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TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO
DENIS CARLOS SODRÉ
dcsodre@yahoo.com.br
1.O que é Administração?
 A administração é pertinente a todo o tipo 
de empreendimento humano que reúne, 
em uma única organização, pessoas com 
diferentes saberes e habilidades, sejam 
vinculadas às instituições com fins 
lucrativos ou não. 
2. O que é TGA?
 o corpo de conhecimentos a respeito das 
organizações e do processo de 
administrá-las. É composta por princípios, 
proposições e técnicas em permanente 
elaboração .
3.1 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
 Tempo-padrão 
 Plano de incentivo Salarial 
 Trabalho em Conjunto 
 Gerentes planejam, Operários executam 
 Desenhos de cargos e tarefas 
 Divisão do Trabalho especialização do operário 
 Supervisão 
 Ênfase na Eficiência 
 Homo economicus 
 Condições de Trabalho 
 Padronização 
 Princípio da exceção 
3.1 ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA
 Era um trabalho que se deu no chão de fábrica junto ao operariado, 
voltado para a sua tarefa. Preocupa-se exclusivamente com as 
técnicas de racionalização do trabalho do operário através do 
estudo dos tempos e movimentos. Começar por baixo, efetuando 
um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, 
decompondo seus movimentos e processos de trabalho, 
aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente. 
 Foi verificado que um operário médio produzia menos do que era 
potencialmente capaz com o equipamento disponível. Conclui-se 
que o operário não produzia mais, pois seu colega também não 
produzia. Daí surgiu a necessidade de criar condições de pagar 
mais ao operário que produz mais. 
3.1.2 HENRY FORD
 Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratégia comercial da sua 
época. 
 Criou a assistência técnica de grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do 
controle acionário da empresa com os funcionários. Estabeleceu salário 
mínimo de US5,00 por dia de trabalho com jornada diária de 8 horas. Em 
1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano. 
 - Princípio da intensificação: Consiste em diminuir o tempo de produção 
com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida 
colocação do produto no mercado. 
 Principio da economicidade: Consiste em reduzir ao mínimo o volume do 
estoque da matéria-prima em transformação 
 Principio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de 
produção do homem no mesmo período através da especialização da linha 
de montagem. 
3.2 TEORIA CLÁSSICA
 despontou no início do século XX, no quadro da 
2ª Revolução Industrial. 
 Henri Fayol
 No campo específico da administração das 
empresas, coube a uns engenheiros o 
conhecimento do fundamento de uma Teoria 
Geral da Administração, dando origem à 
chamada Escola Clássica da Administração. 
3.3 TEORIA DAS RELAÇÕES 
HUMANAS
 Basicamente surgiu da necessidade de corrigir a forte tendência à 
desumanização do trabalho: métodos rigorosos, científicos e 
precisos. 
 Pesquisa de Hoxie (1911)  considerada como um dos principais 
alertas à autocracia do “Sistema Taylor”
 * realizada pelo Senado Americano, dirigida pelo Prof. Hoxie da 
Univ. de Chicago.
 * objetivo: estudar as freqüentes greves e tumultos de operários 
norte-americanos
 * resultado: mostrou os inconvenientes do “Sistema Taylor”
3.3.1 EXPERIÊNCIA DE 
HAWTORNE
 Quatro fases ( realizadas de 1924 a 1932 ): 
 1ª) Os estudos da iluminação: objetivo  conhecer o efeito da 
iluminação sobre o rendimento;
 2ª) Sala de montagem de relés: objetivo  verificar, sob condições 
monitoradas, quais os efeitos das pausas para descanso e da 
fadiga sobre a produtividade;
 3ª) O programa de entrevistas: objetivo  entrevistar os 
empregados para saber as suas opiniões com respeito do trabalho, 
às condições de trabalho e à supervisão.
 4ª) Sala de montagem de terminais: objetivo  estudar com maior 
intensidade o mecanismo de processos de pequenos grupos, 
analisando a organização informal.
3.4 TEORIA BUROCRÁTICA
 1 - A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da 
Teoria das Relações Humanas, que não possibilitam uma 
abordagem global, integrada e envolvente dos problemas 
organizacionais;
 2 - a necessidade de um modelo de organização racional capaz de 
caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como, o 
comportamento dos membros dela participantes, é aplicável não 
somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana 
e principalmente às empresas;
 3 - o crescente tamanho e complexidade das empresas passam a 
exigir modelos organizacionais bem mais definidos;
 4 - o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da 
descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador.
3.5 TEORIA COMPORTAMENTAL
 O administrador precisa conhecer os mecanismos 
motivacionais para poder dirigir adequadamente as 
pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivação, 
segundo a qual as necessidades humanas estao 
organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de 
importância e de influência:
 Necessidades Fisiológicos 
 Necessidades de Segurança 
 Necessidades Sociais (afeto) 
 Necessidades de Estima (status) 
 Necessidades de Auto-realização 
3.6 TEORIA ESTRUTURALISTA
 O conceito de estrutura é antigo. Heráclito; nos 
primórdios da história da Filosofia, concebia o "logos" 
como uma unidade estrutural que domina o fluxo 
ininterrupto do devir e o torna inteligível. É a estrutura 
que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas 
águas jamais sejam as mesmas devido à contínua 
mudança das coisas. Estrutura é o conjunto formal de 
dois ou mais elementos e que permanece inalterado 
seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, isto 
é, a estrutura mantém-se mesmo com a alteração de um 
dos seus elementos ou relações. 
3.7 TEORIA DOS SISTEMAS
 Necessidade de se avaliar a organização como 
um todo e não somente em departamentos ou 
setores. O mais importante ou tanto quanto é a 
identificação do maior número de variáveis 
possíveis, externas e internas que, de alguma 
forma, influenciam em todo o processo existente 
na Organização. Outro fator também de 
significativa importância é o feed-back que deve 
ser realizado ao planejamento de todo o 
processo
3.8 APO – ADMINISTRAÇÃO POR 
OBJETIVOS
 Após a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), 
as pessoas passaram a ver no consumo sua 
possibilidade de auto-realização. 
 Peter Drucker lançou em 1954 um livro 
denominado A Prática da Administração de 
Empresas. O modelo defende, basicamente, 
que a empresa deve se preocupar menos com 
os fins e mais com as atividades que são 
desenvolvidas para atingi-los.
3.8 APO
 Mudanças ambientais - As mudanças ambientais impõem novos 
requisitos não só às organizações mas também aos gestores.
 Definição dos objetivos - A identificação clara dos objetivos 
estabelecidos para todos os envolvidos no processo é a tarefa 
prioritária do processo. Uma vez definidos os objetivos, são 
estabelecidos métodos e distribuídas as responsabilidades para a 
sua consecução. Para o bom resultado contínuo da empresa, os 
objetivos devem ser continuamente revistos e reajustados às novas 
exigências e aspirações organizacionais.
 Criação de oportunidades - A gestão de uma empresa deve ser 
uma tarefa criativa e não adaptativa, já que cria as condições 
econômicas, ao invés de passivamente adaptar-se a elas. 
3.8 APO
 Multiplicidade de objetivos - A maior dificuldade não está no 
estabelecimento dos objetivos mas na determinação de como serão 
medidos e avaliados.
 Autocontrole - Uma das grandes vantagens da administração por 
objetivos é permitir ao administrador controlar seu próprio 
desempenho. Os objetivos devem ser a base do controle mas não 
seu fundamento. O controle é a capacidade de dirigir seu próprio 
trabalho.
 Autoridade e Liderança - A gerência deve ser um, entre vários 
grupos de liderança. Se procurar ser o único, ou mais poderoso dos 
grupos, será rejeitada, perdendo parte da legitimação de sua 
autoridade. Complementarmente,favorecerá a emergência de 
grupos ditatoriais.
3.9 TEORIA CONTINGÊNCIAL
 enfatiza que não há nada de absoluto nas 
organizações ou na teoria administrativa. Tudo é 
relativo. Tudo depende. A abordagem 
contigencial explica que existe uma relação 
funcional entre as condições do ambiente e as 
técnicas administrativas apropriadas para o 
alcance eficaz dos objetivos da organização. As 
variáveis ambientais são variáveis 
independentes, enquanto as técnicas 
administrativas são variáveis dependentes 
dentro de uma relação funcional.
3.9 CONTINGENCIAL
 É diferente de todas as teorias da 
Administração, pois além de considerar as 
contribuições das diversas teorias 
anteriores, consegue coordenar os 
princípios básicos da Administração 
como: as tarefas, a estrutura, as pessoas, 
a tecnologia e o ambiente. 
3.10 TEORIA NEOCLÁSSICA
 Seu foco está nos aspectos humanos da 
organização: grupo informal, os padrões 
individuais de interação e a dinâmica da 
organização informal.
 Exploraram-se problemas de conflitos 
intergrupais e, para superar esses problemas, 
propuseram-se meios baseados nas idéias de 
padrões de influência de grupo e nas posições 
de autoridade de membros individuais do grupo. 
O próprio conceito de autoridade foi modificado. 
3.10 NEOCLÁSSICA
 neoclássicos censurem os clássicos por causa 
de usas taxas, os guias neoclássicos para 
faixas apropriadas de controle não acrescentam 
quase nenhuma contribuição em termos do 
problema do projeto de uma estrutura 
organizacional. 
 São numerosos os exemplos de como "boas 
relações humanas" aplicadas em uma área, em 
determinado momento, criam problemas em 
outra área num outro momento. Esta é uma 
dimensão infeliz da teoria neoclássica. 
3.10 NEOCLÁSSICA
 A posição clássica com respeito à unidade de 
comando é que nenhum subordinado deveria ter 
mais de um superior. Ela deriva de modelos 
militares, em que as ordens são dadas por um 
superiore seguidas por um subordinado. Desse 
modo, pode-se estabelecer uma cadeia de 
comando. O conceito supõe uma estrutura 
hierárquica em que a autoridade caiba a 
posições e não a indivíduos. 
3.11 ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA
 A estratégia passou a ocupar espaço no mundo 
empresarial em meados dos anos 60, em 
resposta à obsolescência dos tradicionais 
planejamentos a médio e longo prazos e à 
dificuldade de esses instrumentos se adaptarem 
a um ambiente turbulento, em constante 
mutação. A partir da década de 80 o enfoque do 
planejamento estratégico ganhou amplitude, 
profundidade e complexidade dando origem à 
administração estratégica.
3.12 ADMINISTRAÇÃO 
PARTICIPATIVA
 A democratização das relações sociais, o 
desenvolvimento de uma consciência de classe 
trabalhista, a elevação do nível educacional, a 
complexidade das empresas modernas, a 
velocidade vertiginosa de mudanças e a 
intensificação das comunicações são algumas 
das razões que justificam a adoção de um maior 
grau de envolvimento dos funcionários na 
gestão das empresas.
3.12 ADM PARTICIPATIVA
 Visão Socialista - Baseada nas idéias de Fourier, Marx e Proudhon, aspira 
a construção de uma sociedade participacionista e autogestionária, em 
todas em todas as esferas nas quais o homem se desenvolve.
 Teoria Democrática - Tem Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville como 
patronos, postulando a incorporação de valores democráticos no âmbito 
das empresas.
 Relações e Desenvolvimento Humanos - Esta perspectiva emerge do 
ambiente gerencial, ignora o conflito de poder ou de classes e assume que 
tudo pode ser resolvido através de boas relações, isto é, por meio de 
autêntica e confiante maneira de relacionar-se.
 Produtividade e Eficiência - A participação é instrumentalizada como uma 
tecnologia social à disposição da gerência e destinada a assegurar maior 
produtividade e eficiência. O foco é deslocado da participação para o 
conteúdo do trabalho, através de diferentes estratégias, a exemplo de 
enriquecimento das funções e do cargo. Postula uma maior participação na 
tarefa.
3.13 ADMINISTRAÇÃO 
JAPONESA
 Após a derrota na Segunda Guerra Mundial, 
encontramos um povo decidido a apagar as lembranças 
do período anterior e uma nação em busca de 
prosperidade. Uma nova visão de poder se instala: não 
mais expansão através do poderio militar, mas através 
do poder econômico.
 O sistema de produção japonês, tal como é estruturado 
atualmente, surgiu nos vinte e cinco anos seguintes à 
Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu 
maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Daí 
decorrem as duas denominações do método: Sistema 
Toyota de Produção ou Ohnoísmo.
3.13 ADM JAPONESA
 Just-in-Time - sincronização do fluxo de produção, dos 
fornecedores aos clientes.
 Kanban - sistema de informação visual, que aciona e 
controla a produção.
 Muda - busca da eliminação total de qualquer tipo de 
desperdício.
 Kaizen - busca do melhoramento contínuo em todos os 
aspectos, portanto se refletindo na produtividade e na 
qualidade, sendo os círculos de controle da qualidade 
apenas um dos seus aspectos.
3.13 ADM JAPONESA
 Prevalência do Planejamento Estratégico 
 Visão Sistêmica 
 Supremacia do Coletivo 
 Busca da Qualidade Total 
 Produtividade 
 Flexibilidade 
 Recursos Humanos 
 Tecnologia e Padronização 
 Manutenção 
 Limpeza e Arrumação 
 Relação com Fornecedores e Distribuidores 
 Cultura Organizacional 
3.14 BENCHMARKING
 Alguns autores defendem que a origem do 
benchmarking está no princípio japonês do dantotsu, 
processo de busca e superação dos pontos fortes dos 
concorrentes.
 O benchmarking defende o preceito de que ninguém é 
melhor em tudo. Sendo assim, detectar e copiar o que 
cada empresa tem de melhor significa economizar 
tempo, dinheiro e trabalho 
 O benchmarking possui um diferencial frente ao 
planejamento estratégico, por procurar, além de suas 
próprias operações ou indústrias, fatores-chave que 
influenciem produtividade e resultados 
4. P.O.D.C.
 ponto de vista econômico: a empresa possui 2 
fatores de produção: trabalho e capital.
 produção = fenômeno econômico que cria ou 
gera mercadorias e/ou serviços para troca ou 
permuta. Somente existem 2 tipos de produção: 
mercadorias (alimentos, remédios, etc.) e 
serviços (transportes, médicos hospitalares, 
etc.).
 trabalho = todo esforço humano destinado à 
produção.
4.1.1 PLANEJAR
 a) planejamento especial - é o que, atingindo 
seu objetivo, deixa de ser utilizado. 
 b) planejamento geral - é usado, muitas vezes, 
de forma permanente.
 Projeto: é um instrumento que possibilita avaliar 
as vantagens e desvantagens de reunir ou 
combinar todos os recursos num investimento 
empresarial, bem como aferir a capacidade dos 
empresários.
4.1.1 PLANEJAR
 1ª) Anteprojeto
 2ª) Projeto Final 
 3ª) Implantação do Projeto 
 4ª) Funcionamento Operacional do 
Projeto 
4.1.2 ORGANIZAR
 1ª) teoria organicista 
 2ª) teoria comportamentista 
 A organização ou estruturação da empresa deve levar 
em conta três questões:
 Autoridade: é direito de mandar e o poder de se fazer 
obedecer.
 Responsabilidade: é a obrigação de fazer e prestar 
contas do que foi feito.
 Divisão do Trabalho: é considerada como princípio 
fundamental da organização 
4.1.3 DIRIGIR
 “é o processo administrativo que conduz e 
coordena o pessoal na execução das tarefas 
antecipadamente planejadas”
 Dirigir uma empresa significa conseguir que os 
empregados executem as tarefas (ou serviços) 
pelas quais respondem.
 “Tarefa é um trabalho que se há de concluir em 
determinado tempo; serviço é o exercício de 
funções obrigatórias, ou, então, o desempenho 
de qualquer trabalho.”
4.13 DIRIGIR
 quanto à amplitude
 ordens gerais = obrigação de todos os empregados da 
empresa.
 ordens específicas = competência de um ou de poucos 
empregados da empresa. 
 quanto à forma
 ordens orais (verbais) = ordens dadas de viva voz aos 
executores.
 ordens escritas = ordens dadas por escritoaos 
executores.
4.1.4 MOTIVAÇÃO
 sobrevivência (continuar a viver);
 segurança (manter-se protegido);
 satisfação (sentir-se saciado, contente, 
realizado, etc.);
 estimulação (buscar novos estímulos).
4.1.4 MOTIVAÇÃO
 1ª) melhor remuneração (bons salários) 
 2ª) projeção e prestígio social 
 3ª) oportunidade de progredir 
 4ª) trabalho interessante 
 5ª) tratamento humano 
4.1.5 COMUNICAÇÃO
 Pode ser considerada como o processo de 
transmissão de informações ou mensagens. A 
conceituação apresentada revela que o 
processo de comunicação envolve a informação 
(baseada em dados) transmitida, por exemplo, 
pelo dirigente “A” (chamado emissor) para o 
funcionário “B” (chamado receptor) que recebe a 
mensagem (entender o verdadeiro sentido da 
informação transmitida pelo emissor).
4.1.6 COORDENAÇÃO
 Segundo Henri Fayol, “ a coordenação 
tem por fim ligar, unir e harmonizar todos 
os atos e esforços.” A coordenação deve 
estar presente em todas as fases da 
administração, isto é, quando se planeja, 
organiza, dirige e controla uma empresa.
4.1.7 CONTROLE
 As características do controle administrativo 
são:
 maleabilidade: possibilitar a introdução de 
mudanças decorrentes de alterações nos planos 
e nas ordens;
 instantaneidade: acusar o mais depressa 
possível as faltas e os erros verificados; 
 correção: permitir a reparação das faltas e dos 
erros, evitando-se a sua repetição.
4.1.8 CONTROLE
 o orçamento: formulação de planos ou programas, em termos 
numéricos, para um exercício futuro;
 demonstrações e tabelas estatísticas: movimento de vendas, 
demonstrações de recebimentos e pagamentos, movimento 
bancário, etc.);
 relatórios: exposição escrita sobre diversos aspectos das 
operações da empresa, acompanhada às vezes de anexos 
ilustrativos;
 auditoria interna: executada por contadores designados para tal fim 
e empregados da empresa;
 auditoria externa: executada por contadores de fora da empresa e 
contratados pela administração;
 observação pessoal: presença do administrador, visando 
acompanhar o trabalho de seus subordinados. 
5. LIDERANÇA
 Liderança é o processo de conduzir um grupo de 
pessoas, transformando-o numa equipe que gera 
resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os 
liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam 
voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os 
objetivos da equipe e da organização.
 Assim, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela 
pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma 
organização e que, para tal, comanda um grupo de 
pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir 
obediência.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza??o
5. LIDERANÇA
 Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado 
apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de 
liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, 
desconsiderando a opinião dos liderados.
 Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa 
ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há 
participação dos liderados no processo decisório.
 Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da 
expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez 
passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai 
passar". Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na 
execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe 
madura 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Autocr?tica
http://pt.wikipedia.org/wiki/Processo
http://pt.wikipedia.org/wiki/Express?o
http://pt.wikipedia.org/wiki/L?ngua_francesa
5. LIDERANÇA
 Liderando e inspirando nas horas difíceis
 Somar da Liderança
 HÁ DESPERDÍCIO NA LIDERANÇA? 
 1. A Liderança Oferecida 
 2. A Liderança Necessária 
 3. A Liderança Percebida 
 O Que Fazer Com Isso? 
 Que Tipo De Resultados Podem Ser Obtidos? 
5. LIDERANÇA
 OS 12 MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERANÇA
 DISPOSIÇÃO PARA TENTAR O QUE NÃO FOI TENTADO ANTES
 AUTO MOTIVAÇÃO
 UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO
 PLANOS DEFINIDOS
 PERSEVERANÇA NAS DECISÕES 
 O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE É 
PAGO 
 UMA PERSONALIDADE POSITIVA
 EMPATIA 
 DOMÍNIO DOS DETALHES
 DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE
 DUPLICAÇÃO
 UMA PROFUNDA CRENÇA EM SEUS PRINCÍPIOS
6. ISO 9000
 ISO é o nome usual com o qual é conhecida a 
International Organization for Standardization 
( Organização Internacional de Padronização). É 
uma entidade fundada em 1947, sediada na 
Suíça que congrega organismos de 
normalização nacionais, cuja principal atividade 
é a de elaborar padrões para especificações e 
métodos de trabalho nas mais diversas áreas da 
sociedade exceto no setor eletro-eletrônico 
onde a responsabilidade fica a cargo da 
International Electrotechical Comission.
7. PLANEJAMENTO 
EMPRESARIAL
 Atualmente, no Brasil, é impressionante o número de empresa que 
aproveita algum modismo ou oportunismo de mercado existente. 
Essas companhias esquecem, não sabem ou simplesmente 
resolvem não aplicar uma das ferramentas mais importantes em 
qualquer organização ou empreendimento de sucesso: o 
planejamento. A busca desesperadora pelos lucros é tão grande 
que elas próprias nascem esquecendo ou deixando de lado fatores 
importantíssimos. Se a empresa está buscando lucros, 
sobrevivência, retorno sobre investimento, metas de crescimento ou 
participação de mercado, isso deve estar bem definido em qualquer 
negócio.
7. PLANEJAMENTO
 O processo do planejamento 
estratégico
 O que é planejamento estratégico
 Quem faz o planejamento estratégico
 Componentes do planejamento 
estratégico
7. PLANEJAMENTO
 Missão organizacional ou "o que 
queremos?"
 Papel dos clientes ao determinar sua 
missão
 Valores, crenças e missão
 Objetivos Organizacionais
 Como a Missão afeta os objetivos
7. PLANEJAMENTO
 A matriz de crescimento/participação no 
planejamento estratégico
 Algumas opções estratégicas
 Concentração
 Integração Horizontal
 Integração Vertical
 Diversificação
 Estratégia dar a volta/restringir os gastos
 Estratégia despojamento/liquidação 
 Fusões e alianças estratégicas
7. PLANEJAMENTO
 Planejamento Tático e Operacional
 Responsabilidade pela Elaboração do 
Plano
 Vantagens e Desvantagens do 
Planejamento
7. PLANEJAMENTO
 1ª FASE - Conheça o panorama atual
 2ª FASE - Defina Objetos
 3ª FASE - Mobilize os Recursos para o 
Desenvolvimento da Ações
7. REGRAS
 ao definir as fases do planejamento, faça de forma clara, simples e objetiva.
 depois de discutidas as etapas, coloque seu planejamento no papel.
 ao inscrevê-lo, lembre-se de que ele será um plano vivo e não mais um simples 
documento administrativo. Procure escrever de forma clara e objetiva.
 sempre que reunir a equipe, procure atualizá-la sobre como anda a evolução do 
planejamento.
 nessas reuniões, apresente vídeos e literaturas que aprimorem o conhecimento da 
equipe.
 não transforme essas reuniões em um processo formal e criminoso. O tom coloquial 
agiliza as ações.
 tenha certeza de que cada um está tendo a oportunidade de expor suas idéias e 
pontos de vista.
 coloque lembretes e frases reforçando qual é o Planejamento e as metas que 
desejam alcançar.
 faça revisões de progresso com seu pessoal.
 Enfim, mobilize suas melhores idéias e capitalize a criatividade de sua equipe.
 7.FOCO NO CLIENTE E NO 
MERCADO
 Uma empresa que se diferencie pela 
Qualidade deve identificar, entender e se 
antecipar às necessidades do Clientes e 
do seu Mercado Alvo (target).
9. ORGANOGRAMA
ORGANOGRAMA
Divisão horizontal do trabalho
A
ut
or
id
ad
e 
e 
hi
er
ar
qu
ia
 
(c
a
d
e
ia
 d
e
 c
o
m
a
n
d
o
)
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Linhas de 
comunicação
ESTRUTURAL
Assessoria de Comunicação
Presidência
Assessoria Jurídica
Diretoria de Produção Diretoria de Qualidade
Diretoria de
Recursos Humanos
Divisãode 
Montagem
Divisão de 
Recrutamento
Divisão de Seleção
Legenda:
Autoridade funcional
Unidade provisória
RADIAL
FUNCIONAL
Legenda:
Qualquer unidade voltada à 
execução
Presidência
Manutenção Produção Tempos e Movimentos
FUNCIONAL 2
Presidência
Administração
Almoxarifado Compras Contabilidade Pessoal
MATRICIAL
Presidência
Diretoria de Projetos Diretoria de Produção
Diretoria de
Qualidade
Diretoria de
Recursos Humanos
Projeto A
Projeto B
FUNCIONOGRAMA
FUNCIONOGRAMA
FUNCIONOGRAMA
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