ESTUDO_DIRIGIDO_GESTAO_ESTRATEGICA_DE_PESSOAS

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Gestão Estratégica de Pessoas – estudo dirigido 
 
 
Material de disciplina 
 
KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
Videoaulas 1 a 6 
Rotas de Aprendizagem 1 a 6 
 
Neste breve resumo, destacamos a importância para seus estudos de alguns temas diretamente 
relacionados ao contexto trabalhado nesta disciplina. Os temas sugeridos abrangem o conteúdo 
programático da sua disciplina nesta fase e lhe proporcionarão maior fixação de tais assuntos, 
consequentemente, melhor preparo para o sistema avaliativo adotado pelo Grupo Uninter. Esse 
é apenas um material complementar, que juntamente com a Rota de Aprendizagem completa 
(livro-base, videoaulas e material vinculado) das aulas compõem o referencial teórico que irá 
embasar o seu aprendizado. Utilize-os da melhor maneira possıv́el. 
 
Bons estudos! 
 
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Atenção! 
 
Esse material é para uso exclusivo dos estudantes da Uninter, e não deve ser publicado ou 
compartilhado em redes sociais, repositórios de textos acadêmicos ou grupos de mensagens. 
O seu compartilhamento infringe as polı́ticas do Centro Universitário UNINTER e poderá 
implicar em sanções disciplinares, com possibilidade de desligamento do quadro de alunos do 
Centro Universitário, bem como responder ações judiciais no âmbito cıv́el e criminal. 
 
 
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Sumário 
 
 
Tema: O comportamento do homem ............................................................................................................................... 4 
Tema: A visão holı́stica, talentos e conflitos .................................................................................................................... 6 
Tema: O papel e deveres do lı́der ..................................................................................................................................... 7 
Tema: O desenvolvimento gerencial, feedback e competências .................................................................................... 9 
Tema: Os métodos de avaliação, processos de higiene e segurança do trabalho, ergonomia e estresse emocional 11 
Tema: O estresse ocupacional e programas de treinamento (T&D) ............................................................................ 12 
Tema: Missão, visão, papel dos gestores e a liderança.... .....................................................................................................................14 
 
 
 
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Tema: O comportamento do homem 
Devemos observar que o comportamento do homem nas organizações depende de duas 
dimensões de análise: a dimensão das variáveis pessoais e as das variáveis da empresa. As 
pessoas se adaptam aos ambientes, exercem influências sobre eles ou os modificam, são os 
alicerces da organização e por isso têm um papel importante no clima e na cultura 
organizacional. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 
2012. Esse comportamento do homem segue variáveis pessoais que estão relacionadas à 
personalidade de cada indivı́duo, a sua motivação interna e a sua percepção e valores em 
que acredita. Baseado em seus conceitos e em suas experiências, assim como em suas 
capacidades e conhecimentos será o seu desempenho na organização. As variáveis da 
empresa estão relacionadas ao ambiente de trabalho, as regras, as polı́ticas internas, 
métodos de trabalho, as recompensas e punições e o grau de confiança que a instituição 
deposita em suas equipes. O ambiente interfere diretamente nos processos 
organizacionais, em especial com as mudanças no aspecto social, polı́tico e econômico, uma 
vez que é o ambiente que as organizações conseguem os recursos para seu funcionamento 
e é para ele que elas produzem. Fonte: KNAPICK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: 
InterSaberes, 2012, p. 17. 
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O clima organizacional pode ser entendido como o ambiente psicológico que existe em 
um departamento ou empresa, é aquela condição interna percebida pelas pessoas e que 
influencia os comportamentos delas. E justamente em função do Clima Organizacional que 
algumas organizações atraem mais e outras menos candidatos a um posto de trabalho. Há 
aquelas que chamam atenção pela sua receptividade, outras pela formalidade, outras, ainda, 
pelo calor humano ou mesmo pela apatia. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e 
talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. Por outro lado, o ambiente psicológico que existe 
dentro de um departamento ou da organização, é aquela condição interna percebida pelas 
pessoas e que influencia seus comportamentos. Está ligado à motivação da equipe, aos 
aspectos internos da organização que conduzem a diferentes nıv́eis ou tipos de motivação e 
dão origem a comportamentos que podem ser favoráveis e benéficos ou desfavoráveis e 
prejudiciais ao trabalho. Ainda, podemos perceber que o clima organizacional é considerado 
um fator importante de retenção e captação de talentos. O clima organizacional influencia o 
desempenho das pessoas e a satisfação com o trabalho. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de 
pessoas e talentos. Curitiba. InterSaberes, 2012, p. 21-22. 
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O clima e a cultura de uma organização têm forte impacto no contexto ambiental, 
principalmente na imagem que a instituição possui no meio em que está inserida. O clima 
organizacional tem como missão principal a compreensão das necessidades, preocupações e 
percepções dos colaboradores de determinada empresa. Já a cultura organizacional também se 
refere ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma 
organização das demais. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: 
InterSaberes, 2012. Neste aspecto, a cultura organizacional é composta por regras formais 
e informais que direcional a forma de agir, pensar, perceber e compartilhar das pessoas que 
fazem parte de uma organização, direcionando os esforços de todos para alcançar os 
objetivos da empresa. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: 
Intersaberes, 2012, p. 23. 
 
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5 
A empresa deve criar suas estratégias de ações, planejar seus passos, analisar o mercado e 
desenvolver seus processos de modo que sejam eficientes e eficazes para assegurar os 
resultados previstos. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: 
InterSaberes, 2012. As carcaterísticas da eficiência consistem em preocupar-se com os 
meios; em fazer corretamente o trabalho, além de buscar-se a melhor maneira de fazer um 
trabalho sendo que o foco está no método de trabalho. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de 
pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 26. 
 
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A visão é a descrição do futuro desejado para a empresa. Ela reflete o alvo a ser procurado 
pelos esforços individuais, da equipe e pela alocação de recursos. A visão deve conter tanto a 
aspiração, como a inspiração. A aspiração de tornar-se "algo", e a inspiração porque esse "algo" 
deve merecer e valer a pena ser concretizado. Deve ser uma frase prática, realista e visível, 
pois não passará de uma mera alucinação, se ela sugerir ou propor resultados inatingíveis. 
Uma simples frase pode sintetizar essa ideia sendo, ao mesmo tempo, ambiciosa e 
inspiradora. Fonte: DAL’BO, Reginaldo André. Missão, Visão e Valores. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/>. Acesso em: 16 dez. 2016. (Adaptado). Nesse 
prisma, podemos verificar que a visão organizacional está diretamente relacionada aos 
projetos estratégicos e objetivos organizacionais. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de 
pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 29. 
 
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Os valores organizacionais definem as regras básicas que norteiam os comportamentos e 
atitudes dos colaboradores. São regras para que, executando a missão, se alcance a visão. Os 
valores dão o suporte, é o foco da moral e ética da empresa. Com relação aos Valores 
Organizacionais,Maximiano tem um conceito que os coloca no íntimo da cultura 
organizacional. Fonte: DAL’BO, Reginaldo André. Missão, Visão e Valores. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/>. Acesso em: 16 dez. 2016. (Adaptado). Esses valores 
representam crenças, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos 
compartilhados pelos integrantes da organização, a respeito de qualquer elemento interno ou 
externo. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012, 
p. 29. 
 
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Aprendemos que conhecer os referenciais e os desafios das organizações é fundamental para 
o sucesso no mundo dos negócios. Estamos passando por uma era de constantes mudanças e 
a flexibilidade para aceitá-las e nos adequarmos a elas torna-se uma ferramenta poderosa nas 
organizações. Mesmo sabendo que precisam mudar, às vezes pessoas ou organizações 
relutam em aceitar os novos paradigmas, porque têm medo do novo ou receio de abandonar 
o velho, uma vez que permanecer em uma zona conhecida é mais confortável e mais fácil, não 
exige muito esforço, o que pode, entretanto, trazer estagnação. Fonte: KNAPIK, Janete. 
Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. Pode-se entender que 
paradigma consiste em referenciais, modelos utilizados para justificar ações e expressar 
crenças, medos, valores que orientam e explicam escolhas. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão 
de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 37-38. 
 
 
 
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Tema: A visão holística, talentos e conflitos 
A visão Holística está crescendo e ganhando força, representa novos paradigmas e está 
conquistando espaços e seguidores. Essa proposta defende a organização englobando a equipe 
que deve conhecer as estratégias e metas da empresa. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de 
pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. Aprendemos que as características da visão 
holística são as seguintes: a cooperação é a chave para o sucesso da empresa; transparência 
nas estratégias, todo o pessoal-chave participa das decisões; células de trabalho; o foco está 
no cliente; flexibilidade em primeiro lugar; a empresa é um sistema dinâmico e vivo; a abertura 
e a transparência são ferramentas de sucesso; delegar representa ganhar poder; organização 
baseada em pessoas; poucos níveis hierárquicos; todos são responsáveis pela qualidade; o 
grupo vencerá; lucro e meio ambiente podem ser compatíveis e, por fim, o Profissionalismo. 
Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 40. 
 
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Demo faz um estudo empı́rico que investiga a percepção dos colaboradores sobre as polı́ticas 
de gestão de pessoas, considerando que o fator humano nas organizações é um notável 
diferencial competitivo. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: 
InterSaberes, 2012. Por outro lado, aprendemos que as polı́ticas de gestão de pessoas 
desenham as regras com as quais a empresa pretende administrar seus colaboradores para 
atingir os seus objetivos individuais e os da organização e têm a finalidade de orientar e criar 
uma linha de atuação. Essas polı́ticas dependem de variáveis organizacionais e são 
desenvolvidas de acordo com a cultura e o momento da empresa, delineando um código de 
ética e conduta que permeia todas as relações organizacionais – funcionários, clientes, 
fornecedores, meio ambiente, etc. Com base nas polıt́icas de gestão de pessoas são 
elaborados os procedimentos que servem de guia para orientar as pessoas no seu trabalho. 
Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 57. 
 
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Em nossos estudos, aprendemos que as empresas precisam sociabilizar seus novos talentos e 
integrá-los em sua força de trabalho. Nas organizações, a socialização dos novos colaboradores 
tem o objetivo de proporcionar a eles um ambiente imediato de trabalho favorável e receptivo 
no início de suas atividades profissionais. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e 
talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. Aprendemos que dentre as finalidades dos 
programas de integração podemos citar: transmitir informações sobre o histórico, a missão, 
os valores e a visão da empresa; familiarizar o novo colaborador com os produtos e serviços 
da empresa; apresentar a estrutura física, organizacional e o organograma da empresa, 
apresentar o novo colaborador aos colegas de trabalho. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de 
pessoas e talentos. Curitiba. InterSaberes, 2012, p. 219. 
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A disciplina nos relata que a empresa é formada de pessoas, por mais incrı́vel que pareça, o 
relacionamento interpessoal e social é penetrado pela diversidade dos seres humanos com 
sua caracterı́stica diferente, sentimentos, desejos e receios. Dessa maneira, podem existir 
conflitos e os conflitos acontecem quando existem divergências ou insatisfações no grupo. E um 
processo em que ocorrem choques de interesse e uso do poder no confronto e que afetam de 
formas diferentes as relações entre os integrantes, podendo desfazer ou fortalecer um grupo. 
Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
Aprendemos que o papel dos gestores na administração de conflitos consiste em 
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transformá-lo em aprendizagem organizacional e de mobilização para novos métodos de 
trabalho, bem como minimizar a probabilidade de eclosão de novos conflitos. Fonte: 
KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 82. 
 
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A gestão de conflitos requer a conservação de um nıv́el ótimo de conflitos em equipe. Os 
conflitos prejudicam o empenho da equipe. Dessa forma, o papel do gestor é equilibrar essas 
forças utilizando técnicas de resolução e estı́mulo de conflitos. A gestão de conflitos foi 
considerada mais importante do que a tomada de decisão, liderança ou habilidade de 
comunicação. Assim, pode-se afirmar que um dos diferenciais para o sucesso gerencial, está na 
capacidade de se gerenciar os conflitos. Fonte: Fonte: ALBUQUERQUE, Rosa Almeida Freitas. 
Gestão de conflito. Disponı́vel em: <http://www.rhportal.com.br/>. Acesso em: 16 dez. 
2016. (Adaptado). Aprendemos que existem motivos geradores de conflitos que devemos 
saber, pois se referem a: a) dificuldades de relacionamento oriundas da relação entre 
colegas de trabalho, de liderança ou gerenciamento ineficaz; dificuldades por falta de 
recursos que dão suporte, como ambiente fı́sico, falta de equipamento, etc.; fatores 
ambientais (mercadológicos, legais, etc.) e sociais (divergências de religião, etc.); excesso 
de trabalho, já que o ideal é que as pessoas procurem equilı́brio, conciliando trabalho, lazer 
e afetos. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012, 
p. 82. 
 
 
Tema: O papel e deveres do líder 
O lı́der tem o dever de gerir sua equipe de trabalho como multiplicadora das diretrizes 
organizacionais, respeitando as regras normativas e outros itens relativos ao próprio negócio 
da organização. Assim sendo, liderar uma equipe é uma atividade que envolve relacionamento 
de parceria complexa entre lı́der e liderados, onde regras de conduta de ambas as partes 
devem ser bem definidas, claras e sustentadas na ética, no respeito mútuo, no 
comprometimento e no profissionalismo. Fonte: BATISTA, João. Liderança como agente 
mediador de conflitos pessoais. Disponı́vel em: <http://www.rhportal.com.br/>. Acesso em: 
16 dez. 2016. (Adaptado). Foi objeto de nossos estudos que existem 3 tipos de liderança 
que consistem em liderança autocrática, democrática e liberal. Fonte: KNAPIK, Janete. 
Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 84. 
 
 
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A liderança situacional ou contingencial consiste na habilidade e na competência em saber 
utilizar os três estilos de liderança (autocrática, democrática e liberal). Isso significa que, na 
prática, os gerentes podem utilizar os três tipos. A questão é saber identificar qual estilo 
utilizar, comquem e dentro de quais circunstâncias, uma vez que a escolha do estilo de 
liderança depende de uma série de fatores. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e 
talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. Pudemos aprender ainda que o estilo de liderança 
compreende diversos fatores ligados a maturidade da equipe ou do indivíduo, 
conhecimento da equipe ou do indivíduo, a experiência da equipe ou do indivíduo, as 
necessidades e insatisfações humanas, o clima psicológico da equipe ou do indivíduo, 
além das pressões externas, como tempo, prazo e controles. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão 
de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 86. 
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O lı́der moderno possui distintos e relevantes papéis dentro do cenário organizacional, e para 
prosperar na cadeia de comando não pode deixar de buscar nova tecnologia, disponibilizar 
permanente apoio através de orientação e assistência, treinamento para atualização de novas 
práticas, propostas de expansão, proteção, desenvolvimento e, sobretudo, parceria nos negócios 
com uma conotação holı́stica nos processos de trabalho. A Liderança Situacional é uma 
habilidade e uma competência na liderança. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e 
talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. Vimos também que, na liderança situacional ou 
contingencial, os gerentes podem utilizar os três tipos de liderança (autocrática, democrática 
e liberal). Por fim, estudamos que na liderança contingencial, os tipos de liderança são 
escolhidos de acordo com a necessidade de cada situação. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de 
pessoas e talentos. Curitiba. InterSaberes, 2012, p. 86. 
 
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Na liderança democrática a chefia procura ouvir as ideias, aceita sugestões e discussões com a 
equipe de trabalho, estimula e encoraja a participação de todos. Os grupos de trabalho tendem 
a apresentar maior qualidade no seu trabalho e um clima de satisfação, comprometimento e 
maior integração. A ênfase recai simultaneamente no lı́der e nos subordinados. Fonte: KNAPIK, 
Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. Fez parte de nosso 
aprendizado que este estilo de liderança deve ser utilizado com funcionários treinados e 
que conhecem bem o trabalho. Outras possibilidades de utilização desse Com pessoas 
participativas, que gostam de colaborar; com funcionários treinados e que conhecem bem o 
trabalho; com pessoas responsáveis; com pessoas adaptadas ao grupo e comprometidas com 
os resultados; com situações que não exijam intervenção e decisão imediata. Fonte: KNAPIK, 
Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba. InterSaberes, 2012, p. 86-87. 
 
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A nossa disciplina nos ensinou que a liderança supõe relação interpessoal, o poder está 
relacionado ao processo de influência social. O poder consiste em conseguir que uma pessoa 
ou grupo aja de forma desejada ou em manipular e modificar o comportamento dos outros, 
influenciando seus pontos de vista e suas ações. Na liderança liberal a chefia tem uma 
conotação de agente de informações, ou seja, estimula a iniciativa e a criatividade do grupo e 
exerce um mínimo de controle das atividades. A ênfase recai nos subordinados. Fonte: 
KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. Aprendemos 
que esse estilo de liderança é utilizado com pessoas que gostam de trabalhar 
individualmente e que fazem bem o seu trabalho. Outras hipóteses relacionadas a essa 
liderança são utilizadas com funcionários bem capacitados, competentes e que não 
precisam de muitas orientações, como cientistas, engenheiros, especialistas, etc., bem 
como com pessoas que realizam trabalhos que exigem iniciativa e criatividade, e, por fim, 
com pessoas que gostam de trabalhar individualmente e que fazem bem o seu trabalho. 
Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 87. 
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A liderança é necessária em todas as atividades de um grupo organizado, mas não deve ser 
confundida com gerência. Um dos principais papéis do líder é o desenvolvimento de seus 
liderados. Fiorelli defende que o líder deve instigar no liderado a percepção de um 
relacionamento interpessoal significativo, positivo e proativo, estimulando a ação, 
impulsionada pelo envolvimento emocional. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e 
talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. Aprendemos em nossos estudos que os bons 
dirigentes têm um perfil de liderança bem desenvolvido e positivo perante o grupo, porém 
nem todos os gestores conseguem cativar e influenciar suas equipes ou exercer algum tipo 
de liderança. Gerenciar tem uma conotação mais administrativa, dependem de técnicas 
9 
gerenciais, conhecimentos teóricos e organizacionais, enquanto liderar tem uma 
conotação mais interpessoal, valendo-se de sentimentos, motivações e valores pessoais. 
O desempenho eficaz dos gestores de uma organização depende da interação entre estilos 
de liderança e as técnicas gerenciais. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. 
Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 95. 
 
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As empresas e as lideranças devem desenvolver práticas que sejam condizentes com a 
realidade da organização, o que torna as ações implementadas mais efetivas e os resultados 
tangíveis. Para liderar pessoas se exige, além de preparação, sensibilidade e conhecimento 
sobre o comportamento humano nas organizações. E para reduzir os problemas e criar 
condições favoráveis ao desenvolvimento dos stakeholders, é preciso mapear os conflitos, 
entender os desejos e as ambições dos colaboradores, identificar os fatores de motivação e os 
impedimentos para o alcance dos objetivos e metas. Fonte: MARQUES, José Roberto. A 
importância do treinamento gerencial. Disponível em: <http://www.rh.com.br/>. Acesso 
em: 16 dez. 2016. (Adaptado). Aprendemos que podemos considerar o desenvolvimento 
gerencial como um processo de adquirir ou reformular conhecimentos, habilidades e 
atitudes para aprimorar o desempenho atual e preparar-se para responsabilidades 
futuras. É compreendido pela interação homem, o trabalho e os ambientes, interno e 
externo da organização. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: 
InterSaberes, 2012, p. 95. 
 
 
Tema: O desenvolvimento gerencial, feedback e competências 
O desenvolvimento gerencial pode ser considerado como um processo de adquirir ou 
reformular conhecimentos, habilidades e atitudes para aprimorar o desempenho atual e 
preparar-se para responsabilidades futuras. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e 
talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. Nossos estudos possibilitam entender que um 
comportamento gerencial eficaz integra competências técnicas e interpessoais e essa 
integração desenvolve os conhecimentos, as habilidades e as atitudes gerenciais. Ainda, 
vimos que esse comportamento leva em consideração a interação entre o homem, o 
trabalho e os ambientes internos e externos da organização. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão 
de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 95-96. 
 
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Com base no estudo da disciplina compreendemos que Feedback é uma informação que nos 
permite saber se estamos ou não no rumo adequado, se necessitamos mudar o nosso 
comportamento. É muito importante no dia a dia dar e receber feedback, pois permite adotar 
ações corretivas. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: 
InterSaberes, 2012. De acordo com nossos estudos, aprendemos que a gestão de pessoas 
deve conhecer e trabalhar as barreiras de comunicação nas equipes, sendo que uma 
infinidade de fatores organizacionais, ambientais, individuais e interpessoais podem 
dificultar as comunicações nas equipes de trabalho. O processo de comunicação pode sofrer 
interferências dos ruídos, provocando barreiras que impedem que a mensagem seja passada 
na íntegra ao seu destino, ou seja, fazendo com que a mensagem enviada se torne diferente, 
modificada durante o processo de comunicação. Ainda, devemos entender que os ruídos na 
comunicação prejudicama obtenção de um bom feedback, seja pela forma como é passado, 
seja pela forma como é compreendido. Assim, a gestão de pessoas deve primar, entre outros 
elementos, pela clareza e pelo modo de se dar feedback. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de 
pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 109-110. 
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O processo de comunicação pode sofrer interferências, provocando barreiras que impedem 
a mensagem seja passada na íntegra ao seu destino, ou seja, fazendo com que a mensagem 
enviada se torne diferente, modificada durante o processo de comunicar. Fonte: KNAPIK, 
Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. Aprendemos ao longo da 
disciplina que podem ocorrer algumas interferências no processo de comunicação, por 
exemplo: a) pessoais: são barreiras ocasionadas por fatores emocionais e valores pessoais 
(Exemplos desse tipo de interferência: o desinteresse em ouvir; as emoções; as motivações; as 
preocupações; interesses pessoais); b) físicas: são barreiras que ocorrem no ambiente em que 
acontece a comunicação (exemplos: uma porta que se abre repentinamente; a distância físicas 
entre as pessoas; paredes que separam; barulhos como de telefone, trens, sirenes, etc); c) 
semânticas: são distorções decorrentes dos símbolos por meio dos quais a comunicação é 
realizada (exemplos: o sentido das palavras; o significado de gestos e símbolos; a tradução da 
linguagem; as lembranças). Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: 
InterSaberes, 2012, p. 110. 
 
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Para evitar as desagradáveis interferências das barreiras de comunicação (ruídos) nos 
grupos de trabalho, alguns aspectos que devem receber atenção especial e ser trabalhados 
para facilitar o entendimento da mensagem e estabelecer uma comunicação eficaz. Fonte: 
KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. Aprendemos 
que existem aspectos para que ocorra uma comunicação eficaz: a) utilizar uma linguagem 
adequada ao receptor, sem jargões e terminologias técnicas; ouvir o outro e dar-lhe 
atenção sem pressa ou impaciência; escolher o local e o momento adequado para 
transmitir uma informação importante; evitar julgamentos antecipados e preconceitos; 
evitar a suposição de que o receptor já tenha domínio do assunto em questão; evitar 
passar uma quantidade excessiva de informações ao mesmo tempo, mas, se necessário, 
utilizar meios de comunicação que possam ser revistos, como gravações, textos escritos, 
etc.; evitar interrupções enquanto são passadas as informações. Fonte: KNAPIK, Janete. 
Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 211. 
 
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"A palavra feedback é amplamente conhecida dentro da maioria das organizações. Deve ser 
utilizada sempre, a qualquer momento, tanto para propor melhorias como para ressaltar o 
que sendo bem feito. Alguns acreditam que o feedback deva ser unilateral: de gestor para 
subordinado. É uma ferramenta que também deve ser usada por todo funcionário para 
descrever as áreas onde a empresa falhou em prover o apoio necessário, o quanto ele se sente 
satisfeito, enfim, comentar o que é bom e o que deve ser melhorado". Fonte: PANIGHEL, 
Ignez. O que é o feedback no ambiente organizacional? Disponível em: 
<http://www.rh.com.br/>. Acesso em: 16 dez. 2016. (Adaptado). Aprendemos que 
Feedback é uma palavra inglesa que significa “retroalimentar”, conceito fundamental no 
processo de comunicação. Trata-se de realimentar um sistema. É uma informação que nos 
permite saber se estamos, ou não, no rumo adequado, se necessitamos mudar o nosso 
comportamento. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: 
InterSaberes, 2012, p. 211. 
 
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O feedback trata-se da realimentação de um sistema. E uma informação que nos permite saber 
se estamos na direção certa ou se precisamos mudar nosso comportamento. O desenvolvimento 
da prática do feedback é a disposição para dar e receber crı́ticas e sugestões. Fonte: KNAPIK, 
Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. Em nossos estudos vimos 
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que o feedback é útil em diversas situações a seguir: Aumentar as competências e reforçar o 
comportamento desejado; Alinhar expectativas e definir prioridades; Preencher lacunas com 
novas informações; Identificar e promover ações corretivas; Aliviar o medo do desconhecido. 
Referência: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba. InterSaberes, 2012, p. 112. 
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Nossa disciplina revelou que todos precisam saber se suas ações são ou não eficazes, só assim 
é possível reforçar as ações desejadas ou corrigir as indesejadas. Por isso, a importância do 
feedback que permite saber se estamos, ou não, no rumo adequado, se necessitamos mudar 
nosso comportamento. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: 
InterSaberes, 2012. Foi possível aprendermos que a janela de Johari consiste numa 
representação das dinâmicas das relações interpessoais e de processos de aprendizagem 
em grupo. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 
2012, p. 113-114. 
 
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O conceito de competências individuais começou a ser discutida em 1973 nos Estados Unidos 
por psicólogos e administradores. Para McClelland, a competência consiste em uma 
característica subjacente à pessoa e que está relacionada a um desempenho superior em uma 
tarefa ou em uma determinada situação. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. 
Curitiba: InterSaberes, 2012. Observamos que as competências de acordo com a sigla CHA 
significam: C: Conhecimentos- Saber (o que sabemos, mas não necessariamente 
colocamos em prática); H: Habilidades – Saber fazer (o que praticamos, aquilo em que 
temos experiência e que dominamos); A: Atitudes – Querer fazer (as características 
pessoais que nos levam a praticar, ou não, o que conhecemos e sabemos). Fonte: KNAPIK, 
Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 172. 
 
 
Tema: Os métodos de avaliação, processos de higiene e segurança do trabalho, ergonomia 
e estresse emocional 
 
"É considerada como um método de avaliação de desempenho muito utilizado pelas 
empresas, que tem por objetivo principal contribuir para o desenvolvimento de competências 
essenciais dos colaboradores. É uma importante ferramenta da gestão estratégica de 
pessoas. Neste tipo de avaliação é considerada também a avaliação que o próprio funcionário 
faz de si mesmo." Fonte: PERIARD, Gustavo. Avaliação 360º: O que é e como funciona. 
Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/>. Acesso em 16 dez. 2016. 
(Adaptado). Compreendemos que a avaliação 360 graus é conhecida como feedback 360 
graus e é uma prática que está ganhando espaço nas organizações. Trata-se de um método 
que envolve toda a rede de relacionamentos e tem como foco principal o desenvolvimento 
de competências a partir do feedback que se recebe na avaliação dos pares de trabalho, 
chefias, subordinados, clientes e fornecedores internos e externos. Fonte: KNAPIK, Janete. 
Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 245. 
 
Os processos de higiene e segurança no trabalho devem fazer parte da cultura da organização, 
do cotidiano, desenvolvendo hábitos saudáveis e responsáveis em cada indivı́duo. Já a gestão de 
segurança é uma atividade que deve ser coletiva para que alcance o sucesso esperado. A 
capacitação e conscientização dos indivı́duos propiciam as condições mı́nimas para que eles 
colaborem efetivamente para uma gestão saudável no ambiente em que trabalham. Fonte: 
KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. Aprendemos em 
12 
nossa disciplina que um programa de higiene e segurança do trabalho deve ocupar-se com 
questões relativas ao espaço fı́sico da empresa como controle de iluminação, ergonomia, 
garantia de ventilação, controle de temperatura e proteção contra ruı́do. Vimos que outra 
preocupação é o fator psicológico relacionado à qualidade do ambientede trabalho, Ao 
mesmo tempo, devem ser incentivados relacionamentos saudáveis e devem ser 
proporcionadas atividades motivadoras e lideranças participativas. Fonte: KNAPIK, Janete. 
Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 274. 
 
--- 
Podemos definir ergonomia como um estudo multidisciplinar que avalia o indivı́duo nas 
especificidades inerentes a cada tarefa que realiza na condição de trabalhador. Para Barbosa 
Filho (2001, p. 37) “ergonomia é a ciência do conforto humano, a busca do bem-estar, a 
promoção da satisfação no trabalho, a maximização da capacidade produtiva, a segurança plena, 
etc.". Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
Vimos que a ergonomia deve proporcionar um ambiente de trabalho favorável, além de 
produtivo, saudável e seguro, minimizando o desgaste fı́sico e emocional que resulta em 
doenças ocupacionais e estresse. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. 
Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 274. 
 
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Podemos dizer que o estresse nada mais é que o desequilı́brio da relação entre trabalhador e 
ocupação. Dessa maneira, entende-se, o estresse ocupacional como o quadro de respostas 
pouco adequadas à estimulação fı́sica e emocional decorrente das exigências do ambiente de 
trabalho, das capacidades exigidas para realizá-lo e das condições do trabalhador. Fonte: 
FERRARI, Juliana Spinelli. Estresse Ocupacional. Disponıv́el em: 
<http://brasilescola.uol.com.br/psicologia/>. Acesso em: 16 dez. 2016. (Adaptado). Em 
nossa disciplina, pudemos observar que existem fatores que podem favorecer o estresse 
no trabalho, porém, não é o excesso de dedicação ao trabalho que favorece o agravamento 
dos sintomas do estresse, mas sim o modelo de gestão, a qualidade de vida, é preciso lembrar 
que quem faz qualidade são as pessoas e pessoas sem qualidade de vida não podem garantir 
a qualidade dos produtos e serviços das empresas. Referência: KNAPIK, Janete. Gestão de 
pessoas e talentos. Curitiba. InterSaberes, 2012, p. 280. 
 
 
Tema: O estresse ocupacional e programas de treinamento (T&D) 
Compreende-se por estresse um conjunto de perturbações ou instabilidade psı́quica e 
orgânica provocadas por diversos estı́mulos que vão desde a condição climática até as 
emoções e condições de trabalho. Porém, o que realmente estressa no ambiente de trabalho 
não é a dedicação e o empenho, mas as condições de trabalho e a relação com ele. As pressões 
no trabalho podem ser motivadas por vários fatores. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de 
pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. Vimos que a pressão no trabalho advém 
dos seguintes fatores: autoritarismo do Chefe; do excesso de horas trabalhadas e de 
responsabilidades; das dificuldades de relacionamentos; da falta de perspectivas de 
desenvolvimento profissional; do ruı́do nas comunicações, pressão do tempo, etc. 
Referência: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba. InterSaberes, 2012, p. 281. 
 
 
O estresse ocupacional tem aumentado nos últimos anos, provocando oscilações no humor, 
13 
absenteísmo, baixa produtividade de qualidade no trabalho, ansiedade e depressão. 
Entretanto, o estresse é uma condição normal e saudável do organismo por ser uma 
resistência a uma pressão e uma defesa contra a pressão, que pode ser física ou emocional. 
Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
Aprendemos que o lado saudável do estresse consiste numa pequena dose de estresse que 
mobiliza a criatividade e impulsiona o homem na busca de seus objetivos ou de defender-
se. Referência: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba. InterSaberes, 2012, p. 
281. 
 
 
O estresse tem sido apontado como uma das doenças mais frequentes nos dias atuais. O 
estresse pode ser causado tanto por fatores organizacionais quanto pessoais, ou ambos. Há 
pessoas que expostas a situações estressantes podem desenvolver os sintomas. Fonte: 
KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. Aprendemos 
que os sintomas comuns do estresse no organismo humano podem ser descritos como 
sendo: ansiedade, depressão, angústia, dores de cabeça, palpitações, aumento do uso de 
álcool e outras drogas, distúrbios gástricos e cardiovasculares. Fonte: KNAPIK, Janete. 
Gestão de pessoas e talentos. Curitiba. InterSaberes, 2012, p. 281-282. 
 
 
Não há possibilidade de nos desenvolvermos economicamente e, consequentemente, 
elevarmos o nosso nível social, sem aumentarmos as nossas habilidades, sejam elas 
intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacitação e as habilidades das pessoas é função 
primordial do treinamento. Hoje, o mercado de trabalho exige mais a cada dia do colaborador 
em sua organização, porém ao mesmo tempo tem que entender que é preciso treinar e 
desenvolver pessoas. Treinar nada mais é que: Educar, aprender novos conhecimentos, 
enriquecer a cultura e habilidades. O treinamento seja em qual nível você aplique ele, deve 
incentivar esse funcionário a se autodesenvolver. Fonte: ALVES, Pedro. Treinamento e 
Desenvolvimento. Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos-rh>. Acesso em: 
16 dez. 2016. (Adaptado). Aprendemos que existe uma diferença entre treinamento e 
desenvolvimento, na medida em que o treinamento está relacionado ao foco no presente, 
nas necessidades atuais do cargo. Por outro lado, o desenvolvimento é o foco no futuro, 
no desenvolvimento da competências para assumir outros cargos, riscos e 
responsabilidades. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba. 
InterSaberes, 2012, p. 301. 
 
Os programas de T&D (treinamento e desenvolvimento) com foco em competências estão 
diretamente alinhados com as estratégias da empresa e com as competências mapeadas da 
organização e das funções. Por meio de mapeamento, os gestores sabem do que a empresa 
precisa como diferencial competitivo para a organização, comparando os indicadores de 
desempenho dos empregados e objetivamente descrevem o que deve ser desenvolvido nas 
pessoas para que adquiram as competências necessárias para a função. Fonte: KNAPIK, 
Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. Em nossa disciplina, 
vimos que a implementação de um programa de desenvolvimento requer da gestão de 
pessoas a criação de um ambiente de aprendizagem na organização. As mudanças 
acontecem muito rapidamente, o que implica um processo contínuo de desenvolvimento 
de habilidades e conhecimentos. Para entender a essa demanda, é fundamental que os 
processos de desenvolvimento de pessoas sejam bem planejados e estruturados e tenham 
uma abordagem diagnóstica e sistemática. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e 
talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 312. 
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Para preenchimento de vagas, a empresa pode se valer de recrutamento interno ou externo. 
No recrutamento interno, o procedimento é realizado com profissionais que já estão atuando 
na empresa e que almejam uma transferência para outros setores. Referência: KNAPIK, Janete. 
Gestão de pessoas e talentos. Curitiba. InterSaberes, 2012, p. 197. Aprendemos que existem 
vantagens e desvantagens do recrutamento interno. As vantagens são: Vantagens: Motiva o 
desenvolvimento e qualificação dos funcionários. Proporciona retenção dos funcionários 
(diminui o turnover). E maior a chance de acerto no processo seletivo. O custo é menor em 
relação ao recrutamento externo. As desvantagens são: Não abre espaço para novas ideias e 
experiências. Incentiva a rotina; conserva a mesma cultura na empresa; Funciona como um 
sistema fechado, ensimesmado. Referência: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. 
Curitiba. InterSaberes, 2012, p. 197. 
 
Para preenchimento de vagas, a empresa pode se valer de recrutamento interno ou externo. 
No recrutamento externo, o procedimento é realizado por meio de fontes que visam a atrair 
pessoas qualificadas e aptas no mercado de trabalho.Aprendemos que o recrutamente externo 
apresenta vantagens e desvantagens. As vantagens são: proporciona ingresso de novas ideias, 
experiências e atitudes (“areja” o corpo de funcionários), além de que enriquece o capital 
intelectual, trazendo novas habilidades e conhecimentos; promove alteração da cultura 
organizacional. Já as desvantagens estão ligadas aos seguintes aspectos: Desmotiva 
funcionários que esperam transferências e promoções, pode aumentar o turnover da empresa, 
pois os funcionários vão atrás de oportunidades fora. Além disso, o processo de recrutamento 
é mais caro e as possibilidades de erro são maiores. Referência: KNAPIK, Janete. Gestão de 
pessoas e talentos. Curitiba. InterSaberes, 2012, p. 197. 
 
Tema: Missão, visão, papel dos gestores e a liderança 
 
Toda organização é criada para atender à necessidade do ambiente externo, com o qual 
interage por meio de um processo contínuo de adaptação, aprendizagem e mudanças. A missão 
organizacional envolve os objetivos principais da organização e estabelece claramente o que 
se espera e pode cobrar dos seus colaboradores. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e 
talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. Aprendemos que a missão significa a razão de ser da 
empresa, a finalidade da organização em relação à Sociedade. Referência: KNAPIK, Janete. 
Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 28. 
 
 
A visão é a descrição do futuro desejado para a empresa. Ela reflete o alvo a ser procurado 
pelos esforços individuais, da equipe e pela alocação de recursos. A visão deve conter tanto a 
aspiração, como a inspiração. A aspiração de tornar-se "algo", e a inspiração porque esse "algo" 
deve merecer e valer a pena ser concretizado. Deve ser uma frase prática, realista e visível, 
pois não passará de uma mera alucinação, se ela sugerir ou propor resultados inatingíveis. 
Uma simples frase pode sintetizar essa ideia sendo, ao mesmo tempo, ambiciosa e 
inspiradora. Fonte: DAL’BO, Reginaldo André. Missão, Visão e Valores. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/>. Acesso em: 16 dez. 2016. (Adaptado). 
Aprendemos que a visão está diretamente relacionada aos projetos estratégicos e 
objetivos organizacionais. Referência: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. 
Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 29. 
 
 
15 
Conhecer os referenciais e os desafios das organizações é fundamental para o sucesso no 
mundo dos negócios. Estamos passando por uma era de constantes mudanças e a flexibilidade 
para aceitá-las e nos adequarmos a elas torna-se uma ferramenta poderosa nas organizações. 
Mesmo sabendo que precisam mudar, às vezes pessoas ou organizações relutam em aceitar 
os novos paradigmas, porque têm medo do novo ou receio de abandonar o velho, uma vez que 
permanecer em uma zona conhecida é mais confortável e mais fácil, não exige muito esforço, 
o que pode, entretanto, trazer estagnação. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e 
talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. Em nossa disciplina, pudemos aprender que a 
definição de paradigma são referenciais, modelos utilizados para justificar ações e 
expressar crenças, medos, valores que orientam e explicam escolhas. Referências: 
KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 37-38. 
 
 
A empresa é formada de pessoas, por mais incrível que pareça o relacionamento 
interpessoal e social é penetrado pela diversidade dos seres humanos com sua característica 
diferente, sentimentos, desejos e receios. Dessa maneira, podem existe conflitos e os conflitos 
acontecem quando existem divergências ou insatisfações no grupo. É um processo em que 
ocorrem choques de interesse e uso do poder no confronto e que afeta de formas diferentes as 
relações entre os integrantes, podendo desfazer ou fortalecer um grupo. Fonte: KNAPIK, 
Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. Aprendemos que o papel 
dos gestores na administração de conflitos consiste em transformá-lo em aprendizagem 
organizacional e de mobilização para novos métodos de trabalho, bem como minimizar a 
probabilidade de eclosão de novos conflitos. Referências: KNAPIK, Janete. Gestão de 
pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 82. 
 
 
A liderança situacional ou contingencial consiste na habilidade e na competência em saber 
utilizar os três estilos de liderança (autocrática, democrática e liberal). Isso significa que na 
prática, os gerentes podem utilizar os três tipos. A questão é saber identificar qual estilo 
utilizar, com quem e dentro de quais circunstâncias, uma vez que a escolha do estilo de 
liderança depende de uma série de fatores. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e 
talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. Verificamos em nossos estudos que a escolha do 
estilo de liderança depende de alguns fatores: a maturidade da equipe ou do indivíduo; o 
conhecimento da equipe e do indivíduo; a experiência da equipe ou do indivíduo; as 
necessidades e insatisfações humanas; o clima psicológico ou do indivíduo; as pressões 
externas como tempo, prazo e controles. Referências: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas 
e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 86. 
 
 
O líder moderno possui distintos e relevantes papéis dentro do cenário organizacional e 
para prosperar na cadeia de comando não pode deixar de buscar nova tecnologia, 
disponibilizar permanente apoio através de orientação e assistência, treinamento para 
atualização de novas práticas, propostas de expansão, proteção, desenvolvimento e, 
sobretudo, parceria nos negócios com uma conotação holística nos processos de trabalho. A 
Liderança Situacional é uma habilidade e uma competência na liderança. Fonte: KNAPIK, 
Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. Vimos que na liderança 
situacional ou contingencial, os gerentes podem utilizar os três tipos de liderança, quais 
sejam: a autocrática, democrática e liberal. Ainda, na liderança contingencial, os tipos de 
liderança são escolhidos de acordo com a necessidade de cada situação. Referência: 
KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 86. 
 
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Não há possibilidade de nos desenvolvermos economicamente e, consequentemente, 
elevarmos o nosso nível social, sem aumentarmos as nossas habilidades, sejam elas 
intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacitação e as habilidades das pessoas é função 
primordial do treinamento. Hoje o mercado de trabalho exige mais a cada dia do colaborador 
em sua organização, porém ao mesmo tempo tem que entender que é preciso treinar e 
desenvolver pessoas. Treinar nada mais é que: Educar, aprender novos conhecimentos, 
enriquecer a cultura e habilidades. O treinamento seja em qual nível você aplique ele, deve 
incentivar esse funcionário a se autodesenvolver. Fonte: ALVES, Pedro. Treinamento e 
Desenvolvimento. Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos-rh>. Acesso em: 
16 dez. 2016. (Adaptado). Aprendemos que existe uma diferença entre treinamento e 
desenvolvimento, na medida em que o treinamento está relacionado ao foco no presente, 
nas necessidades atuais do cargo. Por outro lado, o desenvolvimento é o foco no futuro, 
no desenvolvimento da competências para assumir outros cargos, riscos e 
responsabilidades. Fonte: KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba. 
InterSaberes, 2012, p. 301.