Recrutamento, Seleção,avaliação e administração de carreiras

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Plano de estudo 
 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Recrutamento e Seleção por Competências. 
• Avaliação e Remuneração por Competências. 
• Administração de Carreiras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS 
O processo de recrutamento e seleção nas empresas normalmente é feito a partir de critérios 
estabelecidos por ela e que estão sujeitos a mudar ao longo do tempo. Há empresas que tem como 
prática uma prévia análise de currículo, outras, uma pré-análise psicológica, outras ainda 
terceirizam esse processo para headhunters. 
O que se deve ter em mente, todavia, é que o processo de recrutamento e seleção é já um 
elemento estratégico da empresa. Negligenciar essa etapa pode significar o desvio dos seus 
objetivos estratégicos mais abrangentes, além de gerar custos e retrabalho de recrutamento e 
seleção. 
Além da clareza de seus objetivos estratégicos, a cultura da empresa deve ser um dos 
principais parâmetros de recrutamento e seleção eficazes (CARVALHO; PASSOS; SARAIVA, 
2008). Esse é um ponto que merece destaque. A cultura organizacional pode ser algo oriundo dos 
valores dos empresários (MENEGASSI, 2013) e que torna-se cultura quando esses valores se 
refletem nas práticas de cada membro da empresa, fazendo com que ela seja caracterizada por 
essa cultura que a permeia. 
A cultura faz com que as atividades adquiram sentido e estabelece aquilo que é desejável e 
o que não é. Sendo a cultura algo tão vital para a empresa e tão abrangente dentro dela, pode-se 
inferir que a não adaptação de um funcionário a essa cultura pode acarretar diversos problemas 
para a empresa e, também, a insatisfação do funcionário. 
 
 
 
Você já teve alguém trabalhando na sua casa que não se adaptasse à cultura de sua família? Como 
cultura, nesse caso, podemos entender: os valores de sua família, o sistema de organização da 
casa, a maneira de tratar uns aos outros, a maneira de se expressar e assim por diante. 
Certamente, aquela pessoa que foi contratada para ajudar na rotina da casa, se tornará alguém 
perante a qual a família se sentirá desconfortável. Na empresa também funciona assim. Se o novo 
funcionário não se adapta à cultura da empresa, ele se torna alguém que destoa daquilo que o 
empresário espera. O fim dessa situação, pode-se facilmente imaginar: insatisfação de ambas as 
partes e/ou demissão. 
 
Embora estejam relacionados, o processo de recrutamento antecede o de seleção. Segundo 
Carvalho, Passos e Saraiva (2008), o recrutamento é o movimento de se atrair as pessoas para 
ingressar nas organizações, conforme suas necessidades. Ele pode ser feito na própria região da 
empresa, como pode ser direcionado a outras cidades, buscando pessoas com competências 
diferentes daquelas encontradas localmente. 
A demanda e oferta de profissionais também compõem as variáveis do recrutamento. 
Carvalho, Passos e Saraiva (2008) apontam três situações de mercado de trabalho: oferta (de 
empregos) maior que a procura; oferta menor do que a procura e oferta igual à procura de 
empregos. É possível inferir que, quando se trata do primeiro caso, o salário tende a aumentar, no 
segundo caso, o salário tende a baixar e no terceiro caso, tende a seguir a média de mercado. É 
importante lembrar, todavia, que no processo de recrutamento dentro do contexto de Gestão por 
Competências, a análise da oferta e da demanda é algo mais complexo, uma vez que envolve não 
somente a oferta de uma vaga, mas de uma vaga que pressupõe uma série de competências. 
Tendo passado essa primeira etapa, passa-se à seleção. 
Todo processo seletivo objetiva discernir se os candidatos possuem as competências que a 
empresa procura, mas nos processos tradicionais, a descrição do cargo é o ponto de partida, 
enquanto na seleção por competências consideram-se os elementos que serão utilizados traçar o 
perfil de competência apropriado para a empresa (CARVALHO; PASSOS; SARAIVA, 2008). 
Desse modo, conforme apontam Carvalho, Passos e Saraiva (2008, p. 49), “na seleção por 
competências, apesar dos cargos continuarem sendo a unidade de análise, deverá ser mapeado o 
conjunto de saberes que seus respectivos ocupantes devem ter - o que precisam saber, saber fazer 
e saber ser - levando-se em conta que tais saberes deverão dar suporte às competências 
organizacionais para que elas possam concretizar-se”. 
Carvalho, Passos e Saraiva (2008, p. 50) propõem o seguinte fluxo de atividades para orientar 
a realização do processo de seleção por competências: 
 
Quadro 1: Fluxo de atividades que orientam o processo de seleção por competências 
 
 
 
 A visão e a missão da organização são os condutores de todas as suas definições 
estratégicas. Estão intimamente relacionadas à cultura organizacional e o cotidiano da empresa só 
faz sentido se estiver coerente com essas ideias. Mas o que representam a visão e a missão? “A 
visão determina o estado futuro desejado pela organização, sua intenção estratégica, e orienta a 
formulação das políticas e diretrizes e todos os esforços em torno da captação e do 
desenvolvimento de competências” (BRANDÃO; 
GUIMARÃES, 2001, p. 11). A missão, por sua vez, estabelece a meta geral da organização; 
é sua razão de ser. Geralmente na missão se inclui o tipo de produto, quem são os clientes e que 
valores possui, ou seja, é uma declaração ampla das diretrizes que se deseja seguir na empresa 
(CERTO; PETER, 1993). 
Você pode pensar: mas há várias empresas que sequer sabem quais são sua missão e visão! 
É verdade que muitas empresas nascem com pouco planejamento e podem seguir adiante sem 
que um dia seus gestores parem para definir visão e missão da empresa. Todavia, esse fio condutor 
de suas atividades está ali, mesmo que não declarado de maneira formal. Quando isso acontece, 
torna-se mais difícil fazer a seleção por competências e mais difícil também para os futuros 
funcionários fazerem as entregas que se espera deles. 
 
 
 
 
A missão e a visão de uma organização são elementos que a conduzem em suas atividades, 
em suas práticas cotidianas e influencia diretamente na contratação de novas pessoas para nela 
trabalharem. Além disso, ajudam a estabelecer as diretrizes da organização. 
Você sabe qual é a missão e a visão da nossa Instituição? 
A missão da Unicesumar é: 
“Promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando 
profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária”. 
Sua visão: 
“Ser reconhecida como uma Instituição universitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição de competências institucionais para o 
desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidação da extensão universitária; qualidade da oferta 
do ensino presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da 
gestão acadêmica e administrativa; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e 
parceria com o mundo do trabalho e compromisso e relacionamento permanente com os egressos, 
incentivando a educação continuada”. 
Fonte: https://www.unicesumar.edu.br/conheca-a-unicesumar/ missao-visao-e-valores/ 
 
Tendo definido a missão e a visão da empresa, o próximo passo no fluxo de atividades para 
orientar o processo de seleção por competências é a identificação da estratégia competitiva da 
organização. 
Quando falamos em estratégia competitiva, o primeiro autor que nos vem em mente é Michael 
Porter. De fato, Porter (1986) dedica seu livro Estratégia Competitiva e grande parte de seus 
estudos à convicção de que as empresas devem buscar a vantagem competitiva e, para isso, 
devem traçar estratégias competitivas. Essas estratégias seriam formuladas a partir da análise da 
indústria na qual a empresa está inserida. 
Outra visão de estratégias competitivas é trazida pela Resource-Based View (RBV), uma das 
vertentes de origem da Gestão por Competências.Segundo os autores dessa abordagem - 
Wernerfelt (1984), Barney (1991), Grant (1991) e tantos outros - as estratégias competitivas, ou 
seja, as estratégias que visam o alcance da vantagem competitiva sustentável pela empresa, 
devem ser traçadas considerando o ambiente interno da empresa, seus recursos disponíveis, a 
articulação entre eles e sua diferenciação frente a concorrência. 
Em situações gerais, trata-se de uma escolha a consideração de uma ou de outra abordagem. 
Todavia, no caso da Gestão por Competências, como suas origens remetem à RBV, essa é a 
abordagem mais apropriada para se pensar em estratégias competitivas. 
Tendo feito isso, passa-se à identificação dos objetivos de curto, médio e longo prazos. Esses 
objetivos podem ser os mesmos das diretrizes oriundas da missão e da visão da empresa. É 
evidente que, com o passar do tempo, eles serão revistos, sobretudo os de curto prazo. Isso se dá 
porque a vida organizacional é dinâmica e por mais que se tracem objetivos, a conjuntura em que 
se encontra a empresa sempre está sujeita a mudanças e adaptar-se às mudanças é um dos 
fatores-chave de sucesso das empresas em tempos de incertezas e inovações como o nosso. 
Passos seguintes: identificar as competências básicas e as essenciais da organização. As 
básicas são aquelas presentes na empresa de maneira forte, relacionadas a sua atividade 
produtiva. As essenciais são aquelas que diferenciam a organização das demais e representa a ela 
importante fonte de vantagem competitiva. O processo de seleção de pessoas deve considerar 
essas competências a fim de considerar a contratação de funcionários que tenham competências 
que colaborem para essas da organização. 
O próximo passo é a identificação dos sinalizadores de competência. O que são esses 
sinalizadores? Carvalho, Passos e Saraiva (2008, p. 51) citam os mais comuns: “descrição do 
cargo; principais desafios do cargo; maiores erros cometidos no cargo; projetos a serem 
desenvolvidos pelo ocupante do cargo; características dos principais clientes e fornecedores 
internos; cultura da equipe de trabalho; estilo de liderança do superior; cultura da empresa”. 
Tendo identificado os sinalizadores, passa-se para o mapeamento das competências 
funcionais concernentes a cada sinalizador. Isso é fundamental no processo de seleção, uma vez 
que esse processo procurará identificar o profissional que possui essas competências e que, 
portanto, irá adequar-se de maneira melhor ao trabalho e ao contexto do qual ele faz parte. 
O penúltimo passo do fluxo de atividades para orientar o processo de seleção por 
competências é de suma importância para todo o processo: a definição das competências 
funcionais levantadas. Essa etapa - por vezes negligenciada - é de fundamental importância, uma 
vez que delimita o que, de fato, significa determinada competência. Carvalho, Passos e Saraiva 
(2008) exemplificam o caso da competência liderança. Será que você, o empresário, a pessoa 
responsável pela seleção e o candidato têm a mesma compreensão do que seja liderança? 
Provavelmente não. E aí entraria um grande problema: a empresa quer uma coisa e a pessoa 
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.unicesumar.edu.br%2Fconheca-a-unicesumar%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGnu9QDBxl2Ua6BGTtPPos4DY2UEw
entrega outra, mesmo que ambos a chamem de liderança. O mesmo se aplica a todas as demais 
competências: devem ser definidas claramente para que todos os envolvidos saibam do que 
exatamente se trata. 
Por fim, a definição dos indicadores observáveis para cada competência. Isso significa que, 
após definidas conceitualmente as competências, deve-se definir indicadores concretos e 
observáveis de avaliação das competências (CARVALHO; PASSOS; SARAIVA, 2008). 
Há diversos instrumentos utilizados em processos seletivos. Dentre eles estão: os testes 
psicológicos, testes de conhecimento, dinâmicas de grupo, questionários, provas, entrevistas, entre 
outros. É possível direcionar todos esses instrumentos à seleção por competências. A entrevista é 
um dos mais comuns e mais utilizados pelas empresas. Segue abaixo um exemplo de formulação 
de perguntas para uma entrevista com base em competências. 
 
Quadro 2: Formulação de perguntas com base em competências 
 
 
 
 
 Perceba que a competência foi definida, para que todos concebam a mesma coisa quando 
se fala em negociação e administração de conflitos. Além disso, há indicadores para medir de certa 
forma - mesmo qualitativamente - aquilo que se define como os requisitos para a competência. O 
conceito e os indicadores norteiam as perguntas. É importante salientar que a condução da 
entrevista irá determinar o número e a forma das perguntas. A uma resposta evasiva, caberá uma 
nova pergunta de esclarecimento; a uma resposta que traz novos elementos, novas perguntas 
podem ser úteis para compreendê-los melhor e assim por diante. Ao lidarmos com seres humanos, 
a adaptação às circunstâncias imprevistas é sempre necessária. 
A avaliação levará em conta se o candidato demonstra ter adquirido ou desenvolvido a 
competência em grau inferior, suficiente ou superior para o desempenho da função. Destaque deve 
ser dado aos aspectos éticos envolvidos no processo de recrutamento e seleção, uma vez que há 
de se considerar também que o selecionador é uma pessoa, com sua subjetividade, com sua 
história de vida e com seus valores. É fundamental que haja de sua parte respeito, honestidade, 
integridade e responsabilidade, enfim, que seja um profissional ético, acima de tudo (CARVALHO; 
PASSOS; SARAIVA, 2008). 
 
AVALIAÇÃO E REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
A avaliação e remuneração por competências podem ser práticas muito produtivas dentro da 
Gestão por Competências. A remuneração está intimamente ligada ao processo de avaliação e 
dele depende. Como não há um único modelo padrão para esse tipo de gestão, muitas vezes se 
faz recrutamento e seleção por competências, avaliação por competências, mas deixa-se de lado 
a remuneração por competências. Trata-se de um equívoco das organizações, pois este é um 
elemento tão importante quanto os demais no contexto de Gestão por Competências. 
Hipólito (2001a) aconselha que a prática remuneratória seja estruturada, que reforce valores, 
crenças e comportamentos alinhados às demandas atuais da organização e com sua orientação 
estratégica e, ainda, “que estimule a busca de aquisição e estruturação de conhecimento, bem 
como seu compartilhamento no contexto empresarial; que sirva de elemento interveniente na 
capacidade da organização de atrair e reter talentos; e, ao demonstrar coerência, que sustente o 
comprometimento e estimule ações que estejam de acordo com os objetivos da organização” 
(HIPÓLITO, 2001, p. 75). 
De fato, se a prática remuneratória da organização tem essa estrutura que contempla tantos 
aspectos, isso gerará um sentimento de segurança por parte dos funcionários, que saberão 
claramente a política da empresa com relação a esse aspecto tão importante para suas vidas. É a 
contrapartida do comprometimento do funcionário e a certeza de que também a empresa está 
comprometida com ele. 
Hipólito (2001a, p. 75) aponta ainda outros objetivos que os sistemas remuneratórios devem 
buscar para que sejam, de fato, importantes para a alavancagem dos resultados organizacionais, 
conforme apresentado no quadro a seguir. 
 
Quadro 1: Objetivos a serem almejados pelos sistemas remuneratórios. 
 
 
A remuneração por competências tem como pressuposto a recompensa a partir do 
monitoramento da manifestação real e concreta das competências pelo trabalhador dentro da 
organização, ou seja, de suas entregas (HIPÓLITO, 2001a). Gross (1997 apud HIPOLITO, 2001a) 
sugere a criação de gabaritos que traduzam a entrega esperada dos profissionais, lembrando que 
entrega significa o que a pessoa de fato contribui com a empresa. Trata-se de um instrumento de 
avaliação caracterizado por níveis de trabalho e mostram a evolução a partir da complexidade do 
trabalho e seu grau deresponsabilidade. Exemplos disso pode-se ver nos dois níveis de 
complexidade extremos apresentados no Quadro 2 para a competência “visão de negócio”: 
 
 
 
 
Quadro 2: Exemplo de níveis de complexidade para a competência “visão de negócio” 
 
 
 
Além desses níveis extremos há, é claro, os intermediários, que caracterizam a evolução do 
nível de complexidade para a competência e, desse modo, também níveis intermediários de 
remuneração. A ideia dos níveis de complexidade é: “níveis maiores geram mais resultados para a 
organização e, portanto, devem ser melhor remunerados” (HIPOLITO, 2001b, p. 107). 
Pode-se, ainda, criar dois tipos de evolução: horizontal e vertical. No horizontal, o profissional 
se movimentará dentro do mesmo nível. Embora continue recebendo o mesmo salário, essa 
movimentação representa sua experiência, maturidade profissional e entregas, o que servirá de 
parâmetro para a análise da sua evolução vertical. Esta, por sua vez, é representada pela mudança 
de nível, onde aquilo que se espera do profissional será diferente e sua remuneração será superior. 
É possível também que dentro do mesmo nível haja alguma diferença salarial de acordo com a 
movimentação horizontal (HIPOLITO, 2001b). Essa decisão caberá à empresa, mas é importante 
que isso seja claramente descrito para que seja de conhecimento dos funcionários. 
 
 
 
Pesquisas realizadas por Hipólito (2000) apontam, dentre os resultados da aplicação da 
gestão salarial por competências, os seguintes destaques: 
• Alinhamento com as diretrizes e os valores estratégicos da organização, garantindo 
consistência à prática remuneratória e ao equilíbrio da relação entre salários e contribuição do 
profissional, aspecto fundamental à manutenção da capacidade de sobrevivência das 
organizações. 
• Sinalização para o que se espera dos profissionais, reforçando o discurso da empresa de 
forma condizente com as demais ações no campo da gestão de pessoas. 
• Durabilidade, na medida em que as diferenciações salariais passam a ser apoiadas por 
diretrizes de longo prazo (níveis de complexidade e competências), em vez de apoiadas por 
atividades que se tornam rapidamente obsoletas. 
• Flexibilidade para incorporar aperfeiçoamentos e revisões. 
• Estímulo à capacitação, uma vez que o aumento da competência em estoque possibilita 
reconhecimento salarial dentro dos limites estabelecidos pelo nível de complexidade em que o 
profissional está atualmente e também se traduz em condição necessária para o acesso a níveis 
mais altos de complexidade (e, portanto, mais bem remunerados). 
• Possibilidade de descentralização das decisões salariais, subsidiando os gestores com 
instrumentos que garantam uniformidade no uso do referencial e na maneira de recompensar as 
pessoas. 
• Baixa pressão sobre a estrutura de salários quando da implementação, bem menor do que 
a usualmente observada em outras experiências de implementação de sistemas de remuneração. 
• Emergência de um sentimento de justiça, pois diferencia os salários a partir de critérios 
alinhados às percepções individuais de equidade. 
Fonte: Hipólito (2001a, p. 84-85). 
Diversas são as pesquisas nesse campo. Embora elas mostrem realidades de organizações 
específicas, seus resultados podem servir de parâmetros para novas pesquisas e aplicações de 
Gestão por Competências em outras empresas. Também aqui vale a observação a respeito do seu 
senso analítico: considerar as pesquisas e modelos existentes, adquirir conhecimentos através 
delas e conseguir criar novos elementos que sejam apropriados para o contexto específico em que 
você está trabalhando. 
Diversas pesquisas ajudaram a se chegar a um ponto de análise comum: há “uma relação 
direta entre a complexidade do trabalho executado pelos profissionais e os salários a eles atribuídos 
pelo mercado [e] pode-se intuir que esses níveis de complexidade podem [...] ser utilizados como 
base para a estruturação de faixas salariais” 
(HIPOLITO, 2001b, p.107). Desse modo, as matrizes de complexidade desenvolvidas a partir 
do conceito de competências podem ser os instrumentos mais eficazes para a estruturação de 
tabelas salariais na Gestão por Competências (HIPOLITO, 2001b). 
 
 
Foi realizada uma pesquisa em que foi analisada uma empresa que iniciou o processo de 
desenvolvimento de um sistema de gestão por competências para profissionais em posições 
operacionais. O interesse pelo sistema originou- se da dificuldade de, a partir dos instrumentos de 
gestão de pessoas tradicionalmente utilizados, comparar posições/cargos de algumas de suas 
fábricas, vivendo estágios bastante distintos de desenvolvimento (tecnológico e de processos). 
Uma visita às fábricas, a fim de um melhor entendimento dos processos e tecnologias 
empregados, precedeu a construção dos níveis de complexidade, a qual foi realizada a partir de 
workshops com seus gestores. Ao grupo de coordenação cabia o desafio de sistematizar os 
resultados dos workshops e buscar seu alinhamento com os relatos de cada um dos grupos de 
gestores, de forma a obter um referencial único capaz de decodificar as diversas realidades. 
Quando esse objetivo foi alcançado, na percepção dos gerentes das três fábricas abrangidas, a 
caracterização dos níveis de complexidade foi tida como pronta. 
A análise da distribuição do quadro de pessoal das fábricas ao longo dos níveis de 
complexidade estabelecidos deu uma dimensão das diferenças entre elas e do potencial do 
instrumental construído em reconhecer essas diferenças: as fábricas que possuíam processos e 
equipamentos mais modernos e complexos apresentaram maior concentração dos profissionais em 
níveis mais altos de complexidade. Esse fenômeno sinaliza para a possibilidade de utilização do 
referencial enquanto parâmetro de gestão de pessoas ao longo do tempo, pois, à medida que as 
fábricas mais tradicionais incorporam processos e tecnologias avançadas, passam a adquirir 
características de distribuição de seus quadros (ao longo da escala de complexidade) similares 
àquelas mais avançadas. 
Fonte: Adaptado de Hipolito (2001b, p. 103-104). 
 
Por fim, quais os resultados obtidos com a implementação de sistemas de administração 
salarial por competências? No Quadro 3 constam alguns dos principais resultados: 
Quadro 3: Principais resultados da implementação de sistemas de administração salarial por 
competências 
 
Fonte: Hipólito (2001b, p. 114-115). 
Como é possível perceber, os resultados são promissores quando bem implantados os 
sistemas de administração salarial por competências. O funcionário que sabe o que se espera dele 
e do nível de trabalho em que se encontra, tem a possibilidade de exercer sua tarefa direcionado 
àquilo que sabe que será avaliado. A missão, visão, cultura e estratégia da empresa são 
preservadas, pois são consideradas antes mesmo de se criar os parâmetros de remuneração. 
Esse sistema estimula também a busca pelo funcionário do aprimoramento de novas 
competências a fim de galgar níveis de trabalho e salariais maiores. Além disso, contribui para a 
manutenção de um bom clima organizacional, livre de tensões, pois as regras passam a ser claras 
e objetivas. 
Dentro de um sistema maior de Gestão por Competências, o sistema de remuneração por 
competências apresenta-se como um importante instrumento tanto para a empresa quanto para os 
funcionários. Tem tudo para dar certo, desde que resguardadas as características específicas de 
cada empresa. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRAS 
 
Por que você trabalha? Já parou para se perguntar isso? Seria por causa da necessidade do 
salário para o sustento? Certamente esse é um dos fatores. Mas é o único? 
Certa vez uma pessoa muito próxima me disse: “você não serve jamais para trabalhar em 
alguma coisa de que você não goste”. Essa pessoa, de fato, me conhecia muito bem. Isso porque 
para mim é inconcebível que uma pessoa “sofra” um terço de seu dia somente para receber um 
salário ao final do mês. Esse salário nos fará felizes em alguns aspectos,mas isso justifica dias e 
dias de infelicidade no trabalho? Seriam essas horas do meu dia menos importantes do que as 
outras a ponto de eu abrir mão de ser feliz durante todas elas? 
Se pensarmos que nos outros dois terços de nosso dia estamos dormindo ou realizando 
tarefas de nossa obrigação do cotidiano como arrumar a casa, preparar o almoço, cuidar dos filhos, 
alimentar-nos, fazer nossa higiene pessoal... aí vemos que não dá mesmo para sermos infelizes 
no nosso trabalho ou então seremos engolidos pelo cotidiano e perderemos os nossos propósitos 
de vida. Ao deixamos para sermos felizes mais tarde, podemos nos dar conta de que nem sabemos 
mais como ser feliz. 
Concordando plenamente com essa pessoa próxima e pensando justamente dessa forma (é 
tempo demais para se fazer o que não se gosta!) é que escolhi um trabalho que me realiza, um 
trabalho que me traz todo o sentido para as oito horas diárias em que me dedico a ele - às vezes 
até mais do que isso. Mas como chegar a esse ponto? Foi sempre assim? Não, não foi sempre 
assim. Há momentos em nossa vida em que estamos construindo nossa carreira, momentos em 
que fazemos coisas que nem sempre nos realiza de imediato, mas estamos plantando para 
colhermos um pouco mais adiante. 
Digo tudo isso porque o planejamento da carreira e sua administração engloba todos esses 
aspectos: o que eu gosto de fazer, o que me realiza, o que me faz ver resultados para mim, para a 
empresa e para a sociedade, o que me faz crescer como pessoa e como profissional, o que faz as 
minhas oito horas diárias de trabalho terem todo o sentido para mim. O planejamento da carreira 
começa por aí, porque, afinal, como disse um dia um amigo meu quando eu estava ainda na 
faculdade “se você continuar a fazer o que está fazendo, vai chegar onde está indo”. Uma frase até 
cômica em sua forma, mas de um realismo chocante! 
 
 
Apesar do atropelo da vida cotidiana, é necessário parar, pensar e examinar as atividades 
desenvolvidas para assim, descobrir o que se deseja da vida, do trabalho, da carreira. Com que 
frequência você está fazendo isso. 
O ser humano tem muitas necessidades. Assim que elas são atendidas, outras surgem e é 
esse um dos grandes responsáveis pela motivação. Quando pensamos nas competências que 
precisamos desenvolver para chegarmos onde queremos, vemos a necessidade de organizá-las 
antes de mais nada. Isso porque cada um de nós possui vasto conhecimento adquirido de diversas 
formas, inúmeras habilidades e atitudes que, se organizadas e canalizadas para um determinado 
objetivo, podem acelerar e muito o processo de realização profissional e pessoal. 
A esse respeito, Bergamini (2012, p. 56-57) aponta que: “organizar competências exige um 
trabalho introspectivo que demanda grande sensibilidade de qualquer um, facilitando assim a 
adoção de uma estratégia comportamental na qual se torna possível explorar de forma mais 
produtiva os próprios pontos fortes, evitando-se, ao mesmo tempo, a solicitação daqueles recursos 
pessoais menos desenvolvidos” e acrescenta que “não existe o exercício da competência sem a 
pulsão motivacional interior” (BERGAMINI, 2012, p. 60). 
Conhecer profundamente a si mesmo e ter clareza do que o motiva e, ainda, desenvolver a 
capacidade de reconhecer as próprias emoções e de automotivar-se são elementos que colaboram 
muito para a organização das competências com o propósito maior que dela se espera. 
Um aspecto interessante é que a motivação é algo intrínseco, ou seja, vem de dentro da 
pessoa e não de fora dela. Todavia, há fatores que podem colaborar para esse estado interno, 
como um bom ambiente de trabalho, boa liderança, bom salário...o contrário, porém, é mais fácil 
de observar: o indivíduo pode facilmente desmotivar-se quando vive em um ambiente inóspito ou, 
principalmente, quando há problemas com seu superior imediato (BERGAMINI, 2012). 
Levindon (2005, p. 76-99 apud BERGAMINI, 2012, p. 65) faz valiosas observações a respeito 
da motivação. Assim que as lemos, nos identificamos. Segundo o autor, “’o impulso mais poderoso 
de um indivíduo está em suas necessidades, desejos e aspirações pessoais’ que residem no interior 
de cada um. Ao atendê-las, o indivíduo experimenta uma ‘ânsia de sentir-se bem consigo, pelo fato 
de ter cumprido suas metas pessoais mais estimadas’. Para o autor, ‘nenhum objetivo terá força 
motivadora’, caso não represente ‘qualquer relação com sonhos, desejos e aspirações pessoais’. 
A competência só se torna viável quando isso for levado em conta”. Conforme afirma Bergamini 
(2012, p. 67-68), “sem a motivação as competências não deixarão de ser, senão apenas, um 
potencial para a ação. (...) Competência e motivação estão mutuamente entrelaçadas e 
interdependentes”. 
Tendo clara todas essas considerações, passamos para a abordagem empresarial acerca da 
administração de carreiras com base nas competências. Segundo Dutra (2001, p. 46), “uma pessoa 
é competente quando, graças às suas capacidades, entrega e agrega valor ao negócio ou empresa 
em que atua, a ele próprio e ao meio em que vive. Uma pessoa se desenvolve quando amplia sua 
capacidade de entrega”. 
Há diferentes níveis de complexidade de entrega, que ajudam a mensurar o desenvolvimento. 
Uma organização necessita de pessoas nesses diferentes níveis, não somente nos mais altos. 
Sendo assim, há diversos conjuntos de entregas e tipos de carreira (DUTRA, 2001). Isso quer dizer 
que não haverá uma receita adequada a todos, mas cada um deverá adequar a “receita” ao seu 
caso específico. 
 
 
 
Uma empresa que já está há mais de 15 anos no mercado, tem atuando em sua estrutura um 
empregado com uma atividade totalmente operacional, desde a sua fundação. Este empregado, 
que inclusive é muito elogiado por todos que o conhecem, trabalha com garra, com vontade, com 
precisão, com seriedade e responsabilidade, e, ainda desenvolve alguns serviços sociais dentro da 
empresa. Como a empresa oferece muitas oportunidades para desenvolvimento da carreira, este 
empregado foi questionado sobre o motivo que o levou a permanecer desde a fundação da empresa 
na mesma função, por que ele não almejava subir de cargo, e a resposta dele foi certeira: “porque 
eu não quero. Sou muito feliz fazendo o que faço. É o que faço e gosto de fazer e por isso faço 
bem e quero sempre permanecer nesta atividade”. 
Pois bem, esse caso nos leva a pensar nos diversos talentos que temos nas diversas 
atividades necessárias para o bom andamento da sociedade e que nem sempre almejam outros 
níveis de complexidade ou cargos: querem somente fazer bem o que sabem fazer e sentem-se 
felizes e realizados com isso. Essa é uma importante lição para nós: o percurso da carreira e seu 
planejamento não deve ser único para todos, mas deve estar baseado no que faz cada um feliz. E 
somos diferentes uns dos outros e isso deve ser sempre considerado e respeitado. 
Fonte: elaborado pela autora baseado em fatos reais. 
 
Levando sempre em consideração essa premissa que o saiba mais (real!) acima nos fez 
pensar, voltemos à gestão de carreiras com base nas competências. 
Dutra (2001) define carreira como uma sequencia de posições e de trabalhos realizados pela 
pessoa, articulada de forma a conciliar desenvolvimento pessoal com desenvolvimento 
organizacional. Não é, portanto, um caminho rígido e nem mesmo comum a todas as pessoas. 
O mesmo autor aponta uma questão curiosa e completamente realista: “ao olharmos a 
realidade das empresas, verificamos que a carreira é uma sucessão de acontecimentos 
inesperados” (DUTRA, 2001, p. 47). De fato, há diversas alternativas e incertezas nesse caminho 
e as pessoas e as empresas o constroem juntas. Em empresas pequenas é possível até mesmo 
um acompanhamento individual, de acordo com as aspirações e expectativas de cada indivíduo. 
Todavia, em empresas grandes faz-se necessário por vezes um sistema de administração de 
carreiras, a fim de estabelecer parâmetros gerais e estruturar e organizar possibilidades, mesmo 
que essesistema não deva ser visto como algo em que as pessoas devam obrigatoriamente se 
encaixar (DUTRA, 2001). 
Dutra (2001) aborda alguns temas de base ao analisar o sistema de administração de 
carreiras: princípios, estrutura de carreira, instrumentos de gestão e papéis na administração de 
carreiras. 
Esses temas estão sintetizados no Quadro 1: 
 
Quadro 1: Bases do sistema de administração de carreiras 
 
Fonte: Adaptado de Dutra (2001). 
 
 
As carreiras podem ter várias naturezas, que podem ser divididas em três grandes categorias: 
carreiras operacionais (ligadas às atividades-fim da empresa), carreiras profissionais (ligadas a 
atividades específicas e que exigem formação) e carreiras gerenciais (ligadas às atividades de 
gestão da empresa). A migração entre carreiras de natureza diferentes pode gerar dificuldades 
para a empresa (DUTRA, 2001). Você certamente já ouviu aquela máxima: “promovi meu melhor 
vendedor a gerente. Perdi um bom vendedor e arrumei um péssimo gerente”. Não que isso seja a 
regra, absolutamente! Mas há diversos casos em que quando se pensa em nesse tipo de migração, 
uma importante questão é negligenciada: a vocação. 
Há pessoas excelentes em vendas, mas não têm a mesma vocação para gerenciamento, 
liderança, gestão de pessoas. Há outras que são excelentes serventes de pedreiros, mas talvez 
não seria um bom mestre de obras (lembra do nosso mini caso real? E o melhor lado da história é 
que o servente tinha total consciência disso e agia com coerência à sua escolha). 
Como fazer então para deixar claro o que significa cada tipo de carreira a fim de que o 
profissional não se iluda com algo que não está relacionado à sua vocação? Dutra (2001) define 
alguns eixos nas empresas atrelados aos processos fundamentais da empresa e para cada um 
deles, propõe que se defina as principais competências necessárias para se executar um bom 
trabalho. O autor pondera que algumas podem ser comuns a mais de um eixo, mas a ideia principal 
é a de analisar as principais entregas necessárias a cada eixo. 
Um exemplo de estrutura de carreira e de competências pode ser visto no Quadro 2: 
 
Quadro 2: Exemplo de estrutura de carreira e de competências 
 
Fonte: adaptado de Dutra (2001, p. 56) 
 
 
É importante destacar que as descrições de competências devem retratar as entregas 
esperadas das pessoas, além de serem observáveis a fim de que possam ser acompanhadas, 
orientadas e avaliadas. Também aqui entra a lógica dos níveis de complexidade que já vimos no 
tópico anterior. Quando as competências estão descritas seguindo a ordem dos níveis de 
complexidade, isso facilita o processo de acompanhamento de sua evolução (DUTRA, 2001). 
Por fim, é fundamental retomar ao pressuposto de base apresentado no início desse tópico: 
a motivação intrínseca do indivíduo. Somente ela permitirá todos os outros avanços em 
administração de carreiras segundo a abordagem de competências. 
 
 
 
ATIVIDADES 
 
1. No processo de recrutamento e seleção por competências, a clareza a respeito da missão e 
visão da empresa é fundamental. Sobre missão e visão, leia as afirmativas 
abaixo e assinale a alternativa correta. 
I. A visão determina o estado futuro desejado pela organização e sua intenção 
estratégica. 
II. A missão estabelece a meta geral da organização; é sua razão de ser. 
III. visão e missão são consideradas sinônimos dentro das organizações. 
a) Somente I está correta 
b) Somente I e II estão corretas 
c) Somente I e III estão corretas 
d) Somente II e III estão corretas 
e) Todas estão corretas 
 
2. Considere a Competência “negociação e administração de conflitos”. Quais das perguntas para 
uma entrevista com base em competências são adequadas para identificar tal competência? 
Assinale S (sim) para as adequadas e N (não) para as inadequadas. 
Feito isso, assinale a alternativa que represente a sequência correta: 
( ) Que atividades você desenvolveu e que o levou à necessidade de conduzir processos 
de negociação para o alcance dos objetivos da função exercida? 
( ) Que processos de negociação você poderia me relatar, nos quais tenha sido de 
grande relevância a obtenção de um resultado favorável? 
( ) Que situações de conflito você já vivenciou em processos de negociação de que 
tenha participado? 
( ) Você vivenciou alguma negociação em que foi convencido a mudar de ideia? 
Você poderia me contar como isso ocorreu? 
a) S. S. N. N. 
b) S. S. S. S. 
c) N. S. N. S. 
d) N. N. N .N. 
e) S. N. S. N. 
3. No quadro 2 encontra-se um exemplo de níveis de complexidade para a competência “visão de 
negócio”. Analise o quadro abaixo que apresenta níveis de complexidade 
extremos para a competência “orientação a clientes” e identifique qual é o nível mais baixo (nível 
1) e qual o nível mais alto (nível 6), e assinale a alternativa correta: 
 
 
Fonte: Adaptado de Stark et all (1996, p. 38, apud HIPOLITO, 2001b, p. 93). 
 
3. a) 1 e 6. 
b) 1 e 1. 
c) 6 e 1. 
d) 6 e 6. 
 
4. Agora seu exercício será mais complexo: analise o quadro abaixo que apresenta cinco níveis 
de complexidade para a competência “autonomia sobre o ritmo de produção” e identifique a 
ordem correta dos níveis de complexidade, sendo 1 para o nível mais baixo e 5 para o nível mais 
alto, e assinale a alternativa que represente a sequência correta: (observação: este quadro foi 
aplicado na pesquisa relatada no Minicaso apresentado nesse tópico): 
 
 
Fonte: Adaptado de Hipólito (2001b, p. 105). 
a) 1. 2. 3. 4. 5. 
b) 2. 3. 4. 5. 1. 
c) 3. 4. 1. 2. 5. 
d) 5. 3. 2. 4. 1. 
e) 2. 4. 1. 5. 3. 
 
5. Dutra (2001) aborda alguns temas de base ao analisar o sistema de administração de 
carreiras: princípios, estrutura de carreira, instrumentos de gestão e papéis na administração de 
carreiras. Considerando a estrutura de carreira, abordada no quadro 6, relaciona os tipos de 
estrutura apresentados com os seus respectivos significados, e, assinale a sequência que 
represente a alternativa correta: 
1) Em linha. 
2) Em rede. 
3) Paralelas. 
( ) Sequência das posições está alinhada para uma única direção. 
( ) As pessoas podem orientar suas trajetórias profissionais em duas direções. atividades de 
estudo 
( ) Permite que as pessoas tenham acesso a maiores níveis salariais. 
( ) Oferece diversas opções para cada posição na empresa. 
( ) Os critérios de ascensão permitem diferentes graus de flexibilidade. 
( ) Os critérios de seleção são previamente estabelecidos. 
a) 1. 3. 3. 2. 1. 2. 
b) 1. 2. 3. 2. 3. 1. 
c) 3. 3. 2. 1. 2. 1. 
d) 2. 1. 3. 2. 1. 3. 
e) 1. 1. 2. 2. 3. 3. 
 
6. Um dos aspectos da administração de carreiras é a necessidade de autoconhecimento, para 
assim, traçar metas mais específicas de acordo com as reais potencialidades. Considerando o 
que foi estudado sobre este assunto, por que o autoconhecimento se mostra importante? 
Assinale a alternativa correta: 
a) As competências individuais voltam-se para o desenvolvimento da motivação, e, acabam por 
levar a um processo de autoavaliação do colaborador. 
b) Conhecer profundamente a si mesmo e ter clareza do que o motiva são elementos que 
colaboram muito para a organização das competências com o propósito maior que dela se 
espera. 
c) O autoconhecimento representa conhecer-se de maneira específica sobre as suas 
capacidades profissionais e assim, obter promoções no trabalho. 
d) O autoconhecimento é uma das características das sociedades mais tradicionais que focavam 
no cargo e nas habilidades técnicas de seus ocupantes. 
e) Autoconhecimento deixa de estar relacionado com a motivação tornando-se ferramenta de 
avaliação da competitividade da organização como um todo. 
 
Resolução das atividades 
1. b) 
2. b) S; S; S; S. 
3. a) 
 
4. 
 
5. a 
6. b 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
Há diversos elementos importantes a serem considerados no processo de recrutamento e 
seleção por competências, tais como: considerar os objetivos estratégicos da empresa; considerar 
a cultura organizacional;considerar o cargo e as competências apropriadas para ele; identificar a 
visão e a missão da organização; identificar a estratégia competitiva da organização; identificar 
objetivos de curto, médio e longo prazos; identificar as competências básicas da organização; 
identificar as competências essenciais da organização; identificar os sinalizadores de 
competências; mapear as competências funcionais concernentes a cada sinalizador; definir 
conceitualmente as competências funcionais levantadas; definir os indicadores observáveis para 
cada competência; avaliar se o candidato demonstra ter adquirido ou desenvolvido as 
competências e em que grau. 
O profissional que conduzirá o processo de recrutamento e seleção deve ser um profissional 
ético. 
A avaliação e a remuneração também é parte essencial da Gestão por Competências e 
alguns pontos merecem destaque: 
• A remuneração por competências pode ser uma prática muito produtiva dentro da Gestão por 
Competências. 
• É a contrapartida da empresa pelo esforço e desempenho diferenciado de cada funcionário. 
• Os gabaritos com os níveis de trabalho e salariais que traduzam a entrega esperada dos 
profissionais são elementos importantes para a definição do sistema de remuneração por 
competências. 
• A evolução em termos de complexidade de tarefas pode se dar tanto em nível horizontal - 
desenvolvendo as competências dentro de um dos níveis de trabalho - como em nível vertical - 
assumindo um trabalho com maior nível de complexidade e salarial. 
• Os resultados obtidos com a implementação de sistemas de administração salarial por 
competências podem ser vários. Envolvem a clareza dos níveis de trabalho e daquilo que se espera 
dos profissionais, o estímulo ao autodesenvolvimento dos profissionais, a baixa pressão no tocante 
ao sistema de remuneração - por ser este claro, objetivo e previsível - entre diversos outros. 
• O sentido do trabalho como realização pessoal e profissional. resumo 
• Autoconhecimento e automotivação como elementos fundamentais para a organização das 
competências e administração da carreira. 
• Abordagem empresarial acerca da administração de carreiras com base nas competências: 
• Os diferentes níveis de complexidade e de entrega existem e são necessários. Além disso, servem 
para mensurar o desenvolvimento das pessoas. 
• A carreira é um caminho repleto de alternativas e incertezas. Pessoas e organizações o constroem 
juntas. 
• O estabelecimento de um sistema de administração de carreiras é necessário sobretudo em 
empresas de grande porte. 
• Esses sistemas tem como base princípios, a definição da estrutura de carreira, instrumentos de 
gestão e os papéis na administração de carreiras. 
• As carreiras podem ser de diversas naturezas. Dentre elas, as operacionais, as profissionais e as 
gerenciais. 
• Também dentro da abordagem empresarial de administração de carreiras, a consideração da 
motivação do indivíduo é fundamental.