01 Gerenciamento de Custos em Projetos

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SUMÁRIO 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1 
1.1 EMENTA .......................................................................................................... 1 
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ................................................................................... 1 
1.3 OBJETIVO ....................................................................................................... 1 
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ............................................................................. 1 
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................ 1 
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................... 1 
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................................... 1 
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ....................................................................... 2 
2. INTRODUÇÃO.................................................................................................. 3 
3. CASE: O SUBMARINO NUCLEAR BRASILEIRO .................................................. 4 
3.1 O PLANO DO GERENCIAMENTO DOS CUSTOS ...................................................... 8 
3.2 AS ESTIMATIVAS DOS CUSTOS ........................................................................14 
3.3 DETERMINAR O ORÇAMENTO ...........................................................................17 
3.4 O CONTROLE DOS CUSTOS ..............................................................................18 
4. SLIDES USADOS EM SALA ............................................................................. 27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gerenciamento de Custos em Projetos 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 
1.1 Ementa 
 O Plano de Gerenciamento dos Custos em projetos; 
 As Estimativas de Custos em projetos; 
 Orçamentação em projetos; 
 O Controle de Custos em projetos; 
 A Análise do Valor Agregado.. 
1.2 Carga horária total 
24 horas-aula 
1.3 Objetivo 
Transmitir a teoria do Gerenciamento dos Custos em Projetos na perspectiva do PMI e 
relacionar conceitos e ferramentas com aplicabilidade prática. 
1.4 Conteúdo programático 
Aulas expositivas e quatro atividades a serem realizadas em sala. 
1.5 Metodologia 
Aulas expositivas conjugadas com exemplos práticos e construção de estudos de caso. 
1.6 Critérios de avaliação 
 Trabalho (30% da nota final) 
 Prova Individual (70% da nota final) 
1.7 Bibliografia recomendada 
BARBOSA, M.C. et al. Gerenciamento de Custos em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 
2013. 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Practice Standard for Earned Value Management. 
Newton Square: Project Management Institute, 2006. 
 
VARGAS, Ricardo Viana. Análise de Valor Agregado em Projetos. 4ª Edição, Brasport, 2008. 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) 
6th ed. Newton Square: Project Management Institute, 2017. 
 
Bibliografia Complementar: 
 
MINTZBERG, H. Safári de Estratégia. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. 
 
 2 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
BARCAUI, André. Gerente também é Gente: Um Romance sobre Gerência de Projetos. Rio 
de Janeiro. Ed.Brasport, 2006. 
 
CLELAND, David I. & IRELAND, David. Project Manager’s Portable Handbook. New York: 
McGraw-Hill Inc., 2000 
 
COHEN, Dennis; GRAHAM, Robert. The Project Manager’s MBA: how to translate project 
decisions into business success. San Francisco: The Jossey-Bass Inc., 2001. 
 
IBBS, William & REGINATO, Justin. Quantifying the Value of Project Management. Newton 
Square: Project Management Institute, 2002. 
 
KERZNER, Harold. Project Management: a systems approach to planning, scheduling, and 
controlling. 10a Ed. New York: John Willey & Sons, 2009. 
 
MEREDITH, Jack R. & MANTEL, Samuel J. Project Management: a managerial approach. 
New York: John Willey & Sons Inc, 2005. 
 
TAYLOR, James. A Survival Guide for Project Managers. New York: American Management 
Association (AMACOM), 2002.   
Curriculum vitae do professor 
Ray Chalub é Mestre em Administração pela UNA na linha de Inovação e Modelos de 
Negócio, possui MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas e é 
detentor de certificação PMP. Também é Engenheiro em Eletrônica e Engenheiro de 
Telecomunicação pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. 
 
Profissionalmente, é executivo do segmento financeiro, já foi empresário no ramo de 
franchising e atua há mais de uma década em projetos complexos de Óleo & Gás, TI, 
Mercado Financeiro, Telecomunicação, Varejo, Logística, Seguros e Suprimentos. É 
especialista em desenvolvimento de produtos, aumento de eficiência, alterações em 
modelos de negócio e movimentações na cadeia de valor. 
 
É membro do PMI (Project Management Institute) e do CREA (Conselho Regional de 
Engenharia e Arquitetura). 
 
 
 3 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
2. INTRODUÇÃO 
A disciplina “Gerenciamento dos Custos em Projetos” proporciona visão holística 
acerca do tema e sua aplicabilidade prática. Ela é estruturada utilizando conceitos e 
padrões sugeridos pelo Project Management Institute (PMI), associação sem fins lucrativos 
que é referência mundial no gerenciamento de projetos, programas e portfólio. 
Dentre as publicações do PMI, o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos (PMBOK – do inglês Project Management Body of Knowledge) é o mais conhecido 
e usado, mundialmente. O objetivo do PMBOK é servir como referência para boas práticas 
na aplicação de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e técnicas no 
gerenciamento de projetos. Atualizado a cada 4 anos e atualmente em sua 5ª edição, ele 
apresenta 10 áreas de conhecimento constituídas por 47 processos. 
Nossa disciplina abordará especificamente a área do conhecimento de 
Gerenciamento dos Custos. Para tal, passaremos de maneira detalhada pelos quatro 
processos da área: Planejar o Gerenciamento dos Custos, Estimar os Custos, Determinar 
o Orçamento e Controlar os Custos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
3. CASE: O SUBMARINO NUCLEAR BRASILEIRO 
 
Briefing da Marinha Brasileira (parte 1) 
Fonte:https://www.marinha.mil.br/sites/default/files/imagens/banner_publicidade/prosu
b.pdf 
 
Atualmente, a área marítima brasileira possui aproximadamente 3,5 milhões de 
km². O Brasil está pleiteando junto às Nações Unidas estender essa área até os limites de 
sua Plataforma Continental, que ultrapassará em alguns pontos as 200 milhas náuticas 
(370 km²) da sua Zona Econômica Exclusiva, incorporando assim uma área adicional de 
963 mil km². Se a solicitação do Brasil for aceita, a sua área marítima atingirá 
aproximadamente 4,5 milhões de km², cerca de metade do nosso território terrestre. 
É nessa imensa área oceânica que o Brasilpossui diversos e importantes interesses 
econômicos. Cerca de 95% do comércio do Brasil com exterior é realizado pelo mar, 
movimentando nossos mais de 40 portos nas atividades de importação e exportação. É do 
subsolo marinho, na plataforma continental, que o Brasil retira a maior parte do seu 
petróleo e gás, elementos fundamentais para o desenvolvimento do País. Além disso, cabe 
ressaltar a importância da atividade pesqueira e de outros recursos naturais ainda 
inexplorados, como os nódulos polimetálicos - concentrações de óxidos de ferro e 
manganês com significativas concentrações de outros elementos metálicos 
economicamente importantes, como níquel, cobre e cobalto. 
Para proteger esse patrimônio e garantir a soberania brasileira no mar, a Marinha 
do Brasil tem investido na expansão da sua força naval e no desenvolvimento da indústria 
de defesa. Com esse propósito, Brasil e França firmaram, em 2008, um acordo que deu 
início ao PROSUB - Programa de Desenvolvimento de Submarinos. Esse programa 
viabilizará a produção do primeiro submarino brasileiro de propulsão nuclear e de mais 
quatro submarinos convencionais diesel-elétrico. Para a execução do PROSUB, a Marinha 
do Brasil contratou a empresa francesa DCNS - Direction des Constructions Navales et 
Services, uma das líderes mundiais na área de construção naval, que, por sua vez, 
associou-se à Odebrecht para formar a Itaguaí Construções Navais - ICN, consórcio 
responsável pela construção dos submarinos. A primeira fase de implantação do programa 
prevê a construção de um Estaleiro e de uma Base Naval - EBN, no município de Itaguaí, 
realizados exclusivamente pela Odebrecht Infraestrurura, sempre em conformidade com 
as diretrizes da Marinha do Brasil. 
 
Briefing da Marinha Brasileira (parte 2) 
Fonte: https://www.mar.mil.br/acessoainformacao/pdf/snbr.pdf 
 
O projeto e a construção do Submarino com Propulsão Nuclear (SN-BR) fazem parte 
de um amplo programa estratégico do Estado Brasileiro, denominado de “Programa de 
Desenvolvimento de Submarinos” (PROSUB), o que inclui ainda, em termos genéricos, a 
construção de quatro submarinos convencionais; uma Unidade de Fabricação de Estruturas 
Metálicas (UFEM), inaugurada em 1º de março de 2013 pela Presidenta da República; e 
um complexo de Estaleiro e Base Naval (EBN) que se encontra em construção às margens 
da Baía de Sepetiba, no Município de Itaguaí - RJ. O programa do SN-BR teve início em 6 
de julho de 2012, no Escritório Técnico de Projetos da Coordenadoria-Geral do Programa 
de Desenvolvimento de Submarino com Propulsão Nuclear (COGESN), localizado na cidade 
 5 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
de São Paulo - SP. Entretanto, a capacitação técnica da equipe envolvida no projeto desse 
submarino foi realizada por meio de cursos específicos, no período de agosto de 2010 a 
maio de 2012. Essa capacitação foi ministrada pela empresa francesa DCNS, fruto do 
contrato de Transferência de Tecnologia firmado entre o Brasil e a França. 
A construção do SN-BR está prevista para iniciar em 2016, que deverá ficar pronto 
em 2023, quando passará por testes e provas de cais e de mar, sendo transferido, então, 
para o setor operativo da Marinha do Brasil (MB) em 2025. 
É importante ressaltar que a instalação nuclear do SN-BR será de total 
responsabilidade brasileira e não terá participação francesa nesse processo. É previsto um 
elevado grau de nacionalização do SN-BR. No contexto do PROSUB, visando dar uma 
dimensão do processo de nacionalização que envolve esse grande programa, constata-se 
que, na UFEM, atingiu-se um índice de nacionalização de equipamentos próximo a 95%. 
Além do fomento à expansão tecnológica e industrial do País, é importante 
mencionar outros benefícios decorrentes do PROSUB, tais como: a formação e a 
qualificação de mão de obra; os programas de inclusão social na cidade de Itaguaí-RJ; e, 
especialmente, a geração de empregos. Na construção da UFEM, Estaleiro e Base Naval, 
estão previstos 8.000 empregos diretos e 32.000 indiretos. Na construção e projeto dos 
submarinos convencionais e com propulsão nuclear, serão cerca de 5.600 empregos diretos 
e 14.000 indiretos, o que representa um contingente de pessoas qualificadas em diversos 
níveis e especialidades, multiplicadores de conhecimento e integrados ao desenvolvimento 
econômico e social do País. 
O projeto é importante estrategicamente para o país por envolver três aspectos 
importantes para o país: o estratégico, o tecnológico e o da indústria nacional. 
 
O Aspecto Estratégico 
 
Na guerra naval, o submarino é o meio que apresenta a melhor razão 
custo/benefício. Sua vantagem resulta da capacidade de ocultação, que se traduz em efeito 
surpresa. Os submarinos agregam uma importância estratégica inegável, que causa um 
efeito dissuasório. Somente as ondas sonoras emitidas por sonares podem, com alguma 
eficiência, detectar um submarino. A propagação acústica, no meio líquido, não ocorre em 
linha reta. Depende da temperatura, da pressão e da salinidade, obedecendo, dessa forma, 
a determinados padrões em que, muitas vezes, são geradas grandes “zonas de sombra”, 
onde o som não penetra com intensidade apreciável, o que permite ao submarino 
confundir-se com o meio ambiente em que opera, preservando sua ocultação. 
Nos submarinos convencionais, a fonte de energia que faz funcionar o conjunto de 
motores diesel e geradores elétricos é a “diesel-elétrica”. A energia por eles gerada é, 
então, armazenada em grandes baterias. Além de atender a todas as demandas de 
consumo de eletricidade de bordo, a energia gerada é distribuída para um Motor Elétrico 
de Propulsão (MEP), que aciona um eixo com um hélice, garantindo o deslocamento do 
submarino. Para garantir a navegação durante um longo período, a capacidade de 
ocultação tem que ser periodicamente interrompida, uma vez que é indispensável, em 
determinados intervalos, recarregar as baterias. Para tanto, devem-se posicionar logo 
abaixo da superfície do mar e, por meio de equipamento especial, denominado “esnorquel”, 
aspirar o ar atmosférico para permitir o funcionamento dos motores dos grupos diesel - 
geradores e também possibilitar a renovação do ar ambiente. Nessas horas, em função 
das partes expostas acima d’água, tornam-se vulneráveis, podendo ser detectados por 
radares de aeronaves ou navios. 
 6 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
Para limitar tal exposição, devem economizar energia ao máximo, o que lhes limita 
a mobilidade. Por isso, são empregados segundo uma estratégia de posição, isto é, são 
dispostos em uma área limitada, onde permanecem em patrulha, a baixa velocidade. A 
dependência do ar atmosférico para o carregamento das baterias e a sua baixa mobilidade 
são as grandes limitações dos submarinos convencionais. 
Para os submarinos com propulsão nuclear, a fonte de energia é um reator nuclear, 
cujo calor gerado vaporiza a água, possibilitando o emprego desse vapor em turbinas. 
Dependendo das características de cada planta propulsora de um submarino, suas turbinas 
podem acionar geradores elétricos ou o próprio eixo propulsor. Diferentemente dos 
submarinos convencionais, os nucleares dispõem de elevada mobilidade, fator importante 
para a defesa, devido à profundidade das águas oceânicas. Por possuírem fonte 
virtualmente inesgotável de energia e poderem desenvolver altas velocidades por tempo 
ilimitado, cobrindo rapidamente áreas geográficas consideráveis, são empregados segundo 
uma estratégia de movimento. 
Em face dessas características, podem chegar a qualquer lugar em pouco tempo, o 
que, na equação do oponente, significa poder estar em todos os lugares ao mesmo tempo. 
O submarino com propulsão nuclear pode ser considerado o “Senhor dos Mares”, fato que 
se mostra importante se considerarmos que mais de 90% do nosso petróleo são extraídos 
do mar. 
Da mesma forma, mais de 95% do nosso comércio exterior são transportadospor 
via marítima. Também, a extensa área oceânica, adjacente ao continente brasileiro, que 
costumamos chamar de “Amazônia Azul”, contém, na imensidão da massa líquida e do 
vasto território submerso, milhões de quilômetros quadrados de incalculáveis bens 
naturais, biodiversidade e também vulnerabilidade, em tudo comparável à “Amazônia 
Verde”. 
Na concepção estratégica da MB, a disponibilidade de submarinos deste tipo 
significa acrescentar uma nova dimensão ao Poder Naval do País, garantindo invejável 
capacidade de dissuasão. As necessidades resultantes da missão constitucional precípua 
afetam à Força Naval de contribuir para a defesa da Pátria, bem como a defesa dos 
interesses nacionais na “Amazônia Azul”, e a crescente inserção geopolítica no Concerto 
Internacional, também são fatores que justificam a necessidade do País de dispor de 
submarinos com propulsão nuclear. 
 
O Aspecto Tecnológico 
 
Um dos aspectos mais notáveis do programa de construção do SN-BR diz respeito 
ao salto tecnológico a ser vivido pelo País, decorrente de um grande processo de 
transferência de tecnologia, do fortalecimento da indústria nacional e da melhoria da 
qualificação técnica de profissionais que trabalham no PROSUB, garantindo ao Brasil a 
capacidade de desenvolver e construir seus próprios submarinos no futuro, de forma 
independente. 
 
O Aspecto da Indústria Nacional 
 
Para a aquisição de equipamentos e sistemas da UFEM e do EBN, foi estabelecido 
pela Marinha Brasileira que os equipamentos e sistemas para o estaleiro, definidos através 
dos requisitos técnicos provenientes da Transferência de Tecnologia (ToT) da DCNS, 
 7 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
deveriam ser fabricados o máximo possível no Brasil. Isso possibilitou que fosse obtido, 
para esses itens, um conteúdo local de mais de 90%. 
Além disso, o processo de nacionalização para os S-BR, decorrente da ToT sensível 
para a Marinha Brasileira e empresas brasileiras, disposto contratualmente em 89 
subprojetos, inclui a fabricação de sistemas, equipamentos e componentes; o treinamento 
para o desenvolvimento e integração de softwares específicos de importantes sistemas; e 
suporte técnico para as empresas durante a fabricação dos itens. 
Já o processo de nacionalização dos equipamentos, sistemas e componentes para 
o SN-BR será uma continuação do processo que está em curso atualmente para os S-BR, 
e deverá ser bem mais extenso, considerando que o projeto do submarino será realizado 
no País, pela Marinha Brasileira. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
3.1 O Plano do Gerenciamento dos Custos 
 
Considere o seguinte cenário: 
 
Estamos em 2017 e as etapas de construção da UFEM, do estaleiro e base naval já 
estejam concluídas. Além disso, toda a equipe já está devidamente treinada e contratada. 
O custo total do projeto é de EUR 6,7 BI, sendo: 
- EUR 1,86 BI destinados à construção do estaleiro e base naval; 
- EUR 2 BI destinados ao projeto e construção do submarino nuclear; 
- EUR 1,6 BI destinados ao projeto e construção de quatro submarinos 
convencionais; 
- EUR 900 MM destinados à transferência de tecnologia; 
- EUR 240 MM destinados ao apoio logístico e peças sobressalentes; 
- EUR 100 MM destinados à compra e/ou fabricação de torpedos. 
 
Considerando exclusivamente a construção do submarino nuclear, em grupos de 5 
pessoas, discutir e criar um Plano de Gerenciamento dos Custos para o caso da construção 
do primeiro submarino nuclear brasileiro, utilizando o template abaixo. 
 
 
Plano de Gerenciamento de Custos 
Versão do documento: Data da última alteração: 
 
Projeto e seus objetivos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
 
Gerente de Projetos e descrição geral da equipe: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Responsável pelo Gerenciamento dos Custos e descrição geral da equipe: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 10 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
 
Funding e Financiamento do projeto: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
EAP do Projeto: 
Visando facilitar as etapas de estimativa e controle de custos, defina a EAP do projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
[Reservar esta página para desenvolvimento da EAP] 
 
 12 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
Plano de Gerenciamento de Custos 
Versão do documento: Data da última alteração: 
 
Limites de Controle 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Regras para Medição de Desempenho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 13 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
Plano de Gerenciamento de Custos 
Versão do documento: Data da última alteração: 
 
Fluxos de aprovação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Responsáveis por aprovação e alçada 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 14 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
 
Formato de registro dos custos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.2 As Estimativas dos Custos 
 
Estimativa dos Custos 
Versão do documento: Data da última alteração: 
Item a ser estimado Técnica Cálculo 
 
 
 
 
 15 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 16 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
 
 
 
 
 
 17 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
3.3 Determinar o Orçamento 
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 18 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
3.4 O Controle dos Custos 
Considere o seguinte cenário: 
 
O custo total do projeto é de EUR 6,7 BI, sendo: 
 
- EUR 1,86 BI destinados à construção do estaleiro e base naval; 
 
- EUR 2 BI destinados ao projeto e construção do submarino nuclear; 
 
- EUR 1,6 BI destinados ao projeto e construção de quatro submarinos convencionais; 
 
- EUR 900 MM destinados à transferência de tecnologia; 
 
- EUR 240 MM destinados ao apoio logístico e peças sobressalentes; 
 
- EUR 100 MM destinados à compra e/ou fabricação de torpedos. 
 
 
Estamos em 2017 e o estaleiro e a base naval já estão construídos. Estamos em um 
momento situado dentro das etapas de construção do submarino nuclear e dos quatro 
submarinos convencionais. 
 
 
 
Situação 1 
 
A construção do submarino nuclear tem previsão de durar 40 meses, com desembolsos 
mensais fixos de EUR 50 MM. Estamos no 20º mês, o projeto já gastou EUR 1 BI e foi 
realizado o trabalho equivalente a EUR 900 MM. 
 
Defina: 
 
VP: 
 
 
 
VA: 
 
 
 
CR: 
 
 
 
VPR: 
 
 
 19 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
IDP: 
 
 
 
VC: 
 
 
 
IDC: 
 
 
 
 
Qual o comportamento do projeto em relação à Variação de Prazos? O que isso significa? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Qual o comportamento do projeto em relação à Variação de Custos? O que isso significa? 
 
 
 
 
 
 
 
 
Situação 2 
 
A construção do submarino nuclear tem previsão de durar 40 meses, com desembolsos 
mensais fixos de EUR 50 MM. Estamos no 20º mês, o projeto já gastou EUR 1 BI e foi 
realizado o trabalho equivalente a EUR 1,2 BI. 
 
Defina: 
 
VP: 
 
 
 
VA: 
 
 
 
 20 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
CR:VPR: 
 
 
 
IDP: 
 
 
 
VC: 
 
 
 
IDC: 
 
 
 
 
Qual o comportamento do projeto em relação à Variação de Prazos? O que isso significa? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Qual o comportamento do projeto em relação à Variação de Custos? O que isso significa? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 21 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
Situação 3 
 
A construção do submarino nuclear tem previsão de durar 40 meses, com desembolsos 
mensais fixos de EUR 50 MM. Estamos no 20º mês, o projeto já gastou EUR 1,2 BI e foi 
realizado o trabalho equivalente a EUR 800 MM. 
 
Defina: 
 
VP: 
 
 
 
VA: 
 
 
 
CR: 
 
 
 
VPR: 
 
 
 
IDP: 
 
 
 
VC: 
 
 
 
IDC: 
 
 
 
 
Qual o comportamento do projeto em relação à Variação de Prazos? O que isso significa? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 22 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
Qual o comportamento do projeto em relação à Variação de Custos? O que isso significa? 
 
 
 
 
 
 
 
Situação 4 
 
A construção do submarino nuclear tem previsão de durar 40 meses, com desembolsos 
mensais fixos de EUR 50 MM. Estamos no 20º mês, o projeto já gastou EUR 900 MM e foi 
realizado o trabalho equivalente a EUR 1,1 BI. 
 
Defina: 
 
VP: 
 
 
 
VA: 
 
 
 
CR: 
 
 
 
VPR: 
 
 
 
IDP: 
 
 
 
VC: 
 
 
 
IDC: 
 
 
 
 
 
 
 
 23 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
Qual o comportamento do projeto em relação à Variação de Prazos? O que isso significa? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Qual o comportamento do projeto em relação à Variação de Custos? O que isso significa? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Situação 5 
 
A construção do submarino nuclear tem previsão de durar 40 meses, com desembolsos 
mensais fixos de EUR 50 MM. Estamos no 20º mês, o projeto já gastou EUR 1 BI e foi 
realizado o trabalho equivalente a EUR 1 BI. 
 
Defina: 
 
VP: 
 
 
 
VA: 
 
 
 
CR: 
 
 
 
VPR: 
 
 
 
IDP: 
 
 
 
 24 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
VC: 
 
 
 
IDC: 
 
 
 
 
 
Qual o comportamento do projeto em relação à Variação de Prazos? O que isso significa? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Qual o comportamento do projeto em relação à Variação de Custos? O que isso significa? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 25 
 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
O Gerenciamentos dos Custos de um projeto deve ter, no mínimo, um formato de relatório 
de performance dos custos. A seguir, faça o relatório de acompanhamento dos custos de 
uma das situações acima. 
 
 
 
Relatório de Acompanhamento dos Custos 
Versão do documento: Data da última alteração: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gerenciamento de Custos em Projetos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gerenciamento de Custos em Projetos 
4. SLIDES USADOS EM SALA