POS0717 GESTÃO DE PRAZOS E CRONOGRAMAS

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04/04/2021 Roteiro de Estudos
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Imagine começar o projeto de construção de uma casa sem qualquer preocupação com prazo e custos. Será que
não seria um grande problema para você? Uma obra que nunca termina gera custos também intermináveis. E se
você não determinar desde o início um padrão de qualidade, já pensou nos custos que teria ao refazer todo o
serviço? Por isso, compreender as características do ciclo de vida de um projeto e conhecer os grupos de
processos é tão importante. Uma vez que o projeto é um empreendimento temporário, ele tem início e
encerramento com tempos preestabelecidos. Todas as fases necessitam cumprir um cronograma, a �m de não
atrasar todo o projeto. Compreender as fases e as características do ciclo de vida de um projeto e conhecer os
grupos de processos e sua interação é muito importante. Do início ao término, haverá uma série de fases pelas
quais esse projeto passará: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e, por �m,
encerramento. 
Gestão de Prazos e Cronogramas
Roteiro deRoteiro de 
EstudosEstudos
Autor: Ma. Samara de Carvalho Pedro
Revisor: Ma. Vivian Cristina Konigame
04/04/2021 Roteiro de Estudos
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Caro(a) estudante, ao ler este roteiro, você vai:
re�etir sobre Gerenciamento de Projetos;
aprender a respeito de Project Management Institute (PMI);
compreender os processos necessários para a gestão do escopo;
conhecer sobre Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
conhecer quais são os sete processos que compõem a gestão do tempo;
compreender as técnicas e a utilização de PERT (Program Evaluation and Review Technique), CPM (Critical Path
Method) e MS Project.
Introdução
Como você pode notar, um projeto requer um bom planejamento. E como todo planejamento, a grande
preocupação dos projetos gira em torno de prazos, custos e qualidade. Todos esses pontos devem estar,
portanto, previamente estabelecidos. Veja que um projeto bem planejado tem como pilares de sustentação:
custo, prazo e qualidade. 
Mas não são apenas essas as características que distinguem um projeto. O projeto é realizado por um esforço
temporário, destinado à criação de um produto, serviço ou resultado único. Um esforço temporário signi�ca
que existe um prazo: início, meio e �m previamente determinados. Um resultado único signi�ca que o projeto
deve ser único e inovador, ou seja, é algo diferente do que a empresa está acostumada a produzir. Essa é a
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grande diferença entre projetos e operações correntes. Enquanto as operações são contínuas e repetitivas, os
projetos são temporários e únicos.
Gerenciamento de Projetos e PMI
O projeto é um empreendimento único e temporário, mas, para que este possa ser concretizado com sucesso, é
preciso gerenciá-lo. Podemos de�nir gerenciamento de projetos da seguinte forma: “aplicação do conhecimento,
de habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para que seja possível atender aos requisitos do
projeto” (PMBOK, 2013). Isso quer dizer que existe toda uma sistemática, um conjunto de atividades e
ferramentas, que auxiliará a condução do projeto ao longo de sua duração. Para tanto, haverá um responsável
por toda a condução do projeto: o gerente do projeto.
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ARTIGO
Relevância dos 'Soft Skills' em Gerenciamento de Projetos Globais
Autor: Nadia Pedrosa et al
Comentário: Para saber mais sobre gerenciamento de projetos, faça a leitura do artigo a seguir. 
A C E S S A R
O gerente é o responsável por liderar toda a equipe envolvida e pelo projeto, além de colaborar para alcançar os
os objetivos. Caberá ao gerente de projetos identi�car as necessidades, estabelecer os objetivos, balancear
demandas con�itantes entre qualidade, tempo e custo, bem como o escopo, além de adaptar as especi�cações e
os planos de todas as partes envolvidas.
Quem são, então, as partes envolvidas em um projeto? Assim como toda organização possui os seus stakeholders
(partes interessadas), em projetos não é diferente. Pessoas ou organizações envolvidas no projeto podem
exercer in�uência (positiva ou negativa). Às vezes, o stakeholder não tem in�uência ou poder na organização, mas
seus interesses podem afetar a condução do projeto. Por esse motivo, é de suma importância a identi�cação de
todos os stakeholders, pois incluem todos os membros da equipe, assim como todas as entidades interessadas,
que podem estar dentro ou fora da organização.
Sendo assim, temos o gerente de projetos, os membros da equipe e o patrocinador. Vamos analisar cada um
desses? O patrocinador é uma pessoa ou um grupo de pessoas que fornece recursos �nanceiros, isso não quer
http://www.spell.org.br/documentos/ver/51676/relevancia-dos--soft-skills--em-gerenciamento-de-projetos-globais
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dizer que ele necessariamente sustenta de forma �nanceira o projeto, mas é quem conseguirá os recursos
necessários e tem total interesse no sucesso do projeto; além disso, pode ser alguém interno ou externo à
organização, pois é o porta-voz e o elo entre o gerente de projetos e a alta administração. A equipe do projeto
inclui o gerente e todas as pessoas que estão envolvidas nas atividades de gerenciamento. Muitas vezes, essa
equipe será composta por especialistas de diversas áreas do conhecimento. Há, ainda, a �gura do gerente de
projeto, que, como vimos, será vital para o sucesso e o alcance dos resultados e dos objetivos propostos; para
isso, algumas competências são essenciais: conhecimento e desempenho do pessoal.
Uma vez que os projetos possuem um tempo determinado de duração, o gerente precisa já ter todas essas
habilidades e competências. Estas não podem ser desenvolvidas ao longo do tempo, pois poderia comprometer
o projeto como um todo. Segundo Keeling e Branco (2017), o gerente é: o centro em torno do qual gira toda a
atividade; o elo entre stakeholders internos e externos e as organizações; regulador do progresso, da velocidade,
da qualidade e do custo; líder e motivador do pessoal de projeto; comunicador e negociador em todas as coisas
relacionadas ao projeto; controlador de �nanças e de outros recursos.
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ARTIGO
As Habilidades do Gerente de Projetos: um fator de Sucesso para as Organizações
Autor: Gladis Camarini e Valter João de Sousa
Comentário: Para saber mais sobre as habilidades do gerente de projetos, faça a leitura do artigo a seguir. 
A C E S S A R
Ciclo de Vida de um Projeto
O ciclo de vida de um produto passa por algumas fases, que são:
introdução: quando o produto é lançado no mercado e começa a ser conhecido;
crescimento: ocorre uma aceitação do produto e a demanda começa a subir;
maturidade: as vendas começam a se estabilizar e �ca mais difícil aumentar a demanda;
declínio: as vendas começam a diminuir, normalmente, devido à obsolescência do produto.
Assim como nos produtos, os projetos também possuem um ciclo de vida, embora seja um ciclo com fases
diferentes.
Por ser um empreendimento temporário, o projeto tem um início e um encerramento comtempos
preestabelecidos. Todas as fases precisarão cumprir um cronograma, a �m de não atrasar o projeto como um
http://www.spell.org.br/documentos/ver/19549/as-habilidades-do-gerente-de-projetos--um-fator-de-sucesso-para-as-organizacoes
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todo, portanto, do início até o término, haverá uma série de fases pelas quais ele deverá passar: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle e, por �m, encerramento.
Entender o ciclo de vida permitirá montar uma estrutura básica que auxiliará no gerenciamento do projeto,
independente do trabalho envolvido nele. Observe a �gura a seguir.
Figura 1 - Fases do Ciclo de Vida do Projeto 
Fonte: Adaptada de PMBOK (2013, p. 23).
A Figura 1 mostra que, ao iniciar o projeto, os custos e o esforço de pessoal ainda são baixos. Estamos falando da
fase de início do projeto, em que se dará a formalização o�cial, que acontece por meio de um documento (o
Project Charter ou, em português, o Termo de Abertura do Projeto), mas, à medida que o tempo passa e o projeto
começa a ser organizado e executado, os custos e o esforço de pessoal vão aumentando. Nessa fase (de
planejamento e execução), existe todo um conjunto de planos e gerenciamento do projeto. Quando as entregas
do produto são realizadas (como chamamos em projeto: o produto), ou seja, o projeto está entregue, ainda
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existe a necessidade de fazer o encerramento formal, pois só quando ocorre o arquivamento dos documentos
pode-se dar o projeto como encerrado. Claro que a curva de custos e pessoal pode variar de projeto para
projeto, mas, como podemos observar, à medida que um projeto evolui, haverá mais dispêndio de energia e
custos.
Em relação às fases do ciclo de vida do projeto, também devemos lembrar que, no início, quando o projeto ainda
está em desenvolvimento, existe maior incerteza e riscos.
À proporção que as decisões forem tomadas e o projeto já estiver em andamento, esses riscos e incertezas
passam a diminuir, mas pode ocorrer um custo maior, caso seja necessário realizar mudanças no projeto. Esse
comportamento pode ser observado na �gura a seguir.
Figura 2 - Riscos, incertezas e custos de mudanças 
Fonte: Adaptada de PMBOK (2013, p. 21).
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Vale ressaltar que as fases do ciclo de vida de um projeto nem sempre são sequenciais, ou seja, primeiro,
fazemos a iniciação e, quando essa fase terminar, daremos início ao planejamento. Por vezes, acontece a
sobreposição de fases, conforme pode ser observado na �gura a seguir.
Figura 3 - Fases do ciclo de vida e sua evolução 
Fonte: Adaptada de PMBOK (2013, p. 40).
Observe que uma fase pode ter início antes da conclusão da fase que a antecede, mas se lembre de que: as fases
sobrepostas podem necessitar de recursos adicionais para permitir a execução paralela do trabalho, podem
aumentar o risco e resultar em retrabalho, caso uma fase subsequente progrida antes que informações precisas
sejam disponibilizadas pela anterior (PMBOK, 2013). A �m de ajudar na condução apropriada de todas as
atividades de um projeto, o gerenciamento de projetos é conduzido por meio da aplicação e da integração de
diversos processos que são divididos e agrupados. Além disso, o gerenciamento de projetos também é
organizado por um conjunto de áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos
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humanos, comunicação, riscos, aquisições e partes interessadas. Assim, vemos que o projeto será estruturado de
forma coordenada em um conjunto de processos, que deverá ser tratado em momentos especí�cos ao longo das
fases do ciclo de vida do projeto.
Os processos de iniciação podem ser começados mesmo antes de o projeto ser executado. Tais processos
ocorrem por meio de levantamento inicial de requerimentos, necessidades de negócio, relação com o plano
estratégico, veri�cação da viabilidade e outras variadas ações que podem ser tomadas antes do início formal do
projeto (MUTO; PEREIRA, 2008). Os principais grupos de processos de iniciação estão apresentados no quadro a
seguir.
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Quadro 1- Grupo de processos de iniciação 
Fonte: Elaborado pela autora.
Project Management Institute - O PMI
Você sabia que existe uma entidade internacional que tem por responsabilidade cuidar da atualização da
metodologia de gerenciamento de projetos, garantindo que haja as melhores práticas de gestão? Além disso,
essa entidade também é responsável por um dos mais respeitados programas de certi�cação pro�ssional que
existe.
Processos de iniciação
Desenvolvimento do termo de abertura do
projeto (Project Charter)
É o documento que formaliza a autorização e
início do projeto. Será assinado por alguém da
alta administração que seja externo ao projeto,
ou seja, que não tenha ligação com o projeto e
seu desenvolvimento.
Desenvolvimento do escopo preliminar
É o documento que delimita o trabalho que será
desenvolvido. Nele é descrito o objetivo do
projeto (produto a ser entregue ao �nal). Este
documento será a base para o desenvolvimento
de processos relativos ao gerenciamento do
escopo.
Identi�cação das partes interessadas
É o documento que identi�ca e registra todas as
partes interessadas, seus respectivos graus de
interesse e seu poder na empresa.
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O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute - PMI) é uma associação sem �ns
lucrativos, que congrega pro�ssionais de gerenciamento de projetos, em vários países, atuando na divulgação,
pesquisa e certi�cação dos pro�ssionais de gerenciamento de projetos. De acordo com a página eletrônica do
Instituto de Gerenciamento de Projetos Brasil (PMI, 2015, on-line), "esta associação de pro�ssionais de
gerenciamento de projetos auxilia mais de 700.000 membros, pro�ssionais certi�cados e voluntários em
praticamente todos os países do mundo, a aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir em suas carreiras e
tornar a pro�ssão mais madura".
Agora que sabemos o que é o PMI, cabe a pergunta: que tipo de certi�cações ele oferece? Quais são os requisitos
para obter a certi�cação? O Instituto de Gerenciamento de Projetos oferece um programa de certi�cação para
pro�ssionais da área de projetos com todos os níveis de escolaridade.
Ética no Gerenciamento de Projetos
Você sabia que, ao certi�car um gerente de projetos, ele se compromete a seguir um código de ética que de�ne
quais são os principais princípios e valores da pro�ssão? E que, se esse pro�ssional não observar esse código de
conduta pro�ssional, pode perder a certi�cação?  Segundo a página eletrônica do Instituto de Gerenciamento de
Projetos (PMI, 2015, on-line), “atuar e comportar-se de forma ética nunca foi tão importante quanto nos dias de
hoje, sendo assim, acredita-se na importância e na criticidade de um comportamento ético na pro�ssão de
gerenciamento de projetos"; por isso, "o PMI oferece guias como o Código de Ética e de Conduta Pro�ssional a
estes pro�ssionais, assimcomo um caminho para relatar e resolver questões que envolvem um comportamento
não-ético através de um Comitê de Ética”. Ainda, de acordo o PMI (2015), todos os casos são direcionados ao
Comitê de Revisão de Ética do PMI (Ethics Review Committee - ERC) para uma revisão detalhada e de�nição de
ações quando necessário.
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SITE
Ética no Gerenciamento de Projetos
Autor: Project Management Institute
Comentário: Para aprender mais sobre a ética em gestão de projetos, faça a leitura do texto a seguir. 
A C E S S A R
Gestão do Escopo e EAP
Vamos re�etir um pouco: o gerente de um projeto deve iniciar o seu trabalho por onde? Sua primeira ação é
determinar aquilo que deve e como deve ser feito, certo? Em outras palavras, é necessário determinar o escopo,
pois é a base de todo o trabalho a ser realizado em um projeto. Como, então, de�nir corretamente esse escopo?
Para compreender adequadamente o conceito de escopo, é necessário, antes de mais nada, estabelecer uma
distinção entre escopo do produto e escopo do projeto, ou seja, entre os requisitos e o trabalho necessário para
que um projeto seja levado a cabo. Existe uma confusão entre esses dois conceitos, o que é bem comum e
ocorre com muita frequência nas mais diversas áreas de aplicação.
https://www.pmi.org/brasil
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De acordo com Dinsmore e Cavalieri (2011, p. 45), o escopo do produto está relacionado ao conjunto de
características e funções que o produto �nal deve possuir e, em geral, é "solicitado pelo cliente ou desenvolvido
em conjunto com ele e registrado em um documento de requisitos do produto". Por outro lado, os autores nos
esclarecem que "existe um trabalho que deve ser realizado para que seja construído um produto �nal com um
conjunto de características e funções de�nidas nos requisitos", portanto, esse conjunto de trabalho a ser
realizado é chamado de escopo do projeto.
Gestão do Escopo
Agora que sabemos a diferença entre o escopo do produto e o escopo do projeto, se você fosse designado como
gestor de um projeto, seria necessário estabelecer um entendimento completo daquilo que o seu projeto precisa
ter de�nido para alcançar os objetivos, certo? Esse entendimento, no qual deve conter os objetivos, os requisitos
do produto ou serviço a ser desenvolvido, bem como todo o trabalho a ser executado, é chamado de escopo.
Newton (2011, p. 52) nos explica que determinar o escopo de um projeto requer uma análise minuciosa e deve
consistir em toda a informação que você, provavelmente, necessitará para planejar um projeto.
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ARTIGO
A Importância do Gerenciamento do Escopo e de Suas Mudanças a Fim de Identi�car os
Impactos Gerados nas Áreas de Prazo, Custo e Qualidade de um Projeto de Exploração
O�shore de Petróleo
Autor: Daniel José Teixeira Seda 
Ano: 2017
Comentário: Para saber um pouco mais sobre gestão de escopo, faça a leitura do texto a seguir. 
A C E S S A R
Agora que conhecemos a de�nição do escopo do projeto e do produto, surge a dúvida: como fazer para realizar
a gestão do escopo de um projeto? Quais são os processos necessários para fazer isso? Xavier (2009, p. 42) nos
ajuda a responder a essa questão: na gestão do escopo, a preocupação fundamental é de�nir e controlar o que
está e o que não está incluído no projeto e, para isso, são necessários os seguintes processos:
coleta de requisitos – nessa etapa, são determinadas e documentadas as peculiaridades dos produtos e
serviços que irão atender às necessidades das partes, assim como o Plano de Gerenciamento de Requisitos
(escopo do cliente).
de�nição do escopo – etapa em que se produz uma declaração detalhada do escopo do projeto, que será
tomada como base para decisões futuras no projeto.
http://www.spell.org.br/documentos/ver/54218/a-importancia-do-gerenciamento-do-escopo-e-de-suas-mudancas-a-fim-de-identificar-os-impactos-gerados-nas-areas-de-prazo--custo-e-qualidade-de-um-projeto-de-exploracao-offshore-de-petroleo
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criar a EAP – subdivide as entregas principais do produto e do trabalho em partes menores para facilitar a
gestão do projeto.
veri�car o escopo – etapa que formaliza as entregas concluídas do projeto.
controlar o escopo – controle de mudanças no projeto.
O primeiro passo do planejamento do escopo é a coleta de requisitos. De acordo com Valeriano (2014) e Xavier
(2009, p. 70), “este processo tem por �nalidade documentar as características dos produtos e serviços do projeto
que irão satisfazer as necessidades e expectativas das partes interessadas”.
Como sabemos, todo processo de gestão de um projeto possui entradas e saídas, técnicas e ferramentas para
viabilizar o projeto, por isso, o processo de coletar os requisitos do cliente não é diferente. Ou seja, para realizar
esse processo, precisamos, em primeiro lugar, de uma entrada que nos permita iniciá-lo. Nesse caso, a principal
entrada é o Termo de Abertura do Projeto, do inglês Project Charter, um documento em que se encontram os
objetivos gerais e a descrição dos produtos, ambos importantes para entender as exigências das partes
interessadas.
Agora que temos o Termo de Abertura e sabemos quais são os objetivos do projeto, precisamos determinar
quais técnicas e ferramentas devemos usar para coletar os requisitos do cliente. Lembre-se de que esses
requisitos devem ser coletados no maior nível de detalhe possível. A quadro a seguir apresenta as principais
maneiras de coletar os requisitos do produto ou serviço a ser desenvolvido no projeto.
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Quadro 2 - Coleta de requisitos 
Fonte: Xavier (2009, p. 70).
É importante ressaltar que, ao coletar os requisitos, não utilizamos apenas uma única técnica. O normal é utilizar
um conjunto de técnicas, de maneira a obter uma compreensão mais completa desses requisitos. Por �m, as
principais saídas do processo de coletar requisitos do cliente são o Plano de Gerenciamento do Escopo e a Matriz
de Requisitos. A seguir, detalharemos melhor cada um desses documentos que, de acordo com Xavier (2009, p.
77) e Dinsmore e Cavalieri (2011, p. 45).
Plano de Gerenciamento do Escopo: nesse documento, será de�nido o processo de como os requisitos das
partes interessadas serão analisados, documentados e gerenciados durante o projeto. Esse é um documento
formal para comunicação e orientação de todas as partes interessadas.
Matriz de Requisitos: a matriz de requisitos é uma tabela que associa cada necessidade de produto à parte
interessada que lhe deu origem. A matriz ajuda a determinar os resultados esperados para cada uma das partes
interessadas e serve também para gerenciar as mudanças de escopo que podem surgir ao longo do projeto.
Principais maneiras de coletar os requisitos a ser desenvolvido no projeto
Entrevistas As entrevistas podem ser uma abordagem formal ou informal de
perguntas para se coletar informações relevantes sobre as
características exigidas pelas partes interessadas do projeto. Ao
entrevistar estas partes o processo de identi�cação e de�nição dos
requisitos �uirá de forma rápida e correta.  
Técnicas criativas de Grupo Algumas técnicas podem ser usadas para ajudar na de�niçãodas
especi�cações, funcionalidades e objetivos dos produtos do projeto,
como brainstorming, por exemplo.
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O Processo de Criação da EAP
Vimos que a declaração é o documento que con�rma um entendimento único do escopo de um projeto entre
todas as partes interessadas. Porém como transformar esses requisitos (escopo do produto) no trabalho
necessário, que deverá ser desenvolvido ao longo do projeto (escopo do projeto)? A resposta para isso é o
desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Esse importante diagrama, também conhecido como
Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT), trata da subdivisão dos resultados principais para facilitar o
gerenciamento do projeto. A EAP cumpre uma importante função ao determinar o trabalho que será realizado
no projeto.
Esse processo é muito importante, pois a elaboração da EAP é essencial para a gestão do escopo do projeto e
trata-se de um pré-requisito fundamental para determinação do prazo e do custo. Segundo Valeriano (2014), o
processo de criação da EAP é constituído pelo conjunto de entradas, técnicas/ferramentas e saídas descrito a
seguir.
Entradas:
1)   declaração do escopo – a declaração do escopo nos permite ter uma descrição clara do trabalho, bem como
saber, de maneira detalhada, quais são os objetivos e os requisitos do projeto. Trata-se de uma entrada
fundamental para o processo de criação de uma EAP.
2)   plano do projeto – o plano de gerenciamento do projeto é um documento criado pelo gerente de projetos,
em colaboração com as partes interessadas, com o objetivo de ser o principal documento de orientação ao
gerenciamento do projeto.
Técnicas/Ferramentas:
1) modelos de EAP – refere-se a modelos de EAP já utilizados em projetos anteriores e que podem ser
reaproveitados.
2) decomposição do trabalho – é a principal técnica utilizada na elaboração de uma EAP. Trata-se da subdivisão
dos principais produtos de um projeto até que eles cheguem a um nível su�ciente para auxiliar a equipe a
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determinar quais são os pacotes de trabalho e as atividades que compõem o projeto.
Saídas:
1)  EAP – trata-se de uma representação grá�ca que conterá todo o trabalho a ser realizado no projeto.
2)  dicionário da EAP – além da representação grá�ca também é necessário produzir um documento que
descreve cada um dos elementos de uma EAP. O dicionário da EAP deve possuir uma descrição dos pacotes de
trabalho, podendo incluir outras informações de planejamento, tais como qualidade, risco e pessoal designado.
Gestão do Tempo
A gestão do tempo possui sete processos que estão distribuídos na fase de planejamento, de monitoramento e
de controle do ciclo de vida do projeto. Na fase de planejamento, é preciso planejar o gerenciamento do
cronograma e, para isso, primeiramente, deve-se de�nir as atividades e sequenciá-las. Em seguida, será preciso
estimar os recursos das atividades e suas respectivas durações, pois, dessa forma, poderá ser desenvolvido o
cronograma do projeto. Na fase de monitoramento e controle, o cronograma precisará ser controlado para que
não haja atrasos no projeto.
Para elaborar o plano de gerenciamento do cronograma (que é a saída desse processo), será preciso ter algumas
entradas, que são:
1. o plano de gerenciamento do projeto – esse é o plano que de�ne e integra todos os outros que fazem parte
do projeto, tais como os planos de gerenciamento do escopo, da qualidade, de aquisições, dentre outros. É
por ele que o projeto será conduzido.
2. o termo de abertura do projeto – é o documento que formaliza a autorização para o início do projeto,
identi�ca e dá autoridade ao gerente de projetos, que, por sua vez, aplicará os recursos necessários para o
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desenvolvimento das atividades do projeto.
3. fatores ambientais da empresa – alguns fatores internos da organização podem in�uenciar as decisões de
planejamento do cronograma, tais como: estrutura e cultura organizacional, disponibilidade de recursos,
software disponível na organização etc.
4. ativos de processos organizacionais – dentre os ativos que podem in�uenciar o desenvolvimento do
cronograma, temos: a base de conhecimento corporativo da empresa (todos os conhecimentos adquiridos
em projetos anteriores formarão uma base que ajudará no desenvolvimento de projetos futuros, as
informações históricas, os modelos estabelecidos etc.) e os processos e procedimentos da organização para
realizar o trabalho (tais como políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais).
5. opinião especializada – a experiência em projetos passados e suas informações históricas poderão nortear
a condução do trabalho de desenvolvimento do cronograma do projeto. Além disso, especialistas no
assunto, nessa área de conhecimento, no setor econômico etc. também podem contribuir
signi�cativamente em todo o projeto, tanto para esse processo quanto para outros.
6. técnicas analíticas – metodologia de elaboração do cronograma, ferramentas e técnicas de cronograma,
abordagens e formatos de estimativa e software de gerenciamento de projetos são elementos a serem
usados para o desenvolvimento do cronograma. As técnicas podem incluir planejamento em ondas
sucessivas (técnica de planejamento iterativo, que trabalha com níveis de detalhamento que podem evoluir
ao longo do tempo, na medida em que o trabalho é desenvolvido), antecipações e esperas (técnica usada
para estabelecer a quantidade de tempo em que uma atividade sucessora pode ser adiantada em relação a
uma atividade predecessora), análise de alternativas e métodos de avaliação do desempenho do
cronograma.
7. reuniões – com o objetivo de desenvolver o plano de gerenciamento do cronograma, é comum ocorrer
reuniões com o gerente, patrocinador e membros selecionados da equipe do projeto e das partes
interessadas sempre que necessário.
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Técnicas PERT e CPM
Será que existe algum método para reduzir a incerteza ao estabelecer a duração de cada uma das atividades?
Qual é o método mais e�caz para determinar a duração total de um projeto? Quais tarefas de um projeto podem
ou não ser adiadas? Para responder a essas questões, é necessária a utilização das técnicas PERT (Project
Evaluation and Review Technique) e CPM. O uso dessas duas técnicas é um importante recurso na gestão do
tempo de um projeto e permite ao gerente determinar, com mais precisão, a duração de atividades, bem como
estabelecer quais tarefas compõem a extensão de um projeto e quais tarefas, se adiadas, aumentariam a
duração total de um projeto.
PERT
De acordo com Dinsmore e Cavalieri (2011, p. 78), o PERT “é uma metodologia estatística de estimativa de prazo
de duração de atividades de um projeto, desenvolvida pela NASA, quando do desenvolvimento do programa
POLARIS”. Segundo os autores, a premissa básica de utilização dessa técnica leva em conta uma média
ponderada dos valores otimista (a), pessimista (b) e mais provável (m) de duração de atividade, valores esses
ponderados pelos fatores 1, 1 e 4, respectivamente. Para calcularmos a duração de uma atividade, devemos
considerar a seguinte fórmula: Duração PERT = (a + 4m + b) / 6.
CPM - Método do Caminho Crítico
De acordo com Dinsmore e Cavalieri (2011), ao analisar o diagrama de redes de um projeto, é fácil perceber que
há vários caminhos, constituídospor sequências de atividades, para irmos do início ao �m da rede de
precedências, conforme �gura a seguir.
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Figura 4 - Rede de precedência 
Fonte: Adaptada de Dinsmore e Cavalieri (2011, p. 75).
Ao analisarmos a rede de precedências do projeto ilustrada na �gura, percebemos que há várias sequências de
atividades possíveis, por exemplo, “Início – A – B – E – G – Fim”, “Início – A – C – F – G – Fim” e “Início - A – D - G –
Fim”. O caminho crítico será a sequência de atividades mais longa do projeto. É aquela que tomará o maior
tempo para sairmos do início e chegarmos ao �m do projeto (DINSMORE; CAVALIERI, 2011, p. 75).
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ARTIGO
A dependent Project Evaluation and Review Technique: A Bayesian Network Approach
Autor: Johan René van Dorp.
Ano: 2020.
Comentário: Para saber um pouco mais a respeito da Técnica PERT e dos caminhos críticos, faça a leitura do
artigo a seguir. 
A C E S S A R
Conclusão
O gerenciamento de projetos visa criar uma estrutura para gerenciar o cronograma e a entrega dos resultados
estabelecidos. Usando os métodos de gerenciamento, as organizações buscam obter controle sobre o ambiente
do projeto a �m de que se possa garantir a gestão dos seus resultados, de forma que cumpra os prazos, otimize
os recursos e minimize os custos.
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0377221719306307
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De fato, os projetos têm agregado valor às empresas. Atualmente, a abordagem orientada a projetos está sendo
expandida até mesmo para setores em que, tradicionalmente, nunca foi utilizada. Cada vez mais, as organizações
percebem o valor dos projetos e implementam o método para impulsionar iniciativas, fazendo com que haja
mudanças de estratégias. Dessa forma, a demanda por talentos em gestão de projetos cresce constantemente,
assim como cresce o número de organizações com um departamento de projetos (PMO) em sua estrutura.
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