Apostila_-_Neg_Compras

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Negociação de 
Compras: Contratos e 
Licitações
Carlos Eduardo Munhoz
Adaptada/Revisada por Aldo S. Santos
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Negociação de Com-
pras: Contratos e Licitações, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao apren-
dizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é 
propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, 
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, 
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para 
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5
1 CONCEITOS INICIAIS ........................................................................................................................... 7
1.1 Objetivos de Compras ...................................................................................................................................................7
1.2 Atuação de Suprimentos nos Diversos Segmentos Empresariais ................................................................8
1.3 Organização de Compras ..........................................................................................................................................10
1.4 Equipe de Compras......................................................................................................................................................11
1.5 Qualificação de Compradores .................................................................................................................................14
1.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................15
1.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................15
2 ATIVIDADES DE COMPRAS E CICLO DE SUPRIMENTOS .......................................... 17
2.1 Atividades de Compras ..............................................................................................................................................17
2.2 Ciclo de Suprimentos ..................................................................................................................................................19
2.3 Operações no Sistema de Compras.......................................................................................................................22
2.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................23
2.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................23
3 DESENVOLVIMENTO, AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DE FORNECEDORES .............. 25
3.1 Classificação de Fornecedores .................................................................................................................................25
3.2 Desenvolvimento, Seleção e Avaliação de Fornecedores .............................................................................27
3.3 Relacionamento com Fornecedores .....................................................................................................................29
3.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................30
3.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................31
4 NEGOCIAÇÃO ......................................................................................................................................... 33
4.1 A Cadeia de Decisão em Compras .........................................................................................................................34
4.2 Definições de Fornecedores e Compras pela Área Requisitante ...............................................................36
4.3 Expertise para Negociar – Habilidades e Técnicas ..........................................................................................37
4.4 Fases da Negociação ...................................................................................................................................................38
4.5 Tipos de Negociação ...................................................................................................................................................41
4.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................42
4.7 Atividade Proposta .......................................................................................................................................................43
5 PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO ..................................................................................................... 49
5.1 Fases e Processos de Negociação ...........................................................................................................................52
5.2 Técnicas de Negociação .............................................................................................................................................52
5.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................56
5.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................56
6 ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO ...................................................................... 57
6.1 Táticas em Negociação ...............................................................................................................................................58
6.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................60
6.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................61
7 LICITAÇÕES .............................................................................................................................................. 63
7.1 Princípios .........................................................................................................................................................................63
7.2 Edital ..................................................................................................................................................................................64
7.3 Modalidade .....................................................................................................................................................................647.4 Diferença das Modalidades ......................................................................................................................................66
7.5 Tipos de Licitação .........................................................................................................................................................66
7.6 Cuidados dos Fornecedores .....................................................................................................................................67
7.7 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................67
7.8 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................68
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 69
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 73
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INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
Neste módulo, vamos abordar uma área que é parte integrante da Logística e da Cadeia de Abaste-
cimento, que é a área de Suprimentos, também conhecida como Compras. Comprar é uma necessidade 
que todas as empresas têm, em razão de terem que realizar um produto ou serviço, ou comercializar um 
produto que, lá na frente, venha a gerar riqueza para a empresa.
Todos nós somos grandes compradores, ou deveríamos ser. Compramos a todo o momento, sejam 
produtos para consumo próprio ou para a nossa família, sejam ideias, soluções e serviços. Muitos acham 
que comprar é algo simples. Diríamos que sim, mas não quando se trata de compras corporativas ou de 
negociação. Negociar é uma arte, mas que pode ser estudada e logo aprendida.
No primeiro capítulo, abordaremos a função de compra, como deve ser a organização de compras 
e o perfil da cada um dos membros desse departamento. 
No segundo capítulo, exploraremos as atividades que envolvem o Departamento de Suprimentos, 
além dos procedimentos de compras, como comprar na qualidade correta e segurança da qualidade 
para as compras. 
No terceiro capítulo, estudaremos as fontes de fornecimento e um dos pontos mais importantes 
no processo de suprimentos, que envolve o desenvolvimento, a avaliação e a seleção de fornecedores.
No quarto, quinto e sexto capítulos, vamos abordar a negociação, quando estudaremos a cadeia 
de decisão em compras, definição dos fornecedores, expertise para negociar e perfil em função de téc-
nicas e habilidades. Ainda, vamos abordar e analisar como você é como negociador(a), as fases de uma 
negociação e os tipos de negociação que podemos executar. Finalmente, vamos abordar as estratégias 
e táticas de negociação. 
No sétimo e último capítulo, vamos abordar os pontos mais importantes que envolvem o processo 
de licitações.
Desejamos a você um bom estudo e um ótimo aprendizado.
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CONCEITOS INICIAIS1
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo inicial, vamos abordar qual é 
o conceito que envolve a área de Suprimentos ou 
Compras da empresa, bem como a importância 
de comprar bem. Também vamos conhecer um 
pouco as relações que esse departamento tem 
com outras áreas da empresa e a atuação nos di-
versos segmentos empresariais. Vamos, também, 
abordar a estrutura e os profissionais envolvidos 
nesse processo.
Todas as empresas, de qualquer segmento, 
seja uma indústria, um comércio ou uma presta-
dora de serviços e, ainda, seja uma empresa de 
pequeno, médio ou grande porte, necessitam, 
em algum momento, de alguém que faça as com-
pras para suprir as necessidades da empresa.
A questão que envolve a estrutura e as es-
tratégias em relação aos suprimentos de uma 
empresa vai muito do segmento em que ela está 
inserida, da complexidade dos materiais envolvi-
dos, do processo que envolve a dependência ou 
não de fornecedores e, um dos pontos mais im-
portantes, do objetivo que envolve fazer a melhor 
negociação ou compra para a empresa.
Todos esses conceitos fazem parte de diver-
sos processos que envolvem essa área, em que a 
estratégia pode até mudar de uma empresa para 
outra, mas os objetivos acabam sendo os mes-
mos.
A função de compra é um segmento essen-
cial do Departamento de Materiais, Suprimentos 
ou Logística, que tem por finalidade suprir as ne-
cessidades de materiais ou serviços, planejá-las 
quantitativamente e satisfazê-las no momento 
certo, com as quantidades corretas, verificar se 
foi recebido efetivamente o que foi comprado 
e acompanhar o armazenamento (disposição). 
Compra é, portanto, uma operação da área de 
Logística, mas essencial entre as que compõem o 
processo de suprimento.
Qualquer atividade industrial necessita de 
matérias-primas, componentes, equipamentos e 
serviços para que possa operar. No ciclo de um 
processo de fabricação, antes de se dar início à 
1.1 Objetivos de Compras
primeira operação, os materiais e insumos gerais 
devem estar disponíveis, mantendo, com certo 
grau de certeza, a continuidade de seu abasteci-
mento, a fim de atender às necessidades ao longo 
do período. Logo, a quantidade dos materiais e a 
sua qualidade devem ser compatíveis com o pro-
cesso produtivo.
Em todo sistema empresarial, para manter 
um volume de vendas e um perfil competitivo 
no mercado e, consequentemente, gerar lucros 
satisfatórios, a minimização de custos deve ser 
perseguida e alcançada, principalmente quando 
se refere aos materiais utilizados, já que estes re-
presentam uma parcela por demais considerável 
na estrutura de custo total.
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Um dos parâmetros importantes para o 
bom funcionamento da área de Compras e, con-
sequentemente, para o alcance de todos os ob-
jetivos é a previsão das necessidades de supri-
mento. Nunca é demais insistir na informação das 
quantidades, qualidades e prazos que são neces-
sários para as empresas operarem. São essas in-
formações que fornecem os meios eficientes para 
o comprador executar seu trabalho, devendo as 
áreas envolvidas no processo dispor do tempo 
AtençãoAtenção
Podemos concluir, então, que os objetivos bási-
cos de uma Seção de Compras são:
•	obter um fluxo contínuo de suprimentos, a fim 
de atender aos programas de produção;
•	coordenar esse fluxo, de maneira que seja apli-
cado um mínimo de investimento que afete a 
operacionalidade da empresa;
•	comprar materiais e insumos aos menores pre-
ços, obedecendo a padrões de quantidade e 
qualidade definidos;
•	procurar sempre, dentro de uma negociação 
justa e honrada, as melhores condições para 
a empresa, principalmente em condições de 
pagamento.
necessário para negociar, fabricar e entregar os 
produtos solicitados.
A necessidade de se comprar cada vez me-
lhor é enfatizada por todos os empresários atuais, 
juntamente às necessidades de estocar em níveis 
adequados e de racionalizar o processo produti-
vo. Comprar bem é um dos meios que a empre-
sa deve usar para reduzir custos. Existem certos 
mandamentos que definem como comprar bem 
e que incluem a verificação dos prazos, preços, 
qualidade e volume. Mas se manter bem relacio-
nado com o mercado fornecedor, antevendo, na 
medida do possível, eventuais problemas que 
possam prejudicar a empresa no cumprimento 
de suas metas de produção, é talvez o mais im-
portante nesta época de escassez.
A seleção de Fornecedores é considerada, 
igualmente, ponto-chave do processo de com-
pras. A potencialidade do Fornecedor deve ser 
verificada, assim como suas instalações e seus 
produtos, e isto é importante: o seu balanço deve 
ser cuidadosamente analisado. Com um cadastro 
atualizado completo de Fornecedores e com co-
tações de preços feitas semestralmente, muitos 
problemas serão evitados.
Como descrito anteriormente, as atividades 
que envolvem o processo de suprimentosva-
riam muito em função do segmento e porte em 
que a empresa está inserida. Cada uma tem um 
objetivo de interesse, Fornecedores diferentes e 
outras situações que são características de cada 
segmento. De uma forma bem resumida, o prin-
cipal papel de suprimentos, em cada um desses 
segmentos, é:
Na Indústria
Quando falamos em indústria, envolve a 
transformação e fabricação de qualquer tipo de 
1.2 Atuação de Suprimentos nos Diversos Segmentos
Empresariais
produto: alimentos, bebidas, vestuário, eletroele-
trônicos, automotiva etc.
A área de Suprimentos atua muito em con-
junto com a área de Planejamento e Programa-
ção, em que 80% dos volumes de compras são 
programados. Os outros 20% são de materiais 
diversos, não produtivos, programados de última 
hora e de diversos setores (Manutenção, Qualida-
de, Engenharia etc.).
No Distribuidor
O Distribuidor tem uma composição dife-
rente da área Industrial, pois tem como principal 
Negociação de Compras: Contratos e Licitações
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compra os produtos que serão comercializados 
pela própria empresa, podendo ser um produto 
final, uma matéria-prima etc. 
É importante que seja avaliado que um Dis-
tribuidor, no máximo, manipula os produtos, para 
que estes sejam transformados em kit. Sendo as-
sim, os Fabricantes negociam seus valores com o 
Distribuidor, mas podem também agregar produ-
tos e vender por consignação.
No Operador Logístico
O Operador Logístico não compra produto, 
mas administra serviços. O ganho do Operador 
está na máxima movimentação e armazenagem 
dos produtos. Portanto, a área de Compras não 
atua diretamente com produtos, sendo uma área 
apenas para comprar suprimentos para a manu-
tenção do negócio. O seu relacionamento dá-se 
muito com as Gerências, pois, por a empresa não 
fabricar, é necessário saber o que se pretende 
comprar.
No Comércio em Geral
As compras, geralmente, são monitoradas 
pelo próprio dono do estabelecimento, mas as 
operacionalizações dos processos de compras 
podem variar conforme:
�� tipo de estabelecimento;
�� tamanho do negócio;
�� material comercializado;
�� estrutura física;
�� capital financeiro.
Podemos considerar, entre as características 
anteriores e como exemplo dentro do Comércio, 
a diferença entre uma grande rede de supermer-
cados fazer os seus processos de suprimentos e 
aquele mercadinho do bairro. A estrutura, o volu-
me de processos e controles, e o próprio volume 
de negociação são alguns dos fatores que dife-
renciam um mesmo segmento, mas com caracte-
rísticas construtivas diferentes. 
Em Serviços
A necessidade de compra também varia 
muito em função do tipo de serviço, do material 
empregado no serviço e do contrato feito com o 
cliente.
�� Restaurante de empresa;
�� Reparo de eletrodomésticos;
�� Reparo em veículos;
�� Call center;
�� Cabeleireiro. 
Assim como no Comércio, a questão estru-
tural também se aplica a Serviços, mas a questão 
que envolve a necessidade de uma compra física 
é muito adicionada da habilidade que envolve o 
contrato de prestação de serviço, em que o exe-
cutante só adquire a sua necessidade no último 
instante do processo, após a concretização do 
serviço a ser prestado.
Saiba maisSaiba mais
Os Operadores Logísticos, também conhecidos como 
Prestadores de Serviços Logísticos (PSLs), são empre-
sas do ramo de atuação da Logística, que, geralmente, 
terceirizam serviços de armazenagem, transportes, 
controle de estoques e todas as atividades específicas 
do processo logístico.
Essas empresas não fabricam nenhum tipo de produ-
to, apenas fazem a movimentação dele entre o fabri-
cante e os outros segmentos do canal.
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As três maiores responsabilidades comuns 
de qualquer empresa são, geralmente, a área Fi-
nanceira, a de Produção ou Operações e a de Ven-
das.
1.3 Organização de Compras
Todos os departamentos funcionais dentro 
de uma empresa geram informações para o sis-
tema de compras ou requerem informações por 
causa dele. Vejamos os mais importantes:
Figura 1 – Relação da área de Compras com os diversos departamentos.
Administração Financeira
Na área Financeira, um dos principais papéis 
junto à área de Suprimentos é a apuração dos re-
cursos necessários para a aquisição de todas as 
necessidades da empresa. Praticamente 60% do 
que a empresa fatura é destinado ao processo de 
aquisição. Além do mais, essa área orienta sobre 
as condições em que a empresa encontra-se e se 
será necessário adiar ou cortar processos em su-
primentos. Além da área específica de Finanças, 
temos também a “Contabilidade”, que tem um 
papel mais operacional, envolve, principalmente, 
o controle de notas e duplicatas, e apura os cus-
tos de aquisição. Dentro do conceito de apuração, 
podemos ter a área de “Custos”, que contabiliza 
e controla os valores de compras e contratações 
de serviços, para gerar os índices de gastos em 
suprimentos.
Administração Comercial
Na área Comercial, temos dois departamen-
tos que atuam em conjunto, mas podem, even-
tualmente, ter necessidades distintas. No caso da 
área de “Vendas”, a apuração da demanda futura 
é essencial para o planejamento de compras fu-
turas, junto à avaliação de saldos em estoques e 
Negociação de Compras: Contratos e Licitações
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produtos em processos. Geralmente, essas ativi-
dades são suportadas pela área de Planejamento 
da empresa. Já o “Marketing” sinaliza sobre proje-
tos futuros, como novos produtos, novos merca-
dos, promoções e grandes negociações, proces-
sos esses que podem sobrecarregar o processo 
de aquisição em algum momento.
Administração Operacional e Produtiva
Neste caso, temos diversos departamentos 
envolvidos, desde Planejamento, Produção, Qua-
lidade e Engenharia. Todos eles têm um nível de 
participação a considerar e a área de Suprimen-
tos tem que dar esse suporte, da melhor manei-
ra possível. Vamos observar, de forma resumida, 
qual é a necessidade de cada uma dessas áreas:
�� Planejamento e Produção: o Plane-
jamento e Controle da Produção (PCP) 
pode estar dentro da área de Compras, 
bem como na área de Produção. Este 
departamento é um dos principais, pois 
é quem faz o planejamento de necessi-
dades materiais;
�� Manutenção: auxilia tanto na compra 
de equipamentos quanto na de insu-
mos necessários para manter a empre-
sa em funcionamento;
�� Engenharia: envolve o desenvolvimen-
to de projetos, novos materiais e novos 
Fornecedores. É necessário um grande 
alinhamento, para que as compras se-
jam as mais corretas possíveis;
�� Qualidade: atua muito junto ao de-
senvolvimento, seleção e avaliação de 
fornecedores. Atua, também, junto ao 
recebimento, rejeição e aprovação de 
materiais.
Uma descrição de cargos adequada e bas-
tante generalizada para todos os envolvidos na 
função de compra poderia ser:
�� Diretor de Suprimentos: com cer-
teza, é a maior função hierárquica no 
processo de suprimentos, geralmente 
associada a grandes corporações mul-
tinacionais. Seu papel é extremamente 
estratégico e decisório, operacionali-
zando pouco o processo técnico, mas 
com domínio profundo dele. Esse resul-
tado visa, muitas vezes, a uma redução 
em relação aos custos, prazos e desen-
volvimento dos grandes fornecedores;
�� Gerente de Suprimentos, Materiais e 
Compras: esta função pode variar em 
termos de estratégia, em função do tipo 
de produto, de processo ou de estraté-
gia envolvida. Geralmente, a função 
1.4 Equipe de Compras
para um Gerente de Suprimentos en-
volve todo o processo, independente-
mente do tipo de produto ou processo, 
sendo o mais variado possível. O Geren-
te de Compras pode ter conatação mais 
técnica, observando um tipo de produ-
to ou processo específico. O Gerente 
de Materiais, geralmente, tem por fun-
ção, além da área de Compras, geren-
ciar outras áreas, como Almoxarifados 
e áreas de Planejamento de Produção. 
Em suma, as três funções podem variar 
bastantede empresa para empresa; 
�� Chefe, Supervisor ou Coordenador 
de Compras: operacionaliza as ativida-
des do setor de forma tática, gerando 
os resultados do setor; estuda e analisa 
as solicitações de compra de matérias-
-primas, máquinas e equipamentos 
em geral; inteira-se das necessidades e 
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detalhes técnicos exigidos pelos requi-
sitantes; coordena a pesquisa de forne-
cedores e a coleta de preços; organiza 
concorrências e estuda os seus resulta-
dos, optando pelo que melhores condi-
ções oferecer; mantém contato com for-
necedores; solicita testes de qualidade 
das matérias-primas adquiridas; asses-
sora as várias seções com informações 
e soluções técnicas; controla prazos de 
entrega; elabora previsões periódicas 
de compras; examina o cadastro geral 
dos fornecedores; mantém contatos 
com setores de produção; e elabora re-
latórios e estatísticas de controle geral;
�� Engenheiro de Compras: tem uma 
função extremamente técnica e pode, 
muitas vezes, atuar mais na parte me-
tódica do processo, como desenvolvi-
mento de fornecedores, visitas técnicas, 
aprovação de materiais, testes e apro-
vação de fornecedores. Sendo assim, a 
questão que envolve os processos de 
negociação, como valores, prazos e ou-
tras condições, não é atribuída a ele;
�� Comprador Internacional: como o 
próprio nome diz, atua com Importa-
ção de materiais, sendo obrigatório o 
conhecimento em Idiomas, Despacho 
Aduaneiro, impostos e Comex. O co-
nhecimento técnico é enorme e, tam-
bém, deve ter domínio em legislações 
de outros países, para que possa traçar 
a estratégia de suprimentos na qual a 
empresa espera obter uma melhor van-
tagem do que a do mercado interno;
�� Comprador de materiais diversos ou 
suprimentos: atua em compras gerais 
da empresa, desde peças, material de 
fabricação, material de consumo da em-
presa; efetua e acompanha pequenas 
compras de materiais, sob a supervisão 
da chefia da seção; classifica e analisa 
requisições de compras remetidas por 
outros setores; pesquisa o cadastro de 
fornecedores e efetua a coleta de pre-
ços; estuda preços e qualidades, optan-
do pelo que obter melhores condições; 
efetua as compras e controla a entrega 
dos materiais; mantém o arquivo de ca-
tálogos e fornecedores;
�� Comprador Técnico: atua na compra 
de equipamentos ou materiais relacio-
nados ao segmento específico da em-
presa; deve conhecer o funcionamen-
to, para saber efetuar a compra; efetua 
compras de materiais especiais de pro-
dução, mediante a supervisão e orien-
tação da chefia; classifica e analisa as 
solicitações de compra; estuda e analisa 
as necessidades técnicas; pesquisa o ca-
dastro de fornecedores; prepara concor-
rência; analisa informações recebidas e 
informa à chefia as melhores condições; 
mantém e atualiza o cadastro geral de 
fornecedores; assessora as várias seções 
com informações técnicas; acompanha 
e controla a entrega dos materiais.
�� Comprador de Matéria-Prima: deve 
conhecer de forma construtiva os ma-
teriais (plástico, metal, ferro, aço, alu-
mínio, madeira...); efetua compras de 
matérias-primas utilizadas em uma ou 
várias unidades fabris, sob supervisão 
da chefia de seção; classifica e analisa 
solicitações de compra remetidas por 
outros setores; pesquisa o cadastro de 
fornecedores; consulta, em publicações 
específicas, as cotações dos produtos; 
organiza pequenas concorrências; ana-
lisa as informações e opina sobre as me-
lhores ofertas; providencia as compras 
e acompanha as suas entregas;
DicionárioDicionário
Comex: também conhecido como Comércio Exte-
rior, pode se identificar, em termos de comercia-
lização ou tráfego de mercadorias, com o termo 
Commodity Exchange (troca, no sentido comercial).
Negociação de Compras: Contratos e Licitações
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�� Auxiliar de Compras – Follow Up: 
acompanha o pedido, desde a emis-
são até a chegada à empresa; controla 
o recebimento de solicitações de com-
pras e efetua a conferência dos valores 
anotados; pesquisa o arquivo de pu-
blicações técnicas; elabora relações de 
fornecedores para cada material; emite 
pedidos de compra; controla o arquivo 
de catálogos e documentos referentes 
às compras efetuadas; acompanha, do-
cumenta e fiscaliza as encomendas rea-
lizadas, em observância aos respectivos 
prazos de entrega; informa ao compra-
dor o resultado do acompanhamento; 
DicionárioDicionário
Follow up: o termo significa acompanhar; por isso, 
é atribuído a uma função de compras, pois o papel 
é fazer o acompanhamento junto ao fornecedor, 
mas muitos o confundem com o termo ‘feedback’, 
que significa retorno da informação e também faz 
parte das atribuições desta função.
efetua cancelamentos, modificações e 
pequenas compras, conforme a deter-
minação da chefia.
A Figura 2 mostra um organograma de uma 
seção de Compras:
Figura 2 – Organograma básico da área de Suprimentos.
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Mesmo para aqueles mais novos na ativida-
de de compras, já devem ter-se tornado eviden-
tes a importância dessa função e o quanto ela é 
interessante. Aos mais antigos no exercício do 
cargo, deve ter ocorrido a diferença entre a fun-
ção de comprador atual e o primitivo “Colocador 
de Pedido”, que antes somente fazia a entrega de 
formulários preenchidos e assinados, para cuja 
decisão ou formalização em nada tinha contribuí-
do e influído.
Antigamente, os homens de compras ini-
ciavam-se como Almoxarifes, aos quais eram 
delegadas a responsabilidade de compra de “al-
gumas coisas” de uso geral na fábrica e a acomo-
dação das providências finais do recebimento e 
armazenagem de mercadorias. Algumas vezes, 
nem sabiam que mercadorias eram ou para que 
se destinavam.
Possivelmente, era um Gerente de Fábrica 
que encomendava diretamente, sem concorrên-
cia, sem pedido, sem solicitação, sem nada, e o 
comprador era o último a saber, ou seja, ficava 
sabendo somente na hora da chegada da merca-
doria.
Atualmente, o comprador é um elemento 
experiente e a função é tida e reconhecida como 
uma das mais importantes em uma empresa. O 
padrão atual exige que o comprador tenha óti-
mas qualificações e esteja preparado para usá-las 
em todas as ocasiões. Para conduzir eficazmente 
suas compras, deve demonstrar conhecimentos 
amplos das características dos produtos, dos pro-
cessos e das fases de fabricação dos itens com-
prados, bem como deve estar preparado para 
discutir em igual nível de conhecimento com os 
fornecedores.
Outra característica do bom comprador é 
estar perfeitamente identificado com a política 
e os padrões de ética definidos pela empresa, 
como, por exemplo, a manutenção do sigilo nas 
negociações que envolvem mais de um fornece-
dor ou, até mesmo, quando um só está envolvido.
1.5 Qualificação de Compradores
As concorrências, as discussões de preços 
e a finalização da compra devem ser orientadas 
pelos mais elevados níveis. O objetivo é obter dos 
fornecedores negócios honestos e compensado-
res, sem que pairem dúvidas quanto à dignidade 
daqueles que os conduziram.
No caso de a empresa vir a tomar decisões 
que possam afetar as operações ou influir expres-
sivamente nas relações comerciais com o forne-
cedor, é de boa ética e do interesse de Compras 
da empresa que os envolvidos sejam comunica-
dos rapidamente. É uma atitude reforça a política 
da manutenção de boas relações e permite um 
planejamento de operações, com vistas às ativi-
dades futuras, sem perdas e estremecimentos de 
relações.
Outro padrão a ser seguido é o de não res-
tringir a liberdade do fornecedor, que deve poder 
discutir em qualquer nível da empresa, para obter 
esclarecimentos sobre qualquer aspecto das suas 
relações, que lhe causou dúvidas ou surpresas.
Compradores com boa qualificação profis-
sional fornecem às empresas condições de fazer 
bons negócios; daí vem a maior responsabilida-
de, constituindo o comprador uma força vital, 
que faz parteda própria vida da empresa, pois o 
objetivo é comprar bem e eficientemente e, com 
isso, atender aos objetivos de lucro, uma vez que 
o departamento de Compras é, em igualdade de 
condições com outras áreas, um centro de lucro. 
Será mais ainda um centro de lucro quando os 
fornecedores forem encorajados a enfrentar no-
vas ideias e novos projetos, dispondo-se a apro-
veitar a oportunidade de fazer novos negócios.
AtençãoAtenção
O comprador ideal deve saber ouvir atentamen-
te os argumentos apresentados pelo vendedor, 
para depois agir sensatamente. Outra caracterís-
tica do bom comprador é estar perfeitamente 
identificado com a política e os padrões de ética 
definidos pela empresa, como, por exemplo, a 
manutenção do sigilo nas negociações.
Negociação de Compras: Contratos e Licitações
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Caro(a) aluno(a),
Vimos, neste capítulo, a importância que envolve ter uma área de Suprimentos dentro da organiza-
ção, seja qual for o porte ou segmento de atuação dela, e o quanto é importante realizar essa atividade, 
do ponto de vista estratégico da empresa.
Vimos, também, que a função principal é abastecer a empresa com materiais e insumos, para que 
ela possa realizar suas atividades produtivas ou de realização de um serviço, de modo a atender ao seu 
cliente final.
Observamos que a funcionalidade dessa área pode mudar conforme o tipo de segmento empresa-
rial, cada uma com sua importância peculiar, ou seja, a indústria tem uma necessidade, o comércio tem 
outra, serviços também e assim por diante.
Também foi possível observar que, dentro da organização, a área de Suprimentos acaba se relacio-
nando com as diversas áreas da empresa e as atende, em função de suas necessidades específicas.
Por fim, vimos os diversos profissionais que integram essa área, cada um com responsabilidades 
distintas e conhecimento, muitas vezes, específico, o que pode ser, muitas vezes, uma dificuldade exis-
tente no mercado, em que um comprador pode ter diversas facetas. Finalizamos com um contexto que 
aborda a qualificação dos compradores, um ponto importante, pois envolve não só o contexto técnico, 
mas também o quesito de relacionamento com o fornecedor.
1.6 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a),
Agora que terminamos este capítulo, vamos verificar se fixou bem o conteúdo; assim, responda às 
perguntas a seguir, conforme o seu entendimento.
1. Qual é a preocupação dos empresários em relação ao processo de compras ou suprimento 
dentro da empresa? O que eles esperam?
2. Qual é a diferença entre o processo de compras em função do segmento de uma empresa e o 
processo de compras em relação aos departamentos de uma empresa?
3. Qual é a importância em relação ao conhecimento de um profissional de compras? Por que as 
atividades são diferentes?
1.7 Atividades Propostas
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Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, vamos abordar conceitos 
mais técnicos da área de Compras ou Suprimen-
tos, que envolvem as suas atividades no coti-
diano, e a característica que aborda o “ciclo de 
suprimentos”, que é os diversos estágios que a 
empresa utiliza para realizar a compra de um pro-
duto ou serviço.
Comprar não é simplesmente ter uma ne-
cessidade, acionar o fornecedor, fazer a compra e 
combinar o local e prazo de entrega. Podem até 
ser os principais objetivos desse processo, mas, 
para a empresa, o “Suprimento” é algo estratégico 
e comprar bem significa ter processos que levem 
a empresa a ter uma boa gestão em seu proces-
so futuro de vender ou comercializar, ou seja, se 
ATIVIDADES DE COMPRAS E CICLO DE 
SUPRIMENTOS2
eu comprar bem, eu consigo vender bem. Dentro 
desse contexto, vamos enumerar algumas ativi-
dades que envolvem a atividade de um setor de 
Compras e, mais adiante, como que funciona esse 
ciclo dentro da organização.
AtençãoAtenção
Ciclo de Suprimentos
Assim como no Ciclo do Pedido, no qual os pro-
cessos de aquisição feitos pelo cliente passam 
por diversos processos internos da empresa, des-
de a sua solicitação até a entrega do produto, o 
mesmo ocorre na área de Suprimentos, em que 
um ciclo interno também acaba ocorrendo para 
que todos os processos ou etapas do ciclo se-
jam efetivados, desde a necessidade gerada de 
compra do produto até a sua chegada dentro da 
empresa.
As atividades que envolvem a área de Com-
pras podem ser diferentes para um ou outro seg-
mento. O objetivo de mostrar, a seguir, algumas 
dessas atividades é apenas demonstrar quantas 
ações são necessárias para obter o melhor pro-
cesso de suprimentos. Vamos, então, destacar al-
gumas dessas atividades.
�� Pesquisa:
 • estudo do mercado;
 • estudo dos materiais;
 • análise dos custos;
 • investigação das fontes de forneci-
mento;
 • inspeção das fábricas dos fornece-
dores;
2.1 Atividades de Compras
 • desenvolvimento de fontes de for-
necimento;
 • desenvolvimento de fontes de ma-
teriais alternativos;
�� Aquisição:
 • conferência de requisições;
 • análise das cotações;
 • decisão de comprar por meio de 
contratos ou no mercado aberto;
 • negociação dos contratos;
 • efetuação das encomendas de 
compras;
 • acompanhamento do recebimento 
de materiais;
Carlos Eduardo Munhoz
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18
�� Administração:
 • manutenção de estoques mínimos;
 • transferências de materiais;
 • evitamento de excessos e obsoles-
cência de estoque;
 • padronização do que for possível;
�� Diversos:
 • estimativa de custo;
 • disposição de materiais desneces-
sários, obsoletos ou excedentes;
 • cuidado com as relações comerciais 
recíprocas.
Além das atividades típicas dentro da or-
ganização de Compras, outras responsabilidades 
poderão ser partilhadas com outros setores:
�� determinação do que fabricar ou com-
prar;
�� padronização e simplificação;
�� especificações e substituições de mate-
riais;
�� testes comparativos;
�� controle de estoques;
�� seleção de equipamentos de produção;
�� programação de produção dependente 
da disponibilidade de materiais.
É lógico que esses pontos não são comple-
tos, pois variam de empresa para empresa, de-
vendo adaptar-se ao tipo de organização de cada 
uma.
DicionárioDicionário
Obsolescência/obsoleto: termo que está relacio-
nado à perda de um material dentro do processo 
logístico. Exemplos: quanto a um produto perecí-
vel, o excesso de estoque pode gerar perdas, em 
função de ele passar da validade; em outros tipos 
de estoques, a obsolescência pode ser um pro-
duto ou componente que não tem mais saída no 
mercado, como uma máquina de escrever ou um 
monitor de tubo de computador.
A pesquisa é o elemento básico para a pró-
pria operação da seção de Compras. A busca e 
a investigação estão vinculadas diretamente às 
atividades básicas de Compras; a determinação 
e o encontro da qualidade certa, a localização de 
uma fonte de suprimento, a seleção de um forne-
cedor adequado, o estudo para determinar se o 
produto deve ser fabricado ou comprado, o esta-
belecimento de padrões e análises de valores são 
exemplos de pesquisas.
Mais do que nunca, as compras de hoje re-
querem procura sistemática e análise dos fatos, a 
fim de inteirar-se dos novos desenvolvimentos e 
das técnicas crescentes, bem como da estrutura 
econômica dos fornecedores com os quais nego-
ciamos.
A função principal da pesquisa de compras 
é suprir com informações e orientação analítica 
os departamentos interessados. O campo da pes-
quisa de compras pode ser dividido em áreas dis-
tintas, em que se aplicam essas atividades:
Estudo dos Materiais
Avaliação das necessidades da empresa 
para períodos que variam de um a dez anos, ten-
dência em curto e longo prazo das ofertas e de-
mandas, tendência dos preços, melhorias tecno-
lógicas, perspectivas para possíveis substitutos, 
desenvolvimento de padrões e especificações.
Análise Econômica
Efeito dos ciclos econômicos sobre os ma-
teriais comprados em função das necessidades, 
tendências dos preços gerais, influência das va-
riações econômicassobre fornecedores e concor-
rentes.
Análise de Fornecedores
Qualificações de fornecedores ativos e em 
potencial, estudo das instalações dos fornece-
Negociação de Compras: Contratos e Licitações
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dores, avaliação do seu desempenho, análise da 
condição financeira.
Análise do Custo e do Preço
Razões subjacentes às variações dos preços, 
estudo comparativo de peças semelhantes, aná-
AtençãoAtenção
Os estudos de materiais em Suprimentos são di-
ferentes dos estudos de materiais em Engenha-
ria. No caso do processo de desenvolvimento de 
materiais, são estudadas as suas características fí-
sicas e construtivas, e a possibilidade de se ter um 
material bom e funcional a um custo acessível.
lise dos custos e margens de lucro de um forne-
cedor, investigações relativas a métodos alterna-
tivos de fabricação e especificações de materiais.
Análise Administrativa
Controle dos formulários, simplificação do 
trabalho, emprego de processamento eletrônico 
de dados, preparação de relatórios.
Na Figura 3, vemos os tipos de informações 
internas e externas que influenciam o funciona-
mento da seção de Compras:
Figura 3 – Informações internas e externas de Compras.
Assim como no Ciclo do Pedido, no qual os 
processos de aquisição feitos pelo cliente passam 
por diversos processos internos da empresa, des-
de a sua solicitação até a entrega do produto, o 
mesmo ocorre na área de Suprimentos, em que 
um ciclo interno também acaba ocorrendo para 
que todos os processos ou etapas do ciclo sejam 
efetivados.
2.2 Ciclo de Suprimentos
O objetivo de mapear o ciclo de suprimen-
tos é identificar pontos inconsistentes no proces-
so, gerando atrasos, erros de comunicação, pro-
cessos parados e erros técnicos de avaliação do 
pedido. A Figura 4 define o ciclo básico de supri-
mentos em uma organização:
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Figura 4 – Ciclo básico de suprimentos.
Através da definição do ciclo de suprimen-
tos, definem-se também os processos de cada 
etapa, determinando o seu funcionamento e as 
suas responsabilidades. Dentro desse contexto, 
podem se definir, também, os prazos máximos e 
mínimos de cada processo ou atividade.
Solicitação ou Requisição de Compras
A Solicitação de Compras é um documento 
que dá a autorização para o comprador executar 
uma compra. Seja para materiais produtivos ou 
improdutivos, ela é solicitada para um programa 
de produção, para um projeto que se está desen-
volvendo ou, ainda, para o abastecimento geral 
da empresa. É o documento que deve informar 
o que se deve comprar, a quantidade, o prazo de 
entrega, local da entrega e, em alguns casos espe-
ciais, os prováveis fornecedores.
Análise e Aprovação do Superior
Dois pontos são importantes nesse pro-
cesso: deixar informado o superior sobre a ne-
cessidade de aquisição gerada no processo e, 
também, corresponsabilizar a sua participação 
no processo, através dessa autorização. Essa res-
ponsabilidade ocorre em função de uma situação 
muito crítica, em que o responsável solicita uma 
redução na quantidade a ser comprada ou a tro-
ca de um fornecedor, que, muitas vezes, não é o 
adequado, mas tem um preço melhor. Essa visão 
míope do processo pode prejudicar a operação 
ou produção lá na frente; por isso, essa autorida-
de acaba se responsabilizando por tal insucesso.
Fluxo de Envio da Documentação
Também acaba sendo um ponto importan-
te. Geralmente, esse fluxo faz com que o docu-
mento não fique parado em nenhum ponto do 
processo, atrasando, assim, o suprimento. Nesse 
AtençãoAtenção
A etapa de análise e aprovação do superior está 
relacionada ao processo de Operações do Siste-
ma de Compras – duas ou mais aprovações – e 
o seu objetivo, além de informar, é corresponsa-
bilizar os envolvidos no processo de compras.
Negociação de Compras: Contratos e Licitações
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21
caso, algumas empresas criam documentações 
validando, através de datas e assinaturas, o mo-
mento em que o documento foi recebido ou 
entregue ao próximo responsável do processo. 
Quando não se preenchem esses campos, não há 
o que contestar sobre prazos, gerando um clima 
nada amistoso entre as partes envolvidas. É uma 
forma, também, de não deixar com que o docu-
mento fique preso com a autoridade responsável 
pela aprovação, uma situação muito comum em 
empresas que têm o dono como aprovador final. 
Coleta de Preços e Cotação
A cotação é o registro do preço obtido da 
oferta de diversos fornecedores em relação ao 
material cuja compra foi solicitada. Não deve ter 
rasuras e deve conter preço, quantidade e data 
do recebimento na seção de Compras; deve, ain-
da, estar sempre ao alcance de qualquer consul-
ta e análise da Auditoria, quando for solicitada. É 
um documento que precisa ser manuseado com 
atenção; os elementos aí contidos devem forne-
cer, não somente ao comprador, mas também a 
qualquer outro, os informes completos do que 
se está pretendendo comprar, para que a cota-
ção dada corresponda exatamente ao preço do 
produto requerido e não surjam dúvidas futuras 
por insuficiência de dados ou das características 
exigidas. Para melhor análise desses dados, eles 
podem ser transcritos em um mapa, que é a cópia 
fiel das cotações recebidas, a fim de que se tenha 
uma melhor visualização. Existem casos em que a 
empresa utiliza a própria Solicitação de Compras 
para o registro da coleta de preços.
Ao se fazer uma cotação de preços para de-
terminado equipamento ou produto, os fornece-
dores em potencial enviam propostas de forneci-
mento, em que informam preço, prazo, reajustes 
e uma série de condições gerais que estabelecem. 
A empresa, por intermédio do comprador, fixa 
também diversas condições para o fornecedor. 
Mapa de Concorrência
É uma forma de visualizar rapidamente 
quais são os fornecedores envolvidos no pro-
cesso e quais são os pontos de negociação que 
os envolvem, como prazo, preço, condições de 
pagamento e outras informações relevantes ao 
processo. Geralmente, demonstram-se essas in-
formações em um documento de planilha em pá-
gina única, para o comparativo dos fornecedores 
cotados. Esse documento retorna ao responsável 
pela compra, para conhecimento e aprovação do 
fornecedor escolhido.
Pedido de Compra
O Pedido de Compra é um contrato formal 
entre a empresa e o fornecedor, devendo repre-
sentar fielmente todas as condições em que foi 
feita a negociação. O comprador é responsável 
pelas condições e características da compra aí 
estabelecidas, razão pela qual o fornecedor deve 
estar ciente de todas as cláusulas e pré-requisitos 
constantes do impresso, dos procedimentos que 
regem o recebimento das peças ou produtos, dos 
controles e das exigências de qualidade, para que 
o pedido possa legalmente ser considerado em 
vigor. 
As alterações das condições iniciais tam-
bém devem ser objeto de discussões e entendi-
mentos, para que não surjam dúvidas e a empresa 
não seja prejudicada com uma contestação pelos 
fornecedores envolvidos. 
Deve-se alertar o fornecedor sobre a pro-
priedade dos desenhos e marcas exclusivos da 
compradora, em relação às implicações legais daí 
decorrentes. Cuidados especiais devem ser toma-
dos na negociação que envolva a encomenda e a 
compra de uma ferramenta específica, evitando-
-se que ela venha a ser fornecida a terceiros. Os 
Pedidos de Compra devem sempre ser remetidos 
ao fornecedor por intermédio de um protocolo, 
para o qual se farão registros e controles.
É bastante comum que, no verso do Pedido 
de Compra, cada empresa registre as suas condi-
ções de compra, que são características especiais 
da estrutura de cada empresa e da sua política de 
compras. 
Carlos Eduardo Munhoz
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22
AtençãoAtenção
O Pedido de Compra tem força de contrato e a 
sua aceitação pelo Fornecedor implica o atendi-
mento de todas as condições aí estipuladas, tais 
como: quantidade, frequência de entregas, pra-zos, preços e local de entrega.
Ao receber um produto do fornecedor, exis-
tem, normalmente, algumas divergências entre 
aquilo que foi solicitado e o que foi efetivamen-
te entregue ou divergências com qualquer ne-
gociação combinada anteriormente constante 
no Pedido de Compra. Para evitar comunicações 
extensas e periódicas, lança-se mão de uma carta 
padrão, na qual estão englobadas todas as irregu-
laridades que porventura venham a acontecer. 
Um sistema adequado de Compras tem va-
riações em função da estrutura da empresa e da 
política adotada. A área de Compras, em empre-
sas tradicionais, vem a cada ano sofrendo refor-
mulações na sua estrutura. Em sua sistemática, 
são introduzidas alterações, com várias caracte-
rísticas básicas, para poder comprar melhor e en-
corajar novos e eficientes fornecedores. 
De tempos em tempos, esse sistema vem 
sendo aperfeiçoado, acompanhando a evolução 
e o progresso do mundo dos negócios, mas os 
elementos básicos permanecem os mesmos. En-
tre essas características, podemos destacar:
a) sistema de compras a três cotações: 
tem por finalidade partir de um núme-
ro mínimo de cotações, para encorajar 
novos competidores. A pré-seleção dos 
concorrentes qualificados evita o dis-
pêndio de tempo com um grande nú-
mero de fornecedores, dos quais boa 
parte não teria condição para fazer um 
bom negócio;
b) sistema de preço objetivo: o conhe-
cimento prévio do preço justo, além de 
ajudar nas decisões do comprador, pro-
porciona uma verificação dupla no sis-
tema de cotações. Pode, ainda, ajudar 
os fornecedores a serem competitivos, 
mostrando-lhes que suas bases comer-
ciais não são reais e que seus preços 
estão fora de concorrência. Garante ao 
2.3 Operações no Sistema de Compras
comprador uma base para as argumen-
tações nas discussões de aumentos de 
preço e nas negociações de distribuição 
da porcentagem;
c) duas ou mais aprovações: no mínimo, 
duas pessoas estão envolvidas em cada 
decisão de escolha do fornecedor. Isso 
estabelece uma defesa dos interesses 
da empresa, pela garantia de um me-
lhor julgamento, protegendo o com-
prador ao possibilitar a revisão de uma 
decisão individual. Não fosse só essa ra-
zão, poder-se-ia acrescentar mais uma: 
o sistema de duas aprovações permite 
que ambas estejam envolvidas no pro-
cessamento da compra, uma vez que a 
sua decisão está sujeita a um assessora-
mento ou supervisão;
d) documentação escrita: a presença de 
muito papel pode parecer desneces-
sária, porém fica evidente que a do-
cumentação escrita anexa ao pedido, 
além de possibilitar, no ato da segun-
da assinatura, o exame de cada fase de 
negociação, permite a revisão e estará 
sempre disponível junto ao processo de 
compra para esclarecer qualquer dúvi-
da posterior;
e) centralização e descentralização: 
normalmente, as grandes empresas en-
volvem várias fábricas; quase sempre, 
enquadram-se nesses casos as multi-
Negociação de Compras: Contratos e Licitações
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nacionais. O volume de operações de 
compras, dependendo do empreen-
dimento, pode alcançar quantidades 
apreciáveis; nesses casos, é necessário 
saber se todas as compras da organiza-
ção devem ser feitas em um ponto cen-
tralizado ou se estabelecerem em se-
ções de Compras separadas para cada 
fábrica ou divisão operacional. Ambos 
os métodos poderão ser empregados. 
As razões para se estabelecer a descen-
tralização das compras podem ser as-
sim resumidas:
 • distância geográfica;
 • tempo necessário para a aquisição 
de materiais;
 • facilidade de diálogo;
A centralização completa das compras 
reúne certas vantagens, conforme po-
demos verificar:
 • oportunidade de negociar maiores 
quantidades de materiais;
 • homogeneidade da qualidade dos 
materiais adquiridos;
 • controle de materiais e estoques.
A organização de Compras por divisão 
de grupos é funcional quando as seções 
são de tamanho moderado e quando 
tais atribuições são entregues a com-
pradores individuais. Os itens de cada 
grupo são especificados de acordo com 
a origem, necessidade e valor do mate-
rial.
Caro(a) aluno(a),
Este capítulo abordou os pontos mais técnicos que envolvem a área de Suprimentos. Um deles 
resume-se nas atividades que a área executa e outro ponto envolve o ciclo de suprimentos.
Assim como há diferença de atuação da área de Suprimentos em função do tipo de segmento or-
ganizacional, também pode ter uma variação ou diversidade de atividades e tarefas diferenciadas, tendo 
a empresa que definir o que é importante e impactante em seu processo. Podemos ter tarefas rotineiras 
e operacionais, de desenvolvimento e pesquisa, de avaliação e certificação, tudo voltado à área de Supri-
mentos.
Já em relação ao ciclo de suprimentos, observamos o fluxo de atividades que determina como 
o material ou serviço chegará à empresa, desde a sua necessidade gerada, aprovação, cotação, mapa, 
contato com o fornecedor, fechamento, acompanhamento e entrega. A definição do fluxo e o seu acom-
panhamento facilitam à empresa identificar os pontos críticos do processo e melhorar a sua performance 
a cada dia.
2.4 Resumo do Capítulo
2.5 Atividades Propostas
Caro(a) aluno(a),
Agora que terminamos este capítulo, vamos verificar se fixou bem o conteúdo; assim, responda às 
perguntas a seguir, conforme o seu entendimento.
1. Qual é a importância da definição do ciclo de suprimentos?
2. Em que podem ajudar os conceitos de Operações do Sistema de Compras?
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25
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, vamos debater sobre um 
dos pontos mais importantes da área de Compras, 
pois envolve os fornecedores. Nesse caso, o pon-
to importante vai desde o seu desenvolvimento, 
através de conceitos técnicos e administrativos, a 
importância em avaliá-los e, durante o processo 
de desenvolvimento, a seleção dos melhores.
Para qualquer tipo de empresa, é impor-
tante que se tenha um banco de fornecedores 
cadastrados. Esse processo é necessário para que 
se possam facilitar as atividades diárias da área de 
DESENVOLVIMENTO, AVALIAÇÃO E 
SELEÇÃO DE FORNECEDORES3
Suprimentos, na busca mais rápida da informa-
ção, na seleção de boas condições de negociação 
e outros fatores diversos.
Atualmente, a maioria das empresas já tem 
os seus fornecedores credenciados, mas esse foi 
um processo longo e árduo, fortalecido após a 
inserção dos sistemas informatizados nas empre-
sas.
Para maturar este capítulo, é necessário co-
nhecer alguns pontos importantes que o envol-
vem, para assim saber melhor como fazer para 
desenvolver, avaliar e selecionar fornecedores.
Podemos classificar como fornecedor toda 
empresa interessada em suprir as necessidades 
de outra empresa, em termos de:
�� matéria-prima;
�� serviços;
�� mão de obra.
A eficiência de um Departamento de Com-
pras está diretamente ligada ao grau de atendi-
mento e ao relacionamento entre o comprador e 
o fornecedor, que devem ser os mais adequados 
e convenientes. Dentro de uma classificação, po-
demos ter:
a) fornecedores monopolistas: mono-
polistas são os fabricantes de produtos 
exclusivos dentro do mercado; normal-
mente, o volume de compra determi-
3.1 Classificação de Fornecedores
na o grau de atendimento e relaciona-
mento. Ocorre também, na maioria das 
vezes, uma atenção bem pequena dos 
vendedores para seus clientes; são os 
chamados “apanhadores de pedido”, 
porque não existe uma preocupação de 
venda; o fornecedor é consciente de seu 
monopólio. Nesses casos, o comprador 
tem de manter o interesse da aquisição;
b) fornecedores habituais: são, normal-
mente, os fornecedores tradicionais 
que sempre são consultados numa co-
leta de preços; eles possuem uma linha 
de produtos padronizada e bastante 
comercial. Geralmente, são os fornece-
dores que prestam melhor atendimen-
to, pois sabem que existe concorrência 
e que seu volume de vendas está ligado 
à qualidade de seus produtos e ao trata-
mento dado ao cliente;
Carlos Eduardo Munhoz
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26
c) fornecedores especiais: são os que, 
ocasionalmente, podem prestar servi-
ços, mão de obra e, até mesmo, fabricar 
produtos que requerem equipamentos 
especiais ou processos específicos e 
que, normalmente, não são encontra-
dos nos fornecedores habituais.
Essa classificação é bastante genérica e aca-
dêmica; existe um grau de dependência nela, de 
acordo com o grau de necessidade e importância 
dos produtos a serem comprados, que pode ser 
diretamente ligado às características do fornece-
dor, ou seja:
�� se é um fabricante, revendedor ou re-
presentante;
�� se o produto a ser adquirido é especial 
ou de linha normal;
�� se todo o processo de fabricação é rea-
lizado por ele, não dependendo de ter-
ceiros;
�� se existem lotes mínimos de fabricação 
ou independentes das quantidades 
vendidas;
�� grau de assistência técnica ao cliente 
comprador;
�� análises de capacidade de produção e 
qualidade dos produtos fornecidos an-
teriormente;
�� análise da procedência da matéria-pri-
ma e da qualidade.
Saiba maisSaiba mais
“O Monopólio (do grego mono = um + polist = vendedor) é um caso extremo de concorrência imperfeita 
em que um único vendedor tem o controle total da oferta de determinado produto ou serviço. Numa 
situação deste tipo, a falta de concorrentes leva a que os preços praticados sejam superiores aos preços de 
mercado que ocorreriam numa situação com concorrência e leva também a que existam poucos incen-
tivos para que sejam efetuados esforços no sentido de melhorar a qualidade e a inovação, criando assim 
ineficiências de mercado que muitos países tentam evitar através de leis anti-monopólio.
Por ser uma situação extrema, é difícil hoje em dia encontrar monopólios puros, pois verifica-se quase 
sempre algum tipo de concorrência proveniente de outras empresas com produtos ou serviços com al-
gum grau de substituição.” 
Fonte: http://www.notapositiva.com/dicionario_economia/monopolio.htm.
Com exceção de fornecedores do tipo mo-
nopolista, o Departamento de Compras deve 
sempre manter em seu cadastro um registro de, 
no mínimo, três fornecedores para cada tipo de 
material. Não é recomendável uma empresa de-
pender do fornecimento de apenas uma fonte, 
sem qualquer alternativa. As inúmeras vantagens 
que esse critério pode acarretar para a área de 
Compras seriam:
�� maior segurança no ciclo de reposição 
de material;
�� maior liberdade de negociação e, con-
sequentemente, um potencial de redu-
ção de preço de compra;
�� maiores oportunidades de os fornece-
dores familiarizarem-se com os compo-
nentes e/ou peças da empresa.
Existem algumas situações em que não há 
vantagens em trabalhar com mais de um fornece-
dor; são os casos de: fornecedores monopolistas, 
situações de produtos patenteados ou de proces-
so de fabricação exclusivo; tolerâncias de qua-
lidade do produto bastante restritas, que, como 
consequência, diminuem a amplitude de fontes 
de fornecimento; quantidades de compra dema-
siadamente pequenas, antieconômicas e opera-
cionalmente inviáveis; existência de necessidades 
de programar entregas, ocorrendo um desgaste 
muito grande quando se têm vários fornecedo-
res, no sentido de acompanhamento e cobrança 
de entrega. Uma das alternativas bastante utiliza-
Negociação de Compras: Contratos e Licitações
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27
das é a alternância de fornecedores, reciclando-
-os a cada determinado período.
Documentos primordiais do Departamen-
to de Compras são o Cadastro de Fornecedor e a 
Ficha de Material, quando, então, existem condi-
ções de escolher o fornecedor ou prováveis forne-
cedores de determinado material. Através desse 
cadastro, realiza-se a seleção dos fornecedores 
que atendam às quatro condições básicas de uma 
boa compra: preço, prazo, qualidade e condições 
de pagamento.
O setor de Compras deve possuir dois ti-
pos de cadastro, um por fornecedor e outro por 
tipo de material. O cadastro de fornecedor reúne 
fichas de diversos fornecedores, especificando 
o material que fabricam ou que representam; o 
cadastro de material é constituído por fichas em 
que se identificam os fornecedores aprovados, 
dos quais se pode adquirir. A necessidade des-
ses dois cadastros é devida a situações em que o 
comprador desconhece o fornecedor de determi-
nado produto; assim, ele deve consultar o cadas-
tro de material.
Uma excelente fonte de informação sobre 
a performance do fornecedor é, também, acom-
panhar as suas entregas, tendo como finalidade 
registrar as compras efetuadas, os recebimentos, 
as devoluções, as alterações de preço e condições 
de pagamento, os cancelamentos e as alterações 
de prazos de entrega.
Desenvolver, selecionar e avaliar forne-
cedores é reunir um grupo, do maior tamanho 
possível, que preencha todos os requisitos bási-
cos e suficientes, dentro das normas e padrões 
preestabelecidos como adequados. O objetivo 
principal é encontrar fornecedores que possuam 
condições de fornecer os materiais necessários, 
dentro das quantidades, dos padrões de qualida-
de requeridos, no tempo determinado, com me-
nores preços e/ou competitivos e nas melhores 
condições de pagamento; e que os fornecedores 
selecionados sejam confiáveis como uma fonte 
de abastecimento contínua e ininterrupta. Desses 
diversos parâmetros analisados e quantificados é 
que se deve fazer a escolha dos fornecedores ade-
quados para se manter no cadastro de Compras.
Normalmente, em empresas de grande 
porte, a aprovação de um novo fornecedor não 
é de responsabilidade da área de Compras e sim 
do setor de Engenharia de Desenvolvimento ou 
Engenharia de Produto, em conjunto com a área 
de Qualidade; o comprador funciona como inter-
face entre o provável fornecedor e a empresa, ou 
seja, coleta dados e informações cadastrais, visita 
3.2 Desenvolvimento, Seleção e Avaliação de Fornecedores
as instalações e recebe amostra do produto a ser 
fornecido. Esses parâmetros de avaliação e apro-
vação seriam:
�� quanto ao preço;
�� quanto à qualidade;
�� quanto às condições de pagamento;
�� quanto às condições de embalagem e 
transporte.
Após a aprovação e o preenchimento de 
todos os quesitos, dá-se início ao fornecimento 
normal. Deve-se, então, fazer a análise inicial das 
entregas, para avaliar se há:
�� cumprimento dos prazos de entrega es-
tabelecidos;
�� manutenção dos padrões de qualidade 
estabelecidos;
�� política de preços determinada;
�� assistência técnica.
Carlos Eduardo Munhoz
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28
Normalmente, em grandes empresas, en-
contra-se uma avaliação de forma científica, em 
que são condensadas todas as informações ne-
cessárias, tanto técnicas quanto comerciais, para 
verificar a exatidão dos verdadeiros recursos das 
fontes de fornecimento. Essa avaliação determina 
a conduta do comprador perante o fornecedor, 
definindo os interesses mútuos.
As principais avaliações podem ser dividi-
das em duas etapas:
a) avaliação técnica: composição do cor-
po técnico em relação às necessidades 
da empresa; recursos técnicos dispo-
níveis e utilizados; disponibilidade de 
operadores, máquinas, ferramentas e 
instrumentos adequados às exigências 
técnicas;
b) avaliação administrativa: composição 
do staff responsável pela administração 
da empresa; procedimentos usuais e 
conceituação no mercado; grau de in-
teresse em participar do corpo de for-
necedores.
Pode-se classificar um bom fornecedor 
quando ele: é honesto e justo em seus relaciona-
mentos com os clientes; tem estrutura e know-
-how suficientes; tem condições de satisfazer as 
especificações do comprador, nas quantidades 
desejadas e nos prazos necessários; tem sólida 
posição financeira, preços competitivos e cons-
tante necessidade de desenvolvimento de seus 
produtos; e conclui que seus interesses são alcan-
çados quando atende melhor aos seus clientes.
Um roteiro adequado para selecionar e ava-
liar novos fornecedores é de primordial impor-
tância para o comprador e, realmente, de difícil 
confecção, emfunção de situações peculiares de 
cada empresa.
DicionárioDicionário
Know-how: “é um termo em inglês que significa 
saber como, e é também chamado de conheci-
mento processual. e é o conhecimento de como 
executar alguma tarefa. O know-how é diferente 
de outros tipos de conhecimento, pois não é algo 
que possa ser diretamente aplicado a uma tarefa. 
O know-how é utilizado para designar uma técni-
ca, um conhecimento ou uma capacidade desen-
volvida por uma organização ou por uma pessoa.
Em alguns sistemas legais, este conhecimento 
ou know-how são considerados a proprieda-
de intelectual de uma companhia, e podem ser 
transferidos quando essa companhia compra. 
Uma limitação do conhecimento processual é seu 
trabalho-dependência; assim tende a ser menos 
geral do que o conhecimento proposicional.” 
Fonte: http://www.osignificado.com.br/know-how/.
AtençãoAtenção
De forma sintética, definimos desenvolvimento, seleção e avaliação como:
•	desenvolvimento: pesquisa e avaliação de fornecedores ainda não cadas-
trados, avaliando todos os requisitos técnicos e econômicos definidos pela 
empresa;
•	seleção: escolha dos fornecedores que se enquadram nos requisitos esta-
belecidos nos parâmetros de desenvolvimento;
•	avaliação: instrumento utilizado para comprovar se os parâmetros exigi-
dos no desenvolvimento estão sendo cumpridos ao longo do período de 
fornecimento.
Negociação de Compras: Contratos e Licitações
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Um dos instrumentos mais eficazes no re-
lacionamento do comprador com seus fornece-
dores é a confiança mútua. Quanto mais aberta 
e clara a negociação, maiores são as chances de 
boa compra. As informações de ambas as partes 
devem circular abertamente, a fim de possibilitar 
que distorções eventualmente detectadas sejam 
corrigidas por meio de um diálogo construtivo. 
Da mesma forma que o comprador quer estar se-
guro de receber seus produtos pelo melhor preço 
e pela melhor qualidade, no prazo determinado, 
o fornecedor quer ter garantia de clientes fiéis e 
satisfeitos.
Retribuição justa pelo trabalho, otimização 
da produção e dos custos, pesquisa de novas alter-
nativas, seriedade no relacionamento, competiti-
vidade, contratos corretos etc., quando tratados 
conjuntamente, só podem resultar em benefícios 
recíprocos. Existe sempre, em qualquer empresa, 
um potencial de economia e o objetivo do Depar-
tamento de Compras deve ser reduzir os custos, 
garantindo a qualidade dos produtos.
Todos os fornecedores, independentemen-
te do seu porte, devem ser considerados as fontes 
mais próximas de economias, pois é bem mais fá-
cil criar condições para obter custos inferiores no 
abastecimento do que inventar substituições de 
materiais ou eliminar componentes, o que empo-
breceria o produto final.
As economias, no Departamento de Com-
pras, são obtidas em curto e médio prazo; em cur-
to prazo, apenas mudando para um fornecedor 
com preços mais interessantes, melhor qualidade 
ou pontualidade, ou conseguindo mais fornece-
dores para determinada peça, rompendo, assim, 
um monopólio. É claro que, algumas vezes, essas 
mudanças são impossíveis, em função do tipo de 
peça, mas alguma economia pode sempre ser 
conseguida. Em médio prazo, pode-se ter melhor 
utilização do universo atual de fornecedores ou 
uma adaptação da sua participação no abasteci-
mento, em função dos preços. 
3.3 Relacionamento com Fornecedores
Se possuirmos dois fornecedores para uma 
mesma peça, com preços diferentes, sendo o que 
cobra mais responsável por 70% do total de forne-
cimento e o que cobra menos, por 30%, a simples 
inversão desse percentual trará uma economia 
importante. Selecionar poucos fornecedores para 
um mesmo item vai permitir que, produzindo em 
escalas maiores, ele tenha redução de custos e 
apresente preços mais interessantes. Não adianta 
ter, por exemplo, 15 fornecedores de uma peça, 
pois cada um deles vai fazer uma quantidade mí-
nima e os custos serão altos. O melhor é ter três 
ou quatro, que garantam concorrência e produ-
zam num volume tal que resulte na redução de 
preços.
Embora, em última análise, o comprador 
seja o elemento-chave da área de Compras, a sua 
eficiência vai estar sempre relacionada ao nível 
dos subsídios que ele recebe dos setores básicos 
de serviço, ou seja, análise de custos, análise de 
valor, pesquisa de mercado e avaliação do desem-
penho dos fornecedores, que precisam estar bem 
estruturados e em contínua evolução. Os conta-
tos com fornecedores devem ser feitos exclusiva-
mente pelos compradores e esse relacionamento 
precisa ser o mais aberto possível.
O fornecedor, quando toma conhecimento 
dos resultados da sua avaliação, sente-se protegi-
do; só os maus fornecedores não gostam de ser 
analisados. A identificação de problemas com um 
fornecedor não significa que ele será dispensado.
Uma medida bastante razoável é que a em-
presa tenha, pelo menos, dois fornecedores para 
cada peça e que nenhum deles seja responsável 
por mais de 60% do total de fornecimento, para 
evitar colapsos quando algum tiver um problema 
qualquer de fabricação. É claro que isso é muito 
teórico e acadêmico, e depende do produto, do 
fornecedor e do mercado. Quando um compra-
dor escolhe uma fonte de fornecimento, ele o faz 
a partir de uma série de análises e conclusões que 
devem continuar existindo, devendo ser verifica-
das regularmente.
Carlos Eduardo Munhoz
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Um dos pontos importantes para a avalia-
ção do grau de relacionamento entre empresa 
e fornecedores reside nas situações em que eles 
oferecem colaborações e ajudas excepcionais, 
fazendo grande esforço para atender aos pedi-
dos de compra do cliente. São os casos de lan-
çamentos de produto ou quando algum outro 
fornecedor tem um problema técnico e suspen-
de o abastecimento. Essa avaliação deve ser feita 
com seriedade e levada em conta pela empresa 
na classificação e no seu relacionamento com o 
fornecedor.
A garantia de uma programação para deter-
minado período de fornecimento é um dos ele-
mentos-chave do sucesso desse relacionamento. 
Se a empresa garantir um volume sistemático de 
compra, o fornecedor poderá, a partir dessa segu-
rança, fazer opções de investimento com maior 
tranquilidade, comprando equipamentos que re-
duzirão seus custos ou modificando seu processo. 
O risco empresarial do fornecedor estará direta-
mente ligado ao da empresa cliente e as vanta-
gens recíprocas serão imensas.
Saiba maisSaiba mais
Geralmente, 55 a 65% do que a empresa fatura é rever-
tido para a área de Suprimentos, para a compra de no-
vos insumos (no caso de uma empresa manufatureira) 
ou de novos produtos para reposição de estoques (no 
caso de uma empresa varejista).
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, abordamos um dos pontos de maior importância que envolve a área de Suprimen-
tos; isso porque os fornecedores são aquelas empresas de que precisamos para que haja um fornecimen-
to de qualquer tipo de material ou serviço. Nesse caso, não é só a questão de valores que interfere nesse 
relacionamento, mas também o comprometimento, o prazo e a qualidade.
Iniciamos o capítulo entendendo quais são as fontes de fornecimento e a característica de cada 
uma delas. Essa informação é importante para podermos saber como relacioná-las, pois a tratativa e o 
diálogo com certeza serão diferenciados.
A seguir, entramos no contexto que envolve o desenvolvimento através de avaliações técnicas e 
administrativas, em que exploramos ao máximo o conhecimento sobre a empresa fornecedora. De posse 
dessas informações, selecionamo-la para atuar em fornecimentos e, para não deixar que aquelas atribui-
ções já analisadas caiam em qualidade e prestação, atuamos com a avaliação periódica dela, para justa-
mente manter uma relação confiável.
Por fim, abordamos o quesito que envolve a relação com os fornecedores, pois, mais do que pres-
tadores, eles são parceiros e, da mesma maneira que eles precisam de nossos contratos, precisamos tam-bém do seu fornecimento.
3.4 Resumo do Capítulo
Negociação de Compras: Contratos e Licitações
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Caro(a) aluno(a),
Agora que terminamos este capítulo, vamos verificar se fixou bem o conteúdo; assim, responda às 
perguntas a seguir, conforme o seu entendimento.
1. Qual é a importância que envolve a classificação de fornecedores?
2. Qual é o conceito de desenvolvimento, avaliação e seleção de fornecedores?
3.5 Atividades Propostas
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Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, vamos iniciar o processo que 
envolve a arte de negociar. Nem todas as pessoas 
têm esse dom; muitas buscam o conhecimento 
através de cursos técnicos que destaquem esse 
desenvolvimento, outras conseguem adquiri-lo 
através da experiência do cotidiano e outras po-
dem ter enormes dificuldades.
Permita-nos definir, de modo direto e sim-
ples, a negociação, fazendo uma analogia utili-
zando uma situação do dia a dia. Imagine-se nes-
ta situação: no exato momento em que vai comer 
um bombom, na sua frente, está uma colega que 
lhe pede um pedaço. Se não der o pedaço a ela ou 
se der todo o bombom, não estará negociando. 
Começará a negociar ao propor: – Depende, o que 
me dará em troca?
1. Em negociação, não se deve dar 
nada de graça: para trocar, é necessá-
rio ceder. Sua colega poderá respon-
der: – Ora, não vou dar nada em troca 
de um pedaço de bombom. Quando eu 
tiver alguma coisa, eu poderei lhe dar um 
pedaço também. Não aceite promessas. 
Ela lhe propõe algo para o futuro. Em 
negociação, a relação de troca deve 
ser no presente. Em termos futuros, é 
sempre uma incógnita e poderá acarre-
tar uma perda. Com essa negativa, ela 
se mostrará desinteressada pelo bom-
bom; o que você terá de fazer é mantê-
-la interessada, argumentando: – Mas 
este bombom é especial e é o meu último. 
Não sei quando vou conseguir saborear 
outro. É justo que me dê algo em troca 
desta delícia;
NEGOCIAÇÃO4
2. O que você deve fazer é deixá-la mais 
interessada, valorizar seu objeto de 
troca;
3. Mostre que vale algo em troca: – Está 
bem, te dou um abraço, está bom assim?
Não se deve dar nada de graça. Pron-
to, já conseguiu algo em troca, não foi 
de graça. Essa é a base da negociação. 
Mas, se a troca veio fácil, você deve exi-
gir mais: – Só um abraço é pouco, este 
bombom vale mais do que isso;
4. Novamente, ela mostrará desinte-
resse e desvalorizará seu produto: 
– Mais que um abraço não vale, pegue o 
seu bombom e... coma sozinho;
5. Deixe que a outra parte tire de você, 
não ofereça: o que você tem de fazer, 
neste momento, é mostrar que vale 
mais do que o abraço. Você tem algo 
escasso e raro. Defesa e persuasão são 
as ferramentas;
6. Valorize aquilo que vai ceder: – Dei-
xe-me explicar por que é um bombom es-
pecial. Sempre que eu viajo de carro pelo 
interior de São Paulo e passo por Itu, lá 
encontro umas monjas que fazem esta 
delícia de bombom. Elas mesmas culti-
vam o cacaueiro, colhem o fruto, fazem 
o chocolate e confeccionam este bom-
bom. Ele é uma delícia e muito especial, 
porque não tem parafinas, acidulantes, 
conservantes, umectantes, esses “tantes” 
que têm por aí nos produtos processados 
industrialmente. Por isso, é um bombom 
especial e este é meu último. Eu não sei 
quando vou viajar de novo pelo interior 
e, como este é o meu último bombom, é 
Carlos Eduardo Munhoz
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justo que me dê algo mais em troca para 
ter um pedaço;
7. Pronto, agora ela estará curiosa para 
saber o quan-
to é especial 
o bombom e 
vai lhe ofere-
cer algo mais: 
– Está bem, eu 
lhe dou um abra-
ço e um beijo. 
Terá mais valor 
aquilo que for 
tomado. Você 
conseguiu mais 
pela metade de 
um bombom. Ela ficará satisfeita, por-
que acreditará que valeu a pena, e você 
também ficará satisfeito, porque não 
dará de graça, mas fará uma boa troca. 
Vantagens para ambos;
AtençãoAtenção
Toda negociação é um processo de troca. Estes 
são os princípios:
•	Para trocar é necessário ceder;
•	Não se deve dar nada de graça;
•	Valorize aquilo que vai ceder;
•	Deixe que a outra parte tire de você, não 
ofereça;
•	Terá mais valor aquilo que for tomado;
•	Não aceite promessas.
8. Este é o objetivo: barganhar, de 
modo que os dois fiquem satisfeitos. 
Em essência, isso é negociação.
Esses princípios per-
meiam toda negociação, 
seja ela pessoal ou até 
uma grande transação de 
uma companhia. Toda ne-
gociação encerra um con-
flito de interesses. A arte 
de resolver esse conflito é 
negociar. Quando se atin-
ge a satisfação dos dois 
lados, obtém-se sucesso. 
É assim ao dançar: o pro-
cesso de troca faz o casal sentir-se bem. É assim 
ao fazer sexo: só é bom quando a troca é perfeita 
e satisfaz os dois. Também para educar os filhos, 
deve-se ensinar o processo de troca. Se você der 
incondicionalmente, não estabelecerá limites e 
o filho achará que é sua obrigação dar sempre e 
não valorizará o que recebeu sem trocar.
A compra é a parte mais visível da cadeia de 
decisão (ver Figura 5). Geralmente, o comprador 
é aquele que faz a operação final da aquisição de 
um bem de capital, matéria-prima, material ou 
serviço. Seus poderes consistem em melhorar o 
preço, o prazo e algum outro item de composição 
da compra.
Figura 5 – Cadeia de decisão de compras.
4.1 A Cadeia de Decisão em Compras
O que está sendo adquirido passa pela deci-
são final de um diretor de área – responsável pelo 
resultado final; pelo gerente de um departamen-
to – o Engenheiro de Manutenção, por exemplo; 
pelo chefe de área, que responde pelo desempe-
nho do seu setor; e até pelo usuário do item de 
compra, que pode ser um operário, a copeira, o 
desenhista ou outro profissional executor, que 
necessita daquele item para conseguir um bom 
desempenho do seu trabalho.
Negociação de Compras: Contratos e Licitações
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Aquisição de um Item, Seguindo o Fluxo Natu-
ral de Compra
Figura 6 – Fluxo direto de compra.
Se as negociações saírem a contento, se-
gue-se o fluxo normal do processo de decisão, 
porém, se houver alguma dificuldade para o for-
necedor, o trabalho de um profissional de vendas 
é “reverter” esse fluxo. Como ele faz isso?
Como o Representante Reverte o Fluxo de De-
cisão
Figura 7 – Fluxo reverso de decisão.
Ele contata alguém dentro dessa cadeia, 
criando um relacionamento e “plantando” sua 
tese de melhor solução. O usuário é a parte mais 
fácil de convencer. É só dar atenção a ele. Um 
boné ou um chaveiro já resolve quanto à sua fi-
delidade. Tendo sido bem tratado por um agente 
externo, ele dirá ao seu superior que o item que 
a área de Compras está adquirindo não atende à 
necessidade do serviço e que, se fosse o modelo 
“tal” da empresa “tal”, resolveria a situação.
Como o chefe do setor precisa justificar sua 
posição não muito adequada, opina que o item 
fornecido não atende à montagem e terá difi-
culdade de cumprir as especificações fornecidas 
pelo seu engenheiro chefe.
Este diz ao diretor que a área de Compras 
insiste em um fornecedor que não atende aos 
requisitos do projeto. O diretor pede explicações 
ao profissional de compras, que se vê obrigado a 
cotar com aquele fornecedor, mesmo não ofere-
cendo as melhores condições de fechamento de 
compra.
O Refluxo Atinge o Decisor
Com esse expediente, o fornecedor rever-
te a cadeia de decisão a seu favor. Essa situação 
ocorre mais frequentemente no Marketing Indus-
trial ou na Venda Técnica. Muitas vezes, o sistema 
de venda de um determinado item define essa 
estratégia, como ação natural do seu corpo de 
vendas.
Exemplo
Iniciei minha carreira na área de Suprimen-
tos e, depois, atuei na área de Tráfegos & Inventá-
rios, o que seria, hoje, parte da Logística. Depois 
de atuar em Distribuição, passei para a área de 
Marketing. Quando atuava nessa área na Incepa, 
eu desenvolvia programas de influência na cadeia 
de decisão, para não depender do poder de com-
pras do comprador. Assim, o nosso produto,