez mais, novas práti-
cas administrativas têm sido exportadas e implan-
tadas nas empresas, não levando, muitas vezes, 
em consideração o contexto cultural e social do 
país. E com os empregados, o sistema não é me-
nos impiedoso: “adapta-se ao novo sistema ou 
está fora da empresa”. Afinal de contas, imagine o 
psicólogo, tão “boa praça”, tão engajado com as 
questões sociais, concordar com um sistema que, 
entre outras “atrocidades”, convence o desempre-
gado de que se no mercado de trabalho não exis-
te lugar para ele, a culpa é única e exclusivamente 
dele mesmo que não conseguiu contribuir com a 
empresa sendo um profissional com todos os re-
quisitos de um “super homem”: criatividade, res-
ponsabilidade, facilidade para resolver problemas 
e para trabalhar em equipe, disponibilidade para 
trabalhar “25” horas por dia e, ainda assim, prati-
car esportes e ter uma vida social ativa, bom hu-
mor constante e nem sinal de estresse. Isso por-
que talvez não seja interessante para os detento-
res do poder que os desempregados percebam 
que não são eles, na verdade, os grandes respon-
sáveis por sua situação. Que o desemprego en-
frentado no Brasil é estrutural, ou seja, conse-
quência do avanço tecnológico, que foi pouco a 
pouco trocando homens por máquinas. Que mes-
mo em países onde a grande maioria da popula-
ção é considerada suficientemente qualificada, o 
desemprego é presente, pois a questão é numéri-
ca: existem mais pessoas para trabalhar que pos-
tos de trabalho disponíveis. 
 
 Mas será que é cruzando os braços e torcendo 
o nariz para as organizações e para os colegas 
que nelas trabalham, que os psicólogos estarão 
contribuindo para a conscientização dos trabalha-
dores sobre seus próprios limites, direitos e ne-
cessidades? E mais, não estarão abrindo mão de 
um valioso espaço de questionamento, que pode-
ria amenizar os transtornos da atual situação? 
 Será como observador passivo, em seu con-
sultório, que o psicólogo fará com que emprega-
dores percebam a importância de considerar as 
necessidades de seus funcionários ao estabelecer 
suas metas de crescimento e lucratividade? 
 
 Será que o profissional de psicologia enquanto 
observador passivo é menos conivente com o 
sistema do que aquele que está na empresa di-
zendo “amém” às ordens do chefe? 
 
 Acreditamos que tais perguntas deveriam servir 
de reflexão a todos os psicólogos que preferem 
simplesmente fazer críticas não construtivas ao 
psicólogo organizacional. Quanto a nós, fazemos 
coro a Codo, quando afirma que: 
 
“(...) o psicólogo deveria estar na indústria, refle-
tindo conscientemente para tentar subverter suas 
funções. Franzindo o nariz e se recusando a cum-
prir tão “vil papel”, os defensores desse tipo de 
crítica fazem coro exatamente ao sistema, pois 
reivindicam pelo avesso a neutralidade da ciência, 
que denunciam como falsa, e poupam os industri-
ais do incômodo de ter entre suas fileiras um pro-
fissional preocupado com a defesa dos direitos do 
trabalhador”. 
 
 Se é inevitável que a globalização traga consi-
go exclusão social e prejuízo aos direitos traba-
lhistas, não adianta o psicólogo simplesmente “ser 
contra” a globalização. Precisa sim, juntamente 
com empregados e empregador, repensá-la de 
forma a oferecer ao trabalhador contrapartidas 
que possam amenizar seus prejuízos. Mas para 
que isso seja possível, é necessário, antes de 
tudo, conhecer os conceitos que permeiam tal 
prática, pois não é possível criticar e sugerir mu-
danças a respeito de fatos que não dominamos. É 
preciso entender a linguagem e as expectativas 
dos empresários sim, para a partir delas sugerir-
mos mudanças que levem em consideração o 
bem-estar dos trabalhadores. 
 
SAIBA MAIS 
 
CODO, W. (1994). O papel do psicólogo na orga-
nização industrial (notas sobre o “lobo mau” em 
psicologia.). São Paulo: Brasiliense. 
 
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas 
organizações. São Paulo: Atlas, 1997. 
 
FADIMAN, James & FRAGER, Robert. Teorias da 
personalidade. São Paulo: Harbra, 1986. 
 
SPECTOR, Paul. Psicologia nas Organizações. 
São Paulo: Saraiva, 2002. 
 
Material de apoio: 
 
http://www.conhecereagir.com.br/psiorganiz.htm 
http://psicocuriosidades.blogspot.com/2009/10/psi
cologia-organizacional-e-rh.html 
http://www.conhecereagir.com.br/psiorganiz.htm
http://psicocuriosidades.blogspot.com/2009/10/psicologia-organizacional-e-rh.html
http://psicocuriosidades.blogspot.com/2009/10/psicologia-organizacional-e-rh.html