1614865394881_PIM IV - GQ

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM IV
FÁBIO DE ALMEIDA SEVERINO – 0595417
		JANAÍNA PEREIRA SCHUMOSKI - 0593188
LEANDRO NAREZZI LUNANUOVA - 0593636
LUCIANO DA CRUZ SANTOS - 0578839
MAYRA DANTAS DE ARAÚJO - 0577826
PAMELA FERREIRA DE OLIVEIRA - 0595019
2020
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM IV
Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM IV, apresentado como um dos pré- requisitos para aprovação do bimestre vigente, no Curso Superior de Tecnologia em Gestão da Qualidade
	
2020
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RESUMO
O presente trabalho desenvolvido na forma de projeto integrado multidisciplinar (PIM IV) tem como função, apresentar de forma acadêmica e baseada em fundamentação teórica, analise da estrutura de gestão de uma empresa, baseando-se nas disciplinas aplicadas durante o primeiro semestre do curso Tecnólogo de Gestão da Qualidade (Ferramentas da Qualidade, Gestão de Processo e Dinâmica das Relações Interpessoais), para demonstrar o grau de aproveitamento e ao mesmo tempo, ampliar conhecimentos, através de pesquisas baseados na literatura, conforme referências descritas e com dados retirados da empresa Santa Fé (Oficina Industrial) pra ilustrar o Projeto Multidisciplinar. A gestão da qualidade pode ser definida como sendo qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organização no sentido de possibilitar a melhoria de produtos/serviços com vistas a garantir a completa satisfação das necessidades dos clientes relacionadas ao que está sendo oferecido, ou ainda, a superação de suas expectativas.
Desta forma, a gestão da qualidade não precisa, necessariamente, implicar na adoção de alguma certificação embora este seja o meio mais comum e o mais difundido, porém, sempre envolve a observância de alguns conceitos básicos, ou princípios de gestão da qualidade, que podem e devem ser observados por qualquer organização. 
Focalização no cliente: qualquer organização tem como motivo de sua existência a satisfação de determinada necessidade de seu cliente, seja com o oferecimento de um produto ou serviço. Portanto, o foco no cliente é um princípio fundamental da gestão da qualidade que deve sempre buscar o atendimento pleno das necessidades do cliente sejam elas atuais ou futuras e mesmo a superação das expectativas deste;
Liderança: cabe aos líderes em uma organização criar e manter um ambiente propício para que os envolvidos no processo desempenhem suas atividades de forma adequada e que se sintam motivadas e comprometidas a atingir os objetivos da organização.
Abordagem sistêmica: a abordagem sistêmica na gestão da qualidade permite que os processos inter-relacionados sejam identificados, entendidos e gerenciados de forma a melhorar o desempenho da organização como um todo.
Palavras chave: Qualidade. Gestão da Qualidade. Ferramentas. Gestão de Processos
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO...............................................................................................................................................6
1.1Objetivos........................................................................................................................................................6
1.1.2 Objetivo Geral..........................................................................................................................................6
1.2 Objetivo Especifico...................................................................................................................................6
2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE – CONTROLE E MELHORIA.........................................................7 
2.1 Conceito da Qualidade e Gestão da Qualidade............................................................................................7
2.2 Serviço prestado e às expectativas dos clientes.............................................................................................8
2.3 Análise dos 5 atributos da qualidade............................................................................................................8
2.3.1 Moral.........................................................................................................................................................8
2.3.2 Qualidade intrínseca..................................................................................................................................9
2.3.3 Entrega........................................................................................................................................................9
2.3.4 Custo...........................................................................................................................................................9
2.3.5 Segurança...................................................................................................................................................9
2.4 Plano de ação na empresa escolhida utilizando a ferramenta 5W2H...........................................................9
2.5 Utilizar o fluxograma como ferramenta da qualidade para identificar e representar a sequência do caminho real para um produto ou serviço, com o objetivo de identificar os desvios.......................................10
2.6 Apresentar situações reais com a aplicação do conceito de cada um dos 5Ss e seus respectivos resultados...........................................................................................................................................................10
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2.6.1 Significado do 5S.....................................................................................................................................10
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2.6.1.1 Senso de Utilização...............................................................................................................................11
2.6.1.2 Senso de Organização...........................................................................................................................11
2.6.1.3 Senso de Limpeza..................................................................................................................................11
2.6.1.4 Senso de Padronização..........................................................................................................................12
2.6.1.5 Senso de Disciplina ..............................................................................................................................12
2.7 Fazer uma análise e SWOT e apresentar conclusões a partir a análise.......................................................13
2.8 Identificar se a empresa utiliza benchmarking e em quais situações..........................................................14
2.9 Selecionar duas dentre as 7 ferramentas da qualidade e apresenta-lás em uma situação da empresa escolhida............................................................................................................................................................15
2.9.1 Diagrama de causa e efeito.......................................................................................................................15
2.9.2 Folha ou lista de verificação.....................................................................................................................16
2.10 Utilizar o ciclo PDCA para analisar uma situação escolhida pelo grupo..................................................17
2.11 Apresentar o controle estatístico de processo e metodologia da análise e soluções de problemas (MASP) na prática...........................................................................................................................................................18
2.11.1 Controle Estatístico do Processo (CEP).................................................................................................182.11.2 Metodologia de análise e solução de problemas (MASP)......................................................................21
3. GESTÃO DE PROCESSOS.........................................................................................................................23
3.1 Identificar ao menos um processo organizacional, apresentar o fluxo do processo, informar a área da empresa na qual está inserido e qual é o tipo de processo................................................................................23
3.2 Realizar uma análise do processo com a seguinte abordagem 5W/1H.......................................................26
3.3 Apontar de que forma a tecnologia de informação está relacionada ao processo.......................................26
3.4Apresentar os indicadores de desempenho e metas do processo..................................................................27
3.5 Elaborar um projeto de melhorias para um processo e análise de como pode ser implantado...................28
3.6 Mostrar como a gestão por processos pode tomar a empresa mais competitiva e agregar valor ao cliente................................................................................................................................................................31
4.DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS......................................................................................32
4.1 Analisar a gestão de pessoas na empresa e verificar qual a teoria motivacional se encaixa nas relações existentes na organização, isto é, de acordo com o que observou, analisar qual ou quais autores, dentre os estudados, têm seu pensamento aplicado nas práticas da empresa em relação às pessoas...............................32
4.2 Verificar se os líderes são democráticos ou autocráticos, se dão feedback aos colaboradores e se administram conflitos de maneira a otimizar o trabalho em grupo. A empresa faz pesquisa de clima organizacional? Essa pesquisa é eficaz? Traz resultados para a empresa?.......................................................33
5. Conclusão......................................................................................................................................................35
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..............................................................................................................36
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1. INTRODUÇÃO
Com as constantes transformações econômicas e tecnológicas, fica cada vez mais clara a necessidade de que as empresas adotem métodos e ferramentas que garantam em seus processos e produtos tornando-as mais competitivas produtivas .A obtenção de flexibilidade na produção ,sem perdas de eficiência e produtividade aliando a uma gestão de custos altamente eficaz, sao uns dos maiores desafpara gestão empresarial, apresentando-se como aspecto de extrema importância para sobrevivência no mercado( RITZMAN;KRAJEWSKY,2004) São diversos os valores e princípios que conduzem os organizações ,mas é possível observar que mesmo com tantos aspetos incomuns, todas buscam o mesmo objetivo :oferecer produtos e serviços que gerem lucros, tornem reconhecidos de forma positiva .E para que isso aconteça, e necessário estender a importância de ter uma gestão voltada a qualidade total ,fazendo ccom que ela deixa de ser função de um departamento específico e passe a englobar todas as áreas da organização tornando-se um indicador fundamental da eficácia organizacional. Os sintomas de gestão da qualidade sao um importante meio para a introdução e sistematização da filosofia e dos procedimentos da qualidade nas organizações (OLIVEIRA, JOSÉ; OLIVEIRA, OTÁVIO; SALGADO ,2011). Tais modelos gerenciais de sistemas decorrem da crescente complexidade dos processos produtivos e dos próprios produtos; possibilitando tratar de uma forma gerenciamente simples problemas de natureza complexa (SOUZA, 1998). Portanto torna-se imprescindível uso dos métodos que identifiquem quais variáveis podem ser consideradas relevantes ao processo produtivo, tanto de forma positiva, quanto de forma negativas, influenciando diretamente na sua produtividade. Levando em consideração a importância da gestão da qualidade nas organizações principalmente como a mesma pode ser entendida como uma importante aliada na busca por produtividade e competitividade, o presente trabalho tem como objetivo fazer uma análise sobre a influência total na produtividade .
 
1.1 OBJETIVOS
1.1.2 Objetivo geral 
Contribuir para o diálogo entre os componentes curriculares que integram os respectivos períodos letivos. O PIM articula-se com as disciplinas curriculares e as organizações, proporcionando a evidenciação das práticas, ou seja, insere o aluno no manejo gerencial fundamentados nos conhecimentos teóricos adquiridos no curso.
1.2 Objetivo específico
Os objetivos específicos da proposta do PIM discorrem com o desenvolvimento e o levantamento das 
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características e das práticas organizacionais de uma empresa, analis e de suas aplicações organizacionais e elaboração de um projeto que resulte da pesquisa exploratória. Outro aspecto proporciona ao aluno conhecimentos teóricos adquiridos, colaborando no processo de ensino-aprendizagem, experiência das dificuldades e das vantagens existentes na implantação, na execução e na avaliação dos modelos administrativos mediante a integração multidisciplinar e fortalece a visão sistêmica.
Finalizando, o estudo em questão, engloba a gestão da qualidade, que pode ser definida como sendo qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organização, no sentido de possibilitar a melhoria de produtos/serviços, com vistas a garantir a completa satisfação das necessidades dos clientes relacionadas ao que está sendo oferecido, ou ainda, a superação de suas expectativas.
2. FERRAMENTAS DA QUALIDADE – CONTROLE E MELHORIA
2.1 Conceitos da Qualidade e Gestão da Qualidade
A qualidade tem sua função cada vez mais presente nas instituições, o que torna importante que se tenha um conceito que seja adequado às necessidades reais de cada organização. Para explicar as diferenças de percepção e interpretações do assunto, serão expostos alguns conceitos de qualidade, provenientes de diversos autores.
Para o autor Garvin (2002, p. 47) qualidade é um termo que apresenta diversas interpretações e por isso, "é essencial um melhor entendimento do termo para que a qualidade possa assumir um papel estratégico".
Segundo Deming (1990, p.125):
“A qualidade só pode ser definida em termos de quem a avalia, na opinião do operário, ele produz qualidade se puder se orgulhar de seu trabalho, uma vez que baixa qualidade significa perda de negócios e talvez de seu emprego. Alta qualidade pensa ele, manterá a empresa no ramo. Qua lidade para o administrador de fábrica significa produzir a quantidade planejada e atender às especificações. Uma das frases mais famosas de Deming para conceituar qualidade é “atender continuamente às necessidades e expectativas dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar”.
A maneira de como a qualidade é definida e entendida em uma organização reflete a forma como é direcionada a produção de bens e serviços. Nesse âmbito, vários autores têm procurado dar uma definição para a qualidade que seja simples, precisa e abrangente.
A visão de que a qualidade é a conformidade com as especificações, fazer certo da primeira vez, zero defeito, todos se enquadram na visão da abordagem baseada na produção. (CROSBY, 1990)
Segundo Garvin (2002, p. 54):
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As definições baseadas no valor levam estas idéias um passo adiante: definem, realmente, qualidade em termos de custos e preços. Assim, um produto de qualidade é um produto que oferece um desempenho ou conformidade a um preço ou custo aceitável.
Feigenbaum é um dos grandes autores sobre a qualidade que se adequa muito bem nessa abordagem, para ele qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são, o verdadeiro uso e o preço de venda do produto. (FEIGENBAUM, 1961 apud MARSHALL,2003).
Assim, o termo qualidade pode ser utilizado para determinar varias situações, como: a qualidade de vida das pessoas de uma comunidade, a qualidade da água utilizada para beber ou a qualidade do ar, considerando próprio ou improprio em uma cidade, a qualidade do serviço prestado por determinada empresa, ou ainda, a quantidade de um produto.
Sobre o conceito de gestão da qualidade, pode ser definida como a atividade e ferramenta utilizada, de forma sinérgica e coordenada, para dirigir e controlar uma instituição, dando condições de melhoria da qualidade dos produtos e dos serviços com vistas a garantir a completa satisfação das necessidades dos clientes relacionadas ao que está sendo disponibilizado, ou ainda, a superação de suas expectativas.
2.2 Serviço prestado e às expectativas dos clientes
O serviço prestado pela empresa Santa Fé - Oficina Industrial, que foi avaliado para realização do projeto integrado multidisciplinar (PIM IV), foi o conserto de uma bomba hidráulica, onde as expectativas dos clientes foram atendidas, pois o trabalho foi executado com mão de obra altamente qualificada e com pleno domínio das tecnologias da automação, oferecendo uma ampla e completa linha de produtos originais, abrangendo todas as necessidades de acionamento, gerenciamento e monitoramento dos processos produtivos.
2.3 Análise dos 5 atributos da qualidade
2.3.1 Moral
Com princípios de integridade, responsabilidade e qualidade, o compromisso maior e a base da confiança que tem orientado o atendimento. Com pessoal altamente qualificado e com pleno domínio das tecnologias da automação a Santa Fé - Oficina Industrial oferece uma ampla e completa linha de produtos abrangendo todas as necessidades de acionamento, gerenciamento e monitoramento dos processos produtivos.
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2.3.2 Qualidade intrínseca
Oferece produtos e serviços com tecnologia atualizada para o aumento da produtividade do cliente e o crescimento sustentável da organização. O serviço técnico altamente especializado, ágil e utilizado somente peças originais para realizar o reparo nas bombas.
2.3.3 Entrega
A empresa possui um estoque completo das bombas e peças em seu estoque, possibilitando uma reposição imediata, e entrega rápida ao cliente.
2.3.4 Custo
Aspecto importante é refletido no custo, que é bastante reduzido em relação à compra de outra bomba nova.
2.3.5 Segurança
Utilização de peças originais, pois as semelhanças físicas podem impressionar, mas a qualidade de um produto original e de um produto paralelo não pode ser comparada. Peças originais têm comprovadamente maior desempenho, aperfeiçoam a performance do equipamento. O que significa aumento efetivo de produtividade e vida útil dos componentes da bomba. A garantia ao cliente é a mesma garantia de uma bomba nova após a recuperação.
2.4 Plano de ação na e mpresa escolhida utilizando a ferrame nta 5W2H
Setor: Estoque
PLANO DE AÇÃO - 5W2H
Responsável: Gilberto Obje tivo: Reduzir custos, evitar perdas e organização local.
5W
O quê? (What?)
Porque? (Why?)
Onde? (Where?)
Quem (Who?)
Quando (When?)
2H
Como?	Quanto custa?
(How?)	(Howmuch?)
Capacitação
Melhorar o manuseio, o
Setor de Recursos
Humanos (responsável	4º de
dos
colab	ores
orad
do	de
transporte e o ar	de
mazenamento
Daniele), instrutores	dezembro de
)
setor
co	de
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d	tar
Sala de Reunião
do curso (treinamento	2017
(s	a-
e equipe do setor de
epósito, para evi
controle de estoque	feira), à
egund
s
Capacitação teórica, na sala de reunião, e treinamento prático, no setor
Valor aproximado de R$1000,00.
estoque	perdas e aumentar a
segurança.
(participantes - Gilberto e Elizeu).
9h30
Tabela 1: Plano de Ação – 5W2 H
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2.5 Utilizar o fluxograma como ferramenta da qualidade para identificar e representar a sequência do caminho real para um produto ou serviço, com o objetivo de identificar os desvios.Cliente
Fluxo de um processo de manutenção industrial
Manutenção
Suprimentos
Inicio
Cria uma ordem de manutenção
Recebe o material para manutenção
Fornece o material necessário para a manutenção
Sim
Executa a manutenção
Identifica a falha e solicita atendimento
Analisa
Emergência?
Não
Alimenta
informações de execução na
Emite nota de manutenção
Fim
Elabora um plano de trabalho periódico
Gera uma ordem de manutenção composta pelas notas
Aprova plano de trabalho e libera maquina e/ou
Não	Sim
Equipamento parado?
Executa a manutenção
Alimenta as
i
nformações de
execução na
Manutenção Corretiva
Fluxograma 1: Fluxo de um processo de manutenção industrialParada Programada
2.6 Apresentar situações reais com a aplicação do conceito de cada um dos 5Ss e seus respectivos resultados
2.6.1 Significado do 5S
Um método de manter o nível necessário de organização da oficina de mecânica industrial, é a implementação do 5S. Trata-se de uma ferramenta da qualidade nascida da cultura japonesa, que reúne cinco passos para reduzir o desperdício de recursos e espaço. Quando “O 5S traz organização para as oficinas, onde se tem cada coisa no seu lugar em um ambiente limpo, saudável e adequado para cada atividade”, afirma Sérgio.
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2.6.1.1 Senso de utilização
É por onde inicia o processo do 5S. Organizar a empresa por áreas e verificar quais equipamentos e ferramentas que serão utilizados em cada área. Definir a serventia de cada item com relação à frequência de uso: os frequentemente utilizados, os pouco utilizados e os nunca utilizados.
Ferramentas e equipamentos que estão encostados na oficina sem uso devem ser separados e qualificados para destinação: seja para descarte, venda ou até mesmo doação. Com mais espaço livre, a organização da oficina será melhor.
2.6.1.2 Senso de organização
Cada item em seu devido lugar. Depois de separadas, as ferramentas e objetos devem ser organizados (no carrinho, na caixa ou em um painel) e identificadas. Realizar um controle de retirada através da identificação da ferramenta no local onde fica guardada (seja pelo desenho pintado de sua silhueta ou descrita pelo nome, tipo, medida etc.). De uma forma ou outra, com a organização e identificação corretas, o mecânico saberá se a ferramenta está disponível ou não ao procurá- la em seu lugar. Se a ferramenta não voltar para o seu lugar, é porque está com algum funcionário, ou foi perdida ou foi danificada.
A organização é fundamental na área de reparo da oficina para garantir um dos principais benefícios do 5S nas oficinas, que é proporcionar maior segurança do trabalho. Um ambiente organizado, sem coisas espalhadas que possam causar acidentes, e equipamentos tendo manutenção adequada, reduz a probabilidade que um funcionário sofra um acidente no exercício de sua função.
2.6.1.3 Senso de limpeza
Depois de selecionadas e organizadas as ferramentas e equipamentos, é hora de cuidar da limpeza e da pintura do local de armazenamento desses bens. Estenda o cuidado para toda a oficina, do piso ao teto. Escolher cores que deixem o ambiente mais claro: isso ajuda a diminuir o gasto de energia elétrica. Se possível, fazer uso de telhas translúcidas para aumentar a claridade no local de trabalho.
Um ambiente mais claro e mais organizado vai motivar os funcionários. Adotar para eles um uniforme padrão, que deve estar limpo e, se possível, lavado em um período
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determinado pela empresa. O funcionário, além de ter cabelo e barba cortados, deve estar identificado por crachá ou pelo nome no uniforme.
Este é um ponto bem visto pelo cliente. O cliente vê que, se a oficina tem um cuidado com o ambiente da empresa e com o profissional que trabalha lá, com certeza ele vai perceber que o carro dele será bem cuidado. Além disso, o ambiente adequado provoca uma maior participação dos funcionários.
2.6.1.4 Senso de padronização
Criar a cultura de organização e limpeza dentro da oficina, fazendo com que esses atributos sejam inseridos no dia a dia dos funcionários. Realizar a implementação de uma planilha de controle para cada área, no qual um funcionário fica a cargo da avaliação diáriade itens que devem estar em conformidade com o processo: desde a higienização do piso até a arrumação das ferramentas, condição da iluminação, ou mesmo se equipamentos maiores de uso ocasional estão guardados em seus lugares.
Ao fim do mês, o gestor da oficina faz o levantamento dos itens que estão sendo mais problemáticos e toma atitudes para correção. “Por exemplo, se a planilha aponta que os funcionários estão deixando o ambiente constantemente sujo, é hora de fazer um treinamento para reavaliar esse comportamento”. O objetivo é passar a noção de responsabilidade de manutenção da qualidade a todos dentro da oficina.
2.6.1.5 Senso de disciplina
Por fim, é necessário orientar os funcionários através de treinamento, explicando quais são os processos que estão sendo praticado na oficina, o que eles englobam, quais são os princípios do 5S e por que essa filosofia está sendo adotada. Esse treinamento tem que ser registrado para que haja um controle sobre a necessidade de se reforçar a informação. Para manter a disciplina, o funcionário tem que fazer treinamento sempre.
Para cada área da oficina, deixar exposto um controle de qualidade do processo de 5S, mostrando quais são os pontos que estão sendo atendidos ou não dentro da implementação diária da rotina de trabalho.
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Figura 1: Utilização do 5S – Como está nossa área
2.7 Fazer uma análise SWOT e apresentar conclusões a partir da análise
Fazendo a análise SWOT do modelo de negócio proposto, podemos fazer a seguinte análise da empresa em relação ao mercado de serviços de manutenção industrial.
1- Boa imagem
Forças
Fraquezas
1- Problemas operacionais internos
2- Qualidade do produto 3- Parcerias
4- Liderança de mercado 5- Competência
Oportunidade
1- Raído crescimento de mercado
2- Falta de formaçõa dos funionarios 3- Falha na comunicação interna
4- Pouco investimento em inovação 5- Direcção e estratégia
SWOT
Ameaças
1- Recessão
2- Empresa rival encontra oportuniades 3- Novas métodos de distribuição
4- Redução da regulamentação 5- Novas tecnologias
2- 
Empresas rivais adontam novas estrategias
3- Desemplenhos negativos das empresas associadas
4- Mudanças demograficas 5- Aumento de impost
Figura 2: forças, fraquezas, oportunidade e ameaças da análise S.W.O.T
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Através dessas quatros variáveis, poderá se fazer o inventario das forças e fraquezas da empresa, das oportunidades e ameaças do meio em que a empresa atua. Quando os pontos fortes de uma organização estão alinhados com fortes críticos de sucessos para satisfazer as oportunidades de mercado, a empresa será, por certo, competitiva, no longo prazo.
2.8 Identificar se a empresa utiliza benchmarking e em quais situações
O autor Charles Christ, (1997) da metodologia do Benchmarking nasceu na década de 70 e teve um marco importante na empresa Xerox, que iniciou um processo sistemático de pesquisa sobre os processos de gestão e produção utilizados pelas suas concorrentes e por outras organizações de destaque em determinadas áreas. Durante a década de 80, este conceito foi difundido em todo mundo e na década de 90 o seu uso estendeu-se, principalmente, às organizações norte-americanas e europeias.
A definição mais comum de Benchmarking vem de Spendolini: Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional (Spendolini,1992).
O Benchmarking é uma metodologia abordada pelas instituições para aperfeiçoar a gestão através da realização sistemática de levantamentos de dados e análises de práticas, processos, produtos e serviços prestados por outras organizações.
O processo de Benchmarking gera informações fundamentais para que as organizações conheçam varias formas de lidar com situações e problemas semelhantes e, desta forma, contribui para que as mesmas possam aperfeiçoar os seus próprios processos de trabalho. De uma forma resumida o Benchmarking caracteriza-se por:
· Processo contínuo de comparação dos produtos, serviços, e práticas em relação aos mais diretos concorrentes ou a empresas reconhecidas como líderes de mercado.
· As informações favorecem a transferência de conhecimento, entre organizações ou empresas, e a identificação de potenciais áreas a melhorar.
· As organizações representantes das melhores práticas, não são estáticas e vão prosseguindo num espírito de melhoria contínua, evita ndo ser alcançadas pela sua concorrência.
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· O objetivo é avaliar um processo, logo as medições são a sua parte constituinte e essencial.
· Assume compromisso com o princípio da melhoria contínua, pois possibilita utilizar a informação compilada de várias formas de modo a produzir um efeito significativo nos processos das organizações, onde todos os participantes beneficiam da partilha da informação. A ideia de que é útil para todos é fundamental.
· O Benchmarking pode permitir descobrir oportunidades e também ameaças competitivas, podendo ser utilizado como um meio privilegiado para atingir a excelência.
Todavia, a empresa em analise, evidenciou a utilização do benchmarking, devido ao não conhecimento da ferramenta pelos administradores da mesma.
2.9 Selecionar duas dentre as 7 ferramentas da qualidade e apresentá-las em uma situação da empresa escolhida.
2.9.1 Diagrama de causa e efeito
Diagrama de Causa e Efeito, ou, também conhecido como espinha de peixe, é utilizado quando há a necessidade de identificar, explorar e ressaltar todas as possíveis causas de um determinado efeito (problema ou objetivo). Normalmente as causas são conhecidas como 6Ms: material, mão de obra, meio ambiente, máquina, método e medida (instrumentos de inspeção e ensaio).
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Diagrama de Causa e Efeito
Medidas
Mão de obra
Máquina
Fa lha no equipamento teste
Suporte pobre
Ajus te
Especificações incorretas
Fa lta de concentração
Ferramental
Método de medida improprio
Trei namento inadequado
Obsoleta
Problemas de
qualidade
Control e de Temperatura
Inadequado
Defeitos de fabrica
Design de processo pobre
Fora de especi!cação
Ine!ciênciana Gestão da
Qua lidade
Poei ra
Probl ema de manuseio
De! ciência no Design do
Produto
Meio Ambiente
Materiais
Método
Diagrama 1: Problemas de quali dade
2.9.2 Folha ou lista de verificação
Essa é uma ferramenta da qualidade muito utilizada nas indústrias, sendo a base da construção do Diagrama de Pareto. É uma tabela, lista, planilha ou um formulário devidamente estruturado, para coleta, registro e análise de dados, sendo altamente adaptável a uma grande gama de propósitos, como a inspeção final de um produto, a verificação de lotes antes de embarques, as atividades predecessoras de um evento etc.
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Tabela 2: Lista de verificação das rotinas semanaisRotinas semanais	1º semana	2º semana	3º semana
1. DDS – Dialogo diário de segurança
2. EPI e EPC disponíveis
3. Uso, guarda e conservação dos EPI
4. Ambiente limpo e organizado
5. Caixa de ferramentas completa
6. Caixa de primeiros socorros
Total:
4º semana
Total
2.10 Utilizar o ciclo PDCA para analisar uma situação escolhida pelo grupo
O ciclo PDCA é adotado nas empresas pelo mundo. Ele é uma forma de diminuir o risco da oficina mecânica de ficar improdutiva e ultrapassada. Essa metodologia aprimora os negócios.
O PDCA é uma abreviatura em inglês. O nome parece ser complicado, mas a técnica é bem simples. Ele é considerado um ciclo porque deve ser aplicado de maneira contínua, pois começa em um ponto, depois são seguidas as instruções até chegar novamente ao ponto inicial.
Nesta hora é feita a reavaliação e depo is se pode passar por todo o processo novamente.
Ao repetir o processo, você deve aprimorá-lo e aperfeiçoá- lo.
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QUALIDADE / PRODUÇÃO 2017
AGIR CORRETIVAMENTE
1- Não omitir informações a serem prestadas 2- Não utilizar instrumentos com defeito
3- E dever manter os instrumentos de medição em perfeitas condoções de uso
4- Antecipe as atividades
5- E dever de todocolaborador fazer cumprir todas as metas da empressa para o sucesso do grupo
CONTROLAR
1- Sinalize os defeitos e não aceite que erros sejam abonados
2- Sinalizar o não comprimentos das metas com antecipação
3- Qualidade do produto e prazo assegurado
4 - Praticas de segurança operacional individual e coletiva
5- Atemdimento aos clientes somente no setor resposnavel
 	
 Figura 3: Ciclo PDCA – Qualidade e produção 2017
METAS
Redução de desperdicio de tempo Extinção do desperdicio de material Reciclagem
Objetivo: Mudança comportamental
PLANO DE AÇÃO
1- Conscientização
2 -Treinamento
COMO SERÁ REALIZADO O CONTROLE
1- Diraio
2- semanal
3 - Mensal
PRATICAS DE AÇÃO
1- Orientar e treinar todo profissional da empresa
2- Seguir !elmente o planejamento de produção
3- Não realizar atividades mediante duvidas
4 - Toda pe ça dever ser inspecinada antes de ser retirada da maquina (visual e dimensional)
5 -Educação comportamental 6- Cumprimen
6 
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2.11 Apresentar o controle estatístico de processo e a metodologia de análise e solução de problemas (MASP) na prática.
2.11.1 Controle Estatístico do Processo (CEP)
O CEP é o ramo do controle da qualidade que se baseia na utilização de técnicas estatísticas, como coleta, análise e interpretação de dados, comparação de desempenho,
Verificação de desvios para se controlar o processo através das ações de melhoramento e controle da qualidade de produtos e serviços e que tem como ferramenta básica e mais usada, os gráficos de controle, cujas funções são: monitorar a variabilidade e avaliar a instabilidade do processo.A M O S T R A
Carta de Controle: Média e Amplitude
Produto: Peças em estoque com defeito
Instrumento: Verificação
Semana	set/01	set/02	set/03	set/04	out/01	out/02	out/03	out/04 nov/01 nov/02 1
2
3
4
5
6
Média LSC Média LIC Média Média Geral
Amplitude LSC Amp LIC Amp Amp.média
	2
	1
	2
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	2
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	2
	1
	1
	1
	1
	1
	2
	2
	2
	2
	2
	2
	2
	2
	2
	2
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	2,0
	2,0
	1,0
	2,0
	2,0
	1,0
	1,0
	3,0
	2,0
	2,0
	3,2
	3,2
	3,2
	3,2
	3,2
	3,2
	3,2
	3,2
	3,2
	3,2
	0,4
	0,4
	0,4
	0,4
	0,4
	0,4
	0,4
	0,4
	0,4
	0,4
	1,8
	1,8
	1,8
	1,8
	1,8
	1,8
	1,8
	1,8
	1,8
	1,8
Tabela 3: Carta de Controle
20
	Series1
	2
	2
	1
	1
	2
	1
	1
	1
	1
	1
	Series2
	2
	2
	2
	2
	2
	2
	2
	2
	2
	2
	Series3
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	Series4
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	3.5
	
	Gráfico Amplitude
	
	3.0
	
	
	
	3.0
	2.5
	
	
	
	
	2.0
	2.220.02.0
	2.0 2.0
	
	2.0
	1.5
	
	
	
	
	1.0
	
	1.0
	1.01.0
	
	0.5
	
	
	
	
	0.0
	
	
	
	
	Sep/0 Oct/01 Nov/0 Sep/0 Oct/02 Nov/0 Sep/0 Oct/03 Sep/0 Oct/04 1	1	2	2	3	4
	Series1
	2.0
	2.0
	1.0
	2.0
	2.0
	1.0
	1.0
	3.0
	2.0
	2.0
	Series2
	3.2
	3.2
	3.2
	3.2
	3.2
	3.2
	3.2
	3.2
	3.2
	3.2
	Series3
	0.4
	0.4
	0.4
	0.4
	0.4
	0.4
	0.4
	0.4
	0.4
	0.4
	Series4
	1.8
	1.8
	1.8
	1.8
	1.8
	1.8
	1.8
	1.8
	1.8
	1.8
Gráfico 2: Ampli tudeGráfico da Média dos valores
2
2
2
1
1
1
1
1
0
0
0
Sep/01 Oct/01 Nov/01 Sep/02 Oct/02 Nov/02 Sep/03 Oct/03 Sep/04 Oct/04
Gráfico 1: Médi a dos valores
21
2.11.2 Metodologia de análise e solução de problemas (MASP)
O MASP- Método de Análise e Solução de Problemas é um método prescritivo, racional, arquitetado e disciplinado para o desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente de trabalho, visando solução de problemas e obtenção de resultados otimizados(COLENGHI, 2007).
O método é uma das práticas mais usadas no meio empresarial para o tratamento de não conformidades, que pode ser definida como algo que não esteja compatível com os requisitos estabelecidos. (DANIELEWICZ, 2006).
Figura 4 - Metodol ogia Análise de Solução de Problema – MASP / FONTE: CAMPOS (2004)
Fase 1 – Identificação do problema
A Identificação do problema foi necessidade de redução de desperdícios aumentando o aproveitamento dos materiais. O levantamento do histórico do problema foi realizado através do preenchimento de folhas de verificação, diários de produção e acompanhamento de indicadores, pode-se perceber o elevado índice de desperdícios por defeitos d urante o período analisado. Foi constatada a evidência das perdas existentes: ao realizar o levantamento da quantidade de perdas mensais, verificou-se que os defeitos que mais geraram perdas de materiais foram oxidação das peças e borda amassada, os quais representam a maior quantidade de materiais refugados após o processo.
22
Fase 2 – Observação
Primeiramente foi realizado o acompanhado de logísticas das peças, chegada das peças na oficina, conferência da nota fiscal (quantidade, preço, qualidade das peças) e estocagem das peças. Posteriormente, foi verificado como essas peças erram desembaladas e manuseadas até o posto de trabalho. Finalizando, verificado como os mecânicos realizam o seu trabalho instalando as peças novas.
Fase 3 – Análise para descobrir as causas
As variáveis levantadas que influenciam no problema foram: falha humana, produtos entregues já danificados, bordas amassadas e oxidação.
De forma ordenada, três colaboradores presentes listaram as possíveis causas para cada defeito.
DEFEITO
Oxidação
Bordas Amassadas Falha Humana
Produtos entregues danificados
CAUSA
Tempo de armazenagem Fornecedor
Portas abertas (chuva) Goteiras nas entradas de ar Transporte
Organização e Manuseio.
Cansaço Estresse Desatenção
Não realização correta na conferência dos produtos no momento da entrega
Fase 4 – Plano de ação
Após a realização de uma análise detalhada das causas geradoras dos problemas, foi possível realizar a elaboração de um plano de ação, para que ações eficazes pudessem ser tomadas, a fim de minimizar as diversas causas geradoras. As ações foram desenvolvidas visando solucionar as causas levantadas que estavam gerando os desperdícios dos materiais, através de manutenções corretivas, treinamentos operacionais, inspeções continuas e acompanhamento constante da execução da padronização do processo.
Fase 5– Verificação
Na etapa de verificação será realizada a comparação dos resultados antes e depois da implantação do plano de ação, no qual poderá verificar se os índices de desperdício reduziram, após todas as manutenções realizadas, treinamentos operacionais, padronização dos processos e aplicação dos procedimentos operacionais para obter a sequência de processos de forma organizada, evitando que ocorra desperdícios e realce ainda mais as melhorias implementadas.
23
Fase 6 – Padronização
A etapa de padronização é utilizada para esclarecer o procedimento operacional adotado para realização das atividades. As instruções de trabalho foram elaboradas e repassadas aos colaboradores, os quais foram treinados e serão cobrados diariamente para que realizem as atividades de forma padrão. As atividades serão auditadas, onde será verificada a realização conforme o padrão adotado, buscando a maior conformidade e se estão sendo feitas de forma correta ou não.
Fase 7 – Conclusão
Com a aplicação do MASP será possível visualizar a melhoria na qualidade do produto, sendo que todas as partes comprometeram a se engajaram para que se obtenha a melhoria da qualidade do material e a redução dos índices de desperdícios. Ademais, os colaboradores se demonstraram satisfeitos em ter participado do processo, assim podendo obter sugestões de melhoria.
3. GESTÃO DE PROCESSOS
Esta etapa do projeto deve possibilitar ao aluno ter uma visão da empresa com foco em processos organizacionais, compreender a integração da gestão dos processos, gestão da qualidade e possibilitar a elaboração de projetos de melhoria e inovação.
3.1 Identificar ao menos um processo organizacional, apresentar o fluxo do processo, informar a área da e mpresa na qual está inserido e qual é o tipo de processo.
O processo organizacional indicado foi o a Requisição de Compras paraa empresa, no qual de enquadra na Gestão de recursos, que concretizam as atividades de transportes, materiais, finanças e recursos humanos.
A área da empresa onde o processo mencionado foi escolhido retrata o setor de compra, sendo a o tipo de processo organizacional.
24
Os processos organizacionais, nos quais estão reunidas as práticas que apoiam e suportam as atividades de negócios, com a definição dos objetivos, metas de cada processo e uma visão integrada e total como: planejamento estratégico, elaboração de orçamentos e controle de custos; recrutamento, treinamento e seleção; suprimentos e compras; armazenagem e almoxarifados.
Os processos organizacionais produzem resultados nem sempre percebidos pelos clientes externos, mas importantes para a gestão, como, por exemplo, o suprimento de materiais e compras.
25
Fluxo de aprovação de requisição de compras
Inicio
preencher a solicitação de compra
Enviar ao departamento de
Fim
Departamento analisa o pedido
Da feedback ao solicitante
Não
Precisa da compra
Dá parecer negativo
Sim
Solicita orçamento
Retorna o pedido ao supervisor
Recebe orçamento
Dá parecer negativo
Não
Pode aprovar?
Não
Checa materiais necessário
é possível?
Sim
Sim
Emite o pedido de compra
Departamento de compras faz o pedido
Fim
Fluxograma 2: Fluxo de aprovação de requisição de compras
26
3.2Realizar uma análise do processo com a seguinte abordage m 5W/1H.
Plano de ação: Aprovação de re quisição de compra
Onde?
Departamento de compras
Quando?
Semanalmente
Por que?
Para aprovação de compra, de acordo com a necessidade de
suprimentos na empresa.
Como?
O que?
Aprovação de requisição de material de compra
A partir das solicitações de
compras, onde se avalia a necessidade de aquisição do produto.
Quem?
Responsavel do departamneto de compras
Figura 5: Plano de ação: aprovação de requisição de compras
3.3Apontar de que forma a tecnologia de informação está relacionada ao processo
Segundo Gonçalves (1993), a tecnologia é o fator individual de mudança de maior importância na transformação das empresas. Tais transformações não se restringem apenas ao modo de produzir bens e serviços, mas induzem novos processos e instrumentos que at ingem por completo a estrutura e o comportamento das organizações, repercutindo diretamente em sua gestão.
27
Os administradores em geral investem em novas ferramentas de TI, porque acreditam que isso lhes permitirá realizar suas operações mais rapidamente e a um custo mais baixo, utilizam- na para objetivos estratégicos e para planejar e alcançar os objetivos operacionais.
Relacionado ao processo, com os avanços dos métodos computacionais nas últimas décadas, tal fenômeno proporcionou o desenvolvimento de novas ferramentas, que servem de apoio para as práticas de compras trazendo assim pontos positivos a execução e o controle logístico. Proporcionado o desenvolvimento da tecnologia, que vem hoje desempenhando um papel de destaque dentro da empresa, ofertando ferramenta de natureza computacional aos métodos de compras, oferecendo assim benefícios de sua adoção por parte da empresa, e suas ferramentas que tornam vitais para o sucesso dentro de um mercado cada vez mais competitivo.
3.4 Apresentar os indicadores de desempenho e metas do processo.
Tabela 4: Oficina mecânica industrialOFICINA MECÂNICA INDUSTRIAL
Perspectivas Finance ira
Ampliar o atendimento da Oficina na região
Estratégia
Clientes
Processos Internos
Promover parcerias comoutros distribuidores e oficinas Melhoria do serviço
Obje tivo Atender o mercado das regiões vizinhas, visando crescimento de uma nova região por ano
Atrair clientes através da exclusividade do serviço prestado
Melhoria do tempo de serviço prestado
Indicador	Meta	Ações
*Lucros	Aumento de	Expandir
*Carteira de		10% do	mercado nas clientes	faturamento		regiões
bruto	vizinhas
Índice de satisfação dos clientes
Tempos padrão para o serviço prestado
Aprendizado e Crescimento
Capacitação da	Ampliar o mão de obra	grau de
especializaçã o dos colaboradore s
Aumento de 4% de clientes no semestre
Não exceder a tolerância do tempo padrão em 10% das solic itações 30 horas mínimo de treinamento por colaborador a cada ano
Divulgação do serviço cartão
fide lidade
Elaborar instruções de Trabalho
Capacitar os colaboradores em cursos voltados para a qualidade do serviço
Implantar programa de capacitação do capital intelectual
28
3.5 Elaborar um projeto de melhoria para um processo e análise de como pode ser implantado
Objetivos do projeto de melhoria:
Gerais: Apresentar novos métodos e modelos para uma reorganização estrutural e organizacional de uma empresa do ramo de mecânica industrial. Específicos: Sugerir um programa de treinamento e aprimoramento dos colaboradores. Implantar um manual de normas da empresa. Propor a empresa a adotar programas de benefícios aos colaboradores.
Empresa
A empresa Santa Fé atende clientes em sua grande maioria homens, onde busca satisfazê- los de acordo com suas necessidades. A empresa se encontra em período de elaboração de um projeto de melhoria, a fim de analisar a viabilidade de mudanças necessárias para o crescimento empresarial.
Projeto de melhoria
O projeto de melhoria é um conjunto de ações que define sobre o quê, quem, quando e como executar cada etapa para se chegar a um objetivo definido.Todas as idéias devem ser expostas livremente sobre os problemas que são selecionados como os que afetam na qualidade da área analisada. Um ponto importante na abordagem é a seleção do problema para análise.
Identificação do Proble ma
Peças desorganizadas e sem padrão de localização.
Criação do plano de melhoria
1- Necessidade de Mudança no Layout do depósito (estoque das mercadorias)
· Produtos desorganizados e sem padrão para localização;
29
· Fazer um levantamento junto com os funcionários que trabalham no setor dos produtos
· Separá-los por classificação (ferramentas, bombas, motores, rotor, etc).
· Elaborar um procedimento de recebimentos de mercadorias e armazenagem para o depósito ficará padronizado as tarefas desse setor, facilitando também o treinamento de novos funcionários.
· Temporalidade: Inicio: novembro de 2017 / Término: dezembro de 2017
· Equipe: funcionários do setor de estoque
· Custos: nenhum custo adicional
Fluxograma 3: Necessidade de mudança no layout do deposito
30
1- Dificuldades durante as reposições dos produtos e exposição na oficina
· Necessidade de organização e separação dos produtos.
· Reposição padronizada das mercadorias, observando características e rotatividade dos produtos, marcas (marcas de maior rotação na lo ja expostas de uma forma mais visível) e preços (produtos mais caros na ultima prateleira).
· Exposição correta dos produtos, respeitando o layout da oficina.
· Temporalidade: Inicio: novembro de 2017 / Término: dezembro de 2017
· Equipe: funcionários do setor de estoque
· Custos: nenhum custo adicional
Di!culdades durante as reposições dos produtos na oficina
Inicio
Produtos desorganizados e sem padrão para localização
Necessidade de organização e separação dos produtos
Reposição padronizada das mercadorias
Exposição correta dos produtos, respeitando o layout da oficina?
Sim
Não
Fim
Fluxograma 4: Dificuldade durante as reposições dos produtos na oficina
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3- Funcionários
· Alto índice de rotatividade de funcionários.
· Promover treinamentos periódicos dos funcionários de cada setor, incluindo treinamentos de segurança, e de procedimentos de cada área.
· Temporalidade: Inicio: janeiro de 2018 / Término: dezembro de 2018.
· Equipe: Todos os funcionários da empresa que se enquadrarem nos critérios dos cursos.
· Custo aproximado de R$300,00 por curso.
Considerações
Concluímos que com o uso da ferramenta torna-se mais fácil a organização do projeto, conseguindo classificar, separar e solucionar problemas da empresa, visualizando os problemas mais críticos. Depois da aplicação desse projeto de melhoria a empresadiminuirá custos com produtos, aumentando seu lucro, solucionará a alta rotatividade de funcionários, tornado-a assim mais competitiva e aproximando a Santa Fé de seus concorrentes mais fortes.
3.6 Mostrar como a gestão por processos pode tornar a empresa mais competitiva e agregar valor ao cliente.
Estamos vivendo um período de transformação. Fatores como novas exigências dos mercados consumidores, antigos desequilíbrios de demandas da sociedade, globalização, aumento da competitividade, evolução tecnológica e disputa por recursos escassos, têm exigido mudanças significativas no modo de gerir as organizações.
Com a globalização, os clientes, agora com uma variedade maior de opções, começaram a escolher mais, em função, principalmente, da relação qualidade-preço dos produtos e serviços oferecidos, que gerou competitividade entre as empresas. Nas últimas décadas, as organizações têm buscado, ao longo do tempo, a melhoria dos seus processos e resultados, o que está diretamente relacionada com a gestão de processos.
O desejo de qualquer organização é a sobrevivência. As empresas são sistemas abertos, integrantes de ecossistemas complexos, que interagem e são dependentes. Para gerir estes sistemas é preciso planejar, organizar, controlar e dirigir os recursos de forma eficaz e eficiente, por meio de métodos e ferramentas adequadas.
32
Em análise a gestão de processos, conclui- se que os preceitos de qualidade indicam que a organização deve atender as necessidades dos clientes para ter sucesso. É fundamental a compreensão do potencial de utilização de forma sinérgica, uma vez que elas não têm o efeito máximo se forem empregadas individualmente. Além disso, as ferramentas e os métodos fornecem instrumentos para que a organização estabeleça elementos da qualidade para conseguir a melhoria de seus processos. Por meio da combinação correta, com a análise de processos, permite que à empresa obtenha sucesso na qualidade nos níveis operacionais, táticos e gerenciais.
O foco na gestão por processo deve ser considerado como aspectos estratégicos do gerenciamento do negócio. São inúmeras as vantagens competitivas que uma empresa pode ter, tais como: qualidade dos produtos e serviços; redução de custo; aumento de inovação (novos produtos e serviços); flexibilidade na adaptação do sistema produtivo; satisfação dos clientes; visão preventiva e não corretiva dos problemas; integração entre as áreas operacionais e gerencial; e comprometimento dos funcionários com os resultados. É importante enfatizar que a empresa conseguirá estas vantagens, por meio de visão estratégica, planejamento estratégico, integração e empenho de todos os colaboradores, e principalmente, quando a abordagem de gestão de processos agregar valor para os clientes.
Os processos que agregam valor orienta a empresa para compreensão e gerenciamento por meio de processos, obtendo-se, em decorrência, o pleno domínio dos recursos empregados pela organização, a previsibilidade dos seus resultados, a melhoria do seu desempenho e a implementação sistemática de melhorias. É importante lembrar que é necessário elaborar um plano de ação que expresse o caminho em direção aos objetivos e realize a missão da organização.
4 DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
4.1 Analisar a gestão de pessoas na e mpresa e verificar qual teoria motivacional se encaixa nas relações existentes na organização, isto é, de acordo com o que observou, analisar qual ou quais autores, dentre os estudados, têm seu pensamento aplicado nas práticas da empresa em relação às pessoas.
Ao analisar a gestão de pessoas da empresa em estudo, observou-se o envolvimento de duas teorias: a Teoria Estruturalista e a da Administração por objetivo.
33
Na Teoria Estruturalista os autores Ferreira, Reis e Pereira (1997), apresenta uma visão multiparadigmática caracterizada, pela submissão do indivíduo à socialização. Segundo essa teoria, as recompensas materiais e sociais facilitam o desempenho dos indivíduos na empresa. Nessa abordagem, os conflitos entre os interesses individuais dos funcionários e os objetivos organizacionais são considerados inevitáveis, porém podem ser reduzidos, caso sejam levados em conta seus aspectos racionais e irracionais. Dessa forma, os incentivos para a realização de um trabalho eficiente devem cons iderar os aspectos monetários e também os sociais.
Em analise a essa teoria, observa o auxilio financeiro, como forma incentivo para realização de trabalho com qualidade na instituição. Na empresa, dispõe de vale alimentação, vale transporte, plano médico e odontológico, premiação para o melhor funcionário de mês, premiação para o funcionário destaque do ano, entre outras premiações.
Sobre a teoria da Administração por Objetivos, pode verificar uma maior participação de trabalhadores de cargos de alto nível. Para Ferreira, Reis e Pereira (1997), o indivíduo é tido como um recurso diferenciado na empresa pela sua capacidade de ampliação de competências. A empresa precisa aprender maneiras de alcançar esse objetivo, atribuindo ao trabalhador mais responsabilidades e participação. Porém, tal participação, nesse caso, ainda é concedida, aos indivíduos que assumem cargos gerenciais. Os funcionários de níveis não gerenciais são examinados de acordo com as suas aspirações pessoais e motivacionais.
4.2 Verificar se os líderes são democráticos ou autocráticos, se dão feedbackaos colaboradores e se administram conflitos de maneira a otimizar o trabalho em grupo. A empresa faz pesquisa de clima organizacional? Essa pesquisa é eficaz? Traz resultados para a empresa?
O líder pode orientar seus funcionários de varias maneiras, que se define como estilo de liderança sendo:
· estilo autocrático: apesar de reunir em sua prática as características da liderança eficaz,
modifica sua atuação no momento da tomada de decisão, não fazendo nenhuma consulta ao grupo.
· estilo democrático: as características de um líder eficaz estão presentes em todos os
momentos, inclusive na tomada de decisões; todos os caminhos a serem percor ridos pelo grupo são discutidos e escolhidos por votação, e não há nenhum tipo de indução por parte do líder, pois ele participa igualmente das escolhas do grupo.
34
Na empresa Santa Fé, pode observar a presença de lideres democrático, onde os funcionários participam ativamente nas decisões dos processos. Outro ponto verificação, foi a realização de feedback com os colaboradores, fielmente, após finalização de um processo.
Sobre a administração dos conflitos, não possível evidenciar um conflito pessoalmente, todavia em relato com os lideres, foi mencionado que o tipo de conflito mais presente se trata do externo,onde pode desenvolver-se em vários outros níveis externos, nas relações intragrupais, interorganizacionais ou interpessoais, o que precisa ser investigado em profundidade.
Para solucionar um conflito, eles utilizam as formas de resolução: * resolução ganhar/perder: de acordo com os métodos utilizados por uma das partes, esta consegue vencer o conflito, frustrando a outra, de modo que uma ganha e a outra perde; *resolução perder/perder: as pessoas envolvidas no conflito desistem de alguns objetivos, por algum motivo particular (ou individual), e não existe satisfação plena para nenhum dos envolvidos; e a maneira mais abordada a * resolução ganhar/ganhar: os envolvidos conseguem identificar as formas de solucionar os problemas de maneira bem-sucedida, para que alcancem seus objetivos. O resultado é uma solução assertiva, que faz todos terem benefício.
Foram mencionados também os conflitos nas relações interpessoais, onde uma situação conflitante decorre de um processo dinâmico, em que os envolvidos recebem e emanaminfluências. Diante de um conflito, as pessoas podem comportar-se de forma passiva, defensiva ou ativa, e qualquer comportamento poderá ser responsável pela intensificação ou não desse desacordo.
Para mediar esse conflito, independentemente do local em que se desenvolva, deve basicamente ser pautada por atitudes de respeitomútuo.
Os gestores discorrem que administram, tratando cada caso de forma única e particular. Se por um lado não existe receita pronta, por outro adequam algumas soluções que já deram certo. Um conflito nunca será igual a outro, pois os envolvidos são pessoas de personalidades, percepções e histórias de vida diferentes; por isso, eles devem ser considerados como únicos.
Não foi evidenciada a realização de pesquisa de clima organizacional na empresa em analise.
35
4 CONCLUSÃO
Este trabalho teve por finalidade, o desenvolvido na forma de projeto integrado multidisciplinar (PIM IV) a função de apresentar de forma acadêmica e baseada em fundamentação teórica, analise da estrutura de gestão de uma empresa, baseando-se nas disciplinas aplicadas durante o primeiro semestre do curso Tecnólogo de Gestão da Qualidade (Ferramentas da Qualidade, Gestão de Processo e Dinâmica das Relações Interpessoais), para demonstrar o grau de aproveitamento e ao mesmo tempo, ampliar conhecimentos, através de pesquisas baseados na literatura, conforme referências descritas e com dados retirados da empresa Santa Fé (Oficina Industrial) pra ilustrar o Projeto Multidisciplinar.
Foi constatado que o trabalho gerou um aprendizado de alto nível para o investigador do assunto, correspondendo com excelência aos conteúdos analisados e apresentados no texto, assim a base teórica funcionou como parte de maior conhecimento para um melhor aprofundamento do tema.
Podemos assim concluir, que a instituição utilizada para a realização do PIM a empresa Santa Fé do ramo de manutenção industrial, aborda e trabalha em sua organização, os conteúdos trabalhados no 1º semestre de Gestão da qualidade. No aspecto das ferramentas de qualidade, foi observado um bom desenvolvimento da empresa com em relação às técnicas de gerenciamento e tomada de decisão, analise e controle, controle estatístico de qualidade controle estatístico de processos e metodologia de análise e solução de problemas.No ramo de gestão de processos, foi possível identificar uma visão da empresa com foco em processos organizacionais, compreender a integração da gestão dos processos, gestão da qualidade e possibilitar a elaboração de projetos de melhoria e inovação. No âmbito das relações interpessoais, não foram obtidos resultados satisfatórios nos fatores de: gestão de pessoas, falha em não realizar pesquisa de clima organizaciona l e falta de conhecimento e treinamento para realizar a gestão de conflito.
Finalizando, o estudo em questão, engloba a gestão da qualidade, como uma atividade coordenada para dirigir e controlar uma organização, no aspecto de possibilitar a melhoria de produtos/serviços, com vistas a garantir a satisfação das necessidades dos clientes relacionadas ao que está sendo oferecido e a superação de suas expectativas.
36
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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