unid_2

Prévia do material em texto

59
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Unidade II
5 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL E MACRO-ORGANIZACIONAL
O indivíduo entra na organização com suas expectativas, necessidades, interesses, percepções 
e motivações e vai pertencer a um grupo de trabalho, influenciá-lo e sofrer influência do mesmo. 
Trataremos, a seguir, dos processos que envolvem o comportamento meso-organizacional com 
assuntos como: liderança, comunicação e trabalho em equipe.
5.1 Liderança
“Liderança é comunicar o valor e o potencial das pessoas com tanta clareza que elas passam a ver 
isso em si mesmas” (COVEY, 2003).
As mudanças ocorridas no mundo dos negócios e das organizações trazem à tona várias questões, 
dentre elas o papel da liderança. Segundo Soto (2002), as novas realidades macroeconômicas e 
tendências em um mundo globalizado estão modificando o ambiente comercial e industrial e 
isso requer organizações competitivas, que possam responder de forma positiva a essa realidade 
e tendência dos mercados futuros. Para atender a essas novas exigências, compete aos líderes 
conhecerem e poderem transformar a cultura organizacional dentro de uma dinâmica competitiva 
de esforço, adaptação, desafios e mudança constante. 
A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações humanas e a capacidade de 
liderar fica associada ao sucesso ou fracasso das equipes e organizações. Embora a liderança seja algo que 
as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o conceito varia de pessoa para pessoa, suscitando 
inúmeras discussões sobre o tema. 
Quando falamos em liderança, as pessoas conseguem identificar alguns líderes, tais como: 
Gandhi, Nelson Mandela, Adolf Hitler, Juscelino Kubitschek, Getúlio Vargas, Papa Paulo II, Henry 
Ford e Bill Gates, entre outros.
 Observação
• O que eles possuem em comum?
• Os líderes nascem prontos ou podem se desenvolver?
• O que torna essas pessoas com características tão diferentes líderes?
• Qual o estilo de liderança mais apropriado?
60
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Pretendemos discutir neste capítulo essas e outras perguntas.
Desde os primórdios da humanidade, estamos organizados em hierarquias, com claros relacionamentos 
de dominação entre os membros. Segundo Gardner (1996, p. 23), os “processos de dominação” observáveis 
em primatas não humanos são evidentes, mesmo entre os pré-escolares. 
As crianças dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos, 
e ajudam a manter o grupo unido; as crianças menos dominantes orientam-
se com referência aos mais dominantes. Tamanho, força, habilidade, 
inteligência, atratividade e gênero, tudo isso contribui para determinar quais 
organismos ocuparão posições superiores na hierarquia social emergente. 
As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam da identificação de características de líderes e 
não líderes, ou de líderes bem-sucedidos e malsucedidos. Alguns consideram apenas os fatores de 
personalidade, outros, as características físicas, entretanto, devemos considerar a liderança como 
algo além disso, um fator decisivo na definição dos rumos da organização e na motivação pelo 
cumprimento dos propósitos estabelecidos. A liderança passa a ser catalisadora do potencial em 
realidade.
Considerando o caráter fundamental da liderança para o sucesso das organizações, abordaremos as 
questões que nos levem a uma compreensão básica sobre o tema.
5.1.1 Definição de liderança
“Para ser líder é preciso ter um caráter forte o suficiente para fazer a coisa certa. Caráter é algo mais 
profundo do que personalidade. É a maturidade moral e o compromisso de agir corretamente com as 
pessoas” (HUNTER, 2004).
Ao analisarmos o tema liderança, nos deparamos com inúmeras definições propostas ao longo dos 
anos. Conforme definições apresentadas abaixo, veremos que, na grande maioria, há um ponto comum 
em considerar a liderança como a capacidade de influenciar pessoas para a consecução de um objetivo 
numa dada situação.
Etimologicamente, liderar significa conduzir e líder é aquele que conduz o grupo. Assim, Lacombe e 
Heilborn (2003) dizem que liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos 
e ações para atingir objetivos de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro 
baseada num conjunto coerente de ideias e princípios.
Kim e Mauborgne (apud DuBrin, 2006) definiram liderança como a habilidade de inspirar confiança 
e apoio entre as pessoas cujo desempenho depende do compromisso e da competência.
Bennis (apud Lacombe e Heilborn, 2003) faz referência à diferença entre administrar e liderar: 
diz que administrar é assumir responsabilidade, fazer acontecer, enquanto liderar é influenciar, 
guiar em direção a um dado objetivo. Desta maneira, o líder age segundo os recursos emocionais 
61
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
e espirituais da organização, sobre seus valores, comprometimento e aspirações, enquanto o 
administrador age sobre os recursos físicos da organização: seu capital, habilidades humanas, 
matérias-primas e tecnologia.
Liderança é a influência que uma pessoa exerce sobre outros indivíduos e sobre as atividades do 
grupo. Essa influência, segundo Krech (1969, p. 489), envolve acontecimentos de comportamento 
interpessoal - casos de interação - nos quais o líder influi o seguidor e este, por sua vez, influencia o 
líder. Assim, em algum momento de nossas vidas, estaremos exercendo a liderança. Sempre que uma 
pessoa procurar influenciar o comportamento de outra, a primeira é o líder potencial e a segunda, o 
liderado potencial.
Para Tannenbaum e Schmidt (1973), a liderança baseia-se em três aspectos ou forças e é por meio 
dessas três forças que o líder é capaz de escolher o estilo de liderança que vai adotar naquele momento, 
com aquelas variáveis, para poder sintonizá-las:
• forças no gerente: a motivação interna do líder e fatores externos que ele sofre;
• forças no subordinado: a motivação externa, proveniente do líder, e fatores externos que atuam 
sobre os subordinados; 
• forças na situação: as condições pelas quais a liderança é exercida. 
Bergamini (1994, p. 103) aponta dois aspectos comuns às definições de liderança: primeiro, que a 
liderança está ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas; segundo, que fica 
evidente tratar-se de um processo de influência exercido de forma intencional por parte dos líderes 
sobre seus seguidores.
Liderar é ter capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas, visto que a 
posição de liderança em um ambiente de trabalho está relacionada com o processo de interação entre 
as pessoas: como as pessoas interagem para responderem por metas e objetivos a serem atingidos. 
Para tanto, entende-se que a posição de liderança está associada ao desenvolvimento das seguintes 
habilidades: saber lidar com a complexidade; saber manter, buscar e integrar parceiros; saber comunicar-
se; saber desenvolver a cultura da organização; saber assumir responsabilidades e ter visão estratégica, 
sem esquecer-se da determinação, caráter, integridade e intuição. Intuição, segundo DuBrin (2006), é 
uma maneira, com base na experiência de saber ou de raciocinar, na qual o julgamento e o equilíbrio 
são efeitos automáticos. 
Podemos observar, portanto, que considerar como definição de liderança somente a capacidade 
de influenciar pessoas nos leva a crer que qualquer indivíduo, até mesmo um assaltante, ao induzir 
que as pessoas lhe entreguem os seus pertences, esteja exercendo a liderança,e talvez esteja mesmo. 
Entretanto, este enfoque não esgota o tema. Primeiro, porque a influência deve ser, de certa maneira, 
sancionada pelos seguidores. Em segundo lugar, uma definição completa de liderança precisa descrever 
o contexto e o simbolismo captado no líder, e, por último, dentro de um contexto real e principalmente 
organizacional, o líder tem como missão atingir os objetivos propostos.
62
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Neste sentido, McGregor (1999) afirma que a liderança não é uma propriedade do indivíduo, mas 
sim uma relação complexa entre as seguintes variáveis: 
• características do líder; 
• as atitudes, necessidades e outras características pessoais dos seguidores; 
• características da organização, tais como sua finalidade e estrutura.
Tendo em vista um ambiente competitivo global, a liderança deverá criar uma arquitetura social 
capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu 
máximo de eficiência, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças.
Na Escola de Administração Científica, Taylor considerava as pessoas como instrumentos, 
apêndices da máquina e, portanto, manipuladas pelos seus líderes. Os trabalhadores deveriam se adaptar 
à gerência. A função do líder era a de estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para 
atender aos objetivos organizacionais.
“Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de desenvolver atividades 
mentais, que depois de uma aprendizagem rápida, funcionava como uma máquina” (NOULIN, 
1992).
“A redução do trabalho mental também é enfatizada na medida em que a superespecialização da 
tarefa levou a simplificação do trabalho a um nível elevado, desprovendo o indivíduo de sua capacidade 
pensante” (DALLAGNELO, 1994).
Na Escola das Relações Humanas, com Elton Mayo, a organização deveria se desenvolver 
em torno dos trabalhadores, considerando sentimentos e atitudes. A função do líder passa a 
ser a de facilitar a consecução dos objetivos, dando oportunidade aos liderados de se 
desenvolverem.
Diante do exposto, vale a pena discutir como os líderes desempenham esse papel, a natureza da 
liderança, habilidades, teorias, estilos de lideranças e o poder nas organizações. Para entendermos o 
processo de liderança nas organizações precisamos verificar como os gerentes utilizam o seu “poder” 
para influenciar o comportamento das pessoas.
5.2 Poder e liderança
“O melhor de todos os líderes é aquele que ajuda seus seguidores para que eles não precisem mais 
dele” (LAO TSÉ).
Se liderar é influenciar pessoas na direção de um determinado objetivo, em que este conceito se 
difere do conceito de poder?
63
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Influenciar tem um significado muito próximo do de poder, pois se refere também à habilidade 
de mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireto que o poder. Poder indica a 
habilidade de afetar os resultados com maior facilidade do que a influência, dizem Lyness e Thompson 
(apud DuBrin, 2006).
 Lembrete
Definiremos poder como a habilidade de influenciar pessoas por meio do 
controle dos recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir 
que a outra pessoa faça aquilo que se quer. 
Segundo Lacombi (2003), o poder é a capacidade de controlar indivíduos, eventos ou recursos, 
impondo a vontade própria e fazendo com que aconteça aquilo que deseja.
5.2.1 Faces do poder
Segundo David McCleland, existem duas faces do poder: 
• face negativa - expressa em termos de domínio-submissão.
— Se eu vencer, você perde! 
— Pessoas como peões do xadrez a serem usados.
— Atitude voltada contra quem exerce o poder. 
• face positiva - caracterizada por uma preocupação com os objetivos do grupo.
— Implica exercer a influência “em favor de” e não “sobre” os outros. 
— Mais eficácia no exercício do poder. 
Etzioni (apud Hersey, 1986) diferencia poder pessoal e poder de posição e sustenta que o poder 
deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de ambos, de maneira que a melhor 
situação para os líderes é quando possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posição. 
• poder de posição: os gerentes que conseguem a realização de um trabalho em virtude de sua 
posição na organização induzem o comportamento, possuem o “poder sobre”; 
• poder pessoal: os gerentes que derivam seu poder dos seus subordinados, influenciam o 
comportamento, possuem o “poder junto a”. 
DuBrin (2006) diz que um ponto de partida útil é o reconhecimento de que o poder pode ser usado 
para incentivar os interesses da organização ou interesses pessoais, classificando-os como:
64
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
• poder socializado - uso do poder para alcançar fins construtivos. Ex.: um gerente que tenta 
alcançar o poder para desenvolver um programa de total satisfação do cliente.
• poder personalizado - uso do poder principalmente para grandeza de ganhos pessoais. 
Os gerentes e profissionais com frequência usam o poder para influenciar seus liderados na medida 
em que conhecem as fontes e os recursos do poder para conseguirem seus objetivos. O poder de 
posição dos gerentes vem de três fontes: poder de recompensa, coercitivo e legítimo. 
• poder de recompensa: as pessoas concordam com os desejos ou orientações de outrem porque 
fazer isso produz benefícios positivos, portanto, alguém que possa distribuir recompensas 
que outros vejam como valiosas terá poder sobre eles. A pessoa é capaz de dar benefícios ou 
recompensas especiais para os outros, e é entendido então como vantajoso trocar favores com 
ele (ROBBINS, 1998). 
Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), esse tipo de poder está relacionado à estrutura organizacional, 
na qual os gerentes influenciam o comportamento de seus liderados utilizando-se de uma variedade de 
recompensas para motivar o funcionário.
• poder coercitivo: as pessoas reagem a este poder por medo dos resultados negativos que possam 
ocorrer se falharem em sua concordância. Ele se apoia na ameaça ou na aplicação de sanções 
físicas como infligir dor, geração de frustração por meio de restrições de movimento ou de 
controle à força de necessidades básicas fisiológicas ou de segurança. A pessoa pode tornar as 
coisas difíceis para os outros e, portanto, esses evitam zangá-la (ROBBINS, 1998).
Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este poder está relacionado à capacidade do 
gerente de punir como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas. A punição se 
manifesta de várias maneiras, desde a advertência até a demissão. É uma poderosa ferramenta de 
intimidação.
O poder coercitivo é o controle dos outros por meio do medo, e as punições típicas dentro das 
empresas incluem, principalmente, deixar de promover ou despedir o funcionário. Funciona como uma 
restrição ao poder legítimo e é referida como poder subordinado, diz DuBrin (2006).
• poder legítimo: representa o poder que uma pessoa recebe como resultado da sua posição na 
hierarquia organizacional. É uma posição de autoridade que oferece poderes de coerção e de 
recompensa. Porém, o poder legítimo é mais amplo do que o poder para coagir ou recompensar. 
Inclui a aceitação, por membros de uma organização, da autoridade de uma posição. A pessoa 
tem o direito, considerando a sua posição e as responsabilidades do seu cargo, de esperar que você 
concorde com pedidos legítimos (ROBBINS, 1998).
Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este poder deriva do local específico ocupado por 
uma pessoa dentro da organização. As bases do poder legítimosão os valores culturais, aceitação 
da estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeação por uma autoridade 
65
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
legítima. Quando o indivíduo deixa o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode 
seguir o indivíduo.
A eficácia dos poderes coercitivos e de recompensa depende das percepções das necessidades dos 
funcionários e do quanto temem a punição ou, ainda, da importância que dão ao fato de serem membros 
da organização, diz DuBrin (2006, p. 303).
O poder dos gerentes origina-se, também, de duas características pessoais: conhecimento e 
personalidade. São os poderes de especialização ou competência e poder de referência.
• poder de especialização ou competência: é a influência exercida como resultado 
de habilidade especial ou conhecimento. A especialização tornou-se uma das mais 
poderosas fontes de influência à medida que o mundo se tornou mais orientado 
tecnologicamente. Como os empregos tornam-se mais especializados, tornamo-nos cada 
vez mais dependentes de especialistas para alcançar metas. As pessoas têm experiência e 
conhecimento para ganhar seu respeito, e suas avaliações são acatadas nos assuntos nos 
quais são especialistas. Algumas pessoas não passam informações para reter este tipo de 
poder (ROBBINS, 1998).
Para que a especialização seja uma eficaz fonte de poder, os integrantes do grupo devem respeitá-la. 
O exercício do poder da especialização é o ponto de partida lógico para a criação de uma base de poder, 
diz DuBrin (2006).
• poder de referência: sua base é a identificação com a pessoa que tem recursos desejáveis ou 
traços pessoais. Se eu admiro e me identifico com você, você pode exercer poder sobre mim 
porque quero agradá-lo. O poder daquele que influencia é baseado no desejo do influenciado de 
ser parecido ou identificar-se com quem o influencia (ROBBINS, 1998).
Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este é o poder de influenciar o outro pela força do seu 
carisma ou por características pessoais que são admiradas e servem como referência. Tem como base a 
identificação com o outro, o desejo de ser semelhante ao outro.
 Lembrete
Os três primeiros tipos de poder (recompensa, coercitivo e 
legítimo) têm como base o poder de posição, enquanto nos outros 
dois (competência e referência) as bases de poder são pessoais.
 Segundo Kelman (apud Hollenbeck,1999) é provável que existam três tipos distintos de respostas ao 
tipo de poder: obediência, identificação e internalização. 
66
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Base do poder
Recompensa
Coercitivo
Referência
Legítimo
Especialização
Internalização
Obediência
Identificação
Resposta
Figura 17 - Bases do poder e tipo de resposta dos liderados.
A obediência ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada com as diretrizes de 
outras porque isso resulta em recompensas ou evita punições.
A identificação como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direção ou influência de outra 
pessoa por sua identidade com ela. 
O poder legítimo e o de especialização podem estimular a internalização, pois ambos recorrem à 
credibilidade pessoal – o grau em que a pessoa é percebida como detentora de autoridade ou experiência. 
A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas da importância intrínseca das atitudes e 
comportamentos que estão sendo demandados.
5.3 Liderança bem-sucedida, eficaz e eficiente
“Eficiência é fazer certo as coisas, eficácia são as coisas certas, eficiência é fazer certo um processo 
qualquer” (DRUCKER,1996).
Para melhor compreendermos o sentido de liderança eficaz, conceituaremos eficácia e 
eficiência. Para Drucker (1996), a base da liderança eficaz é compreender a missão da organização, 
defini-la e estabelecê-la de forma clara e visível. O líder fixa metas e prioridades, bem como fixa 
e mantém os padrões. Os líderes eficazes raramente são permissivos, têm responsabilidade. Outro 
requisito vital para a liderança eficaz é obter confiança. É a crença em sua integridade. As ações 
de um líder e suas crenças professadas devem ser congruentes, ou ao menos compatíveis. “A 
liderança eficaz não se baseia em ser inteligente; ela se baseia principalmente em ser consistente” 
(DRUCKER, 1996, p. 75).
67
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Complementando essa ideia, podemos dizer que: eficiência é o meio de fazer certo um 
processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor número de erros. Já a eficácia21 
estaria ligada ao objetivo em si, seria a relação entre os resultados almejados e os previstos, e 
também o processo de alcance das metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas.
Segundo Lacombe:
• Eficaz = alcança o objetivo visado; capacidade de atingir a meta, os resultados. 
• Eficiente = produz o máximo de rendimento útil com o mínimo dispêndio com relação aos recursos 
materiais, recursos humanos e tempo.
Observar que objetivo é apenas o que se quer alcançar. A meta quantifica o objetivo. Por exemplo: 
objetivo: emagrecer; meta: 10 kg até dezembro de 200X. A meta temporal (no caso, dezembro de 200X) 
é obrigatória, caso contrário o tempo fica indefinido. Numa empresa pode-se ter: objetivo: elevar a 
produtividade; meta: de 7t/h-h32 para 10t/h-h até julho de 200X. 
Segundo Bass (apud Hersey, 1999), quando o líder tenta influenciar o comportamento de alguém 
no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderança será considerada bem-sucedida ao se atingirem os 
resultados desejados em função do poder de posição do líder e malsucedida quando os objetivos não 
forem alcançados.
A liderança será considerada bem-sucedida, eficaz e eficiente quando a pessoa executar a tarefa 
porque deseja fazê-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a influência na realização da 
tarefa utiliza-se não só do poder de posição, mas também do poder pessoal. A eficácia se apresenta 
como um contínuo, que pode variar de muito eficaz até ineficaz. 
A B
Bem - sucedida
Mal - sucedida
Eficaz
Ineficaz
Liderança 
tentada
Figura 18
1 Eficácia é atingir o objetivo. Muitas vezes se considera o quão perto se chegou do objetivo ou o quanto se superou 
o objetivo. Imagine que uma empresa possua 4 (quatro) equipes de vendas e cada uma delas tem como objetivo “vender 
$100.000, no mês”. Se sua equipe ou superou $100.000 foi eficaz, pois alcançou o objetivo. Ser eficiente tem a ver com 
o desempenho. É algo sempre relativo e comparativo. Admita que sua equipe, para vender $100.000 tenha tido gastos 
de $20.000; outra equipe vendeu $100.000, mas gastou apenas $18.000. Ela, portanto, foi mais eficiente que sua equipe. 
Eficiência tem a ver com o uso de recursos.
2 Lê-se: 7 toneladas por homem-hora.
68
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Portanto, liderança no gerenciamento de pessoal na área administrativa envolve não apenas a 
eficácia para a execução das metas, mas também eficiência. Para tanto, os gestores têm como função 
constituir a própria equipe de trabalho, analisar e planejar as tarefas, motivar o pessoal, monitorar 
desempenhos e recompensar a eficiência. 
Vamos agora analisar o texto de Hersey e Blanchard (1988):
Suponhamos que o gerente Álvaro tenta influenciar o individuo José no 
sentido de realizar certa tarefa. A tentativa de Álvaro será considerada bem-
sucedida ou malsucedida em função da medida comque José executar a 
tarefa. Não se trata de uma situação excludente tipo ou/ou [...].
[...] Se o estimulo de liderança de Álvaro for compatível com as expectativas 
de José e se José se sentir contrariado e executar o trabalho só por causa 
do poder de posição de Álvaro, podemos dizer que Álvaro foi bem-sucedido, 
mas não eficaz. José reagiu conforme Álvaro queria porque Álvaro tem o 
controle dos prêmios e das punições, e não porque José vê suas próprias 
necessidades sendo satisfeitas ao atender aos objetivos do gerente ou da 
organização.
[...] Os gerentes podem ter sucesso, mas serem ineficazes, exercendo apenas 
uma influência de curta duração sobre o comportamento dos outros. Por 
outro lado, se os gerentes forem bem sucedidos e eficazes ao mesmo tempo, 
suas influências tenderão a levar a uma produtividade e desenvolvimento 
da organização.
Ainda segundo Hersey e Blanchard (1988), esse referencial de sucesso versus eficácia é uma forma 
de avaliar a resposta a um evento comportamental específico, e não de avaliar o desempenho ao longo 
do tempo. Uma avaliação em longo prazo não é o resultado de um único evento de liderança, mas a 
somatória de muitos eventos diferentes. 
Um líder eficaz em uma organização, segundo DuBrin (2006), deve ter: habilidades 
cognitivas apropriadas, ou habilidade mental e conhecimento; um grau realista de autoconfiança 
– característica que determina sua qualidade de manter-se calmo sob pressão; confiabilidade 
– característica que determina sua integridade comportamental e, principalmente, inteligência 
emocional. 
A inteligência emocional é considerada por DuBrin (2006, p. 267) como o maior fator de contribuição 
para a eficácia da liderança. A paixão pelo trabalho e pelas pessoas é um aspecto particularmente 
importante da inteligência emocional: é difícil inspirar os outros se você não é apaixonado pelas suas 
principais atividades de trabalho.
A inteligência emocional refere-se às qualidades como uma compreensão dos próprios 
sentimentos, empatia pelos outros e controle das emoções. Segundo DuBrin (2006, p.44), esse 
69
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
tipo de inteligência tem a ver com a habilidade de conectar-se com as pessoas e de compreender 
suas emoções. Daniel Golerman, mediante pesquisa, descobriu que os líderes mais eficazes são 
parecidos num aspecto essencial: todos têm um alto grau de inteligência emocional.
DuBrin (2006) caracteriza, também, a habilidade de administrar polaridades como uma das 
práticas da liderança eficaz. DuBrin cita o filósofo Koestenbaum, que faz referência à administração 
de polaridades como o atributo principal da liderança, dizendo que elas são inevitáveis em todos 
os aspectos da vida: queremos viver, mas não podemos fugir da morte. Como posso me dedicar 
plenamente à família e também ao trabalho? Sou chefe ou amigo? Amante ou juiz? Como conciliar 
minhas necessidades com as de minha equipe? Paradoxos como estes são parte da vida. 
Toda interação comercial ou de trabalho é uma forma de confronto - um conflito de prioridades, 
uma luta de dignidades, uma batalha de ideias. Não se trata de um convite para você travar uma 
batalha épica entre bem e mal, certo e errado. É preciso tomar cuidado para não bater com a 
cabeça na parede. As polaridades fazem parte da ordem natural das coisas. Como agimos, como 
reagimos a essas polaridades - é assim que a grandeza se diferencia da mediocridade.
 Lembrete
O que pode determinar a eficácia de um líder em uma organização?
Estamos preocupados não só com o resultado de uma determinada tentativa de liderança, mas 
com a eficácia da unidade organizacional durante um espaço de tempo. Likert (1975) identifica 
três variáveis que são úteis para estudar a eficácia ao longo do tempo: causal, interveniente e 
de resultado final.
•	 variáveis	 causais: são aquelas que influenciam o curso dos desenvolvimentos numa 
organização e seus resultados. Essas variáveis independentes podem ser alteradas pela 
organização e sua gerência. Não estão fora do controle da organização, como as condições 
gerais dos negócios. Exemplos de variáveis causais: estratégias, habilidades e comportamentos 
de liderança, decisões gerenciais, políticas e estrutura da organização.
Variável independente (X) ou causal: XY: é uma variável antecedente, que influencia, determina 
ou afeta outra variável; é um fator determinante, condição ou causa para determinado resultado. É 
também designada como variável explicativa.
Exemplos:
O número de reclamações dos clientes (Y) é menor quando aumenta o nível de treinamento (X) dos 
funcionários.
O tempo de reação (Y1) a um estímulo visual (X1) é significativamente mais rápido do que o tempo 
de reação (Y2) a um estímulo auditivo (X2).
70
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
O barulho forte e inesperado (X) acelera o pulso (Y1), eleva a transpiração (Y2) e dilata as pupilas (Y3) 
dos indivíduos.
• variáveis	 intervenientes: as estratégias, habilidades e comportamentos de liderança e outras 
variáveis causais afetam os recursos humanos, isto é, as variáveis intervenientes de uma 
organização. Refletem-se na dedicação aos objetivos, na motivação e no moral dos membros e 
nas suas habilidades de liderança, comunicação, solução de conflito, tomada de decisão e solução 
de problemas.
Variável Interveniente (W): XWY. Esta variável se coloca entre a causal (X) e a dependente (Y), 
ampliando, diminuindo ou anulando a influência de (X) sobre (Y). Darley & Latané (1968) demonstraram 
que, quando há maior número de espectadores, o comportamento de ajuda numa situação de emergência 
é menos provável. Quando há muitos espectadores, a responsabilidade pessoal de ajuda é diluída. De 
acordo com esses autores, o número de espectadores (W) afeta a responsabilidade pessoal (X) que, por 
sua vez, afeta o comportamento de ajuda (Y).
• variáveis	 de	 resultado	 final: as variáveis de saída ou resultado final são as variáveis 
dependentes que refletem as realizações da organização. Na avaliação da eficácia, talvez 
mais de 90% dos gerentes de organização só olham para os índices de resultados. Assim, em 
geral a eficácia dos gerentes é determinada pelos lucros líquidos; a eficácia dos professores 
universitários será determinada pelo número de artigos e livros publicados; a eficácia dos 
técnicos de futebol será determinada pelo número de vitórias ou derrotas do time.
Quando há uma variável independente ou causal, logicamente há também a variável dependente ou 
consequente (Y); esta é a variável afetada, influenciada ou determinada pela variável independente (X), 
sendo também designada por variável resultado.
Hersey e Blanchard (1988) demonstram como podemos visualizar a relação entre as três 
classes de variáveis como estímulos (variáveis causais) que atuam sobre o organismo (variável 
intervenientes) e criam certas respostas (variáveis de saída), conforme mostram os quadros 
abaixo:
Variáveis Causais
Estratégias, habilidades e estilos de 
liderança;
Decisões gerenciais;
Filosofia organizacional, objetivos, 
políticas e estruturas;
Tecnologia, etc.
Variáveis Intervenientes
Compromisso com os objetivos, 
motivação e moral da equipe;
Habilidade para liderar, comunicações, 
resolução de conflito, tomada de decisão, 
solução de problemas, etc.
Variáveis de Resultado Final
Produção (saída)
Custos,
Vendas,
Lucros,
Relações gerência-sindicatos
Figura 19
As variáveis intervenientes referem-se à construção de desenvolvimento da organização e tendem a 
construir metas de longo prazo.
71
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Esta é a parte da eficácia que muitos gerentes negligenciam, porque enfatizam tanto o potencial de 
longo prazo quanto o desempenho em curto prazo.
O nível ou condição das variáveis intervenientes é produzido em grande parte pelas variáveis causais 
e, por sua vez, tem influência sobre as variáveis de resultado final. 
As tentativas dos membros de uma organização no sentido de melhorar as variáveis	intervenientes, 
alterando diretamente essas variáveis, em geral terão muito menos êxito que as tentativas de modificá-
las por meio da alteração das variáveis	causais. Da mesma forma, os esforços para melhorar as variáveis 
de resultado final pela modificação das variáveis	 intervenientes geralmente serão menos eficazes 
que a modificação das variáveis	causais.
5.4 Estilos de liderança 
“Líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependerão deles. A liderança deve e pode 
ser aprendida” (DRUCKER,1996). 
Em 1960 foi publicado o livro Autocracia e democracia: uma investigação experimental3, que tinha 
como conteúdo um novo estudo da abordagem “estilos de liderança”. Kurt Lewin orientou, na década de 
30, Ralph White e Ronald Lippitt numa pesquisa que tinha como participantes três grupos de crianças 
submetidas a lideranças diferentes: autocrática,	democrática	e liberal (laissez–faire)4. Essa teoria foi 
denominada “Os Três Estilos de White e Lippitt”.
O resultado da pesquisa demonstrou que os indivíduos se comportam de forma diferente, de acordo 
com os tipos de liderança a que são submetidos.
O líder autocrático era dominador, agressivo e tinha o poder de decisão centralizado nele. O 
resultado foi o seguinte:
• Houve forte tensão, frustração e agressividade; nenhuma espontaneidade, iniciativa nem formação 
de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram 
satisfação em relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do 
líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos 
reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade. 
A liderança	autocrática	(também chamada de autoritária) baseia-se no uso do poder de coerção e 
posição, que despende alta quantidade de energia, procurando o maior controle possível sobre as ações 
e reações do liderado, o que tende a gerar passividade e alienação. Ameaças, punições e pressões por 
parte do líder se multiplicam. Isso significa atenção contínua no sentido de evitar desvios dos padrões 
rigidamente estabelecidos e presença física constante de uma figura de autoridade para assegurar o 
cumprimento das atividades (RAMOS, 2004, p.07). 
3 WHITE, Ralph; LIPPITT, Ronald. Autocracy and Democracy: An Experimental Inquiry. New York: Haper & Brothers, 1960.
4 Laissez–faire [pronuncia-se: leçê-fér] é uma expressão francesa que tem o sentido de “deixa andar”, “deixa rolar”. 
72
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
O líder	democrático era comunicativo e seu objetivo era orientar e motivar o grupo, tornando-o 
participativo. O resultado foi o seguinte:
• Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e 
subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho 
mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um 
nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
Na liderança	 democrática, o grau de controle exercido sobre os liderados é menor. Os 
relacionamentos face a face tendem a ser mais frequentes. O liderado, por sua vez, goza de 
um espaço confortável para atuar, desde que não ameace a autoridade, experiência, prestígio 
e conhecimento dos que ocupam posições de liderança. As normas, regras e procedimentos 
normais são reduzidos: isso libera o líder da necessidade de exercer um controle maior sobre o 
liderado, uma vez que esse tem consciência dos limites tolerados pelo contexto social (RAMOS, 
2004, p. 8).
O líder liberal (laissez–faire) era ausente; deixava a tarefa da tomada de decisão para o grupo. O 
resultado foi o seguinte: 
• Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder. A produção 
foi medíocre, as tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se 
muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com 
o trabalho em si. 
Na liderança liberal (laissez-faire) o líder não se envolve com as atividades de áreas de seus 
funcionários e exerce pequenas influências, sendo conhecido como “deixa rolar”, tem, portanto, menor 
visibilidade por parte dos funcionários.
O tipo autocrático pode ser mais eficaz em situações estruturadas e 
com objetivos bem definidos. Apesar de oferecer mais segurança aos 
liderados em momentos de tensão, provoca um clima sócio-afetivo 
negativo e alguma agressividade interna que pode conduzir a uma fraca 
coesão do grupo. Por outro lado, o tipo democrático parece ser mais 
eficaz em situações moderadamente estruturadas e com objetivos pouco 
claros. O incentivo à participação estimula a satisfação e promove uma 
elevada coesão do grupo. No entanto, ao repartir as responsabilidades, 
pode aumentar os níveis de ansiedade de alguns membros do grupo. 
Em relação ao tipo liberal, este pode conseguir elevados níveis de 
motivação, mas em contrapartida pode ser desacreditado e visto como 
fraco (RAMOS, 2004, p. 10).
73
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Quadro 4
Autoritário Democrático Liberal
O líder determina as tarefas. Os membros são livres para trabalhar, 
podem escolher e a divisão das tarefas é 
deixada ao grupo.
O líder não participa da atribuição de 
tarefas.
As execuções das atividades são ditadas 
pela autoridade, um de cada vez, de 
modo que futuros passos ficam, em 
grande parte, incertos.
A atividade é discutida. Os passos 
gerais para as metas do grupo 
são esquematizados e, quando o 
aconselhamento técnico é necessário, o 
líder sugere dois ou mais procedimentos 
alternativos, entre os quais o grupo 
pode escolher.
Subsídios são oferecidos pelo líder, 
que deixa claro que ele fornecerá 
informações quando solicitado. 
Fora isso, o líder não toma parte na 
discussão.
Pessoal nos elogios e críticas do 
trabalho de cada um; permanece 
distante da participação ativa.
O líder é “objetivo” ou “orientado aos 
fatos” em seus elogios e críticas.
Evita fazer comentários sobre as 
atividades dos membros, a não ser 
quando interrogado; não tenta avaliar.
Fonte: Lewin (1959).
Tannenbaum e Schimidt (1973) descreveram uma ampla faixa de estilos de liderança, na forma de 
um contínuo que vai desde o comportamento autoritário centrado no chefe, até o comportamento 
democrático ou centralizado no subordinado, conforme figura abaixo:
O líder decide 
e anuncia a 
decisão
O líder vende a 
decisão
O líder 
apresenta a 
ideia e solicita 
perguntas
O líder 
apresenta 
decisões 
provisórias 
sujeitas a 
mudanças
O líder 
apresenta o 
problema, 
recebe 
sugestões e 
toma decisão
O líder define 
os limites, 
grupos tomam 
a decisão
O líder permite 
que os 
subordinados 
funcionem 
dentro dos 
limites gerais
Uso de autoridade 
pelo líder
Área de liberdade do 
uso subordinado para 
tomar decisões
Centrado no lider Centrado no grupo
Figura 20
Às vezes, esse contínuo se estende além do comportamento do líder democrático até incluir um estilo 
laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem. Não estar incluído no contínuo 
pode significar ausência de liderança.
Neste modelo, a estratégia do líder é baseada em três forças: primeiro, nas forças do líder (seusvalores, 
sua competência); segundo, nas forças do grupo subordinado (suas necessidades de independência ou 
dependência, responsabilidade, conhecimento e experiência) e por último nas forças da situação (o tipo 
de organização, natureza da tarefa, tempo).
74
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
5.4.1 Liderança baseada em princípios, segundo Stephen Covey
A liderança sob o ponto de vista de Covey (1998) baseia-se em princípios, leis naturais. Esta abordagem 
conduz a um novo paradigma ao discutir sobre a vida das pessoas e a liderança que elas exercem nas 
organizações e sobre outros indivíduos, baseada em princípios invioláveis, leis naturais na dimensão 
humana. Estas são as leis do universo referentes às relações e organizações humanas que fazem parte 
da condição, percepção e consciência dos indivíduos.
 Lembrete
Vale a pena retornar ao item 3 do livro-texto e rever o conceito de 
Percepção.
Os princípios são leis naturais comprovadas e validadas por si próprios, que não se alteram, indicando 
um caminho e se aplicando em todos os momentos e lugares, a partir de valores, ideias, normas e 
ensinamentos, fundamentados na realidade. Porém, ao contrário dos valores, que são subjetivos e 
internos, os princípios são objetivos e externos, operando sob obediência a leis naturais, independente 
das condições vigentes. 
Covey (1996) entende que o líder é alguém capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema de 
valores baseados em princípios. Entretanto, este é um grande desafio que somente será alcançado 
por líderes com visão, coragem e humildade para aprenderem e crescerem continuamente. Este é um 
aprendizado que, segundo Covey, acontece ouvindo, observando tendências, percebendo e antecipando 
necessidades do mercado, avaliando sucessos e erros do passado e observando as lições que a consciência 
e os princípios ensinam.
A liderança baseada em princípios considera: imparcialidade, presteza, igualdade, justiça, integridade, 
honestidade e confiança. Líderes baseados em princípios, segundo Covey (1994), possuem as seguintes 
características:
1 Estão continuamente aprendendo: sua competência e capacidade de realização de tarefas estão 
sempre em expansão. Desenvolvem novas habilidades e interesses. A maior parte da energia para 
o aprendizado e crescimento é espontaneamente gerada e autoalimentada.
2 Estão voltados para o serviço: encaram a vida como uma missão e não como uma carreira. Cada 
dia colocam-se voluntariamente à disposição do serviço.
3 Irradiam energia positiva: têm aparência alegre, agradável e feliz. Suas atitudes são otimistas, 
positivas e seus espíritos são entusiastas, esperançosos e cheios de fé.
4 Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todos os indivíduos. Não 
se sentem engrandecidos ao se defrontarem com as fraquezas dos outros. Não rotulam as 
pessoas, evitam prejulgar, categorizar ou estereotipar. Esta atitude cria um ambiente propício ao 
crescimento e à oportunidade.
75
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
5 Suas vidas são equilibradas: são socialmente ativos, possuindo vários amigos. Mantêm-se 
atualizados em relação aos assuntos e eventos mais recentes. São intelectualmente ativos, 
com muitos interesses. São fisicamente ativos. Divertem-se imensamente, distraem-se muito. 
Possuem um humor saudável. São dotados de alta consideração e honestidade para consigo 
mesmos. Reconhecem seu próprio valor, que se manifesta por meio de sua coragem e de sua 
integridade. Comunicam-se de forma aberta, simples, direta e não manipuladora. Pensam em 
termos de contínuos, prioridades e hierarquias, mas mantêm princípios absolutos. Suas ações são 
proporcionais à situação, ponderadas, temperadas, moderadas, sábias. Vivem sensatamente no 
presente, planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com flexibilidade às circunstâncias 
mutáveis. Têm boa vontade em admitir e esquecer erros, em executar com alegria as tarefas que 
os esperam. Não precisam manipular, seja por meio do medo ou da autopiedade.
6 Sentem-se genuinamente felizes com os sucessos dos outros. Aceitam tanto o elogio quanto a 
culpa de forma equilibrada. Para eles, o único fracasso real é a experiência por meio da qual nada 
foi aprendido.
7 Disponibilidade de correr riscos: um de seus princípios definidos é a flexibilidade. Sua segurança está 
em suas iniciativas, expediente, criatividade, força de vontade, coragem, energia e inteligência, em 
vez de depender da segurança, proteção e abundância das áreas de conforto. Buscam “territórios 
desconhecidos”, certos de que irão ao encontro do crescimento e de novas contribuições.
8 São sinérgicos: são catalisadores de mudanças. Trabalham de forma árdua e inteligente, sendo 
extremamente produtivos, mas de formas novas e criativas. Em trabalhos de equipe procuram 
complementar suas fraquezas com a força dos outros. Delegam poderes para obterem resultados, 
uma vez que confiam nas forças e capacidades alheias.
9 Não se sentem ameaçados pelo fato de outros serem mais fortes em determinados aspectos. Em 
negociações, procuram focalizar nos interesses e preocupações das outras pessoas, ao invés de 
disputar posições. Aos poucos, sua sinceridade é reconhecida pelos outros, que se tornam parte 
de um processo criativo de solução de problemas. Chegam então a soluções sinérgicas, superiores 
às obtidas por conciliação, onde todos cedem e recebem pouco.
10 Exercitam-se pela autorrenovação: regularmente exercitam as quatro dimensões humanas – 
física, mental, emocional e espiritual. Mantêm atividades físicas regulares (aeróbicas, alongamento 
e resistência).
11 Exercitam suas mentes por meio da leitura, da solução criativa de problemas, escrevendo ou 
visualizando. Emocionalmente, esforçam-se para serem pacientes, desenvolverem empatia e 
aceitarem a responsabilidade por suas vidas, decisões e reações.
Como afirma Covey (1996), o líder do futuro será o mesmo do presente. Não haverá mudança 
de pessoal, mas uma mudança interna: alguém se torna o líder do futuro por intermédio de 
uma completa transformação, que o fará mais baseado em princípios. A causa é a insatisfação 
originada na decepção, no fracasso, na morte, em relacionamentos perturbados ou rompidos 
76
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
com familiares ou amigos, na violação da confiança, na fragilidade pessoal, no desânimo, no 
tédio, no descontentamento, na saúde debilitada, nas consequências de más decisões, na solidão, 
na mediocridade, no medo, em problemas financeiros, na falta de segurança no emprego ou 
na vida desequilibrada. A insatisfação gera abertura para novos modelos de vida pessoal, nos 
quais elementos comuns de humildade e sacrifício pessoal levem à mudança total baseada em 
princípios.
5.4.2 A liderança segundo o pensamento de Peter F. Drucker
O pensamento de Drucker representa uma ruptura em relação à teoria dos traços, que é 
a teoria mais antiga a respeito de liderança. Um traço é uma qualidade ou característica da 
personalidade. De acordo com essa teoria, o líder é a pessoa com alguns traços específicos, 
marcantes de personalidade, que o distinguem dos demais e por meio dos quais ele pode 
influenciar comportamentos. Esse conjunto especial de traços de personalidade pode ser definido 
e utilizado para identificar futuros líderes potenciais. Entre os traços mais comuns estão: 
físicos (aparência, peso); intelectuais (adaptabilidade, autoconfiança etc.); sociais (cooperação, 
habilidades interpessoais e habilidade administrativa); traços relacionados com a tarefa (impulso 
de realização,persistência e iniciativa).
Como afirma Drucker (1996), líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependerão 
deles. A liderança deve e pode ser aprendida. O que define o líder é o atendimento a quatro condições 
básicas de liderança apresentadas pelos líderes por ele estudados:
1 a única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras, outras 
profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários, mas, sem seguidores, não podem 
existir líderes;
2 um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. 
Popularidade não é liderança, resultados, sim;
3 os líderes são bastante visíveis, portanto, servem de exemplo;
4 liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa responsabilidade. 
A personalidade de liderança, o estilo de liderança e os traços de liderança não existem: “a polêmica 
sobre características e traços é pura perda de tempo”, diz Drucker. Porém, vale resgatar a informação 
de que, na obra Administrando em tempos de grande mudança5, Drucker (1999) esclarece que o líder 
deverá desenvolver o que ele chama de competências para desempenhar seu papel nos ambientes 
atuais, de sucessivas mudanças. Estas competências teriam caráter mais subjetivo, como a empatia, a 
disposição para correr riscos ou para conviver com a pressão. Elas devem ser identificadas pelo líder por 
meio do autoconhecimento.
5 DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grande mudança. São Paulo: Pioneira, 1996.
77
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu próprio estilo de liderança, 
bem como o impacto desse sobre os outros e sobre o desempenho. Os líderes simbolizam a situação 
organizada que lideram e, portanto, devem: influenciar de maneira construtiva; tentar lidar com a 
ambiguidade que permeia muitas situações de interação; tentar interpretar os esquemas dos que estão 
envolvidos; personificar, por meio do uso da linguagem apropriada, os rituais e as outras formas de discurso 
simbólico e valores que conduzem a formas desejáveis de ação organizada.
5.4.3 Liderança segundo Peter Senge
De acordo com Senge (1995):
A nova visão de liderança enfoca funções delicadas e importantes, tendo 
em vista que os dirigentes têm as funções de projetista, regente e professor. 
É deles a responsabilidade de construir organizações nas quais as pessoas 
possam expandir suas capacidades de entender a complexidade, definir 
objetivos e aperfeiçoar modelos mentais, ou seja, eles são responsáveis pela 
aprendizagem. Assim, todo líder é projetista, professor e regente.
• Projetista para construir o alicerce da empresa, referido aos seus propósitos e valores essenciais, 
para definir políticas e estratégias que o realize, bem como criar processos de aprendizagem 
efetivos.
• Professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajudá-las a reestruturar suas visões 
da realidade e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes dos problemas, aquilo que 
não está explícito, que não está escancarado.
• Regente para catalisar os esforços das pessoas na realização da missão da empresa.
Na condição de “dirigente - professor”, ele não “ensina” as pessoas a atingirem seus objetivos, mas 
trata de promover a aprendizagem, ajudando as pessoas a desenvolverem conhecimentos sistêmicos. 
Portanto, é impossível reduzir a liderança natural a um conjunto de técnicas ou habilidades.
5.4.4 Liderança orientada para resultados de Dave Ulrich
Ulrich (2000, p. 20) afirma que, na última década, “desenvolver melhores líderes consistia em 
identificar e aprimorar os atributos da liderança”. Porém, como a maioria das organizações trabalha 
visando lucros, ou com foco em algum resultado, Ulrich propõe que a liderança seja orientada para 
resultados. O estudo da utilização desses atributos faz-se necessário, porquanto a liderança eficaz 
exige atributos aliados a resultados. Assim, “os atributos que não induzem ou não se conectam com os 
resultados não são relevantes” e “os líderes que não estão conseguindo resultados almejados não estão 
verdadeiramente liderando”, diz Ulrich (2000, p. 44). 
No que se refere ao conjunto de atributos, Ulrich (2000) propõe classificá-los em três grupos que 
formam a abordagem SER – SABER – FAZER , o que são, o que sabem e o que fazem com resultados:
78
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
1 Como os líderes são – valores, motivos, traços pessoais, caráter.
2 O que os líderes sabem – habilidades, capacidades.
3 O que os líderes fazem – comportamentos, hábitos, estilos.
Os modelos de atributos do líder de sucesso se agrupam em quatro categorias, sendo elas: 
1 definição da trajetória (visão, clientes e futuro); 
2 mobilização do comprometimento pessoal (envolvimento de outras pessoas, compartilhamento 
do poder); 
3 desenvolvimento das capacidades organizacionais (construção de equipes, gerenciamento da 
mudança);
4 demonstração do caráter pessoal (hábitos, integridade, confiança).
O líder deve modelar os métodos e se esforçar pelos resultados a serem adotados e obtidos pelo grupo. 
Com a evolução dos estudos sobre liderança surgiram outras abordagens, novos nomes para designar 
os estilos. Cada estilo engloba diferentes comportamentos, como veremos a seguir.
5.5 Abordagens sobre liderança
“Ser diferente é um grande recurso para sua própria segurança emocional. Confere a máxima 
importância aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso 
e à afeição dos outros” (ROBBINS, 1999).
Por volta dos anos 30 surgiu a Teoria dos traços de personalidade, que buscou por atributos de 
personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes e os diferenciassem dos não líderes 
(liderança inata).
Já foi visto que, para a teoria dos traços de personalidade um traço é uma qualidade ou 
característica da personalidade. Segundo esta teoria, o líder é aquele que possui alguns traços 
específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o líder apresenta 
características marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento 
das demais pessoas. 
A teoria dos traços parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação 
especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes 
potenciais.
Os traços mais comumente apontados foram os seguintes: 
1 traços físicos: energia, aparência e peso;
79
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
2 traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança; 
3 traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;
4 traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Segundo Cartwright & Zander (apud Ferreira, 1997), ao analisarem os resultados das pesquisas 
de traços de liderança, os indicadores mostraram que, embora algumas capacidades mínimas sejam 
comuns a todos os líderes, elas estão amplamente presentes nos não líderes e, em dada situação, os 
traços de um líder são totalmente diversos de outro líder em situação diferente. 
As descobertas de mais de meio século nos levam a acreditar que existem alguns traços que 
aumentam a probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum garante esse sucesso.
A teoria dos traços não considera as necessidades dos seguidores e ignora fatores situacionais.
5.5.1 Abordagem comportamental
Do final dosanos 40 até meados dos anos 60 pesquisas deram ênfase aos estilos de comportamento 
que os líderes demonstravam. Imaginava-se que muitas características associadas à liderança podiam 
ser adquiridas. Vejamos algumas teorias comportamentais.
5.5.1.1 Estudos de Ohio State University
Esta teoria comportamental teve início na Ohio State University, no final dos anos 40. Os pesquisadores 
procuraram identificar dimensões independentes do comportamento do líder, chegando a duas categorias que 
respondiam pela maioria dos comportamentos de liderança descritos pelos subordinados, conforme quadro 
abaixo:
Quadro 5
Itens	similares	aos	encontrados	no	questionário	de	descrição	do	comportamento	do	líder
Itens	de	estrutura	inicial	ou	estrutura	de	iniciação:
1. Conta para os membros do grupo o que é esperado
2. Promove o uso de procedimentos padronizados
3. Toma decisões quanto aos métodos de trabalho
4. Esclarece as relações de papéis entre os membros do grupo
5. Estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho
Itens	de	consideração:
1. É fácil conviver com ele
2. Põe em prática as ideias geradas pelo grupo
3. Trata a todos da mesma forma
4. Permite que os seguidores saibam das mudanças por vir
5. Explica as ações a todos os membros do grupo
 Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).
80
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Estrutura inicial ou estrutura de iniciação (orientado para tarefa): o líder define e estrutura 
o seu papel e o dos subordinados na busca da realização de metas. A estruturação inclui o 
comportamento que tenta organizar o trabalho, as relações de trabalho e metas. O líder 
caracterizado com alta pontuação em estrutura inicial pode ser descrito como alguém que 
organiza grupos e suas tarefas, espera que mantenham padrões definidos de desempenho e dá 
ênfase a prazos.
DuBrin (2006) entende que a estrutura de iniciação “descreve o grau para o qual o líder estabelece a 
estrutura para os membros do grupo”. A estrutura é iniciada mediante atividades como a designação de 
tarefas específicas, a especificação de procedimentos a serem seguidos, a esquematização do trabalho e 
o esclarecimento das expectativas.
Consideração (orientado para as pessoas): o líder terá relações de trabalho caracterizadas por 
confiança mútua, respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. O líder com 
alta pontuação em consideração pode ser descrito como alguém que ajuda seus funcionários, é amigo, 
disponível e trata a todos igualmente.
Segundo Stodgill & Coons (apud DuBrin, 2006), a consideração descreve o grau para o qual o líder 
cria um ambiente de apoio emocional, conforto, amizade e confiança. Ele o faz por meio de um tipo 
de comportamento que inclui ser amigável e acessível, sempre buscando o bem-estar pessoal do grupo, 
mantendo-o informado dos novos desenvolvimentos e fazendo pequenos favores aos integrantes do 
grupo.
De acordo com essa teoria, todos os líderes, em qualquer situação e cultura, revelariam 
os mesmos traços psicológicos. Foram feitas inúmeras pesquisas nas quais se pretendia isolar 
traços de liderança, tais como: energia, ambição, inteligência, integridade, autoconfiança, que 
estivessem consistentemente ligados à liderança. Na verdade estas pesquisas fracassaram, 
pois foram encontrados cerca de 80 traços, mas só cinco eram comuns a quatro ou mais 
investigações. 
5.5.1.2 Estudos de Michigan University
Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan University tinham 
como objetivo localizar características comportamentais de líderes que pareciam estar 
relacionadas a medidas de eficácia de desempenho. Investigaram as diferenças em resultados 
obtidos por gerentes centrados na produção e gerentes centrados nos funcionários, assim 
caracterizados:
• orientação para a produção - estabeleciam padrões rígidos de trabalho, organizavam as tarefas 
cuidadosamente, determinavam os métodos de trabalhos a serem seguidos e supervisionavam 
bem de perto a realização das tarefas.
• orientação	para	o	funcionário - davam ênfase às relações interpessoais, tinham interesse 
pelos subordinados e aceitavam as diferenças individuais. Encorajavam os membros do 
81
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
grupo a participarem do estabelecimento das metas e de outras decisões de trabalho, 
assim como ajudavam a garantir o alto desempenho, gerando confiança e respeito entre os 
componentes do grupo.
Os pesquisadores da Universidade de Michigan chegaram a conclusões que favoreciam 
fortemente os líderes de comportamento orientados para o funcionário, que eram associados à 
maior produtividade de grupo e maior satisfação no trabalho. Líderes orientados para a produção 
tendiam a ser associados à baixa produtividade do grupo e satisfação mais baixa no trabalho 
(Robbins, 1999).
Sobre este resultado, segundo DuBrin (2006), os estudiosos descobriram que os grupos de 
trabalho mais produtivos tendiam a ter líderes centrados nos funcionários mais do que centrados na 
produção. Além disso, os estudos concluíram que os líderes mais eficazes eram os que mantinham 
relacionamento de apoio com a equipe, assim como tendiam a usar o processo de tomada de 
decisão em grupo, mais do que individualmente, assim como encorajavam os funcionários a 
atingirem metas de alto desempenho.
Para Blake & Mouton (1982), o termo orientação para não é específico para indicar a 
quantidade de produção real ou o real comportamento para com as pessoas, mas sim para indicar 
a natureza e a força das premissas que estão presentes detrás de um determinado estilo gerencial. 
Quando o gerente aborda uma determinada situação, ele não atua conforme a realidade objetiva, 
mas conforme a apreciação subjetiva6 que ele faz da situação, baseando-se em seus próprios 
pressupostos.
5.5.1.3 Grade gerencial ou Grid Gerencial
Blake & Mouton (1982) propuseram uma grade gerencial baseados nos estilos de “preocupação 
com pessoas” e “preocupação com produção”, que representam as dimensões da Ohio State de 
consideração e estrutura inicial ou as dimensões da Michigan de orientação para pessoas e 
orientação para a produção. 
A Grade Gerencial é uma representação gráfica de uma visão bidimensional que apresenta 81 
posições diferentes, nas quais o estilo do líder deve se encaixar. A grade distingue cinco estilos básicos 
de liderança:
• Posição 1.1 – Gerência empobrecida – preocupação mínima tanto com a produção quanto com 
as pessoas. Este estilo algumas vezes é chamado de liberal (lassez-faire) porque o líder abdica de 
seu papel de liderança.
6 A apreciação subjetiva depende da interpretação de cada indivíduo, portanto, de acordo com suas crenças e valores.
82
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Alto 9
Pr
eo
cu
pa
çã
o 
co
m
 a
s p
es
so
as
8
7
6
5
4
3
2
Baixo 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixo Preocupação com a produção Alto
1.9
Gerência de 
clube de campo
9.9
Gerência em 
equipe
5.5
Gerência de 
organização humana
9.1
Obediência-autoridade
1.1
Gerência empobrecida
Figura 21
Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 1.1 não está preocupado nem com pessoas 
nem com organização, espera pouco e oferece pouco, fazendo o mínimo para evitar a demissão. 
Comumente justifica sua apatia e improdutividade, atribuindo culpa a algo fora dele e, com 
essa racionalização, acredita que justifica sua conduta e não admite que a causa seja seu não 
envolvimento. Em relação ao planejamento, confere amplas atribuições sem especificar metas e 
programações, deixando os subordinados cada umpor sua conta. Quanto à organização do trabalho, 
acredita que não há o menor problema em deixá-lo sob a responsabilidade dos subordinados, 
pois considera que esses conhecem sua tarefa melhor que ninguém. Esse tipo de gerência só é 
compatível quando a pessoa ou grupo possuir alto grau de maturidade. Veremos mais adiante na 
teoria situacional de Hersey e Blanchard.
• Posição 1.9 – Gerência de clube de campo – muita preocupação com os empregados e pouca 
preocupação com a administração. Cria um ambiente de trabalho amigável e confortável, mas 
compromete o trabalho.
Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 1.9 baseia-se nas incertezas criadas por 
ele mesmo e não nas propriedades objetivas da situação. Em seu empenho, para evitar a rejeição, 
mostra-se atencioso, bondoso e, sobretudo, solícito no atendimento às pessoas. Ser diferente é 
um grande recurso para sua própria segurança emocional. Confere a máxima importância aos 
sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso e à afeição 
dos outros. Para ele, é fundamental sentir a compreensão, o apoio e a aceitação dos que o 
rodeiam.
• Posição 9.1 – Gerência de obediência/autoridade – muita preocupação com a produção e 
eficiência e pouca preocupação com as pessoas. Os gerentes que adotam este comportamento 
podem conseguir que as tarefas sejam realizadas, mas não proporcionam um bom ambiente de 
trabalho. 
83
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 9.1 é estimulado, ao mesmo tempo, pela necessidade 
do poder, de controlar e dominar e pelo medo do fracasso, da derrota e da perda de controle. Ele se 
empenha firmemente porque sua meta é vencer e provar a si mesmo que é capaz de dominar a todos 
e de não se submeter a ninguém. Procura até as últimas consequências evitar o fracasso, mas, se é 
mal-sucedido, se enraivece e imputa a culpa aos outros. Na maioria das vezes, conclui que não se pode 
confiar nas pessoas e desta conclusão emana sua ideia de autossuficiência.
• Posição 5.5 - Gerência moderada ou do meio do caminho – adequação entre a orientação para 
a produção e para as pessoas. Gerente realista.
Segundo Robbins (1999), a motivação do gerente na posição 5.5 é participativa, buscando causar 
boa impressão, obter aceitação do seu grupo, ser sociável, angariar um extenso círculo de relacionamento 
e demonstrar status. Por outro lado, a motivação negativa deste gerente é causar má impressão, tornar-
se marginalizado pelo grupo, cair no ridículo, sentir-se impopular e isolado, mesmo que sua posição 
possa ser a mais válida. Assim, o gerente 5.5 faz o possível para conquistar popularidade, desenvolvendo 
maneiras agradáveis nos seus relacionamentos.
• Posição 9.9 – Gerência de equipe – muita preocupação tanto com a produção quanto com as 
pessoas. Esta posição fundamenta-se nas necessidades organizacionais de produção, assim como 
nas necessidades das pessoas. Busca a participação ativa e a integração dos indivíduos por meio 
da responsabilidade compartilhada e na consecução de metas claras e desafiadoras.
A grade gerencial apresenta uma definição de estilos de liderança e não informações tangíveis para 
o esclarecimento da questão de liderança, na qual também não se pode afirmar que o estilo 9.9 seja o 
mais apropriado em todas as circunstâncias. Parte-se do princípio de que não existe um único estilo de 
liderança válida para toda e qualquer situação, visto que cada uma requer um tipo de liderança para se 
alcançar a eficácia dos funcionários.
5.5.2 Abordagem contingencial
A palavra “contingência” significa incerto ou eventual, o que pode suceder ou não. A Teoria das 
Contingências estabelece que situações diferentes solicitem práticas diferentes, fazendo uso das teorias 
tradicionais, comportamentais e de sistemas, separadamente ou combinadas, para resolverem problemas 
das organizações.
A abordagem contingencial defende a ideia de que não se atinge a eficácia organizacional seguindo 
um único modelo organizacional. De maneira que não existe uma única forma de alcançar os objetivos 
altamente variados das organizações dentro de um ambiente também altamente variado: a estrutura de 
uma organização e seu funcionamento dependem da interface com o ambiente externo. 
A mais notável contribuição dos autores da abordagem contingencial está na identificação das 
variáveis que produzem impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia, por exemplo, sendo 
que as diferenças ambientais exigem diferentes relações organizacionais, ou seja, um modelo próprio 
para cada situação e diferenças tecnológicas conduzem a diferentes desenhos organizacionais.
84
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Para esta teoria, líder é aquele que é capaz de ajustar um grupo específico de pessoas, com 
características específicas, em situação específica e sob condições extremamente variadas, identificando 
que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderá, em um momento específico, contribuir 
melhor para a obtenção dos objetivos organizacionais. Segundo Santos (1997), existe em cada situação 
particular um conjunto específico de vários fatores, que conduz à escolha de uma determinada forma 
de organização do trabalho. Dentre estes fatores, podem-se citar:
• os procedimentos técnicos de produção; 
• as características da população disponível (compreendendo também os supervisores e os 
gerentes); 
• os grupos sociais existentes e as relações que existem entre eles e suas estratégias.
5.5.2.1 Teoria da contingência de Fiedler
Fred Fiedler descreveu o efeito moderador da situação entre a personalidade do líder e a 
eficácia do grupo. A expressão estilo de liderança significa, em geral, o comportamento do líder 
tal como ele é percebido pelos seguidores ou subordinados, mas, para Fiedler (1967), estilo de 
liderança refere-se às necessidades e aos motivos do líder e não propriamente aos comportamentos 
explícitos.
Este autor propõe que o desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada 
entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle 
e influência ao líder. Fiedler (1967) desenvolveu um instrumento ao qual chamou questionário 
do colega de trabalho menos preferido (CTMP) ou LPC (Least Prefered Coworker) para medir se 
uma pessoa é orientada para tarefas ou para relacionamentos. Além disso, isolou três critérios 
situacionais - relações líder x membro, estrutura da tarefa e poder de posição, acreditando que 
eles possam ser manipulados para criar a combinação apropriada com a orientação comportamental 
do líder. As três dimensões contingenciais que irão definir os fatores situacionais chaves são 
assim descritos:
• relações líder-membro: determina o grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados 
têm em seu líder;
• estrutura da tarefa: determina o grau de procedimento que as missões de trabalho têm (isto é, 
estruturadas ou desestruturadas);
• poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre variáveis de poder, como 
contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.
Fiedler (1987) associou-se a Joe Garcia (1987) e ambos criaram outra teoria: a Teoria do Recurso 
Cognitivo. Esta teoria foi uma forma de atualizar aquela anteriormente proposta por Fiedler, em que os 
autores analisaram duas proposições:
85
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
1 líderes inteligentes e competentes formulam planos, ações e estratégias de ações mais eficazes do 
que líderesmenos inteligentes e menos competentes;
2 líderes comunicam seus planos, decisões e estratégias por meio dos comportamentos diretivos.
A nova teoria prevê três comportamentos:
1 comportamento diretivo, resultando em bom desempenho apenas em ambientes onde há alta 
inteligência e apoio, sem tensão;
2 em situações tensas, há uma correlação positiva entre experiência no cargo e desempenho;
3 as capacidades intelectuais dos líderes correlacionam-se com o desempenho do grupo, em 
situações em que o líder percebe as situações como não tensas.
5.5.2.2 Teoria Trajetória-Meta ou Caminho-Objetivo de House
O estudo sobre liderança desenvolvido por Robert House, a chamada “Teoria Caminho-Objetivo”, 
classificou o líder em quatro categorias: diretivo, apoiador, participativo e orientado para realizações: 
• o diretivo dá a direção de como as tarefas devem ser realizadas;
• o apoiador é atento às necessidades dos subordinados;
• o participativo utiliza as sugestões dos subordinados em suas decisões; 
• o orientado para realizações determina metas desafiadoras.
A teoria foi desenvolvida a partir de 1970 por Martin Evans e Robert House e representa uma 
aproximação com a teoria contingencial, pois focaliza a situação e o comportamento do líder e não os 
traços do líder.
As suas premissas básicas possuem raízes na teoria da expectativa da motivação, com os seguintes 
fatores inter-relacionados:
• o grau da crença da performance no trabalho;
• o valor dessas crenças para cada pessoa.
Os subordinados são motivados pelo líder e há a influência do comportamento do líder nas 
expectativas dos subordinados. O líder afeta a performance dos subordinados esclarecendo a conduta 
que atingirá as metas e que as recompensas/premiações esperadas dependerão do desempenho dos 
subordinados.
House identifica quatro tipos de comportamento dos líderes:
• direto;
86
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
• apoiador;
• participativo;
• orientado para realização.
O autor ainda sugere que o líder deve se comportar de diferentes maneiras em diferentes situações. 
Diversos outros autores identificam características que diferenciam os líderes carismáticos de seus 
equivalentes não carismáticos. Robert House identificou três: uma autoconfiança extrema, dominância 
e convicções fortes em suas crenças. Warren Bennis descobriu que os líderes carismáticos possuíam 
quatro competências comuns: 
• uma visão ou sentido de objetivo que os impulsionava; 
• capacidade de comunicar essa visão de forma clara para que seus seguidores rapidamente se 
identificassem com ela; 
• coerência e foco na perseguição dessa visão; 
• consciência de seus próprios pontos fortes.
Esta é, atualmente, uma das abordagens mais respeitadas de liderança. Desenvolvida por Robert 
House, a teoria extrai elementos-chave da pesquisa de liderança da Ohio State University e da Teoria 
Motivacional da Expectativa7.
Segundo DuBrin (2006), uma importante contribuição desta teoria está no fato de que ela tanto 
especifica o que os líderes precisam fazer em diferentes situações quanto explica suas razões implícitas 
em tal comportamento. O comportamento do líder é motivacional na medida em que:
• torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao desempenho eficaz;
• fornece treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o desenvolvimento eficaz.
Segundo DuBrin (2006), o líder precisa escolher entre quatro diferentes estilos de liderança para 
lidar com as demandas contingenciais de uma dada situação: a liderança diretiva, liderança de apoio, 
liderança participativa e liderança	orientada	pela	realização:	
• liderança diretiva – envolve estabelecer diretrizes sobre padrões e comunicar expectativas. 
Segundo House (2002), o subordinado sabe o que se espera dele, o líder programa o trabalho 
a ser feito e dá a direção. Paralelo à dimensão de estrutura inicial dos estudos de Ohio State 
University.
7 A Teoria da Expectativa, de Vroom, baseia-se na motivação, que é o processo que governa a escolha de comportamentos 
voluntários alternativos. Segundo esta teoria, uma pessoa pode escolher entre fazer A, B ou C. A motivação da pessoa para 
escolher uma das alternativas dependeria de 3 fatores: i) do valor que ela atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que o 
autor chama de “valência”); ii) da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma compensação (chamada de 
“instrumentalidade”) e iii) da expectativa que ela tem de poder obter cada resultado (chamada de “expectativa”). 
87
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
• liderança de apoio – dá ênfase e demonstra a preocupação com o bem-estar dos membros e 
desenvolve relacionamento mutuamente satisfatório. Segundo House (2002), o líder é amigável 
e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados. Paralelo à dimensão de consideração 
da Ohio State University.
• liderança participativa – consulta os subordinados e utiliza as sugestões antes de tomar uma 
decisão.
•	 liderança	 orientada	 pela	 realização	 – determina metas desafiadoras e espera que os 
subordinados se desempenhem no mais alto nível, promove a melhoria do trabalho e espera 
que os integrantes do grupo assumam responsabilidades.
Segundo a teoria caminho-objetivo, o líder pode exibir qualquer ou todos esses comportamentos 
dependendo da situação, contrastando com a teoria de Fiedler, que considera que os estilos de liderança 
são fixos.
A teoria caminho-objetivo propõe duas classes de variáveis contingenciais que irão moderar o 
comportamento da liderança e o resultado. Uma classe de variáveis estaria no ambiente e está fora 
de controle do subordinado, conforme figura abaixo. A outra classe de variáveis constitui-se de parte 
das características pessoais do subordinado. Os fatores ambientais determinam o tipo necessário 
de comportamento do líder, quando os resultados dos subordinados devem ser maximizados, e as 
características dos subordinados determinam a forma como o ambiente e o comportamento do líder 
são interpretados.
Estilos de liderança
- Diretiva
- De apoio
- Participativa
- Orientada pela realização
Características pessoais 
dos membros do grupo
Exigências da tarefa
Resultados
- Produtividade
- Moral
(fatores de contingência)
(fatores de contingência)
Figura 22
Segundo esta teoria, os líderes oferecem apoio aos empregados nas tarefas e nos aspectos psicológicos 
e podem eliminar restrições do ambiente que possam inibir o desempenho do funcionário. Os líderes 
exercem influência nos níveis superiores, concedem reconhecimento pelo esforço e desempenho e 
apoiam psicologicamente os funcionários, estimulando o desejo de realização das metas. A figura a 
seguir apresenta a correlação entre a situação, o estilo de liderança, o impacto nos seguidores e os 
resultados. 
88
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Quadro 6
Correlação entre a situação e o estido de liderança
Situação Estilo de liderança Impactos nos resultados Seguidores
Carência de segurança em si 
mesmo, por parte dos seguidores. De apoio
Incremento de segurança na 
realização de tarefas.
Melhor desempenho e 
satisfação profissional.
Falta de interesse no trabalho. Orientado a resultados
Estímulo ao estabelecimento 
de metas ambiciosas, mas 
alcançáveis.
Maior esforço; elevação da 
satisfação e desempenho.
Estímulo do estabelecimento 
de metas ambiciosas, mas 
alcançáveis.
Participativo
Necessidade por parte 
dos seguidores de fazer 
sugestões e participar.
Melhor desempenho 
e satisfação; menor 
rotatividade.Tarefas ambíguas. Diretivo
Necessidade do caminho 
para obtenção de 
retribuições.
Melhor desempenho e maior 
satisfação profissional.
Fonte: Soto (2002).
• a liderança diretiva leva à maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou cheias de tensão;
• a liderança de apoio resulta em alto desempenho e satisfação quando os subordinados estão 
executando tarefas estruturadas; 
• a liderança diretiva pode não ser bem-aceita por subordinados com alta capacidade percebida e 
com experiência considerável;
• quanto mais claras e burocráticas as relações formais de autoridade, mais os líderes devem 
demonstrar comportamento de apoio;
• quando houver conflito dentro de um grupo de trabalho, a liderança diretiva é aquela que levará 
à satisfação maior do empregado;
• subordinados com um local de controle interno (acreditam que controlam seu próprio destino) 
ficam mais satisfeitos com a liderança participativa;
• subordinados com um local de controle externo ficam mais satisfeitos com a liderança diretiva;
• a liderança orientada para as realizações aumenta as expectativas dos subordinados de que o 
esforço leva ao alto desempenho quando as tarefas estão estruturadas de forma ambígua.
5.5.2.3 Modelo de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard
A liderança da abordagem situacional é classificada, segundo DuBrin (2006), de acordo com a 
intensidade relativa do comportamento voltado para a tarefa ou para o relacionamento em que o líder 
se envolve. 
• o comportamento voltado para a tarefa é a medida para a qual o líder comunica os deveres e 
responsabilidades do indivíduo ou grupo; 
89
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
• o comportamento voltado para o relacionamento é a medida que o líder se envolve em 
comunicações de duas ou mais vias. Ele inclui atividades como: ouvir, prover, encorajar e 
orientar.
A liderança situacional é baseada na abordagem contingencial que se concentra no 
comportamento dos seguidores, pois reflete o pensamento de que são os seguidores que aceitam 
ou rejeitam os líderes. Independentemente do que o líder faça, a eficácia depende das ações dos 
seus seguidores. Isto é uma dimensão importante que foi ignorada ou subestimada na maioria das 
teorias da liderança. 
Na liderança situacional de Hersey e Blanchard, embora todas as variáveis situacionais (líder, 
liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo) sejam importantes, a ênfase recai sobre 
o comportamento do líder em relação aos subordinados. Hersey e Blanchard (apud Sanford, 1986, p. 
187) consideram os liderados “como fator crucial de qualquer processo de liderança”, uma vez que além 
de individualmente aceitarem ou rejeitarem o líder, como grupo, determinam o poder pessoal que o líder 
possa ter. 
Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre: 
• a quantidade de orientação e direção (comportamento e tarefa) que o líder oferece; 
• a quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo 
líder;
• o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou 
objetivo específico.
A maturidade é definida como a capacidade e a disposição das pessoas de assumirem a responsabilidade 
de dirigirem seu próprio comportamento, considerado em relação a uma tarefa específica. A pessoa 
não é totalmente imatura ou madura, deve-se considerar a tarefa e verificar o nível de maturidade 
individual, o nível de maturidade do indivíduo dentro do grupo e ainda o nível de maturidade do grupo. 
Portanto, a maturidade possui dois componentes:
• maturidade de trabalho – refere-se ao conhecimento e à capacidade técnica (instrução, 
experiência);
• maturidade psicológica – refere-se à disposição ou motivação para fazer algo (confiança em si 
mesmo, empenho).
A liderança situacional trabalha a relação entre a maturidade relativa à tarefa e aos estilos adequados 
a serem adotados à medida que os liderados passem da imaturidade para a maturidade.
Cada um dos quatro estilos de liderança, “determinar”, “persuadir”, “compartilhar” e “delegar”, 
é uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. No comportamento de 
90
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
tarefa, o líder dirige as pessoas dizendo o que fazer, quando, onde e como. No comportamento de 
relacionamento, o líder empenha-se em se comunicar bilateralmente com as pessoas, dando-lhes 
apoio, encorajamento. Veja figura abaixo:
O comportamento do líder
Compartilha ideias e 
facilita a tomada de 
decisão
Co
mp
art
ilh
ar
De
leg
ar
Persuadir
DeterminarTransferência de 
responsabilidade para 
decisões e implementação
Dá instruções específicas 
e supervisiona o 
desempenho de perto
Explica decisões e dá 
oportunidade para 
esclarecimentos
E3 E2
E4 E1
(comportamento de apoio)
Comportamentos de 
reacionamentos
Comportamento voltado para a tarefa
(orientação)
Presteza do seguidors
(Alto)
(Baixo) (Alto)
Alta Baixa
Capaz e com 
disposição ou 
seguro
Capaz mas sem 
disposição ou 
inseguro
Incapaz mas 
com disposição 
ou confiante
Incapaz e sem 
disposição ou 
inseguro
Direcionado ao líderDirecionado ao seguidor
Moderada
M4 M3 M2 M1
Figura 23
O estilo apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa de 
comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio). Considera-se que 
a chave da utilização consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de 
acordo com o modelo. O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem até o ponto em que sejam 
capazes (maturidade para o trabalho) e que tenham disposição para realizar um trabalho (maturidade 
psicológica).
Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey & Blanchard o reconhecimento da 
competência e motivação como elementos importantes no processo de liderança, bem como a visão da 
maturidade como algo dinâmico. Por outro lado, torna-se difícil medir de forma confiável a maturidade 
das pessoas.
91
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Quadro 7
Nível de maturidade Estilo apropriado
M1
Maturidade baixa
Pessoas não possuem capacidade nem disposição; 
inseguras.
E1
Determinar
O líder dá a direção.
Tarefa alta / relacionamento baixo.
M2
Maturidade entre baixa e moderada
Pessoas que não possuem capacidade, mas 
confiança em si.
E2
Persuadir
O líder ainda dá a direção, mas em função da falta 
de capacidade, apoia para reforçar a disposição.
Tarefa alta / relacionamento alto.
M3
Maturidade entre moderada e alta
Pessoas que têm capacidade, mas não têm 
disposição ou são inseguras.
E3
Compartilhar
O líder deve apoiar o liderado no sentido de 
utilizarem a capacidade que possuem.
Relacionamento alto / tarefa baixa.
M4
Maturidade alta
Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras).
E4
Delegar
Pouca direção e pouco apoio. Maduros não 
necessitam de muito apoio.
Relacionamento baixo / tarefa baixa.
Fonte: Hersey & Blanchard (1986).
5.6 Liderança e propósitos organizacionais 
Em crise não há liderança partilhada, quando o barco está afundando o 
capitão não pode convocar uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar 
ordens. Esse é o segredo da liderança partilhada: saber em que situações deve 
agir como chefe e em que situações atuar como parceiro (DRUCKER,1997).
À medida que as organizações evoluem e ainda, diante de um cenário globalizado e altamente 
competitivo, é natural que surjam novas teorias sobre liderança e que cada vez mais se discuta o papel 
do líder.Hoje, estuda-se a liderança na perspectiva estratégica, na medida em que o líder cria uma 
arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um 
desempenho em seu máximo de eficácia, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças. Vale 
ressaltar aqui a importância dos valores e convicções dos líderes, uma vez que eles modelam os valores 
culturais da organização.
Segundo Soto (2002, p. 233), “as organizações deverão estar comprometidas com a sua missão 
transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de sua rentabilidade 
e compromisso social”. O líder aparece, assim, como figura central, como um construtor da cultura 
organizacional.
O conceito de liderança parece ainda ser um conceito masculino. A explicação mais provável tem a 
ver com os estereótipos daqueles que tomam a decisão na contratação. Embora muitas pesquisas não 
demonstrem uma diferença acentuada na forma de condução da liderança, existem indicadores de que as 
mulheres apresentam uma liderança mais interativa, focalizando a construção do consenso, boas relações 
interpessoais, na qual a liderança é estabelecida por meio da criação de redes e delegação de poder.
92
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Outra tendência atual é a autogestão. Manz e Sims (apud Stoner, 1995) sugerem um novo estilo 
de liderança para grupos autogerenciados, o que eles chamam de autoliderança. Autoliderança seria 
a capacidade dos trabalhadores se motivarem tanto para realizarem tarefas recompensadoras quanto 
tarefas necessárias, porém pouco atraentes.
Todas essas abordagens nos levam a refletir sobre a complexidade a respeito do tema liderança, bem 
como sobre a sua importância, uma vez que são os líderes quem guiam as organizações e implementam 
ações. Vale a pena ressaltar a importância da questão ética da liderança, considerando a importância de 
seu papel na condução da organização e das pessoas.
Torna-se importante evidenciar que não existe um “modelo” único de liderança e que diante da 
realidade da globalização, os líderes devem saber enfrentar os desafios que se apresentam em um 
cenário cada vez mais competitivo e instável.
As lideranças estão se convencendo de que as organizações só conseguirão ser competitivas 
por meio das pessoas que a constituem e que, para isso, precisarão gerar alguns atributos, 
tais como: motivação, criatividade, qualidade, satisfação de clientes, redução de custos etc. 
Portanto, faz-se necessário um líder capaz de desenvolver competências essenciais, que lhe 
permitam guiar a organização e um corpo pluricultural de trabalhadores que atue de forma 
ética e responsável. 
5.6.1 Liderança carismática
 Observação
Gary Yukl (apud Bergamini e Coda, 1997, p. 259) explica que, em grego, 
a palavra “carisma” significa dom de inspiração divina e, portanto, é a 
habilidade de realizar milagres ou predizer acontecimentos futuros. 
“O carisma em um líder geralmente inspira os membros do grupo e facilita as transformações. 
Contudo, o carisma depende, em grande parte, da percepção da pessoa e envolve um relacionamento 
entre o líder e o seguidor” (DUBRIN, 2006).
Para DuBrin (2006), “os líderes carismáticos são mestres da comunicação. Eles formulam 
sonhos acreditáveis e apresentam uma visão do futuro como o único caminho a seguir”. Inspiram 
confiança e com frequência os seus seguidores estão dispostos a apostar suas carreiras para seguir 
a visão do chefe; são ativos e usam um estilo de liderança voltado para a ação; são habilidosos 
em administrar bem suas impressões, que pode ocorrer no nível físico como também em um nível 
intelectual. 
Segundo Robbins (2002), na teoria carismática os seguidores fazem atribuições de capacidades 
heroicas ou extraordinárias à liderança quando eles observam certos comportamentos. Delega (apud 
Maximiano, 2000, p. 355) define carisma como: 
93
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
[...] a influência que o líder transformador exerce sobre os seguidores. O 
carisma apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação com 
o líder. O carisma é a condição mais importante, mas não a única para que 
surja um líder transformador. 
5.6.2 Liderança transformacional
Segundo DuBrin (2006):
[...] líder transformacional é aquele que ajuda as organizações e as pessoas a 
fazerem mudanças positivas no modo como elas conduzem suas atividades. A 
liderança transformacional está intimamente ligada à liderança estratégica, 
que provê direção e inspiração da organização. Segundo este autor, um 
dos principais fatores que contribuem para a liderança transformacional 
é o carisma – a habilidade de lidar com os outros, baseada no charme, 
magnetismo, inspiração e emoção. 
Os líderes transformacionais também são carismáticos e inspiram os seguidores a transcenderem 
seus próprios interesses para o bem da organização. Eles exercem uma forte influência sobre os liderados, 
oferecendo consideração individualizada e estímulo intelectual aos seus liderados.
Portanto, não basta possuir traços de liderança, conhecer comportamentos de liderança e entender 
as contingências, o líder precisa liderar de modo inspirador e impulsionador.
A liderança transformacional é construída sobre as bases da liderança transacional. Por isso, elas 
não devem ser vistas como opostas, embora estudos evidenciem uma superioridade em termos de 
resultados da liderança transformacional sobre a transacional, quando tratadas de forma separada.
A maior parte das teorias apresentadas (estudos de Ohio e Teoria caminho-meta) refere-se a 
líderes transacionais. Na liderança transacional, os líderes guiam ou motivam os liderados rumo aos 
objetivos estabelecidos, tornando mais claros os papéis e exigências da tarefa. Por meio de uma 
variedade de “transações” com os seguidores, o líder ajusta tarefas, recompensas e estruturas para 
ajudar os seguidores a satisfazerem as suas necessidades enquanto trabalham na realização dos 
objetivos organizacionais. 
5.6.3 Liderança visionária
A teoria da liderança visionária é a capacidade de criar e articular uma visão realista e atraente do 
futuro para a organização que cresce e melhora a partir do presente. Uma visão extrai energia e emoção 
das pessoas. Articulada apropriadamente, uma visão cria o entusiasmo. 
Nanus (apud Robbins, 1999) afirma que “as organizações do século XXI exigem uma liderança 
visionária na medida em que vivemos mudanças tecnológicas aceleradas, globalização, necessidades 
individuais de clientes e exigências incessantes”.
94
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
As visões devem ser capazes de criar possibilidades que sejam inspiradoras, únicas e que ofereçam 
uma nova ordem que possa produzir distinção organizacional. Visões desejáveis deverão combinar 
tempo e circunstâncias, oferecendo uma imagem do futuro percebida como desafiadora, porém 
factível.
Como afirma Robbins (2000, p. 400):
a liderança visionária é a habilidade para criar e articular uma visão do 
futuro, realista, digna de crédito e atraente, que cresce a partir do presente 
e o aperfeiçoa. A liderança visionária necessita ser apoiada por planos 
detalhados, ou seja, uma organização excepcional precisa de uma visão e de 
um alto nível de atenção nas operações cotidianas. 
Resumindo, a visão e a boa administração devem andar lado a lado.
“Os líderes visionários influenciam as opiniões e atitudes de outras pessoas dentro da 
organização” (HOSMER, 1982). Valem-se de pensamento não linear e acreditam na adoção de 
estratégias, ou seja, acreditam quesuas decisões estratégicas fazem diferença para as organizações 
e afetam o ambiente de trabalho. A liderança visionária é voltada para o futuro e preocupa-se em 
correr riscos. Além disso, líderes visionários não dependem de suas organizações para conceberem 
uma percepção sobre si próprios. 
Sob a liderança de visionários, o controle organizacional é mantido por meio 
da socialização, do compartilhamento de visões e da conformidade com 
um conjunto de normas, valores e opiniões em comum. De certa forma, a 
liderança visionária é parecida com o componente inspirador da liderança 
transformacional (BASS, 1985).
Uma mesma pessoa pode ter estilos de liderança diferentes? Fiedler acredita que um estilo de 
liderança é fixo. O que você pensa a respeito?
É possível pensar um modelo teórico sobre liderança sem considerar as características do líder, as 
características do grupo liderado e o contexto em que ocorre a relação líder-liderado?
6 COMUNICAÇÃO
O homem é um homo loquens, ou seja, um homem da linguagem. Ele constrói o seu mundo, suas 
relações, seu espaço por meio da linguagem.
“É um homem falante que encontramos no mundo, um homem que fala a outro homem, e a 
linguagem faz saber a definição mesma do homem” (BENVENISTE, 1988).
Creio que devemos começar pelo mais simples e ao mesmo tempo mais complexo: a importância da 
comunicação.
95
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Há séculos pesquisadores vêm se dedicando a demonstrar a importância da comunicação. Frederico 
II, imperador da Alemanha de 1196 a 1250, utilizou-se de um experimento significativo quanto à 
demonstração dessa importância, mas ao mesmo tempo inumano: 
Ele mandava que mães adotivas e amas de leite dessem de mamar às 
crianças, dessem banhos e as lavassem, mas não poderiam de jeito nenhum 
conversar com elas. Queria descobrir se as crianças falariam o hebraico, a 
mais antiga de todas as línguas, o grego, o latim, o árabe, ou talvez a língua 
de seus pais, de quem haviam nascido. Mas seu empenho foi em vão, porque 
todas as crianças morreram. Não podiam viver sem carícias, os rostos alegres 
e as palavras afetuosas de suas mães adotivas (HORTON e HUNT, 1980).
De uma forma menos drástica vieram outras pesquisas, e o que fica claro em todas elas é que as 
pessoas precisam se relacionar entre si e todos precisam se comunicar. A comunicação é tão importante 
que a sua ausência ou presença afeta a nossa saúde física. Ela é também a maneira pela qual aprendemos 
quem somos, nos proporcionando uma ligação com o outro, estabelecendo assim relacionamentos 
diversos.
As pessoas não vivem isoladas nem são autossuficientes. Elas se relacionam continuamente com 
outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicação.
Em um ambiente altamente competitivo, as habilidades de comunicação têm sido cada vez mais 
valorizadas, tanto no que se refere às relações interpessoais quanto às relações estabelecidas com 
os clientes, fornecedores, sociedade e, portanto, podem representar a diferença entre o sucesso ou o 
fracasso no trabalho. 
Para falar da comunicação no ambiente de trabalho faz-se necessária a compreensão do processo de 
comunicação como um todo, saber o que se configura ou não como fenômeno comunicativo, quais são 
seus tipos e barreiras e, principalmente, aprender a criar climas positivos de comunicação e transformar 
os negativos.
A cada dia investe-se mais em tecnologias de informação e encurtam-se distâncias. No entanto, 
continuamos com sérias dificuldades nos processos de comunicação. Partindo da crença de que os 
investimentos são feitos em “coisas” e não em pessoas e que o processo de comunicação não é um 
processo linear e sim um processo transacional que necessariamente envolve indivíduos é que, nesse 
módulo, sem a pretensão de esgotar o tema visto que isso seria impossível, pretende-se abordar a 
pessoa como fator essencial em todo o processo de comunicação.
A palavra comunicação vem do latim comunicare que significa por em comum, “trocar experiência 
por meio de ideias, sentimentos e emoções”.
Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicação é um processo no qual duas ou mais partes 
trocam informações e compartilham significados.
96
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
A comunicação é a representação da realidade por meio de “signo” e compreende o signo como 
signifi cado do real.
É por meio da linguagem que se constrói a existência pessoal, “as atividades da linguagem não servem 
apenas para comunicar a informação, mas também para exprimir aquele que fala” (GRIZE, 1990).
Princípios da comunicação
• comunicação
• intencionalidade ou não
• de forma irreversível
• não repetível
A comunicação é um instrumento de integração, troca mútua e desenvolvimento entre as pessoas 
em quaisquer atividades realizadas. A comunicação não ocorre de forma linear. Quando você gesticula, 
escreve, fala, franze a testa etc. está se comunicando. Portanto, quando estou emitindo uma mensagem, 
estou em contato com o meio e percebendo o que acontece. Exemplifi cando: quando estou em sala de 
aula falando sobre um conteúdo, estou também recebendo sinais. Quando um aluno franze a testa, isso 
pode ser um sinal de que não concordou ou não entendeu. Ao perguntar o que está acontecendo, tenho 
uma retroalimentação no processo.
A fi gura abaixo nos mostra que, ao mesmo tempo em estamos transmitindo uma mensagem, também 
estamos recebendo mensagens.
Comunicador
Transmite
e
Recebe
Comporta-se
Decodifi ca
Mensagem
Feedback
Comunicador
Transmite
e
Recebe
Responde
Comporta-se
Feedback Feedback
Ambiente de A Ambiente de B
Canal (is) Canal (is)
Canal (is) Canal (is)
Ambiente de BAmbiente de A
RuídoRuído Ruído
RuídoRuído Ruído
 Figura 24
97
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Em todo o sistema de comunicação, a fonte, comunicador ou emissor fornece sinais ou mensagens. 
Essas mensagens são codificadas, transformando-se em formas ao canal. O canal leva a mensagem. 
O receptor procura decodificar a mensagem. Não podemos dizer que houve comunicação só porque 
enviamos uma mensagem. Para que a comunicação seja eficaz, é preciso que haja a compreensão de 
seu significado.
 Observação
Percebeu? A comunicação é algo de mão dupla. No mesmo momento 
que estou me comunicando, também estou recebendo mensagens verbais 
ou não verbais.
A escolha do canal de comunicação adequado é de extrema importância, pois os canais diferem em 
sua capacidade de transmitirem informação. Alguns são ricos na capacidade de:
• administrar pistas múltiplas (gestos, postura, entonação, expressões);
• facilitar retorno rápido; 
• ser muito pessoais.
A escolha de um canal em vez de outro dependerá do tipo de mensagem a ser emitida (rotineira ou não).
Riqueza de canal Tipo de mensagem Meio de informação
Mais rico Não rotineira
Conversa cara a cara
Telefone
Correio eletrônico (e-mail)
Memorandos, cartas
Anúncios, boletins, relatórios
Mais pobre Rotineira
Figura 25 - Riqueza dos canais de comunicação
A comunicação somente se efetiva quando o destino interpreta e compreende a mensagem. Isso significa 
que a comunicação é um processo de mão dupla e envolve necessariamente um processo de retroação.
Comunicação Interpessoal
É aquela comunicação entre duas pessoas, seja em situação face a face ou em grupo, na qual as 
partes são tratadas como indivíduo e não como objeto. Podemos nos comunicar de forma oral, escrita 
e não verbal.
98
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/11 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Escrita Oral Não verbal
cartas
memorandos
relatórios
manuais
formulários
conversas informais
trocas relacionadas à tarefa
discussões em grupo
discursos formais
expressão facial
gestos
linguagem corporal
tom de voz etc.
Figura 26 – Comunicação interpessoal.
Comunicação Organizacional
Comunicação entre diversos indivíduos ou grupos.
Comunicação
A dois
Pessoais
Profissionais
Em grupo
Intragrupo
Intergrupo
Figura 27 - Comunicação organizacional.
A comunicação dentro da organização pode se dar a dois, estabelecendo contatos pessoais ou 
profissionais e nos grupos de trabalho, seja dentro do próprio grupo (comunicação intragrupo) ou de 
grupos de trabalho com outros grupos de trabalho (intergrupos).
Funções da comunicação dentro de uma organização
Segundo Robbins (2004), dentro de um grupo ou organização a comunicação cumpre quatro funções 
básicas: 
• controle – controlar o comportamento dos membros. As orientações formais que devem ser 
seguidas pelos funcionários (normas, regulamentos etc.);
• motivação – esclarecer o que deve ser feito, como o funcionário está se saindo e o que pode ser 
melhorado;
• expressão emocional – manifestar sentimentos, uma vez que grupos de trabalho são fontes de 
interação social e de comunicação;
• informação – fornecer informações permitindo a tomada de decisão.
Como o processo de comunicação funciona como um sistema aberto, é comum ocorrerem problemas. 
Quando ela se estabelece mal ou não se realiza entre pessoas que estão juntas, ou entre grupos, nós 
dizemos que há:
• ruído – uma perturbação indesejável que tende a distorcer, deturpar ou alterar de maneira 
imprevisível a mensagem transmitida. Podemos entender ruído como alguma perturbação interna 
99
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
do sistema, e interferência como algo externo, vindo do ambiente. É o que acontece quando uma 
mensagem é distorcida ou mal-interpretada.
• filtragem - quando a comunicação é recebida em parte. Ela existe, mas não é recebida por inteiro. 
Pode ocorrer também do emissor manipular as informações e só comunicar aquilo que é visto 
como mais favorável.
• bloqueio – quando a mensagem não é captada e a comunicação é interrompida.
6.1 Barreiras no processo de comunicação
• barreiras pessoais: decorrem das limitações, emoções e valores humanos de cada um. As mais 
comuns em situações de trabalho são: motivações, interesses, deficiências no ouvir, efeito halo, 
medos, preconceitos, diferenças de status, percepções seletivas.
• barreiras físicas: interferências que ocorrem no ambiente onde acontece o processo de 
comunicação. Uma ação que possa distrair, espaço físico (paredes que se antepõem entre a fonte 
e o destino), ruídos, distância.
• barreiras semânticas: são as limitações decorrentes dos símbolos por meio dos quais a 
comunicação é feita. Palavras, símbolos, gestos.
Segundo Robbins (2004), existem alguns obstáculos organizacionais na comunicação, dentre eles:
• sobrecarga de informações – grande número de informações dirigidas a uma só pessoa;
• pressões do tempo – quando há a necessidade das informações serem transmitidas em um curto 
espaço de tempo, precisando chegar de forma precisa e completa, em ocasião apropriada;
• clima organizacional – é necessário um clima de confiança para que haja credibilidade na 
comunicação recebida;
• tecnologia – a comunicação (por fax, e-mail, internet) apresenta a possibilidade de ser menos 
transparente, podendo causar a sensação de certo isolamento social, sendo muitas vezes utilizada 
para veicular assuntos que deveriam ser tratados pessoalmente.
Nos últimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicação, mas mesmo assim 
continuamos com problemas nessa área. Deve-se pensar que o processo de comunicação 
envolve mais do que meios, envolve pessoas e talvez aí resida o grande desafio, por isso a 
importância do feedback, no sentido de retroalimentar e corrigir as possíveis deficiências do 
processo. 
Princípios para o aprimoramento das habilidades para ouvir
Você gasta boa parte do seu dia de trabalho comunicando-se com outras pessoas. Sendo 
assim, podemos dizer que a metade do seu tempo gasto em comunicação é destinada a 
ouvir.
100
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
A maioria das pessoas pensa que ouve bem, mas ouvir é, na verdade, um dos aspectos mais 
esquecidos na comunicação. 
Felizmente, pode-se aprender a ouvir e esta capacidade é importante, pois pode levar a melhores 
resultados.
Quando estamos recebendo alguma informação, devemos nos preocupar com certos aspectos, os 
quais poderão facilitar o desenvolvimento da capacidade de ouvir, que são: 
1 coloque-se em frente da pessoa e olhe para ela quando você a ouve, isto facilita a comunicação;
2 ouça sem interromper, mesmo quando estiver em desacordo. Dê ao outro a oportunidade de 
expressar-se até o fim;
3 enquanto ouve, não faça outra coisa. Evite distrair-se com sons ou acontecimentos do ambiente. 
Concentre-se totalmente em ouvir a pessoa;
4 o primeiro objetivo ao ouvir alguém deverá ser o de tentar compreender exatamente o que o 
emissor pretende comunicar. A resposta virá depois.
5 o ouvinte deve recolocar em suas próprias palavras o conteúdo e o sentimento daquilo que o 
outro está dizendo, para que o interlocutor confirme se a mensagem que transmitiu foi realmente 
recebida.
6 O ouvinte deve utilizar o tempo diferencial entre a velocidade da fala (100 a 150 palavras por 
minuto) e a velocidade do pensamento (400 a 500 palavras por minuto) para refletir sobre o 
conteúdo e buscar o seu significado.
7 Muitas vezes a aparência engana. Não julgue pelo modo de se vestir, pelas expressões, pelo 
jeito, se o que a pessoa tem a falar vale ou não ser ouvido. O que a pessoa fala é importante 
para ela.
8 Não antecipe o que o outro vai dizer, mesmo que você tenha certeza do final. A pessoa sente-se 
desrespeitada, desvalorizada, podendo ter reações emocionais.
9 Não desligue, mesmo que suas convicções estejam abaladas. A opinião do outro pode abrir novas 
perspectivas. O espírito aberto se enriquece mais. “O pior surdo é aquele que não quer ouvir”.
10 Procure não se deixar levar pelas emoções, selecionando, isto é, ouvindo só o que lhe convém ou 
adaptando o que ouve às próprias conveniências.
11 Tente descobrir os fatos que o levam a selecionar o que ouve: preconceitos, tabus, inveja, 
insegurança, sentimento de inferioridade ou de superioridade, hostilidade, desejo de dominar, 
rivalidade etc.
101
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
12 Quando ouvir, distinga fatos de opiniões e impressões. Muitos desentendimentos surgem 
quando confundimos fato, acontecimento com impressões, opiniões ou interferências.
13 Enquanto ouve, esforce-se para compreender o ponto de vista do outro. Tente perceber como o 
outro percebe. 
 
6.2 Importância do feedback nas relações interpessoais
Feedback é um termo eletrônico e significa retroalimentação. Qualquer 
procedimento em que parte do sinal de saída de um circuito é injetada no 
sinal de entrada para ampliá-lo, diminuí-lo, modificá-lo ou controlá-lo. 
A expressão feedback pode ser usada em dois sentidos diferentes. No sentido 
positivo ou no sentido negativo.
No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback 
é um processo de ajuda para a mudança de comportamento; é a 
comunicação verbal ou não verbal, dirigida a uma pessoa ou grupo, 
no sentido defornecer informações sobre como sua conduta o está 
afetando. Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu 
desempenho e assim alcançar seus objetivos.
A forma mais simples para se usar este mecanismo corretivo é dizer 
o que está ocorrendo, assim, por exemplo: “parece-me que neste 
momento sua atuação é um tanto agressiva.” Para tornar-se realmente 
um processo útil, o feedback precisa ser, tanto quanto possível:
Descritivo ao invés de avaliativo - quando não há julgamento, apenas o 
relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e 
assim a pessoa pode ouvir e sentir-se à vontade para usar aquele dado como 
julgar conveniente;
Específico ao invés de geral - quando se diz a alguém que ele é “dominador”, 
isso tem menos significado do que indicar seu comportamento em uma 
determinada situação, ou seja, especificando o momento em que demonstra 
tal atitude;
Compatível com as necessidades (motivações) de ambos, comunicador e receptor 
- pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades do 
comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor;
Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso 
contrário, a frustração será apenas incrementada, se o receptor reconhecer 
falhas naquilo que não está sob seu controle mudar;
102
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Solicitado ao invés de imposto - será mais útil quando o receptor tiver 
formulado perguntas que os que o observam possam responder;
Oportuno - em geral o feedback é mais eficaz se for oferecido logo após a 
ocorrência da conduta, dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou 
do grupo;
Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicação. Um modo de 
proceder e pedir ao receptor que repita o feedback recebido para ver se 
corresponde ao que o comunicador quis dizer.
Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal têm indicado, 
entretanto, que estes requisitos, embora compreendidos e aceitos 
intelectualmente, não são fáceis de serem seguidos tanto no processo de 
dar como no de receber feedback.8
 Observação
Aprendeu a dar e receber um feedback? 
Isso é muito importante para você não só na sua vida profissional como 
na pessoal. 
Veja como superar as dificuldades.
Como superar as dificuldades 
1 Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as 
barreiras entre comunicador e receptor;
2 Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto; 
3 Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas); 
4 Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações 
emocionais intensas. 
Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo. 
Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como 
também o que conseguimos fazer com adequação, de modo a podermos 
corrigir as ineficiências e manter os acertos. 
8 Texto elaborado por Rômulo de Souza Paixão. Disponível em: <novosolhos.com.br/site/arq_material/10929_11906.
doc>. Acesso em 11 jan. 2011. 
103
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções também são 
importantes no processo de feedback. Por exemplo: “Quando você fez 
aquilo, senti-me numa situação muito desagradável”. Isto não tem 
como invalidar os motivos da outra pessoa, apenas indicar como a ação 
repercutiu em nós. 
Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confrontá-lo 
com reações de outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso 
comportamento de maneira geral ou somente em relação àquela 
pessoa.
O grupo também tem necessidade de receber informações sobre seu 
desempenho. Ele pode precisar saber se a atmosfera é defensiva, se há 
muita rigidez nos procedimentos, se há subutilização de pessoas e de 
recursos, qual o grau de confiança no líder e outras informações sobre 
seu nível de maturidade - como grupo. Os mesmos problemas envolvidos 
no feedback individual estão presentes no de grupo, em maior ou menor 
grau.9
 Saiba mais
Existem vários livros e filmes nos quais podemos identificar estilos de 
liderança e o processo de comunicação.
Leia o livro O monge e o executivo, de James Hunter, e assista aos filmes 
Coração valente e Maré vermelha, dentre outros.
7 TRABALHO EM EQUIPE
“Em um mundo que se fez deserto, temos sede de encontrar companheiros” (SAINT-EXUPÉRY, 1997).
Ninguém vive isolado e não se pode compreender o comportamento do indivíduo sem 
considerar a influência de outro. Estabelecemos relações onde há, naturalmente, uma intenção 
particular de cada uma das pessoas envolvidas, isso significa entrar em entendimento para que 
algum objetivo seja alcançado. A chegada ao objetivo depende então, necessariamente, desse 
relacionamento.
Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de família, de trabalho, de clube, de 
futebol, entre outros.
9 Texto elaborado por Rômulo de Souza Paixão. Disponível em: <novosolhos.com.br/site/arq_material/10929_11906.
doc>. Acesso em 11 jan. 2011. 
104
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Segundo Schutz (apud Bergamini, 1982), todo o indivíduo tem três necessidades interpessoais: 
Inclusão, Controle e Afeição e, ao associar-se a um grupo, cada pessoa passará por diferentes formas de 
atendimento de suas necessidades.
Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: o sociogrupo – aquele que se organiza 
e se orienta em função da execução ou cumprimento de uma tarefa; e o psicogrupo – estruturado em 
função da polarização dos seus próprios membros.
Kurt Lewin (apud Bergamini, 1982) considera que a dinâmica do grupo é determinada pelo conjunto 
de interações existentes no interior de um espaço psicossocial. O comportamento dos indivíduos é em 
função dessa dinâmica grupal, independente das vontades individuais. Portanto, são elaborados quatro 
pressupostos: 
• A interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua participação no seu 
espaço vital;
• O indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer às suas necessidades próprias;
• Nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não escapa à sua totalidade; 
• O grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo.
Numa época de mudanças organizacionais na qual se verifica uma intensa busca por produtividade, 
rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados faz-se necessária, cada vez mais, a 
potencialização do trabalho em equipe.
A compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos dentro das organizações 
passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo é possível a satisfação de necessidades 
sociais, permitir que cada um estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio para a consecução 
dos objetivos e reconhecer a capacidade de modificar comportamentos.
Assim sendo, será apresentada a conceituação de grupo e equipe, os fatores básicos para a existência 
de uma equipe, a formação dos grupos, tipos de equipes de trabalho, critérios para uma definição de 
uma equipe, bem como os estágios de seu desenvolvimento. Trataremos ainda do papel emocional, 
das vantagens do trabalho em equipe, das condições externas que afetam o seu funcionamento, dos 
possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe e da liderança e do trabalho em equipe.
7.1 Grupo ou equipe?
Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoas que interagem 
umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a objetivos inter-relacionados. 
Sherif (apud Aguiar, 1997) propõe algumas características que distinguem umgrupo de uma coleção 
de pessoas: interação entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de papéis e 
uma rede de atração interpessoal.
105
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Para Wagner III e Hollenbeck (apud Fiorelli, 2000), “grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que 
interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela outra”. Para eles, equipe 
é um “tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependência na 
execução das atividades”.
Vergara (apud Fiorelli, 2000) acredita que “para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe 
é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas, 
estando elas fisicamente próximas ou não”. 
Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento com o vínculo 
emocional, no qual “uma equipe é um conjunto de pessoas”:
1 com um senso de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o 
bem comum;
2 em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade 
mútua de atingir objetivos e metas específicas.
Segundo este autor, quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de existir, a equipe 
transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com o surgimento desses dois aspectos.
7.2 Fatores básicos para a existência de uma equipe
• A existência de objetivos comuns e interdependência para atingi-los (conteúdo);
• Certa divisão de papéis ou tarefas (estrutura);
• O sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional (processo).
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral as pessoas enquanto membros do grupo:
• Definem a si mesmas como membros;
• São definidas pelas outras como membros;
• Identificam-se umas com as outras;
• Envolvem-se em interação frequente;
• Participam de um sistema de papéis interdependentes;
• Compartilham normas comuns;
• Buscam metas comuns, interdependentes;
• Sentem que sua filiação ao grupo é compensadora;
• Possuem uma percepção coletiva da unidade;
• Unem-se em todo, com outros grupos ou indivíduos.
106
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Tudo isso faz com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua permanência e é o que dará identidade 
ao grupo e o diferenciará de outros grupos.
7.3 Formação de grupos
Como vimos anteriormente, Maslow, em sua teoria motivacional, estabeleceu uma hierarquia 
de necessidades humanas, na qual não é possível atender a uma necessidade mais elevada se as 
necessidades primárias não estiverem satisfeitas. As principais razões para a formação de grupos 
são, em primeiro lugar, a necessidade, logo depois o desejo de proximidade e, finalmente, os 
desafios. 
O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umas sobre 
as outras e à possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e valores. A interação 
social atende à necessidade de reconhecimento, estruturação do tempo e a outras carências 
humanas.
Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar coletivamente as dificuldades e são 
uma poderosa razão para a formação de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos, podemos 
observar inúmeros exemplos de grupos de alta competência movidos quase que exclusivamente pelos 
desafios. E não só os atletas estão em busca da superação de seus recordes desportivos, como os 
organizadores e patrocinadores estão atrás de seus recordes econômicos. O público em geral assiste, 
torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vão aos estádios) e o de “pertencer” e 
expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela TV.
Segundo Minicucci (1995), há diversas razões pelas quais os indivíduos passam a pertencer a vários 
grupos, tais como:
• Companheirismo: uma das necessidades básicas do homem é a necessidade social. O homem 
necessita estabelecer relações interpessoais. Todos sentimos necessidade de um companheiro.
• Identificação: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o processo de 
identificação.
• Compreensão: nossas relações causam tensões, frustrações. Às vezes, buscamos o grupo para 
sermos compreendidos.
• Orientação: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais adequado. A 
palavra orientação, de oriente, rumo, norte, significa, dá origem.
• Apoio: o grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades.
• Proteção: se as pressões externas são muito fortes, o grupo protege o indivíduo.
Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo, identificando-se com 
eles, para que sejam compreendidos, dando-lhes orientação, apoio e proteção.
107
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
7.3.1 Formação dos grupos nas organizações
Na maioria das organizações os grupos são formados de acordo com similaridades naquilo que 
as pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas de acordo com as tarefas que executam – 
agrupamento por função - ou de acordo com o fluxo de trabalho desde o início até a conclusão – 
agrupamento por fluxo de trabalho.
Os grupos podem ser formais ou informais.
• Formais - designados pela organização. Criados para executar tarefas consideradas essenciais à 
realização dos objetivos organizacionais.
• Informais - não são criados oficialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem 
a partir das relações “naturais” entre as pessoas. Grupos informais podem ter um impacto 
positivo no desempenho do trabalho, podem ajudar a satisfazer às necessidades pessoais de 
seus membros.
7.4 Tipos de equipes de trabalho
DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, de alta 
gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais. 
Equipes autogeridas
• São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos 
anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem: planejamento e 
cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas 
de desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Normalmente é 
eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto 
da gerência.
Equipes multifuncionais
• Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente 
o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. DuBrin (2006) 
acrescenta que o propósito dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para 
desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinação. Normalmente estas equipes são 
formadas para o desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e redução de 
custos.
• Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes 
na organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa, que agregam pessoas fora de 
suas atribuições diárias, possuem fins específicos e são lideradas por alguém designado.
108
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Equipes de alta gerência
• Formadas pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas equipes, tendo em vista 
que as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da alta 
gerência. 
Grupos de afinidade
• São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregadoscomposto de 
trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos funcionais, com o objetivo de 
aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes questões do local de trabalho (círculos 
de qualidade, grupos de solução de problemas etc.).
Equipes virtuais
• Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores e não com 
a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e usando, às 
vezes, facilitadores de grupos.
7.5 Critérios para a definição de uma equipe
Thibaut e Kelley (apud Bergamini, 1982) afirmam que “para estudar os grupos torna-se necessário 
primeiramente defini-los. Uma vez que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas coleções de 
pessoas, é necessário restringir o seu significado àqueles que cabem dentro de certo critério”. Abaixo 
estão alguns critérios:
1 Estrutura da equipe de trabalho
Para estruturar uma equipe devemos considerar:
• Tamanho da equipe
• Composição da equipe – homogêneos / heterogêneos
• Organização da equipe de trabalho - Estrutura de poder
 - Estrutura de trabalho 
Definição/distribuição das tarefas
 
2 Interação
Outro critério que distingue uma equipe de um grupo de pessoas é que na equipe 
os membros interagem uns com os outros de tal forma que o comportamento de um 
influencia no comportamento dos outros. Isso quer dizer que os membros são de alguma 
forma comportamentalmente interdependentes. A interação refere-se às modificações de 
109
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
comportamento. Algumas pessoas irão influenciar outras pessoas por meio de linguagem, 
símbolos, gestos e postura.
3 Estruturação
Na estruturação da equipe estabelecem-se:
• normas da equipe;
• relações entre os membros e destes com a liderança;
• padrões aprovados de conduta;
• sistema de recompensas e punições;
• sistema de comunicação.
7.6 Estágios de desenvolvimento da equipe
Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente previsíveis:
Estágio	1	–	Formação	ou	iniciação
Fase em que se inicia a formação da equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras do 
comportamento adequado ao grupo. Estágio da transição da condição de indivíduo para membro.
Estágio	2	-	Turbulência	ou	diferenciação
Fase em que os membros da equipe começam a perceber a quantidade de trabalho que têm à frente 
e é comum entrarem em estado de pânico. É o estágio mais difícil para a equipe.
Estágio	3	-	Normas	ou	integração
Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À medida que os membros da equipe se 
acostumam a trabalhar em conjunto, sua resistência inicial vai desaparecendo.
Estágio	4	-	Atuação	ou	maturidade
Neste estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e suas expectativas.
7.7 Papel emocional da equipe
Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar emoções. Este 
papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias maneiras.
110
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
• Racionalização - A equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”. 
Este mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão, tanto para 
correr maiores riscos como para furtar-se a eles.
• Modelação - Os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de identificação. 
O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo.
• Negação da realidade - Este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da 
manutenção da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a 
negação da realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada.
• Derivativo para carências afetivas - Transferência para a equipe da demanda por afeto que 
supervisores (e familiares) não conseguem suprir.
• Preservação da coesão - A manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm 
condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades.
• Espaço para representar - Equipes constituem o palco no qual o indivíduo possui importante 
espaço para representar, onde ele tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado 
lúdico.
• Espaço para catarse - Em situação de crise, equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação, 
um espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou individual.
• Útero protetor - O trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada 
por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto emocional.
7.8 Condições externas impostas às equipes nas organizações
Segundo Robbins (1999), os grupos são um subconjunto de um sistema maior da organização. O 
comportamento do grupo pode ser explicado a partir da organização em que está inserido.
• Estratégia da organização – Define as metas e os meios para atingir essas metas. A estratégia 
influenciará o poder de vários grupos de trabalho.
• Estruturas de autoridade – As organizações têm estruturas que definem quem se reporta a 
quem, quem toma decisões e que decisões os indivíduos ou grupos têm o poder de tomar. Esta 
estrutura determina onde o grupo está posicionado dentro da hierarquia da organização, o líder 
formal e os relacionamentos formais entre grupos.
• Regulamentos formais - São as regras, os procedimentos, as políticas, as descrições de cargos e 
outras formas de regulamentos.
• Recursos organizacionais – A presença ou ausência de recursos como dinheiro, tempo, 
equipamento que são colocados pela organização para o grupo tem grande significado no 
comportamento do mesmo.
111
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
• Seleção de recursos humanos – Os critérios adotados pela organização em seu processo de 
seleção determinarão as pessoas que estarão nos grupos de trabalho.
• Avaliação de desempenho e sistema de recompensa – O grupo será influenciado pela forma 
como a organização avalia o desempenho e por quais comportamentos será recompensado.
• Cultura organizacional - Os membros devem aceitar os padrões implícitos da cultura dominante 
na organização.
• Instalações físicas de trabalho – O tamanho e a planta do espaço de trabalho de um empregado, 
a disposição dos equipamentos, iluminação e outros fatores de ambiente físico criam tanto 
barreiras quanto oportunidades para a interação de grupos de trabalho.
7.9 Vantagens do trabalho em equipe
Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:
• Melhor tratamento das informações - as equipes favorecem a franqueza, a confiança e o respeito, 
reduzindo assim interpretações subjetivas. Possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes, 
muitas vezes complementares ou opostos.
• Redução da ansiedade nas situações de incerteza – favorecem o apoio mútuo, certificam-se de 
que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam novos comportamentos.
• Maior geração de ideias. 
• Interpretação menos rígida dos fatos e situações.
• Maior probabilidade de evitar erros de julgamento.
• Simplificação da supervisão. 
• Simplificação das comunicações interpessoais.
• Fidelidade às decisões tomadas.
• Maior aceitação das diferenças individuais. 
• Melhor aproveitamento das potencialidades individuais.
• Maior chance de sucesso para ações complexas.
7.10 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe
Segundo Fiorelli (2000), o culto às virtudes do trabalho em equipe tem contribuído para entronizá-
las como remédio paratodos os males e situações e isso favorece o uso de técnicas inadequadas. Quando 
malconduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas situações 
que podem ser negativas no trabalho em equipe, dentre elas:
112
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
• Criação da cultura do consenso obrigatório.
• Redução excessiva da supervisão - supervisores que adquirem demasiada confiança em suas 
equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, comprometendo suas percepções e seu 
conhecimento do cotidiano organizacional.
• Radicalização em torno das decisões tomadas. 
• Sentimento de identidade excessivo – esse sentimento pode dificultar a aceitação de novos 
integrantes, percebidos como perigo à estabilidade do grupo.
• Redução da ousadia em tomadas de decisão. Schein (apud Fiorelli, 2000) alerta para duas linhas 
de pensamento quando se trata de decisões que envolvem riscos. Grupos tenderiam a ser mais 
conservadores do que indivíduos isolados, perde-se a responsabilidade sobre a decisão.
7.11 Causas do mau funcionamento da equipe
Peter Drucker (apud Fiorelli, 2000), alerta: “a equipe certa não garante a produtividade, mas a errada 
a destrói”.
Segundo Fiorelli (2000) existem várias causas que contribuem para falhas no funcionamento de uma 
equipe:
1 Liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa;
2 Escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a tarefa e com a disponibilidade de tempo;
3 Falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a alcançar;
4 Supervisão inadequada ou inexistente.
7.12 A liderança e o trabalho em equipe
Como vimos anteriormente, existem várias definições para liderança. Utilizaremos a definição de 
Fiedler (apud Bergamini, 1982):
O líder como um indivíduo no grupo, a quem é dada a tarefa de dirigir e 
coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausência 
do líder designado assume a principal responsabilidade de desempenhar tais 
funções.
A grande tarefa do líder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para que fluam de 
forma natural e estabelecer um clima favorável à participação de cada um. Cabe ao líder perceber e 
diagnosticar as variáveis ambientais, para que possa orientar as ações e o futuro da equipe.
Equipes apresentam características situacionais, dinâmicas e evolutivas, modificando suas estratégias 
e comportamentos para ajustá-los às circunstâncias.
113
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Uma orquestra sinfônica possui certas características no momento de desempenho perante a plateia 
e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento 
dependendo da plateia. A liderança, portanto, deve estar atenta ao momento, à forma como se 
apresentam os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas, individualmente e em equipe. 
O líder deve ter a habilidade de compreender o modo de operar do grupo, ajudando-o a alcançar 
altos níveis de desempenho de tarefas e satisfação.
Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os vínculos 
emocionais que dão consistência à equipe, portanto, cabe ao líder descobrir as habilidades de cada um, 
respeitar as diferenças e preparar novos líderes.
Existe uma analogia realizada sobre gansos e equipes, que nos pode fazer pensar para exemplificar 
melhor a relação existente entre liderança e equipe.
Sobre gansos e equipes
Quando você vir gansos voando em formação “V” pode ficar curioso quanto 
às razões pelas quais eles escolhem voar dessa forma. A seguir, algumas 
descobertas feitas pelos cientistas.
Fato: À medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentação para 
a ave seguinte. 
Voando em formação “V”, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a 
mais do que se cada ave voasse isoladamente.
Verdade: Pessoas que compartilham uma direção comum e um senso de 
equipe chegam ao seu destino mais depressa e facilmente porque elas se 
apóiam na confiança umas das outras.
Fato: Sempre que um ganso sai da formação, ele repentinamente sente a 
resistência e o arrasto de tentar voar só e, de imediato, retorna à formação 
para tirar vantagem do poder de sustentação da ave à sua frente.
Verdade: Existe força, poder e segurança em grupo quando se viaja na 
mesma direção com pessoas que compartilham um objetivo comum.
 Fato: Quando o ganso líder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do “V”, 
enquanto outro assume a ponta.
Verdade: É vantajoso o revezamento quando se necessita fazer um trabalho 
árduo.
114
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Fato: Os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o 
ritmo e a velocidade
Verdade: Todos necessitam ser reforçados com apoio ativo e encorajamento 
dos companheiros.
Fato: Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos 
saem da formação e o seguem, para ajudar e proteger. Eles o acompanham 
até a solução do problema e, então, reiniciam a jornada os três ou juntam-se 
à outra formação, até encontrar o seu grupo original.
Verdade:	 A solidariedade nas dificuldades é imprescindível em qualquer 
situação.
Para o bem do grupo, é fundamental ser um ganso voando em “V”.
Vamos procurar lembrar mais frequentemente de dar um “grasnado” 
de encorajamento e nos apoiar uns nos outros com amizade e amor.10
Pense em seu grupo de trabalho ou em algum do qual você já tenha participado e reflita:
• Como estabelecemos os objetivos?
• Como planejamos?
• Como nos comunicamos?
• Como tomamos decisões?
• Como é exercida a liderança?
• Como mudamos/inovamos procedimentos?
• O que fazemos bem?
• O que não fazemos bem?
• Como nos sentimos no grupo?
• Como é o clima em nosso grupo?
8 CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO. CULTURA 
ORGANIZACIONAL E MUDANÇA
“Não devemos ter medo dos confrontos. Até os planetas se chocam e do caos nascem as estrelas” 
(CHAPLIN).
10 Fonte: Disponível em: <http://www.universidadedavida.com.br>.Acesso em: 4 abr. 2011.
115
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
O conflito é algo presente em nossas vidas. Vivemos em constantes dilemas. Onde há relacionamento 
humano, há conflito. 
 Observação
O que vou jantar hoje?
Será que aceito essa proposta nova de emprego? 
Segundo Chiavenato (2002), conflito é a existência de ideias, sentimentos, atitudes, interesses 
antagônicos, diferentes, que colidem e que se chocam. Os conflitos são naturais e, em geral, se forem 
bem administrados, podem agregar experiências e renovar relacionamentos. 
 Observação
Será que o conflito é sempre ruim? 
Segundo Robbins (2004), o conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; sua existência ou 
não é uma questão de percepção. 
Numa visão tradicional dos anos 30 e 40, o conflito era prejudicial e devia ser evitado. Na visão de 
relações humanas, o conflito é ocorrência natural nos grupos e nas organizações e, portanto, inevitável. 
A visão interacionista encoraja a manter um nível mínimo e constante de conflito, suficiente para manter 
o grupo viável, autocrítico e criativo.
O conflito pode ser encarado como:
• Funcional (positivo) – se utilizado para enriquecimento pessoal, como algo construtivo.
• Disfuncional (negativo) – se percebido como algo destrutivo.
Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamente ruim, pois ele:
• Ajusta o relacionamento interpessoal, amenizandotensões, quando existentes, ao promover a sua 
liberação.
• Provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivindicações, favorecendo o feedback.
• Ativa o espírito criativo e inovador, na busca das soluções.
• Contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo as adversidades e 
posições contrárias. 
116
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Mas o conflito disfuncional precisa ser encarado e resolvido para não haver desgastes e, com isso, 
prejudicar as relações e os resultados organizacionais.
8.1 Causas de conflitos
Os conflitos podem surgir a partir de várias causas, entre elas:
• Modelos mentais – imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que geram a nossa 
percepção de mundo e a forma de agir.
• Objetivos – falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido.
• Métodos – quando estratégias e táticas diferem.
• Valores – diferença nos critérios de apreciação.
• Divergências intelectuais, interesses divergentes.
• Tensão psicológica.
Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conflito é a presença de condições que 
criem oportunidades para o seu surgimento. Não necessariamente levam ao conflito, mas é necessário 
que uma delas exista para que ele apareça. São elas: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Só 
acontecerá o conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. 
Ao se instalar o conflito podemos utilizar alguns comportamentos para administrá-lo, o que levará à 
melhoria ou à redução do desempenho do grupo. A figura abaixo exemplifica tal situação:
Condições antecedentes
• Comunicação
• Estrutura
• Variáveis pessoais
Comportamento para 
administração de conflitos
• Competição
• Colaboração
• Não enfrentamento
• Acomodação
• Concessão
Conflito percebido
Conflito sentido
Conflito aberto
Melhoria do desempenho 
do grupo
Redução do desempenho 
do grupo
Figura 28
117
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Segundo o mesmo autor, existem cinco comportamentos possíveis para administrar o conflito. São 
eles:
• Competição: quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses, independentemente 
do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidas no conflito. Relação ganha-perde, 
ou seja, um tem que ganhar.
• Colaboração: quando as partes conflitantes desejam satisfazer aos interesses de ambas, 
temos uma situação de cooperação e de resultados mutuamente benéficos. Relação ganha-
ganha.
• Não enfrentamento ou abstenção: nesse caso duas alternativas são consideradas (fuga ou 
tentativa de suprimi-lo). Relação perde-perde.
• Acomodação: quando uma das partes abre mão de seus interesses e coloca o do outro em primeiro 
lugar. Relação perde-ganha.
• Concessão ou transigência: quando as partes em conflito abrem mão de alguma coisa, temos o 
compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de compromisso.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cinco comportamentos 
depende da situação que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um 
acordo negociado. Abaixo são apresentadas situações nas quais esses diferentes comportamentos 
devem ser aplicados:
Quadro 8
Estilo Aplicação
Competição Quando é necessária ação ágil e decisiva para lidar com crises, quando é preciso implementar soluções impopulares, tais como: redução de custos ou disciplina de funcionários.
Colaboração Para encontrar solução integradora, quando os interesses em conflito são importantes demais para a solução meio-termo, quando o objetivo mais importante é aprender.
Abstenção Quando um conflito é trivial e existe pressão de conflitos mais importantes, quando não existem chances de que o seu grupo irá satisfazer às suas próprias necessidades.
Acomodação Quando as questões são mais importantes para outros grupos que não o seu, para satisfazê-los e manter a cooperação, para minimizar perdas.
Transigência Quando os interesses do grupo são importantes, mas não merecem a desordem provocada por estilos mais assertivos, para obter ajustes temporários, para soluções sob pressão do tempo.
Fonte: Wagner III e Hollenbeck (1999).
Com dito anteriormente, o conflito nem sempre é ruim e em certas situações pode e deve ser 
estimulado, principalmente quando as pessoas na organização encontram-se acomodadas. Sabemos 
que só mudamos algo ou inovamos quando estamos em conflito, portanto, pode ser saudável estimular 
o conflito para o processo de inovação e mudança, mas também sabemos que muitos conflitos podem 
gerar estresse.
118
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
8.2 Estresse 
Hans Seley, citado por Chiavenato (1999), pôde perceber em estudos que, quando se submete um 
organismo a estímulos que ameacem sua homeostase (equilíbrio orgânico), ele tende a reagir com um 
conjunto de respostas específicas, que instituem uma síndrome, que é desencadeada independente da 
natureza do estímulo; a isso ele denominou de stress, que pode ser observado em pelo menos duas 
dimensões: como processo e como estado.
• Como processo: é tensão diante de uma situação de desafio, por ameaça e conquista;
• Como estado: é o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do esforço gerado pela tensão 
mobilizada pela pessoa.
Segundo a mesma autora, pode-se dizer que os estressores advêm tanto do meio externo, como 
frio, calor e condições de instabilidade, quanto do ambiente social, como trabalho. E do mundo interno, 
como os pensamentos e as emoções: angústia, medo, alegria, tristeza etc.
Em relação ao trabalho, o estresse é definido como o sintoma que é desenvolvido por uma 
pessoa frente a uma situação na qual ela percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador às 
suas necessidades de realização pessoal e/ou profissional e/ou à sua saúde física e/ou mental. Essa 
necessidade prejudica a interação da pessoa com o trabalho e afeta ou é afetada pelo ambiente de 
trabalho, à medida que esse ambiente contém demandas excessivas a ela, ou quando ela não se sente 
portadora de recursos adequados para enfrentar tais situações.
Limongi-França (2008), citando Rodrigues (1988) e Couto (1987), nos diz que o mesmo evento pode 
produzir ¨eustress¨ ou estresse positivo em duas pessoas diferentes, dependendo da interpretação que 
cada uma lhe confere. ̈ Eustress¨ significa uma tensão que não leva à doença e ̈ distress¨ designa reações 
psicofisiológicas que podem desencadear situações de doenças. 
A mesma autora nos coloca que uma das mais importantes contribuições de Hans Seley é a Síndrome 
Geral de Adaptação, que se caracteriza por três fases:
• Reação de alarme – fase em que mecanismos são mobilizados para manter a vida, a fim de que a 
reação não se dissemine. 
• Fase de resistência – nessa fase a adaptação é obtida por meio do desenvolvimento adequado de 
canais específicos de defesa. Podem surgir sintomas somáticos específicos. Em muitos casos, essa 
pode ser a última fase.
• Fase de exaustão – caracterizada por reações de sobrecarga dos canais fisiológicos, falhas dos 
mecanismos adaptativos.
Griffin e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse é ruim e que é necessário certo nível 
de estresse para evitar a letargia e a estagnação, mas alertam que muito estresse pode provocar 
consequências negativas.
119
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Abaixo são apresentadas algumas síndromes associadas ao estresse,de acordo com Limongi-França 
(2008):
• Somatizações – sensações e distúrbios físicos com forte carga emocional e afetiva. 
• Fadiga – desgaste de energia física ou mental, que pode ser recuperada por meio de repouso, 
alimentação ou orientação clínica especializada.
• Depressão – uma combinação de sintomas em que prevalece a falta de ânimo, a descrença pela 
vida e uma profunda sensação de abandono e solidão.
Limongi-França (2008) nos diz que os fatores do estresse vão desde questões de personalidade até 
fatores sociais específicos.
Personalidade
Constituição orgânica
Estratégias de enfrentamento
Avaliação e percepção
Expectativas do ambiente
Expectativas pessoais
Contextos organizacionais
 Estresse
 
Figura 29
Segundo Griffin e Moorhead (2006), o estresse não é um fenômeno simples e tem muitas causas 
diferentes. Eles se concentraram em estressores relacionados ao trabalho e identificaram três causas 
ligadas às exigências:
• Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho, tais como: calor ou frio 
excessivo, iluminação inadequada, instalações e exposições a agentes que possam ameaçar a 
saúde.
• Exigências da função: o estresse pode ser proveniente da indefinição funcional, pouca orientação 
ou treinamento ou conflitos de funções.
• Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos.
A Organização Internacional do Trabalho, em seu site, adverte as empresas de que a capacidade 
de sobrevivência no clima competitivo dos mercados também depende das iniciativas que assumam 
para ajudar aos seus funcionários, de todos os escalões, a evitarem ou aliviarem o estresse, portanto, os 
gerentes e os especialistas em RH podem colaborar na identificação, prevenção e redução do estresse 
no ambiente organizacional, criando ambientes e políticas adequadas, identificando fontes de estresse 
e refinando seus processos.
A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitáveis, torna-se sociável, segura, 
de presença agradável, equilibrada, bem-vinda aos grupos que frequenta. Está mais bem-preparada 
para o sofrimento, talvez por ser mais confiante em suas possibilidades, portanto, com uma sólida 
120
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
subjetividade. A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o 
nome de pessoa resiliente.
Vamos considerar a seguinte situação: um consultor foi a uma empresa para um trabalho na área 
de comportamento organizacional e em seu processo diagnóstico perguntou ao diretor como ele lidava 
com os conflitos, e o diretor respondeu: “Aqui nessa empresa trabalhamos na maior harmonia e não 
temos conflitos.”
Qual a consequência dessa negação de conflito para a organização?
“Como sabemos, o que se mede se consegue. Mas aquilo que se mede também define a cultura da 
empresa. Por quê?
Porque descreve o que é valorizado” (ULRICH, 2000).
Para entendermos um povo é preciso entender a sua cultura e isso acontece também com as 
organizações. O estudo da cultura organizacional nos permite entender o conjunto de valores, normas 
e crenças que regem o comportamento das pessoas. Por intermédio da cultura de uma organização, os 
colaboradores entendem quais são os comportamentos ou atitudes considerados aceitos e quais são 
inaceitáveis.
8.3 Algumas definições de cultura
Para Edwar Tylor (1887) cultura seria “todo o complexo que inclui conhecimento, as crenças, a arte, 
a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos e aptidões adquiridos pelo homem como membro 
de uma sociedade”.
Em 1936, Ralph Linton propôs que a cultura de qualquer sociedade consistiria “na soma total 
de ideias, reações emocionais condicionadas a padrões de comportamento habitual que seus 
membros adquirem por meio da instrução ou imitação e de que todos, em maior ou menor grau, 
participam”.
Clifford Geertz, em 1973, propôs que cultura devia ser considerada como “um conjunto de mecanismos 
de controle – planos, receitas, regras, instituições, para governar o comportamento”.
Laplantine, antropólogo francês, afirma que a cultura “é o conjunto dos comportamentos, 
saberes e saber-fazer característicos de um grupo humano ou de uma sociedade, sendo estas 
atividades adquiridas por meio de um processo de aprendizagem, e transmitidas ao conjunto de 
seus membros”.
Traços	comuns	entre	os	autores	quanto	à	definição	para	cultura:
• é algo construído e compartilhado pela maioria dos indivíduos componentes de um determinado 
grupo social;
121
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
• é normalmente um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos por meio da educação e que 
serve para imprimir certa padronização à conduta dos indivíduos que vivem no âmbito de uma 
determinada sociedade e época, transmitindo-se e garantindo-se por meio da aprendizagem, da 
repetição e da imitação;
• é como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma organização, de onde derivam aspectos 
observáveis como sua estratégia, estrutura, processos e sistemas;
• forma as “lentes” pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em grande medida, o 
nosso comportamento no mundo em que vivemos.
Cultura organizacional
Edgar Schein (apud Freitas, 1991) define como:
o conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, 
descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de 
adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o 
suficiente para ser considerados válidos e que, portanto, podem ser 
levados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e 
sentir em relação a estes problemas.
Schein busca respostas para questões como:
• O que a cultura pode fazer?
• A que funções ela serve?
• Como ela se origina, desenvolve e muda?
Freitas (1991) nos coloca que a ideia de ver organizações como culturas, nas quais há um 
sistema de significado partilhado entre os membros, é um fenômeno relativamente recente, esse 
é um tema pesquisado no exterior a partir da década de 50 e no Brasil, mais especificamente na 
década de 80.
Até meados dos anos 80, as organizações eram tidas como um meio racional pelo qual 
se coordenava e controlava um grupo de pessoas. Tinham níveis verticais, departamentos, 
relacionamentos de autoridade etc.
Organizações	são	mais	do	que	isso:
• Têm personalidade como os indivíduos;
• Podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras;
• Cada uma das organizações tem um sentimento e caráter únicos, além de suas características 
estruturais.
122
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
 Lembrete
Cada organização tem a sua cultura.
É a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, é aquela energia social que 
move a empresa para o sucesso ou até sua destruição.
Segundo Schein (apud Freitas, 1991):
• Não é possível entender, administrar ou melhorar uma organização sem uma compreensão de sua 
essência cultural (entender a “alma” da organização);
• A cultura organizacional tem fortes influências no conjunto de respostas que a organização 
oferece ao ambiente externo e interno, afetando enormemente sua estratégia, sua definição 
estrutural, seus processos e sistemas, bem como sua produtividade e seu desenvolvimento 
tecnológico;
• A cultura organizacional ajuda e orienta os membros a adequarem-se internamente para melhor 
lidar com as questões externas.
Segundo Robbins (2005), a prática de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se cada vez mais 
popular. A força da cultura pode ser definida em termos de homogeneidade, estabilidade e intensidade 
dasexperiências compartilhadas pelos membros da organização.
O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores essenciais da organização são 
intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura “forte” demonstra elevado nível de 
concordância dos membros sobre os pontos de vista da organização.
8.4 Funções da cultura 
Também segundo Robbins (2005), a cultura desempenha várias funções na organização, dentre elas:
• Papel de definição de fronteiras, o que permite a distinção de uma e outra organização.
• Sentido de identidade para os membros da organização.
• Facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais.
• Intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo padrões apropriados de comportamento 
aos funcionários.
Não podemos dizer que uma cultura é melhor do que a outra, certa ou errada. Robbins (1999) nos 
diz que a cultura assume um papel importante à medida que intensifica o compromisso organizacional 
e aumenta a coerência do comportamento do empregado, reduzindo a ambiguidade. No entanto, a 
cultura organizacional pode servir como barreira para se efetuar mudanças, principalmente no que se 
refere a fusões e aquisições.
123
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
8.5 Criação e identificação da cultura organizacional
Segundo Robbins (2005), a cultura organizacional começa quando os costumes, as tradições e a 
maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, que a organização obteve sucesso com o que foi feito. 
O papel dos fundadores é fundamental, pois eles têm uma visão geral daquilo que a organização deve 
ser. Eles iniciam a organização a partir de suas crenças e seus valores. 
Para se identificar a cultura de uma organização, Deal e Kennedy (apud Schein, 2001) sugerem dois 
tipos de análise:
1) Dos aspectos que podem ser vistos de fora:
• Estudar o ambiente físico – o orgulho que as organizações têm de si próprias.
• Ler o que a organização divulga de sua própria cultura – os relatórios, entrevistas e reportagens 
fornecem bons indícios de como a organização se vê.
• Testar como a organização recebe os estranhos – formal ou informalmente, relaxada ou ocupada 
etc.
• Entrevistar as pessoas sobre a história da organização, como foi seu começo, que tipo de pessoas 
trabalha na organização, crescimento, que tipo de lugar é aquele para se trabalhar.
• Observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o que fazem.
2) Dos aspectos relacionados a questões internas:
• Entender o sistema de progressão de carreiras, o que faz um empregado ser promovido;
• Como o sistema de recompensas avalia qualificações, performances, tempo de serviço, lealdade;
• Quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;
• Atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos;
• Particular atenção deve ser dada às anedotas e estórias que circulam.
8.6 Desenvolvimento da cultura
Para Schein (2001), a cultura é aprendida basicamente por meio de dois mecanismos interativos:
• Redução da dor e ansiedade (modelo de trauma social)
— Ansiedade é derivada:
– da incerteza que um indivíduo tem ao encontrar um grupo novo;
– incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo;
124
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
– incerteza sobre os membros, se estes trabalharão bem uns com os outros.
— As crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de lidar com elas.
— Os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar desconfortos 
futuros.
— Quando outras crises surgirem, a tendência será reduzir ou eliminar a ansiedade gerada da 
maneira como eles aprenderam anteriormente.
• Reforço positivo
— As pessoas repetem o que funciona e abandonam o que não funciona.
8.7 Manutenção da cultura
Segundo Kilmann, as culturas se mantêm principalmente por três causas:
• a energia controladora do comportamento existente em todos os níveis organizacionais – a força 
que faz cada membro acreditar que o que ele está fazendo é o melhor para a organização, para a 
comunidade e suas famílias.
• as regras não escritas que estão incorporadas na organização, uma vez que exista consenso delas 
representarem o comportamento apropriado.
• O papel dos grupos na observação dessas normas, em sua reprodução e no trato dispensado aos 
desviantes.
8.8 Alguns elementos da cultura
A cultura organizacional é concebida a partir de seus elementos constitutivos. Freitas (1991) ressalta 
que a descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e, 
ainda, as mudanças comportamentais que eles provocam são maneiras de dar à cultura um tratamento 
mais concreto ou de mais fácil identificação. Os elementos mais encontrados, segundo a literatura 
consultada, são:
Valores
• são as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante e acessível para o grupo a 
que pertencem;
• formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e 
estabelecem os padrões a serem alcançados;
• explicitam para a organização o que é considerado importante ou irrelevante, prioritário ou 
desprezível;
125
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
• representam a essência da filosofia da organização para atingir o sucesso, pois eles fornecem um 
senso de direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário.
Crenças
• é a compreensão que se dá como certa e que serve de base para o entendimento das coisas;
• aquilo que é tido como verdade na organização.
Pressupostos
• são conjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o que é, o que se faz, o que acontece;
• é uma solução pronta, disponível e, até certo ponto, inquestionável pelo grupo.
Normas
• as normas dizem como as pessoas devem se comportar e se baseiam ou refletem as crenças e os 
valores organizacionais.
Ritos, rituais e cerimônias
• conjunto planejado de atividades relativamente elaborado que combina várias formas de pressão 
cultural, as quais têm consequências práticas e expressivas.
• ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos símbolos: certos gestos, 
linguagem e comportamentos.
Ritos	organizacionais	mais	comuns:
• Ritos de passagem - processos de introdução ou retreinamento de pessoal.
• Ritos de degradação - usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos 
casos de demissão, afastamento de um alto executivo, “encostar alguém”, denunciar falhas/
incompetências publicamente.
• Ritos de reforço – celebrações públicas de resultados positivos.
• Ritos de renovação - visam a renovar as estruturas sociais e a aperfeiçoar seu 
funcionamento, como: programas de desenvolvimento organizacional, assistência aos 
empregados.
• Ritos de redução de conflitos – usados para restaurar o equilíbrio em relações sociais 
perturbadas, reduzindo os níveis de conflitos e agressão, como nos processos de negociação 
coletiva.
126
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
• Ritos de integração – visam a recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas 
comprometidas com o sistema social; comumente usados nas festas de Natal, jogos, rodadas de 
cerveja.
Estórias e mitos
• Estórias – narrativas baseadas em eventos ocorridos, que informam sobre a organização, reforçam 
o comportamento existente e enfatizam como este comportamento se ajusta ao ambiente 
organizacional.
• Mitos – se referema estórias consistentes com os valores da organização, porém não sustentadas 
pelos fatos.
Heróis
Os heróis personificam os valores e condensam a força da organização.
Funções dos heróis:
• Tornar o sucesso atingível e humano; outros membros podem seguir seu exemplo;
• Estabelecer padrões de desempenho;
• Motivar os empregados, fornecendo uma influência duradoura.
Comunicação
• As organizações são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qual inexistiriam. O processo 
inerente às organizações cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas.
Tipos de agentes de comunicação numa organização onde os papéis informais entram em ação:
• Contadores de estórias: interpretam o que ocorre na organização, ajustando os fatos à sua 
percepção.
• Padres: guardiões dos valores culturais.
• Confidentes: detentores do poder por trás do trono.
• Fofoqueiros: falam com nomes, datas etc.
• Espiões – leais à chefia, mantêm seus chefes informados.
• Conspiradores – duas ou mais pessoas se reúnem para tramar algo.
127
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
8.9 O papel da área de gestão de pessoas
De acordo com Freitas (1991), a área de gestão de pessoas nas organizações é “a guardiã da 
cultura” e tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter e implementar mudanças 
culturais, definindo os processos de seleção de perfis compatíveis com os valores organizacionais; 
elaborando sistemas que contemplem a competência e a lealdade; promovendo eventos que 
destaquem o comportamento esperado, veiculando estórias que reforcem os valores da organização, 
estabelecendo meios de comunicação que permitam a interpretação adequada das mensagens 
institucionais, monitorando os programas de socialização, recuperando os transgressores, dentre 
outros.
Segundo DuBrin (2006), a cultura organizacional pode causar um impacto penetrante na eficácia da 
organização. Ele aponta seis principais consequências e implicações da cultura: 
• Vantagem competitiva e sucesso financeiro – pesquisas apontam que as empresas nas quais os 
empregados percebiam a existência de uma ligação entre os esforços individuais e as metas da 
organização demonstraram maior retorno de investimentos.
• Produtividade, qualidade e moral – uma cultura que enfatiza a produtividade e a qualidade 
encoraja os trabalhadores a serem produtivos.
• Inovação – da mesma forma, uma organização que encoraja a criatividade e a tomada de decisão 
contribuirá para a inovação.
• Compatibilidade de fusões e aquisições – um indicador de sucesso em fusões e aquisições é a 
compatibilidade de suas respectivas culturas.
• Ajuste pessoa/organização – um ponto fundamental para o sucesso tanto do indivíduo quanto da 
organização é o ajuste dos valores individuais e organização.
• Direção da atividade de liderança – a cultura organizacional diz o modo como liderar.
 Após o estudo sobre a cultura organizacional, encerraremos essa unidade tratando da mudança 
organizacional, sob o aspecto, principalmente, da influência da cultura nos processos de mudança, uma 
vez que a mesma cultura que leva uma organização ao sucesso pode gerar resistências e dificultar os 
processos de mudança.
8.10 Mudança cultural
Na vida temos duas certezas, a primeira é que todos nós vamos morrer um dia, e a segunda é que 
tudo muda a todo instante. 
As organizações sofrem influências dos ambientes interno e externo continuamente e precisam 
identificar mecanismos para o gerenciamento das mudanças que ocorrem no dia a dia.
128
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Segundo Griffin e Moorhead (2006), quando os gestores tentam modificar a cultura organizacional, 
estão, na verdade, procurando alterar as noções básicas das pessoas sobre o que é ou não um 
comportamento adequado na empresa. 
Os mesmos autores dizem que para se efetuar mudanças culturais os gestores devem criar situações 
que permitam a introdução de novas histórias. Eles dão, como exemplo, uma empresa em que a opinião 
do funcionário não tinha importância e a partir de agora passa a ter. Nesse caso, os gestores podem, 
por exemplo, solicitar a um funcionário que lidere uma discussão numa reunião, acompanhe e oriente 
esse processo, de forma que seja um sucesso. Isso se transformará em uma nova história que poderá 
substituir a antiga. 
Mas os autores alertam que esse é um processo longo e difícil, pois não importa quanto se 
dediquem à implementação de um valor novo, podem inadvertidamente voltar aos padrões antigos de 
comportamento. Tal fato irá gerar uma nova história com retorno aos antigos valores.
Para que a nova cultura se torne estável faz-se necessário um período de transição, no qual são 
realizados esforços para a adoção de novos valores e, a longo prazo, esses novos valores serão tão 
estáveis e influentes quanto os antigos.
 Saiba mais
Assista ao filme Fábrica de Loucuras (1986, direção de Ron Howard) e 
observe as diferenças culturais e o impacto da cultura.
Pense nas empresas que passam por processos de fusão ou aquisição.
Agora, reflita sobre os processos de mudança e sobre como conciliar duas culturas. Qual o impacto 
no comportamento das pessoas?
 Resumo
A unidade II tratou de liderança e comunicação, temas extremamente 
complexos e necessários em um ambiente organizacional que se apresenta 
cada vez mais desafiador.
A liderança neste contexto globalizado vem a ser um fenômeno 
organizacional presente em todos os momentos.
A liderança é o processo pelo qual uma pessoa influencia a outra ou um 
grupo em direção à realização dos objetivos organizacionais.
129
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Nessa unidade foi incluída na discussão a transição nos enfoques para 
o estudo da liderança e os tipos de poder organizacional como forma de 
exercer também a influência, seja pelo poder do cargo ou posição, seja pelo 
poder pessoal. Importante lembrar a importância da inclusão dos fatores 
situacionais nos estudos sobre liderança.
Questões atuais sobre liderança também foram acrescentadas, bem 
como sobre a importância do líder nos rumos da organização.
Descrevemos ainda o processo de comunicação. Definimos o processo 
de comunicação como um processo de mão dupla, no qual é importante 
também estar atento à comunicação não verbal.
A comunicação tem papel e funções importantes dentro da organização, 
como: expressão emocional, controle, motivação, bem como é o que 
transmite a informação que permite tomada de decisão e solução de 
problemas, dentre outras funções.
A importância do feedback nas relações de trabalho, como um fator 
de identificação de oportunidades de melhoria ou como reforço aos 
comportamentos esperados. Para que esse processo seja eficaz, ele 
precisa ser utilizado de maneira assertiva, permitindo agregar algo a 
quem recebe.
Falamos nessa unidade ainda sobre trabalho em equipe, conflitos, 
cultura organizacional e mudança.
Vimos a diferença entre grupos e equipes. O que diferencia grupo 
de equipe é que, além de serem necessárias duas ou mais pessoas com 
objetivos comuns, para se ter uma equipe é necessário que a pessoa se 
perceba como parte integrante da mesma.
É importante estar atento à formação da equipe e vale lembrar que a 
equipe tem um papel emocional valioso na vida de cada membro.
Toda equipe leva a conflitos, mas o conflito não é necessariamente ruim, 
pelo contrário, é quando você está em conflito com algo que promove 
mudanças, é quando se dá a criação e a inovação. Esse tipo de conflito 
é chamado de conflito funcional, e o que deve ser evitadoé o conflito 
disfuncional, que pode levar ao estresse.
O estresse também é normal e benéfico quando nos mobiliza, nos 
desafia.
130
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
A cultura é a personalidade de uma organização, é a sua forma de ser 
e que faz com que uma organização se diferencie de outra, a faz única. 
Os valores fazem parte da cultura organizacional, e as pessoas também 
possuem os seus valores. Sendo assim, é fundamental que esses valores 
sejam alinhados desde o processo seletivo, pois a não observância dessa 
questão pode levar à contratação de pessoas sem comprometimento e à 
insatisfação.
Nessas unidades vimos um pouco sobre o comportamento 
organizacional. O estudo do comportamento nos níveis do indivíduo, dos 
grupos e do sistema.
O campo de estudo do comportamento organizacional tem tido 
uma importância crescente, na medida em que analisar e contextualizar 
o impacto que os indivíduos e grupos têm sobre o comportamento 
organizacional passa a ser vital nas organizações do novo milênio.
Como vimos, todos somos diferentes, o que torna o estudo do 
comportamento humano algo complexo, mas espero que esse material tenha 
contribuído para um melhor entendimento do seu próprio comportamento 
e dos demais comportamentos na organização em geral. Ficarei muito feliz 
se tiver despertado seu interesse em aprofundar os estudos nessa área.
 Exercícios
Questão 1. No filme “Náufrago” (Cast Away, EUA, 2000), o ator Tom Hanks interpreta um inspetor 
da Federal Express (FedEx), multinacional encarregada de enviar cargas e correspondências. Em uma de 
suas viagens para checar os vários escritórios da companhia, sofre um acidente de avião, permanecendo 
sozinho em uma ilha deserta por quatro anos. Como uma de suas estratégias para sobreviver, o 
personagem Chuck Noland estabelece comunicação com um personagem imaginário, uma bola de vôlei 
na qual pinta um rosto, passa a chamá-la de “Wilson” e a tratá-la como amigo nos momentos de solidão. 
A partir dos estudos sobre a importância da comunicação nas relações interpessoais, 
podemos	afirmar	que:
A comunicação somente se efetiva quando o destino interpreta e compreende a mensagem.
PORQUE
A comunicação é um processo de mão dupla e envolve necessariamente um processo de retroação.
Pode-se afirmar que:
131
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
A) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
B) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
C) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
D) A primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.
E) As duas afirmações são falsas.
Resposta	correta:	alternativa	A.
Análise	das	alternativas:
Justificativa: A comunicação ocorre entre duas pessoas, seja em situação de face a face ou 
em grupo no qual as partes são tratadas como indivíduos e não como objetos e isso configura, 
necessariamente, um relacionamento interpessoal (troca, interação). Por isso, no filme, a 
necessidade da representação de um rosto humano na bola e de um nome (Wilson) para que a 
comunicação pudesse ser estabelecida.
A comunicação é tão importante que a sua ausência ou presença afeta a saúde física 
e psíquica dos indivíduos, como também a maneira pela qual aprendemos quem somos 
proporcionando uma referência sobre nós mesmos e uma ligação com o outro (mundo), 
possibilitando o estabelecendo de relacionamentos. Por isso, em um ambiente altamente 
competitivo as habilidades de comunicação têm sido cada vez mais valorizadas, tanto no 
que se refere às relações interpessoais quanto nas relações estabelecidas com os clientes, 
fornecedores e sociedade, podendo, portanto, representar a diferença entre o sucesso ou 
fracasso no trabalho. No entanto, embora haja um grande investimento em tecnologias de 
informação, facilitando a comunicação entre as pessoas, ocorrem vários problemas nessa área, 
prejudicando as possibilidades de relacionamento e contato, pois muitas vezes desconsidera-se 
a pessoa como fator essencial em todo esse processo.
Questão 2. (ENADE 2006) As novas políticas de pessoal, recentemente implantadas na 
Confecção Norma Modas, trouxeram insatisfação e estresse para o ambiente de trabalho 
e consequentes perdas financeiras. A insatisfação e o estresse foram detectados a partir dos 
seguintes indicadores:
I - custos associados a doenças ocupacionais;
II - violência no trabalho;
III - nível de responsabilidade atribuída ao cargo;
IV - inclinações pessoais;
V - absenteísmo e rotatividade.
132
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
Como	fontes	adequadas	de	investigação,	estão	corretos,	somente:
A) I, II e V.
B) I, III e V.
C) II, III e IV.
D) II, IV e V.
E) III, IV e V.
Resposta	correta:	alternativa	A.
Análise	das	alternativas	
I - Alternativa correta
Justificativa: Segundo a OMS, as doenças ocupacionais como a LER e DORT são doenças 
ocupacionais causadas por condições desfavoráveis oferecidas para o desempenho do trabalho. 
A LER e DORT são as siglas para Lesões por Esforços Repetitivos e Distúrbios Osteomusculares, 
relacionados ao trabalho. O estresse relacionado a estas doenças gera um alto custo para as 
organizações. Para o acompanhamento e tomada de decisões sobre estes afastamentos, deve-se 
contar com um indicador de custos relativos a doenças ocupacionais. 
II - Alternativa correta
Justificativa: Algumas das mais importantes categorias de indicadores de desempenho de 
QVT – Qualidade de Vida no Trabalho são as que medem o nível de relacionamento, integração 
social na organização, direito de proteção, privacidade e liberdade de expressão. Estes indicadores 
apontam existência de tipos diversos de práticas violentas de qualquer natureza que possam 
ocorrem no ambiente de trabalho. Estas práticas resultam em estresse, bem como em um alto 
nível de insatisfação entre os colaboradores de uma organização, resultando em ausências e 
baixa produtividade.
III – Alternativa Incorreta
Justificativa: Um indicador de responsabilidade atribuída ao cargo tem mais a ver com a 
política de cargos e salários, que deve responder: Quais os critérios de evolução dos cargos em 
suas respectivas carreiras? Quais os procedimentos para dimensionar ou redimensionar atribuições 
e responsabilidades? Como analisar o desempenho individual e do grupo de trabalho para aplicar 
a remuneração variável? Quais os critérios de planejamento e alocação da força de trabalho 
disponível? A indicação, simplesmente, da responsabilidade atribuída ao cargo, não serve como 
parâmetro para medir o nível de insatisfação e estresse do colaborador empossado nele.
133
Comportamento Humano nas organizações
Re
vi
sã
o:
 E
la
in
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
6/
04
/1
1 
-|
|-
2ª
 R
ev
isã
o:
 E
la
in
e 
- 
 C
or
re
çã
o 
Fa
bi
o 
- 
29
/0
4/
20
11
IV – Alternativa incorreta
Justificativa: Segundo Falconi (1996), as políticas são regras utilizadas para gerir as funções 
a desempenhar e garantir que os seus objetivos sejam alcançados, não deixando de considerar a 
consecução dos objetivos individuais dos seus colaboradores. Procura-se com as políticas impedir 
que os colaboradores desempenhem funções inadequadas e/ou coloquem em risco o sucesso de 
suas verdadeiras funções. Compreender as inclinações pessoais e crenças que predominam nas 
diferentes fases de carreira de um indivíduo pode ser um caminho para indicar quais os interesses 
que os funcionários têm na sua trajetória profissional, bem como seus objetivos na carreira que 
constroem ao longo da vida.V – Alternativa correta
Justificativa: O absenteísmo se refere a ausências, atrasos e ao não cumprimento de obrigações 
pelo trabalhador. Dentre suas causas encontram-se as doenças ocupacionais, a alta rotatividade 
e outras inumeráveis causas. Segundo Souto (1980), o absenteísmo afeta negativamente tanto o 
processo de trabalho quanto a remuneração do trabalhador, com descontos no salário, da mesma 
forma que o índice de rotatividade de pessoal, com a maior possibilidade de demissão e reposição 
da força de trabalho. O resultado é a baixa motivação no desempenho das funções e o aumento 
das despesas com os processos demissionais e admissionais decorrentes.
134
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
Disponível em: <http://office.microsoft.com/pt-br/images/results.aspx?qu=homens>. Acesso em: 14 
abr. 2011. 
Figura 7
SCHERMERHORN, J. R et al. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 2008.
Figura 11
Disponível em: <http://www.mentesmodernas.com.br/confira-uma-otima-selecao-de-imagens-com-
ilusao-de-otica.html>. Acesso em: 14 abr. 2011.
Figura 12
Disponível em: <http://www.omoristas.com/2009/02/ilusao-de-otica.html>. Acesso em: 14 abr. 2011.
Figura 13
SOTO, E. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2002.
Figura 14
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986.
Figura 15 
ROBBINS, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
Figura 16 
ROBBINS, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
Figura 18
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986.
Figura 19 
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986.
135
Figura 20 
TANNENBAUM, R.; SCHIMIDT, W. H. How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review. 
may/jun. 1973.
Figura 21
WAGNER III, J. A., & HOLLENBECK, J. A. Comportamento organizacional: criando vantagem 
competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999. 
Figura 22
DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 
2006.
Figura 23
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986.
Figura 24
GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Ática, 2006.
Figura 28
ROBBINS, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2004.
Figura 29 
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Psicologia do trabalho: psicossomática, valores e práticas organizacionais. São 
Paulo: Saraiva, 2008.
REFERÊNCIAS
Audiovisuais
CORAÇÃO Valente. Direção: Mel Gibson. Produção: Bruce Dave, Mel Gibson e Alan Ladd Jr. Los Angeles: 
20th Century Fox / Paramount Pictures / Icon Entertainment International, 1995. 1 DVD. 
FÁBRICA de loucuras. Direção: Ron Howard. Produção: Deborah Blum e Tony Ganz. Los Angeles: 
Paramount Pictures, 1986. 
MARÉ Vermelha. Direção:Tony Scott. Produção: Jerry Bruckheimer. Hollywood Pictures / Don Simpson / 
Jerry Bruckheimer Films, 1995, 1 DVD. 
136 136
O DIABO veste Prada. Direção: David Frankel. Produção: Wendy Finerman. Los Angeles: 20th Century 
Fox / Peninsula Films, 2006. 1 DVD.
TITÃS. Comida. Compositores: Arnaldo Antunes, Marcelo Fromer, Sérgio Britto. In: Acústico MTV Titãs, 
WEA, 1997. 1 CD. Faixa 1.
Textuais
AGUIAR, M. A. F. Psicologia aplicada à administração. São Paulo: Excellus, 1997.
BASS, B. M. Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press, 1985.
BENVENISTE, E. Problemas de linguística geral I. Campinas: Pontes, 1988.
BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada à administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1982.
BERNE, E. Análise transacional em psicoterapia. São Paulo: Summus, 1981.
BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. A comparative analisys of situationalism and 9,9 management by principle. 
Organizational Dynamics. Spring, 1982.
BOM SUCESSO, E. P. Relações interpessoais e qualidade de vida no trabalho. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2002.
CHANLAT, J. F. O indivíduo na organização. São Paulo: Atlas, 1992.
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1997.
______. Recursos humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
COHEN, Allan R.; FINK, Stephen L. Comportamento organizacional - conceitos e estudos de casos. Rio 
de Janeiro: Campus, 2003.
COVEY, S. R. Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes. São Paulo: Best Seller, 2003.
______. Liderança baseada em princípios. São Paulo: Cultrix, 1998.
DALLANGELO, E. H. L. A antropotecnologia e transferência de organização do trabalho. UFSC, notas de 
aula, 1994.
DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grande mudança. São Paulo: Pioneira, 1996.
DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 
2006.
137
FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores. São Paulo: Atlas, 2000.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma. Rio de Janeiro: FGV, 1991.
FULLER, Gnomologia: adagies and proverbs; wise sentences and witty sayings, ancient and modern, 
foreign and british. London: Printed for B. Barker, 1732.
GARDNER, H. Mentes que lideram: uma anatomia da liderança. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.
GEERTZ, Clifford. A interpretação das culturas. Rio de Janeiro: Zahar, 1973.
GOETHE, J. W. Máximas e reflexões. Tradução: Marco Antonio Casanova. Rio de Janeiro: Forense 
Universitária, 2003. 
GOLEMAN, Dl. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 1996.
GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Ática, 
2006.
GRIZE, J. B. Logique et langage. Paris: Ophrys, 1990.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986.
HERZBERG, F. Novamente: como se faz para motivar funcionários? In: BERGAMINI, C., CODA; R. (Org.). 
Psicodinâmica da vida organizacional – motivação e liderança. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
HORTON, B. P.; HUNT, L. C. Sociologia. São Paulo: McGraw-Hill, 1980.
HOSMER, L. T. The importance of strategic leadership. Journal of Business Strategy, v. 3, n. 2, pp. 47-57, 
Fall, 1982.
HUNTER, J. C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
JACQUES, M. G. C. Por que psicologia do trabalho? Em busca de dimensões substantivas e totalizantes. 
PSICO, Porto Alegre, v.15, n.1, pp. 71-76, 1988. 
JUNG, C. G. Tipos psicológicos. Petrópolis: Vozes, 1991. 
KEMP, J. Planning and producing audiovisual materials. N. York. Thomas Y. Crowel Company, 1975.
KERTÉSZ, R. Análise transacional ao vivo. São Paulo: Summus Editorial, 1987.
KILMANN, R. H. et al. Gaining Control of the Corporate Culture. San Francisco: Jossey-Bass Inc., 
Publishers, 1993.
138
KRECH, David; CRUTCHFIELD, Richard S.; BALLACHEY, Egerton L. O indivíduo na sociedade. Um manual 
de Psicologia Social. vol. I, Tradução: Dante Moreira Leite e Miriam L. Moreira Leite, 3. ed. São Paulo: 
Pioneira, 1975. 
LACOMBE, F. J. M.; Heilborn, G .L .J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
LAPLANTINE, F. Aprender antropologia. 9. ed. São Paulo: Editora Brasiliense, 1996.
LEWIN, K. Resolving social conflicts. New York: Harper, 1939.
LIMA, S.M.B , ALBANO, A.G.B. Um estudo sobre clima e cultura organizacional na concepção de 
diferentes autores. Rev. CCEI - URCAMP, v.6, n.10, p. 33-40 - ago., 2002.
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Psicologia do trabalho: psicossomática, valores e práticas organizacionais. São 
Paulo: Saraiva, 2008.
LINTON, Ralph. O homem, uma introdução à antropologia. 5 ed. São Paulo: Martins, 1965. 
LOCKE, E. A.; LATHAM, G. P. Work Motivation and sastisfaction: light at the end of the tunnel. 
American Psychological Society, v.1 n. 4, July 1990.
McCLELLAND, D.C.; BURHAM, D. H. O poder é o grande motivador. In: VROOM, V.H. (Org.) Gestão de 
pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
MCGREGOR, D. O lado humano da empresa. 3. ed. São Paulo: Martins Fontes,1999. 
MASLOW, A. H. Introdução à psicologia do ser. 2. ed. Riode Janeiro: Eldorado, s/d.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000.
MINICUCCI, A. Psicologia aplicada à administração. São Paulo: Atlas, 1995.
MODERNO, M. C. S. Mecanismos psicológicos da publicidade e do marketing. Millenium, n. 20, 2000. 
MORIN, Estelle M.; AUBÉ, Caroline. Psicologia e gestão. São Paulo: Editora Atlas, 2009.
MORGAN, John S. Administração da Mudança. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1972.
NIETZSCHE, Frederich. Obras Incompletas. São Paulo: Abril Cultural, 1974.
NOULIN, M. Ergonomie. Paris: Techniplus, 1992.
NIN, A. Fala uma mulher. Portugal: Editorial Presença, 1995.
______. Fundamentos do comportamento organizacional. 7. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
139
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2004.
SAINT-EXUPÉRY, A. O pequeno príncipe. 44. ed. Rio de Janeiro: Editora Agir, 1997.
SCHEIN, E. H. Por que a cultura corporativa importa? In: ___. Guia de sobrevivência da cultura 
corporativa. Rio de Janeiro: J. Olympio. 2001.
SCHERMERHORN, J. R. et al. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 
2008.
SCHOLTES, P. R. Times de qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
SIMERAY, Jean Paul. Estrutura da empresa: princípios e definições, tipos de estruturas e organogramas. 
Rio de Janeiro: Livros Técnicos, 1970. 
SOTO, E. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.
STEINBECK, J. Viajando com Charley. São Paulo: Editora Record, 1962.
TANNENBAUM, R.; SCHIMIDT, W. H. How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review. 
may/jun. 1973. 
TYLOR, E. B. Cultura Primitiva. In Antropologia. Lecturas. Bohannah, P. (Ed.). 1998. Madrid, McGraw-
Hill.
TSE, Lao. Tao Te Ching. O Livro do Caminho e da Virtude. Tradução de Wu Jyh Cherng. Rio de Janeiro: 
Mauad Editora Ltda., 2001. 
ULRICH, D.; ZENGER, J.; SMALLWOOD, N. Liderança orientada para resultados. São Paulo: Campus, 
2000.
VASCONCELLOS, Eduardo Pinheiro G. de; HEMSLEY, James. Estrutura das Organizações. 4.ed. São Paulo: 
Pioneira Thomson, 2002.
VECCHIO, Robert P. Comportamento organizacional: conceitos básicos. São Paulo: Cengage Learning, 
2008.
WAGNER III, J. A., & HOLLENBECK, J. A. Comportamento organizacional: criando vantagem 
competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999.
WHITE, R. LIPITT, R. Autocracy and democracy: an experimental inquiry. New York: Haper & Brothers, 
1960.
140
YUKL, G. Leadership in organizations. 3. ed. Toronto: Prentice Hall, 1994.
ZAVATTARO, H. A. Qualidade de vida no trabalho de profissionais da área de informática: um estudo 
exploratório. São Paulo: USP, Departamento de Psicologia Social e do Trabalho, dissertação de 
mestrado, 1999. 
Exercícios
Unidade I - Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração. 
Questão 37. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 
18 mai. 2011.
Unidade II - Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Administração. 
Questão 15. Disponível em: < http://download.inep.gov.br/download/enade/2006/Provas/PROVA_
DE_ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 18 mai. 2011.
Unidade II - Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Administração. 
Questão 17. Disponível em: < http://download.inep.gov.br/download/enade/2006/Provas/PROVA_
DE_ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 18 mai. 2011.
Sites
<http://pensador.uol.com.br/autor/Walt_Disney/>
< http://www.unat.com.br/institucional/ericberne.asp?m=m04>
<novosolhos.com.br/site/arq_material/10929_11906.doc>. 
<http://www.universidadedavida.com.br>.
141
142
143
144
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000