Caso Whole Food Market

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710-P01
R E V . 3 A B R . 2 0 0 8 
 
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Caso LACC # 710-P01 é a versão traduzida para Português do caso # 9-705-476 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos exclusivamente 
como base para discussões em sala de aula, e não podem ser tomados como embasamento, fonte primária de dados ou exemplos de boa ou má 
administração. 
 
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Business School. 
 
J O H N R . W E L L S 
T R A V I S H A G L O C K 
Whole Foods Market, Inc. 
 
Introdução 
Em 2005, o Whole Foods Market, Inc. era a maior rede de alimentos in natura (natural) do varejo 
americano e a que mais depressa crescia no mercado feroz de supermercados. Para satisfazer a ânsia 
por alimentos naturais, o Whole Foods crescera de uma única loja em 1980 para 175 lojas com 
aproximadamente 38.000 empregados em 2005. Suas lojas ficavam normalmente em bairros ricos e 
geravam $ 8.700 por metro quadrado, com margem bruta de 38% e margem líquida de 3%; os 
números eram extremamente favoráveis se comparados aos dos varejistas médios, que geravam $ 
4.300 por metro quadrado e tinham margem bruta de 28% e margem líquida de 2,5%. 
O sucesso do Whole Foods e o crescimento dos produtos naturais começaram a atrair a 
concorrência. Um conjunto de cadeias de supermercados de alimentos naturais tinha entrado no 
mercado, incluindo a Wild Oats, a número dois da indústria, com 113 pontos de venda. Além disso, 
mercearias convencionais decidiram oferecer produtos naturais, e tinha crescido sua cota de vendas 
de produtos orgânicos de menos de 10% em 1995 para bem mais de 50% em 2005. Mesmo gigantes 
como Wal-Mart e redes de supermercado de desconto como Costco estavam oferecendo linhas de 
produtos naturais. Finalmente, delicatessens de bairro estavam disputando os mesmos clientes. Ainda 
não estava claro se o Whole Foods seria capaz de manter sua posição de liderança. 
O varejo na indústria alimentícia 
O mercado americano de alimentos naturais atinge $ 30 bilhões, fazendo parte de um negócio de 
varejo de alimentos muito maior, de $ 600 bilhões (ver Figura 1). O varejo geral de alimentos crescia 
muito lentamente, graças à pressão intensa de preços e à menor demanda. Isto mais diretamente por 
que mais consumidores escolhiam comer fora. No entanto, o segmento de produtos naturais havia 
crescido 7% ao ano, e o crescimento deveria se acelerar. 
O varejo de produtos alimentares tradicionais era dominado pelas “três grandes” (Kroger, 
Albertsons e Safeway), mas estava sob pressão concorrencial de lojas de desconto e clubes de compra. 
Clubes de compras (Costco), lojas de descontos (Family Dollar e Dollar General) e de grandes 
desconto (Wal-Mart) entraram no mercado de alimentos com margem bruta de 5 a 7 pontos 
percentuais inferior à média da indústria, principalmente refletindo uma diferença significativa nos 
preços. Esses formatos ofereciam variedade (SKU: Stock Keeping Unit) mais limitada de unidades de 
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manutenção de estoque (1.000 a 1.500 contra 40.000 a 60.000), uma porcentagem maior de marcas 
próprias e uma estrutura de operação de baixo custo (sem muita decoração, com imóveis de terceiros 
e sem atendimento ao cliente). Os novos formatos foram bem aceitos pelos consumidores, e varejistas 
de alimentos tradicionais perdiam participação de mercado. 
O mercado de alimentos naturais 
Apesar de sua produção e seus produtos frescos serem orgânicos, ela havia se posicionado como 
um varejista de todos os produtos rotulados como “naturais”, incluindo os produzidos por projetos 
de desenvolvimento sustentável e os produzidos e comercializados por comércio justo e não 
prejudiciais ao meio ambiente. Em 2005, as vendas de alimentos orgânicos e não alimentares nos 
EUA foram de US $ 14,6 bilhões, aumentando 17% em relação a 2004.1 Produtos frescos e vitaminas 
são as categorias mais vendidas em lojas de produtos naturais, seguidos de produtos lácteos, 
congelados/refrigerados e produtos vendidos a granel (ver Figura 2). Os consumidores eram 
estimulados a comprar os alimentos naturais por diversos fatores. O Organic Lifestyle Shopper Study 
2000, promovido pela empresa de pesquisa Hartman Group, informou que as cinco principais 
motivações para a compra de orgânicos foram: nutrição e saúde (66%), sabor (38%), segurança dos 
alimentos (30%), ambiente (26%) e disponibilidade (16%) 2. 
Outro indicador foi o aumento da preocupação com a obesidade. Em 2003, 15 estados acusaram 
aumento na taxa de obesidade de 15% para 19%, 31 estados registraram aumento de 20% para 24%, e 
quatro estados apresentaram taxas de obesidade superiores a 25%.3 
Tendências ideológicas também afetaram a demanda de alimentos naturais. Desde os anos 1960, 
havia uma preocupação crescente entre a população americana sobre questões sociais, incluindo o 
ambiente, a consciência geral de saúde e o serviço à comunidade. Em resposta, as corporações 
deveriam demonstrar cada vez mais responsabilidade social. Como conseqüência, os consumidores 
valorizavam as empresas que “faziam o bem” para a sociedade. Instituições como Patagônia, Ben & 
Jerry's e Timberland representavam não só a moda, a qualidade e a durabilidade, mas também 
procuravam se identificar com os valores de seus empregados e consumidores. A segmentação 
tradicional do mercado socioeconômico não se mostrou muito eficaz junto a esses consumidores, e 
uma nova segmentação surgiu, em resposta a essas tendências: os LOHAS. 
LOHAS era a sigla para Lifestyles of Health and Sustainability (estilos de vida saudáveis e 
sustentáveis) e descreveu mercado integrado de bens e serviços de rápido crescimento e que apelou 
aos consumidores que tinham preocupação social e ambiental, e incorporavam esses valores em suas 
decisões de compra. Essa população foi estimada em cerca de 30% da população dos EUA, 
prosperando em todos os grupos demográficos tradicionais4. Vários relatórios de pesquisa foram 
feitos sobre esse mercado, e a maioria concordou com os seguintes pontos comuns: 
 
1 Organic Trade Association, Manufacturer Survey, 2006, 
http://www.ota.com/pics/documents/short%20overview%20MMS.pdf 
2 The Hartman Group, Organic Lifestyle Shopper Study 2000, September 1, 2000 as cited at Organic Trade Association, 
“Consumer Profile Facts”, Organic Trade Association Web site, www.ota.com/organic/mt/consumer.html, accessed 
November 8, 2004. 
3 National Center for Chronic Disease Prevention and Health Promotion, “Obesity Trends: U.S. Obesity Trends 1985-2003”, 
National Center for Chronic Disease Prevention and Health Promotion Web site, 
www.cdc.gov/nccdphp/dnpa/obesity/trend/maps/, accessed November 8, 2004. 
4 Organic Consumers Association, 30% of US Consumers Seek Healthy Eco-friendly Products”, Organic consumers Association 
Website, www.organicconsumers.org/Organic/ecofriendly May 02.cfm, acessed November 8, 2004. 
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• disposição comprovada para pagar mais por produtos e serviços LOHAS, com uma grande 
maioria disposta a gastar até 20% a mais; 
• consenso de que suas decisões de compra baseavam-se no efeito da saúde e da 
sustentabilidade sobre o mundo e o ambiente,bem como seus valores pessoais; 
• um elevado grau de influência sobre outras pessoas: quase três vezes mais influência do que a 
população em geral para informar os outros sobre os benefícios de produtos e serviços 
relacionados os LOHAS. 5 
Essa população apresentou aumento da lealdade e diminuição da sensibilidade ao preço, já que 
muitos compravam politicamente, como se exercessem seus direitos cívicos com seu poder de 
compra. 
Mas, além da aparente homogeneidade da LOHAS, havia uma alta diversidade de motivos para a 
compra de produtos naturais. O Hartman Group, companhia de pesquisa de Washington, decompôs 
o segmento de compradores de produtos orgânicos em três grupos: 
• Periféricos: Os consumidores gostavam da imagem orgânica e estavam começando a comprar 
produtos orgânicos, mas lhes faltava conhecimento. Por exemplo, eles muitas vezes 
confundiam “natural” com “orgânico”. Davam prioridade a preço e conveniência sobre 
questões de saúde e nutrição. Amigos os influenciavam mais do que as questões ambientais, e 
eles compravam através de um menor número de canais. Essa população comprava produtos 
orgânicos ocasionalmente (24% de todos os consumidores de orgânicos). 
• Nível médio: Esses clientes eram mais conscientes e informados sobre os produtos orgânicos, 
se preocupavam com a saúde e com questões ambientais e muitas vezes adquiriam produtos 
de empresas de base. No entanto, preço e conveniência ainda eram fatores primários. Esse 
grupo tinha o maior potencial de crescimento, pois seu conhecimento sobre orgânicos 
aumentara e eles os consumiam pelo menos semanalmente (39% de todos os consumidores de 
orgânicos). 
• Centrais: Esse grupo tinha um compromisso maior com o estilo de vida orgânico. Seus 
membros eram altamente motivados por saúde e nutrição, e o preço era uma preocupação 
secundária. Procuravam as lojas com vendedores experientes e estavam preparados para fazer 
compras em vários canais e encontrar os produtos que queriam. Consumiam produtos 
orgânicos mais de uma vez por dia (37% de todos os consumidores de orgânicos). 
Regulamentação 
Antes de 1990, não havia exigência nacional para a certificação de alimentos orgânicos e, portanto, 
nenhuma garantia de que “orgânico” significava a mesma coisa de estado para estado ou mesmo 
localmente, de certificadora para certificadora. Finalmente, o Ato de Produção de Alimentos 
Orgânicos (Organic Foods Production Act) foi adotado pela Lei Agrícola (Farm Bill) de 1990. Seu 
propósito estabelecer normas nacionais para a produção e manipulação de alimentos rotulados como 
“orgânicos”. Após inúmeras minutas, o Departamento Norte-Americano de Agricultura (USDA) 
publicou sua decisão final em dezembro de 2000, com implementação em outubro de 2002. De acordo 
 
5 Ibid 
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com a decisão, a palavra “orgânico” significava que os ingredientes e métodos de produção deviam 
ser verificados por um organismo de certificação que atendesse ou excedesse os padrões do USDA 
para a produção orgânica. Depois de outubro de 2002, tornou-se um delito federal rotular um 
produto como orgânico sem que ele tivesse sido certificado (ver Figura 3). 
A exigência de certificação era estendida aos “manipuladores” e aos produtores de alimentos 
orgânicos. Definiu-se “manipulador” como qualquer operador que "recebe, processa, embala ou 
armazena produtos agrícolas”. O processo de certificação contemplava três requisitos principais: 
1. Os métodos e materiais utilizados na produção cumprem as normas de produtos orgânicos; 
2. Deve haver uma documentação clara e contínua dos métodos e materiais; 
3. Deve haver uma documentação que comprove o local de origem da produção do alimento, a 
fim de se verificarem os métodos e materiais utilizados na sua produção. 
Durante anos, a palavra “orgânico” tinha resumido tudo o que havia de politicamente correto em 
termos de alimentação, mas, agora que o termo “orgânico” foi estritamente definido e regulamentado 
pelo governo, produtores de alimentos alternativos procuravam novas formas de expressar a 
diferença em seus produtos.6 Novos termos de justiça social foram aplicados aos alimentos que 
costumavam ser chamados “orgânicos”, incluindo os termos Certificado de Fair Trade, Fairly Traded, 
Certificado de Sustentabilidade, Sustentável e Local (ver Anexo 4). Um grupo de defesa do 
consumidor (Consumers Union), identificou pelo menos 113 denominações diferentes. Em 2003, as 
vendas de produtos com Certificado de Fair subiram 46%. 
Produtores de alimentos orgânicos 
Desde a década de 1990, o número de hectares para a produção orgânica certificada nos Estados 
Unidos tinha aumentado significativamente, e os produtores se esforçaram para atender a crescente 
demanda nessa categoria e tirar vantagem das margens mais altas. A lavoura orgânica certificada dos 
EUA duplicou entre 1992 e 1997, atingindo 1,3 milhões de hectares.7 A agricultura orgânica era mais 
desenvolvida nos setores de frutas, vegetais e outras culturas de maior valor para a indústria do que 
nos setores de grãos e oleaginosas. Da mesma forma, a carne orgânica e o mercado de aves também 
tinham ficado para trás, pois sua regulamentação tinha impedido que eles fossem rotulados como 
orgânicos antes de 1999. Em 2004, a carne orgânica e o mercado avícola cresciam rapidamente, assim 
como a produção de ovos e leite orgânicos. Como resultado, as áreas de pastagem para cultivo 
orgânico certificado e a demanda de grãos e oleaginosas orgânicos estavam aumentando (ver Figura 
5). 
Os produtores de alimentos orgânicos obtinham preços subsidiados, maiores do que os recebidos 
por alimentos produzidos por sistemas que usavam intensivamente agro-químicos.8 De fato, estudos 
concluíram que alguns sistemas orgânicos podem ser mais rentáveis do que os convencionais, mesmo 
 
6 Katy McLaughlin, “Is your Grocery List Politically Correct?” Wall Street Journal, February 17,2004, via Pro Quest, 
ABI/Inform, www.proquest.com, accessed November 8, 2004. 
7 United States Department of Agriculture, “Economic Research Service: Organic Production”, United States Department of 
Agriculture Web site, www.ers.usda.gov/Data/organic/, accessed November 8, 2004. 
8 Catherine Greene and Amy Kremen, U.S. Organic Farming in 2000-2001: Adoption of Certified Systems, U.S. Department of 
Agriculture, Economic Research Service, Resource Economics Division, Agriculture Information Bulletin No. 780 (Washington, 
DC, 2003), www.organicconsumers.org/organic/organicstats2002.pdf, accessed November 8, 2004. 
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sem subsídios, devido à entrada de menores custos ou mistura de culturas.9 No entanto, as evidências 
eram poucas, e o interesse numa agricultura mais sustentável levou a um aumento das pesquisas da 
USDA e das universidades. Até 2004, o impacto sobre os rendimentos agrícolas de longo prazo não 
era claro. 
Produtores e distribuidores de produtos naturais 
A maioria dos alimentos passava por uma série de intermediários entre a fazenda e o consumidor. 
O fluxo dos orgânicos era distinto em dois grandes aspectos: o ambiente regulatório requeria que se 
mantivesse a integridade orgânica em toda a cadeia de distribuição, e a natureza dos alimentos 
orgânicos os tornava mais perecíveis que os alimentos convencionais, de modo que exigiam um 
tratamento mais cuidadoso e mais rápido. 
A base de fabricação de produtos orgânicos era altamente fragmentada,e havia falta de marcas 
dominantes em 2004. Especialistas estimavam que mais de 1.500 empresas comercializavam 
alimentos naturais.10 A maioria desses competidores era regionalmente independente, com vendas de 
menos de $ 5 milhões. Como processavam ou transformavam alimentos orgânicos, deveriam ser 
certificados. 
A menos que processassem ou reembalassem produtos orgânicos, distribuidores varejistas de 
alimentos orgânicos não eram obrigados a ser certificados. No entanto, os requisitos regulamentares 
criaram maiores encargos de manutenção de registros e melhor rotulagem. 
Depois de anos de consolidação através de falências, aquisições etc., o mercado de distribuição de 
alimentos orgânicos e naturais era altamente concentrado em 2004, com a United Natural Foods, Inc. 
e a Tree of Life, Inc. representando por cerca de 80% das vendas.11 A United Natural Foods, Inc., com 
sede em Connecticut, era o principal distribuidor de alimentos e produtos naturais e orgânicos e 
registrou vendas de $ 1.380 milhões em 2003. A Tree of Life, Inc. (uma subsidiária da Koninklijke 
Wessanen, uma empresa holandesa de alimentos), com sede na Flórida, era a principal distribuidora 
de produtos orgânicos certificados e teve vendas de $ 1.987 milhões em 2003. Margens de cerca de 1% 
eram típicas. As margens da United Natural Foods, Inc., que eram de 3,1%, eram melhores do que a 
média do setor, mas baixas em comparação com a Sysco, a principal distribuidora de alimentos, com 
margens de 6,2%. 12 
Varejistas de produtos naturais 
Enquanto produtos de nicho eram vendidos num grande número de pequenas e especializadas 
lojas de produtos naturais e de saúde até 2004, orgânicos e produtos naturais faziam parte de uma 
cadeia bem maior e eram vendidos numa grande variedade de locais – mercados agropecuários, 
supermercados de produtos naturais, supermercados convencionais e clubes de compras. 
 
9 Rick Welsh, The Economics of Organic Grain and Soybean Production in the Midwestern United States, Henry A. Wallace Institute 
for Alternative Agriculture, May 1999, www.winrock.org/wallacecenter/documents/pspr13.pdf, accessed November 8, 2004. 
10 Scott Van Winkle, Adams, Harkness, and Hill, “Natural and Organic Foods”, April 17, 2002, p. 29 accessed via 
Thompson Research, www.research.thomsonib.com, accessed January 10, 2005. 
11 Michael Sligh and Carolyn Christman. “Who Owns Organic? The Global Status, Prospects, and Challenges”, 
Rural Advancement Foundation International, via: www.rafiusa.org/pubs/OrganicReport.pdf 
12Annual Sales, Hoover’s Inc., January 10, 2005. Other figures from public documents and company reports. 
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Em 1991, 68% dos produtos orgânicos eram vendidos em lojas especializadas de saúde e produtos 
naturais, e apenas 7% em supermercados convencionais.13 No entanto, a participação de mercado das 
mercearias cresceu quando elas expandiram sua oferta de alimentos orgânicos. Em 2000, cerca de 
metade dos 7,8 bilhões dólares gastos em alimentos orgânicos eram vendidos em supermercados 
tradicionais. Em 2002, os produtos orgânicos estavam disponíveis em cerca de 20 mil lojas de 
produtos naturais e eram vendidos em 73% dos supermercados convencionais (ver Figuras 6 e 7).14 
No mesmo período, as lojas especializadas em produtos naturais passavam por uma consolidação 
(ver Figura 8). Em 2002, 22% do total de vendas na categoria foram feitas por duas grandes cadeias de 
varejo, o Whole Foods e a Wild Oats, em apenas 234 lojas. 
Whole Foods 
Em 2005, o Whole Foods havia se tornado a maior cadeia especializada em alimentos naturais nos 
EUA. Nesse ano, as vendas foram de $ 4,7 bilhões, representando aproximadamente 18% dos $ 25,5 
bilhões do mercado das lojas de alimentos naturais, e seu lucro líquido foi de $ 136 milhões (ver 
Figura 9). O Whole Foods operava 175 lojas nos EUA e uma no Canadá e planejava se expandir para 
o Reino Unido. A maioria das lojas e as instalações eram alugadas. Seu tamanho variava entre 35 mil 
e 55 mil metros quadrados, tendendo ao formato maior nos últimos anos (ver Figura 10). Das lojas 
existentes, 86% ficavam nas 50 maiores áreas metropolitanas. As vendas por metro quadrado foram 
as mais altas da indústria (ver Figura 11). Na verdade, o desempenho do Whole Foods, em 
comparação com os concorrentes em várias medidas – incluindo lucro líquido, volume de estoque e 
retorno sobre o patrimônio comum –, era favorável (ver Figura 12). 
John Mackey, o fundador e CEO do Whole Foods, não estudou numa escola de negócios de 
prestígio nem aprendeu sobre comércio varejista trabalhando em empresas do porte do Wal-Mart. 
Era um ex-estudante de filosofia e religião que passou seis anos abandonando e retornando aos 
estudos na década de 1970 em duas faculdades do Texas.15 Na verdade, muitas vezes ele explicou 
que o conceito do Whole Foods foi uma aplicação da teoria de Maslow sobre a hierarquia de 
necessidades humanas: uma vez que sua necessidade de segurança alimentar fosse atendida, seres 
humanos poderiam aspirar a satisfazer sua necessidade de pertencer a um grupo ou a uma 
comunidade e sua necessidade de beleza. Aplicando sua teoria “da verdade, do amor e da beleza", 
Mackey contratou um artista local para projetar cada nova loja e insistiu em ter uma área de estar 
confortável para permitir que as pessoas almoçassem ou fizessem uma pausa rápida. A forte ênfase 
na degustação e na amostragem dentro das lojas foi também expressão de seu sentido de partilha no 
varejo, bem como a melhor maneira de promover seus produtos mais sofisticados. 
O Whole Foods surgiu em 1977, quando Mackey se juntou a uma cooperativa vegetariana em 
Austin, Texas. Ele saiu logo depois, em 1978, e criou seu próprio negócio, com sua namorada. Com 
 
13 Natural Foods Merchandiser cited in Carolyn Dimitri and Catherine Greene, Recent Growth Patterns in the U.S. 
Organic Foods Market, U.S. Department of Agriculture, Economic Research Service, Market and Trade Economics 
Division and Resource Economics Division. Agriculture Information Bulletin Number 777 (Washington, DC, 
2002), www.ers.usda.gov/publications/aib777/aib777.pdf, accessed November 8, 2004. 
14 Carolyn Dimitri and Catherine Greene, Recent Growth Patterns in the U.S. Organic Foods Market, U.S. 
Department of Agriculture, Economic Research Service, Market and Trade Economics Division and Resource 
Economics Division. Agriculture Information Bulletin Number 777 (Washington, DC, 2002), 
www.ers.usda.gov/publications/aib777/aib777.pdf, accessed November 8, 2004. 
15 Julia Boorstin, “No preservatives, no unions, lots of dough”, Fortune, September 15, 2003, via Proquest, ABI/Inform, 
www.proquest.com, accessed November 8, 2004. 
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uma participação de $ 45 mil de amigos e familiares, ele abriu a Safer Way, uma loja de 3.000 metros 
quadrados de alimentos vegetarianos saudáveis nos dois primeiros andares de uma casa. Frustrado 
pela dificuldade de obter produtos atraentes e pelos efeitos de uma escala limitada sobre os lucros, 
Mackey decidiu fechar a loja original e abrir o Whole Foods, uma loja de 10 mil metros quadrados, 
onde venderia não só orgânicos, mas também carnes sem hormônio, sorvete, milho em flocos e 
chocolate sem conservantes. Em 1980, o Whole Foods adquiriu quatro lojas e construiu sete outras, 
tornando-se uma das cadeias de alimentos naturais do país. 
Em 1992, Mackey decidiu acelerar o crescimentoda empresa e lançou uma oferta pública inicial, 
levantando $ 23 milhões. Aproveitou-se da altamente fragmentada indústria varejista de alimentos 
naturais e adquiriu muitos estabelecimentos de comida natural locais, para ter acesso às principais 
localidades e mercados, e também abriu novas lojas. Mas seu apetite também era orientado para os 
maiores concorrentes diretos como a Bread & Circus, na Nova Inglaterra, a Fresh Fields, em estados 
do leste, e a Mrs. Gooch's Natural Food Markets, na Califórnia. Essas cadeias não só proporcionariam 
a entrada em novas regiões, mas também dariam à Whole Food uma experiência valiosa. Por 
exemplo, as habilidades na produção de carne e frutos do mar da Bread & Circus faziam dela muito 
rentável nessas categorias, enquanto o Whole Foods mal conseguia empatar receita e despesas. 
Mackey espalhou rapidamente essas melhores práticas para todos os departamentos do Whole Foods 
Market. 
John Mackey não era o típico CEO da uma grande empresa. Em 2005, com cerca de 50 anos, seu 
uniforme era uma camisa de mangas curtas, shorts, sandálias Teva e um bronzeado avermelhado 
adquirido enquanto caminhava no rancho de 720 hectares, nos arredores de Austin, que ele dividia 
com sua mulher, Deborah, uma professora de ioga. Em 2002, durante uma das piores recessões 
econômicas em décadas, ele se afastou da empresa para fazer uma caminhada ao longo de todas as 
3.500 km da trilha apalache, que duraria cinco meses. Discreto, alguns diriam que até tímido, John 
Mackey não gostava de passar tempo com a imprensa ou com investidores. 
Alguns pensavam que ele parecia pouco um líder de empresa e muito um líder de uma seita. 
“Quando eu descasco a cebola da minha consciência pessoal para chegar ao seu núcleo, tento 
entender o que me levou a criar e fazer crescer a empresa. Vejo meu desejo de promover o bem-estar 
geral de todos na Terra, bem como o da própria Terra. Um dos meus objetivos é ajudar a criar uma 
organização que manifesta o amor, a alegria e a felicidade. Ainda assim, o lucro é a essência de cada 
negócio. É como o ar.”16 
Produtos e merchandizing 
O Whole Foods tem uma ampla gama de produtos naturais e orgânicos e cerca de 20 mil unidades 
de manutenção de estoque, uma das maiores gamas disponíveis na indústria. O Whole Foods 
enfatizou os alimentos perecíveis, principalmente produtos frescos, destinados a atrair os clientes 
sofisticados para o alimento natural. Isso representou 68% do volume total de vendas da cadeia em 
2005, acima dos 57% de 10 anos antes.17 Dada a curta vida na prateleira e a qualidade dos produtos 
frescos produzidos pelo Whole Foods, esse departamento foi um grande direcionador de pessoas 
para as lojas. Muitos consumidores compravam duas ou três vezes por semana, para pegar os 
produtos frescos, e compravam outros itens do processo. Como resultado, a cesta média era menor 
do que a de um supermercado típico, e o tempo para pagamento e saída da loja era menor também. 
 
16 Eric Bates, “Whole Foods Fight”, Metro Santa Cruz, September 3, 1998, 
http://www.metroactive.com/papers/cruz/09.03.98/wholefoods1-9835.html. 
17 Whole Foods Market, Inc., 2005 10K.. 
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A imagem dos produtos alimentares naturais e do Whole Foods estava intimamente ligada às 
seções de produtos frescos. Em perecíveis, mais do que em qualquer categoria, o Whole Foods focava 
em despertar os sentidos do consumidor pela degustação e pela amostragem, criando gôndolas de 
frutas e legumes bem coloridas. “85% dos consumidores dos EUA normalmente detestam ir ao 
supermercado, e o Whole Foods conseguiu criar um festival de alimentos.”18 
O setor de produtos frescos foi uma das categorias de produto mais difíceis de operar, devido à 
limitada vida útil dos produtos e ao alto custo do desperdício. O Whole Foods investiu fortemente no 
desenvolvimento de competências construindo sua própria rede de distribuição nacional e 
alinhando-se com os fornecedores locais para assegurar melhor qualidade. Como resultado, o setor 
de perecíveis havia se tornado o produto-âncora do Whole Foods. 
A maioria dos produtos vendidos no Whole Foods vinha de vendedores de comida natural. No 
entanto, as lojas tinham uma seleção limitada de marcas convencionais, desde que elas cumprissem 
suas normas: produzidas sem o uso de antibióticos ou pesticidas, não modificadas geneticamente e 
sem conservantes ou ingredientes artificiais desnecessários. Isso incluía suplementos e vitaminas, 
produtos de higiene e cuidados pessoais naturais e utensílios domésticos. Dentro de suas normas, o 
Whole Foods pretendia entregar uma gama completa de produtos de mercearia básica e, assim, evitar 
que os clientes fossem ao supermercado convencional mais próximo para comprar sabão ou creme 
dental, desde que, evidentemente, estivessem dispostos a pagar cerca de 15 a 50% a mais. 
Os gerentes e diretores regionais tiveram ampla liberdade para escolher seus fornecedores e 
sortimento. Como conseqüência, os clientes do Whole Foods podiam encontrar produtos de diversas 
marcas diferentes em Miami, Flórida, e em Cambridge, Massachusetts. 
Dada a falta de marcas fortes de alimentos naturais, o Whole Foods estava construindo uma série 
de marcas próprias em suas lojas. Em 2005, distribuía 1.500 unidades de manutenção de estoque em 
quatro rótulos de marcas privadas, incluindo o Whole Foods, o Whole Kids, a 365 e a Allegro, bem 
como sob a marca Authentic Food Artisan, sendo o rótulo AFA introduzido em janeiro de 2003. Além 
desses programas em nível nacional, os gerentes de loja tinham o direito de comercializar 
determinados itens adquiridos em nível local usando as marcas privadas. Em 2005, as marcas 
próprias representavam 15% das vendas totais,19 e era esperado que atingissem 20 a 25% nos anos 
seguintes.20 
Em todas as categorias, o Whole Foods procurou manter sua vantagem competitiva desafiando os 
padrões de segurança alimentar regular e educando seus clientes sobre tais práticas. Por exemplo, em 
2003, em carnes e aves, a empresa tomou a iniciativa de pressionar por maior qualidade, segurança e 
normas de sustentabilidade e aliviar as preocupações dos consumidores relativas à doença da vaca 
louca e ao envenenamento por bactérias E. coli. 
Dada a confusão gerada pela profusão de termos usados no setor de alimentos naturais, o Whole 
Foods começou a desempenhar um papel de liderança na definição de normas. Avisos próximos aos 
caixas de suas lojas explicavam o que significava cada padrão, e a empresa rotulava adequadamente 
todos os seus produtos. 
 
18 Scott Van Winkle, Adams, Harkness & Hill Analyst, interview by David Levenson, HBS, MBA’04, Cambridge, MA, April 8, 
2004. 
19 Whole Foods Market, Inc., 2005 Annual Report. 
20 Scott Van Winkle, Adams, Harkness & Hill Analyst, interview by David Levenson, HBS, MBA’04, Cambridge, MA, April 8, 
2004. 
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Em outubro de 2003, o Whole Foods anunciou uma nova iniciativa para criar um padrão “menos 
agressivo aos animais”, que ressaltava a crença de que as necessidades de um animal devem ser o 
primeiro critério no desenvolvimento de normas. O foco principal seria fornecer ambientes e 
condições para cada espécie, que suprissem necessidades físicas, de comportamento e bem-estar 
naturais. O trabalho no novo projeto teria início com o desenvolvimento do bem-estar animal para os 
patos, com o objetivo de se concluir e implementar até o finalde 2004, seguindo-se o 
desenvolvimento de normas para cada uma das outras espécies.21 
Comidas prontas também eram uma importante oferta das lojas do Whole Foods. De acordo com 
o website da empresa, “a área de alimentos preparados é extremamente movimentada, especialmente 
nos horários de almoço e jantar. Muitos clientes têm evitado as lanchonetes e cafeterias corporativas e 
partido para refeições saborosas e mais saudáveis como arroz frito, saladas de cuscuz e apetitoso 
salmão com gergelim. Não é fast food, é a boa comida que os clientes podem pegar rapidamente”22. 
A seção de alimentos preparados ajudou a criar mais de uma experiência em lojas do Whole 
Foods. “A loja do Whole Foods, em Chelsea, bairro de Manhattan, é uma cena de sexta à noite. 
Solteiros flertam sobre uma mesa de tomate orgânico na videira, bolas de mussarela fresca e cachos 
perfumados de manjericão. Um homem bem vestido se maravilha com a comida; sua companheira 
diz em seu celular: ‘Vou escolher o salmão selvagem.’ Os painéis de madeira, as cores neutras e a 
música latina calma dão a impressão de estarmos em um spa holístico.”23 
Os imóveis 
O Whole Foods procurou instalar as lojas perto de seus clientes-alvo. Seriam necessárias 
localizações urbanas, perto de populações mais bem educadas, com rendimentos mais elevados e 
uma maior ênfase em questões de saúde. 
Ao abrir uma nova loja, o Whole Foods tentou combinar os gostos locais e do bairro. Para cada 
loja, a equipe que cuidava dos imóveis estudaria pormenorizadamente as áreas de captação, os níveis 
de ensino, a densidade populacional e os níveis de renda. 
Logística 
A abordagem para a logística do Whole Foods evoluiu conforme a cadeia crescia. Historicamente, 
a base de fornecimento foi gerida de forma descentralizada, com gerentes de loja responsáveis por 
todas as compras e seleção de produtos. Como a empresa havia amadurecido, mais da compra e da 
distribuição dos produtos havia sido transferido para os pontos de tomada de decisão regionais e 
nacional, mas gerentes da loja foram capazes de personalizar sua carteira de produtos para atender às 
necessidades locais. 
O Whole Foods usava distribuidores terceirizados, mas tinha construído sua própria rede de 
distribuição para complementar seus fornecedores. Em 2005, operavam dez centros de distribuição 
 
21 “Whole Foods Market Pledges to Create Gold Standard for Humane Farm Animal Treatment with ‘Animal Compassionate’ 
Label”, Whole Foods Market, Inc. press release (Austin, TX, October 21, 2003). From Whole Foods Market, Inc. Web site, 
www.wholefoods.com/company/pr_10-21-03.html, accessed November 8, 2004. 
22 Whole Foods Market, Inc., “Prepared Foods”, Whole Foods Markets, Inc. Web site, 
www.wholefoods.com/products/list_preparedfoods.html, accessed November 8, 2004. 
23 Julia Boorstin, “No preservatives, no unions, lots of dough”, Fortune, September 15, 2003, via Proquest, ABI/Inform, 
www.proquest.com, accessed November 8, 2004. 
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regional nos EUA e no Reino Unido.24 Havia dois centros de recebimento de produtos, e a maior 
parte da produção era distribuída pelo próprio Whole Foods. Outras instalações incluíam três centros 
de processamento e distribuição de frutos do mar, uma torrefadora e distribuidora de cafés especiais, 
cinco refeitórios corporativos regionais e 12 instalações com fornos. Em 2005, a United National 
Foods, Inc. era o terceiro maior distribuidor de alimentos terceirizado do Whole Foods, sendo 
responsável por cerca de 22% das compras totais.25 
O Whole Foods era a única cadeia de supermercados que possuía e operava uma instalação de 
frutos do mar à beira-mar. Localizada em Gloucester, Massachusetts, essa instalação processava 
pescado capturado por 15 barcos que trabalhavam exclusivamente para o Whole Foods.26 Essa 
parceria permitiu à empresa se certificar de que as práticas de pesca respeitavam o modelo “amigo do 
meio ambiente” e as práticas naturais publicadas em suas lojas e também manter elevados padrões de 
qualidade. 
Recursos humanos 
Em 2005, o Whole Foods empregava 38.000 pessoas (32.900 em tempo integral, 3.300 em tempo 
parcial e 1.800 temporários). Elas não eram sindicalizadas. Esperava-se que os funcionários 
compartilhassem da “declaração de interdependência” do Whole Foods, que proclamava um 
compromisso com a diversidade, a comunidade e o salvamento do planeta, mas também deviam se 
comprometer com as operações competitivas e orientadas para resultados da empresa.27 
Cada loja empregava entre 72 e 391 pessoas, que eram organizadas em cerca de 10 equipes. Dentro 
de uma loja, cada equipe era responsável por uma categoria de produto ou aspecto diferente das 
operações tais como atendimento ao cliente e qualidade e velocidade dos serviços prestados pelos 
caixas. Cada equipe era conduzida por um líder, que respondia ao gerente da loja. As operações das 
lojas eram altamente descentralizadas, com muito do pessoal, da mercadoria e das decisões 
operacionais sendo feitas por equipes no nível da loja. Conseqüentemente, não havia um projeto-
padrão de loja. Ao invés disso, cada uma foi customizada para o lugar e a comunidade onde se 
encontrava. 
A equipe foi essencial para as operações do Whole Foods e, como resultado, as equipes tinham um 
papel fundamental no processo seletivo de novos funcionários. Os líderes prospectavam e 
recomendavam candidatos para equipes específicas, mas dois terços da equipe tinham que aprovar 
cada contratação e só depois de um teste de 30 dias. 
As promoções aconteciam principalmente dentro da equipe, e as pessoas de uma região eram 
continuamente transferidas por toda a organização ou promovidas para iniciar novas lojas em novas 
localidades. 
As equipes eram continuamente medidas e avaliadas, e as recompensas eram dadas com base na 
equipe. Tudo era medido, das operações ao moral. As medidas operacionais eram feitas de inúmeras 
formas. As vendas do dia anterior de cada equipe eram publicadas diariamente, muitas vezes, em 
seguida, comparadas aos resultados do mesmo período no ano anterior ou a todas as outras equipes 
 
24 Whole Foods 2005 10K. 
25 Whole Foods 2005 10K. 
26 Julia Boorstin, “No preservatives, no unions, lots of dough”, Fortune, September 15, 2003, via Proquest, 
ABI/Inform, www.proquest.com, accessed November 8, 2004. 
27 Charles Fishman, “Whole Foods is All Teams”, Fast Company, April/May 1996, 
www.fastcompany.com/magazine/02/team1.html, accessed November 8, 2004. 
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na região. As lojas também recebiam informações detalhadas sobre sua rentabilidade. Esses relatórios 
mediam vendas, custos do produto, salários e lucros operacionais. Além disso, uma vez por ano, o 
Whole Foods fazia uma pesquisa de moral para avaliar o comportamento dos empregados. As 
perguntas frequentemente sondavam a confiança nos líderes de equipe, de loja e regionais e nos 
valores da empresa. 
Essas medidas não eram levadas à sede para análise, mas eram fornecidas a cada equipe em cada 
loja. Essa política de “livro aberto” permitia que equipes competissem não só com seus próprios 
objetivos, mas também com outras equipes em sua loja ou em sua região. A competição era 
incentivada, e, por causa dessa transparência, equipes foram pressionadas a estabelecer metas 
ambiciosas para si próprias. 
As medidas de desempenho eram equilibradas com dois processos de revisão formal no nível da 
loja: o StoreTour e o The Customer Snapshot (TCS). O Store Tour era o mais intenso: cada loja era 
periodicamente visitada por um grupo de cerca de 40 pessoas de outra região. A excursão incluía 
líderes regionais, líderes de equipe da loja, líderes de equipe de loja associados e os líderes das duas 
equipes operacionais. O passeio consistia de interações sociais, revisões, auditorias de desempenho e 
sessões de feedback estruturado. O TCS era ligeiramente diferente, por se tratar de uma inspeção-
surpresa de uma loja por um funcionário da sede ou líder regional. Esses TCS, que aconteciam 10 
vezes por ano em cada loja, avaliavam 300 itens diferentes. Os resultados da TCS eram distribuídos a 
todos as lojas e se refletiam no sistema de recompensa28 . 
 O sistema de recompensa no Whole Foods era muito transparente e baseado em medições. 
Funcionários da loja eram recompensados com base em suas medidas de desempenho, e todas as 
recompensas eram divulgadas publicamente. Os líderes de equipe da loja também eram elegíveis a 
um bônus por valor econômico agregado (EVA) baseado na medida em que a loja entregava um 
retorno maior do que o custo de capital da empresa. As recompensas para membros da equipe 
também incluíam um plano de opção de ações, um plano de compra de ações e um plano de 
previdência privado subsidiado. Além de promover o bom desempenho dos funcionários, o sistema 
de recompensa no Whole Foods incorporava uma série de características importantes. O maior 
salário não podia exceder em oito vezes o salário médio, 5% de todas as receitas pós-impostos eram 
doados a instituições de caridade, e um programa remunerava os membros da equipe que 
trabalhassem voluntariamente com as organizações comunitárias de serviço qualificado. Isso 
proporcionou mais de 57.500 horas de serviço às comunidades em 2003.29 
A abordagem para contratação, gestão e recompensas de pessoal do Whole Foods resultou em 
perda e substituição de empregados inferior à média da indústria (60%, contra a média da indústria 
de 90-100%)30 e em moral elevado. De fato, na pesquisa de moral anual de 2003, 86% dos 
trabalhadores afirmou que quase sempre ou frequentemente apreciavam seu trabalho. Em seu 
levantamento anual, o Whole Foods foi declarada pela revista Fortune uma das melhores empresas 
para se trabalhar, pela oitava vez consecutiva em 2005. 31 
 
28 Ibid. 
29 Whole Foods Market, Inc., September 28, 2003 10-K (Austin, TX: Whole Foods Market, Inc., 2004), p. 7, 
www.wholefoods.com/investor/ar03_10k.pdf, accessed November 8, 2004. 
30 David Agers– conversation with David Levenson, HBS MBA’04 who had met with the company. 
31 “For Seventh Straight Year, Whole Foods Market Team Members Place Company on ‘100 Best Companies to Work For’ 
List”, Whole Foods Market, Inc. press release (Austin, TX, January 6, 2004). From Whole Foods Market, Inc. Web site, 
www.wholefoods.com/company/pr_01-06-04.html, accessed November 8, 2004. 
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Concorrência 
O Whole Foods competia com revendedores de alimentos naturais, varejistas de alimentos 
sofisticados, varejistas tradicionais e atacadistas de alimentos que tinham recentemente introduzido 
loja de alimentos naturais em suas lojas. Exemplos são listados abaixo:32 
Wild Oats – Ao longo da década de 1990, a Wild Oats disputou frente a frente com o Whole 
Foods uma batalha por clientes, imóveis e aquisições. Foi uma das mais intensas e comentadas 
rivalidades da indústria. Mike Gilliland, CEO da Wild Oats, certa vez comparou Mackey a 
“Chainsaw Al” Dunlap, o responsável por eliminar empregos na empresa Sunbeam Corporation. 
Mackey respondeu mandando de presente a Gilliland um Risk, um jogo de tabuleiro de dominação 
mundial, com a mensagem “Avisado de antemão é o mesmo que armado”, assinada “Chainsaw John 
Mackey”33. 
 Em 2000, a Wild Oats estava com dificuldades financeiras. Seus níveis de serviço vinham 
sofrendo com a reprovação, e os observadores sentiram que ela não conseguira se diferenciar de 
outros varejistas de alimentos naturais ou dos comerciantes robustos que incorporavam esse 
segmento de mercado.34 Em conseqüência, a empresa apresentou sua nova liderança em março de 
2001 (Perry D Odak, ex-CEO da Ben & Jerry’s) e instituiu disciplina gerencial mais rigorosa na 
abertura e na aquisição de lojas. 
Em 2005, a Wild Oats era a segunda maior cadeia de alimentos naturais nos EUA (ver Apêndice 
A) e operava 113 lojas em 24 estados, sob quatro marcas (Wild Oats Natural Marketplace, Henry’s 
Farmers Market, Sun Harvest Farms e Capers Community Market). Tinha dois formatos de loja: um 
maior, no estilo supermercado de alimentos naturais (1.900 a 3.350 metros quadrados), e um menor, 
desenvolvido mais recentemente no mercado (entre 1.400 e 2.350 metros quadrados). 
A Wild Oats tinha margens brutas mais baixas do que o Whole Foods (32% contra 38%), 
reposições de inventário mais baixas (13,1 contra 17,7) e vendas por metro quadrado mais baixas ($ 
4.700 contra $ 8.700). 
Trader Joe’s – A missão da Trader Joe’s era trazer a seus clientes “os melhores valores do 
alimento e da bebida a serem encontrados em qualquer lugar e informação para tomar decisões de 
compra bem informados”. Os produtos de marca própria respondiam por cerca de 80% das vendas. 
A Trader Joe’s oferecia “mais de 2.000 artigos hortifrutigranjeiros únicos a preços baixos”. Os baixos 
preços foram conseguidos por uma filosofia muito controladora de gerência e por uma cultura de 
compra barata e direta ao redor do mundo. Os produtos variavam “dos vegetarianos aos 
minimamente processados” 35. Em 2005, a Trader Joe’s tinha perto de 250 lojas em 20 estados. Elas 
tinham de 700 a 930 metros quadrados e ficavam em áreas urbanas. As lojas atraiam clientes 
educados e ricos. A Trader Joe’s foi adquirida pelo gigante varejista alemão Aldi em 1983. 
H. E. Butt (HEB) – Em 1994, a HEB introduziu o conceito do mercado central em Austin, Texas. 
Tinha uma padaria européia, supermercado fino com carnes e queijos do mundo todo e um bar de 
 
32 Natural and Organic Food Report”, Scott Van Winkle, Adams, Harkness & Hill, April 17, 2002. 
33 Eric Bates, “Minding the Store”, Texas Observer, September 11, 1998, p. 12, 
http://www.organicconsumers.org/Corp/wholefood.htm, accessed November 8, 2004. 
34 Scott Van Winkle, Adams, Harkness, and Hill, “Natural and Organic Foods”, April 17, 2002, p. 85-6 accessed via Thompson 
Research, www.research.thomsonib.com, accessed January 10, 2005. 
35 Trader Joe’s, “Trader Joe’s: A Unique Grocery Store”, Trader Joe’s Web site, http://www.traderjoes.com/about/index.asp, 
accessed November 8, 2004. 
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sorvetes e sucos. O foco da venda era em alimentos mais frescos e sofisticados, e não em alimentos 
naturais. Entretanto, o conceito evoluiu rapidamente para um formato similar ao do Whole Foods, 
mas com lojas maiores, de 6.500 metros quadrados. 
Em 2005, a HEB era uma das dez maiores cadeias de supermercados nos EUA, com vendas acima 
de $ 11 bilhões e mais de 300 lojas. A tecnologia da informação sempre foi uma prioridade e era 
reconhecida como um dos recursos-chave que tinham permitido que a companhia mantivesse os 
preços baixos e controlasse custos.36 Além disso, a HEB sempre esteve no pelotão de frente de 
inovações de varejo, na gerência do relacionamento com o cliente, na motivação dos empregados, em 
marcas próprias e na colaboração da cadeia de suprimentos fornecedor/vendedor.Costco – A Costco era o principal armazém de descontos nos EUA em 2005. Oferecia um número 
limitado de produtos típicos a preços muito baixos e tinha margens de markup de aproximadamente 
14%.37 
A Costco abastecia uma população rica e urbana, com salário médio de cerca de $ 95.000.38 
Comercializava marcas sofisticadas como Cuisinart, Tiltleist, Levi’s e Ralph Lauren. Além disso, 
investia muito em bens perecíveis, começando com carne em 1986. Em 2005, estocava 4.000 unidades 
de manutenção de estoque contra 40.000 a 50.000 de um supermercado típico e 200.000 de um 
supercentro. A Costco trabalhava para dar mais poder a sua equipe de funcionários e oferecer os 
melhores salários e benefícios da indústria. 
Kroger – A Kroger era a principal cadeia de supermercados dos EUA em 2005, com imenso 
alcance nacional. Tinha uma carteira diversificada de formatos bem-sucedidos, incluindo as lojas que 
combinavam alimentos/medicamentos (o foco da cadeia), o formato de loja de alimentos perecíveis 
para atender vizinhanças de alto poder aquisitivo (Fresh Fair and QFC), lojas de descontos (Food 1 
Less) e supercentros (Fred Meyer). Para competir no setor de alimentos naturais, lançara sua própria 
marca de produtos naturais e orgânicos, de qualidade superior. Sua linha Naturally Preferred tinha 
aproximadamente 140 artigos, que incluíam comida para bebês, massas, cereais, petiscos, leite e 
artigos de soja. Com 8% de suas vendas representadas por alimento orgânico/natural em 2004, era 
possivelmente o maior varejista de alimentos naturais na indústria. 
Wegman’s – A Wegman’s era uma das líderes regionais no negócio de comida sofisticada nos 
EUA, com 20 lojas na região da Nova Inglaterra. Tinha desenvolvido um estilo europeu de mercado 
ao ar livre, com oferta de pães artesanais assados em fornos de tijolo ao estilo espanhol e prateleiras 
com marisco fresco, carnes, queijos e alimentos internacionais. Oferecia ampla variedade, com 60.000 
unidades de manutenção de estoque, incluindo 400 tipos de queijos especiais. As lojas da Wegman’s 
eram grandes, com corredores largos, terraços, tetos expostos e bancadas do granito em alguns 
lugares. As lanchonetes do mercado ofereciam jantar no local ou alimento para viagem e incluíam 
lojas secundárias como um bar mediterrâneo, um buffet asiático, um bar de frutas e de grãos e um bar 
de cappuccino. 
Áreas de recreação supervisionadas eram oferecidas para crianças entre 3 e 8 anos, enquanto os 
pais faziam compras. A revista Child declarara a Wegman a rede de supermercados mais amigável no 
 
36 F. Warren McFarlan, “H.E. Butt Grocery Company: A Leader in ECR Implementation (A)”, HBS Case No. 9-196-061 (Boston: 
Harvard Business School Publishing, 1995). 
37 John Helyar, “The Only Company Wal-Mart Fears”, Fortune, November 24, 2003, via Proquest, ABI/Inform, 
www.proquest.com, accessed November 8, 2004. 
38 Ibid. 
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país. A atenção ao serviço de atendimento ao cliente era ferrenha: a companhia fornecia lenços para 
os clientes limparem a empunhadura dos carrinhos de compras. 
A Wegman oferecia uma série completa de alimentos saudáveis tais como carnes sem hormônios e 
uma linha de produtos livres de óleos parcialmente hidrogenados chamada Food You Feel Good 
About (alimentos com que você se sente bem). 
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Figura 1 – O mercado de alimentos nos EUA 
 
Crescimento em alimentos (por segmento) 1998 1999 2000 2001 2002
 
Crescimento do mercado de alimentos naturais 
(hortifrutigranjeiros) 
469.314 500.351 529.632 562.793 586.923 
 6,6% 5,9% 6,3% 4,3%
 
Lojas de descontos 10,9% 12,0% 13,0% 14,2% 15,4%
Clubes de compra 6,7% 7,0% 7,3% 7,5% 7,8%
Lojas de dólar 0,9% 0,8% 1,0% 1,1% 1,3%
Lojas de grandes descontos NA NA NA NA 1,4%
Hortifrutigranjeiros tradicionais (os três grandes) 22,0% 22,3% 22,2% 21,7% 20,4%
Outros 59,5% 58,0% 56,5% 55,5% 53,7%
fonte: David C. Nelson, Robert Moskow e Tiffany Lee, Credit Suisse Equity Research, “Food Investor’s Handbook”, fev. 
2004, p. 18, via Thompson Research (www.research.thomsonib.com – 10 jan. 2005). 
 
Participação no mercado de 
hortifrutigranjeiros por formato 
2005 2005 2010 2010 
Supermercados convencionais e 
superlojas de supermercados 
21,697 31.1 20,209 25.6 
Medicamentos 24,643 18.4 26,474 16
Conveniência 137,720 16.2 147,297 15.4
Supercentros 2,456 13.6 3,461 20.7
Outros (em massa, variedade limitada, 
lojas de dólar, pequenos 
revendedores, militares) 
35,523 11.2 44,176 13 
Armazéns, atacadistas 1,606 8.9 1,795 9
Fresco, orgânico/natural 787 0.7 1,081 1.2
Total 224,432 100.1 100.9
fonte: “Food Retailing in the 21st Century”, Food Marketing Institute Backgrounder, February 2007, p. 4 
(http://www.fmi.org/media/bg/FoodRetailing.pdf – 9 fev. 2008). 
 
Vendas de 
alimentos 
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 
Vendas totais 
(m) 
 443.790 454.140 474.790 498.380 521.830 530.612 535.406 544.141 556.791 
Vendas de 
orgânicos (m) 
 
 3.594 
 
 4.286 5.039 6.100 7.360 8.635 
 
10.381 11.902 13.831 
Participação de 
orgânicos 
 
0,8% 
 
0,9% 1,1% 1,2% 1,4% 1,6%
 
1,9% 2,2% 2,5%
fonte: OTA’s 2006 Manufacturer Survey (http://www.ota.com – 7 fev. 2008). 
 
 
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Figura 2a – Vendas de alimentos naturais entre as lojas de produtos naturais por categoria – 2005 
 
 
fonte: Adaptado de Natural Foods Merchandiser, jun. 2006, p. 16. 
 
Figura 2b – Venda de alimentos naturais entre as lojas de produtos naturais por categoria – 2005 
 
fonte: Adaptado de Natural Foods Merchandiser 
 
 
 
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Figura 3 – Os padrões do Programa Orgânico Nacional adotados pelo USDA em outubro de 2002 
 
Padrões de produção de lavoura orgânica – Não se aplicará ao solo nenhuma substância proibida até 
no mínimo três anos antes de uma colheita orgânica. É proibido o uso de engenharia genética 
(incluída em métodos descartados), radiação ionizante ou água de esgoto. A fertilidade de solo e os 
nutrientes da colheita serão controlados por práticas da agricultura e do cultivo, rotações de colheita 
e das culturas de cobertura, suplementadas com adubo animal e materiais oriundos da colheita e 
materiais sintéticos permitidos. 
Será dada preferência ao uso de sementes orgânicas, mas um fazendeiro pode usar sementes não 
orgânicas sob circunstâncias específicas. Pestes, ervas daninhas e doenças serão controladas 
primeiramente com controles físicos, mecânicos e biológicos. Quando essas práticas não forem 
suficientes, pode-se usar uma substância biológica, botânica ou sintética aprovada na lista nacional. 
Padrões para animais – (Esses padrões serão aplicados aos animais usados para a carne, o leite, os 
ovos e outros produtos de origem animal.) Os animais para abate devem ser criados sob a gerência 
orgânica do último terço da gestação ou não mais tarde do que o segundo dia de vida para aves 
domésticas. Exige-se que os produtores alimentem os rebanhos com produtos 100% orgânicos, mas 
podem fornecer suplementospermitidos como vitaminas e sais minerais. Os produtores podem 
converter um rebanho leiteiro inteiro à produção orgânica fornecendo 80% de alimentação orgânica 
por 9 meses, seguida de 3 meses de alimentação 100% orgânica. Os animais criados de forma 
orgânica não podem receber hormônios para promover o crescimento ou antibióticos, por nenhuma 
razão. Práticas de gestão preventiva, incluindo o uso de vacinas, serão usadas para manter os animais 
saudáveis. Os produtores são obrigados a dar tratamento a animais doentes ou feridos, mas os 
animais tratados com medicação proibida não podem ser vendidos como orgânicos. Todos os animais 
orgânicos criados devem ter acesso ao ar livre, incluindo o acesso ao pasto, para ruminantes. Podem 
ser confinados temporariamente, mas só por razões de saúde, segurança, devido ao estágio de 
crescimento do animal ou para proteger a qualidade do solo ou da água. 
Padrões de manuseio – Todos os ingredientes não agrícolas, sintéticos ou não, devem estar incluídos 
na Lista Nacional de Substâncias Sintéticas Permitidas e Substâncias Não Sintéticas Proibidas. Os 
responsáveis pelo manuseio devem prevenir o contato de produtos orgânicos com produtos não 
orgânicos e proteger os produtos orgânicos de entrar em contato com substâncias proibidas. Num 
produto processado rotulado como orgânico, todos os ingredientes devem ser produzidos 
organicamente, a não ser que não estejam disponíveis na forma orgânica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 4 – Glossário de termos comuns39 
 
Fair Trade Certified 
O QUE É: Indica que os produtos cumprem os padrões estabelecidos pela Transfair USA e pela Fair 
Trade Labeling Organizations International. 
O QUE SIGNIFICA: Os trabalhadores têm garantia de recebimento de valores acima dos valores de 
commodities. Também indica proteção ao meio ambiente. 
O QUE NÃO SIGNIFICA: Não significa que os produtos que não têm a certificação sejam injustos 
com os produtores ou com os trabalhadores. 
Fairly Traded 
O QUE É: Termo não certificado e não oficial. 
O QUE SIGNIFICA: Indica que a empresa que fez o produto acredita ser justa com os funcionários. 
O QUE NÃO SIGNIFICA: Uma vez que todas as empresas podem chamar seus produtos de “fairly 
traded”, o termo não significa nada. 
Rainforest Alliance Certified 
O QUE É: Termo licenciado pela Rainforest Alliance, uma instituição localizada em Nova Iorque 
dedicada à proteção da biodiversidade. 
O QUE SIGNIFICA: A Rainforest Alliance examinou a fazenda ou local de produção e certificou-se 
de que este era adequado ao meio ambiente e aos trabalhadores. 
O QUE NÃO SIGNIFICA: Não garante que os trabalhadores ganhem mais do que o salário mínimo 
em seu país, o que, em alguns casos, significa menos de $ 2 por dia. 
Certified Sustainable 
O QUE É: Certificação licenciada por diversas organizações sem fins lucrativos, geralmente usada 
para indicar produtos certificados pela Rainforest Alliance. 
O QUE SIGNIFICA: Indica que a produção preserva o meio ambiente, trata os trabalhadores com 
justiça e traz benefícios à comunidade local. 
O QUE NÃO SIGNIFICA: Não garante um padrão para as normas, pois organizações certificadas 
podem definir a palavra “sustentável” de formas diferentes. 
Sustainable 
O QUE É: Termo não oficial e não certificado. 
O QUE SIGNIFICA: Os produtos são fabricados de forma lucrativa, que não agrida o meio ambiente 
e beneficie as comunidades locais. 
O QUE NÃO SIGNIFICA: Não garante nada específico. 
Local 
O QUE É: Termo não oficial e não certificado. 
O QUE SIGNIFICA: Os produtos foram produzidos na região. 
O QUE NÃO SIGNIFICA: Não indica nenhuma distância particular entre os locais de produção e 
venda, podendo ser 15 quilômetros ou centenas de quilômetros. 
Slow Food Snail 
O QUE É: Indica que o restaurante foi incluído no Slow Food Guide e cumpre os critérios 
estabelecidos pela Slow Food USA, um grupo dedicado a práticas tradicionais de produção de 
alimentos. 
O QUE SIGNIFICA: Pode significar uma ou uma combinação de três coisas: o restaurante compra 
localmente, usa ingredientes de qualidade ou prepara o alimento de forma tradicional. 
O QUE NÃO SIGNIFICA: Não garante benefícios especiais aos funcionários do restaurante. 
 
 
39 Katy McLaughlin, “Is Your Grocery List Political Correct”, Wall Street Journal, February 17, 2004. 
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Figura 5 – Produtores orgânicos e área cultivada40 
 
fonte: www.ers.usda.gov/publications/aib780/aib780.pdf 
 
Figura 6 – Venda de produtos orgânicos por histórico de canais 
 
 
fonte: www.ers.usda.gov/publications/aib777/aib777c.pdf 
 
40 Catherine Greene e Amy Kremen, U.S. Department of Agriculture, Economic Research Service, Resource 
Economics Division, U.S. Organic Farming in 2000-2001: Adoption of Certified Systems, Agriculture Information 
Bulletin No. 780 (Washington, DC: Government Printing Office, February 2003), p. 11, 
www.ers.usda.gov/publications/aib780/aib780.pdf, accessed January 10, 2005. 
 
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Figura 7 – Participação de vendas de produtos naturais no mercado e crescimento das vendas por 
canal – 2005 
 
 
 
 
Figura 8a – Universo de lojas e estatísticas de negócios em 2005 
Independentes/pequenas cadeias 
Tamanho da loja 
(metros quadrados) Nº de lojas Vendas ($M) % de vendas 
Loja de produtos naturais < = 180 1.140 $ 482 1,9% 
Loja de produtos naturais 181-550 1.908 $ 3.349 13,1% 
Supermercado de produtos 
naturais > 551 814 $ 6.832 26,7% 
Loja de produtos saudáveis < = 95 1.384 $ 298 1,2% 
Loja de produtos saudáveis 96-180 1.760 $ 641 2,5% 
Loja de produtos saudáveis > 181 1.410 $ 2.415 9,5% 
Lojas virtuais < = 95 1.730 $ 655 2,6% 
Lojas virtuais > 95 1.356 $ 955 3,7% 
Total de independentes 11.501 $ 15.626 61,2% 
 
Whole Foods Market 175 $ 5.036 19,7% 
Wild Oats Markets 107 $ 1.124 4,4% 
GNC 4.800 $ 1.370 5,4% 
Vitamin World 524 $ 221 0,9% 
Outros* 18.300 $ 2.166 8,5% 
Total NHF/especialidades 35.407 $ 25.544 100,0% 
* Outros inclui cooperações, especialidades/sofisticado, cuidado pessoal (ex. Body Shop, Garden Botanica), academias, lojas de 
ervas etc. 
** Vendas inclui alimentos, suplementos e outros (cuidado pessoal natural, livros etc.). Os totais podem não resultar em soma 
exata, devido a arredondamentos. 
fonte: Natural Foods Merchandiser, jun 2006, p. 17. 
 
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21 
 
Figura 8b – Universo de lojas e estatísticas do negócio em 2005 
 Total Lojas de produtos naturais Lojas de produtos saudáveis Lojas virtuais 
 
< = 180 
Metros 
quadrados 
181-550 
metros 
quadrados
> 551 
metros 
quadrados
< = 95 
metros 
quadrados
96-180 
metros 
quadrados
> 181 
metros 
quadrados 
< = 95 
metros 
quadrados 
> 95 
metros 
quadrados
Média número 
de lojas de 
produtos 
naturais de um 
mesmo dono 
1,6 1,2 1,4 2,9 1,1 4,6 1,7 1,2 1,6 
Média metro 
quadrado do 
varejo 
3.405 1.263 3.734 15.344 807 1.557 4.220 759 2.027 
Média metro 
quadrado por 
produto 
natural1.245 886 1.792 2.847 706 1.020 1.438 489 847 
Média do 
número de 
unidades de 
manutenção de 
estoque 
4.301 2.877 5.995 9.511 2.485 4.333 4.757 2.391 3.268 
Média do 
número de 
anos que a loja 
está aberta 
15,9 13,2 18,7 22,1 13,9 17,9 18,0 12,6 12,0 
Média do valor 
de inventário 
do atacado 
$ 216.313 $ 77.383 $ 221.757 $ 821.801 $ 44.722 $ 90.306 $ 276.821 $ 71.014 $ 221.518 
Média de 
clientes por dia 
172,7 81,4 224,8 778,9 98,0 70,8 146,3 38,0 99,1 
Média de 
vendas por 
cliente 
$ 32,06 $ 30,25 $ 24,06 $ 27,47 $ 29,30 $ 27,72 $ 20,56 $ 40,93 $ 40,30 
Média do 
número de 
empregados 
autorizados a 
comprar 
produtos 
3 2 5 10 2 2 3 2 2 
Média do 
número de 
distribuidores 
com as quais a 
loja trabalha 
25 23 28 80 17 18 24 10 16 
Média de 
vendas anuais 
por metro 
quadrado 
$ 354,12 $ 266,08 $ 328,62 $ 468,67 $ 205,39 $ 264,35 $ 209,23 $ 297,34 $ 266,68 
fonte: Natural Foods Merchandiser, jun. 2006, p. 17 
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Whole Food Market, Inc. 710-P01 
23 
 
Figura 10 – Tamanho da loja 
 
fonte: Criado pelos autores do caso a partir de relatórios anuais da empresa. 
 
 
Figura 11 – Comparativo de vendas por metro quadrado – 2005 
 
$0
$200
$400
$600
$800
$1,000
$1,200
$1,400
Kroger Wal-Mart Wild Oats Safeway Whole Foods Trader Joe's
 
fonte: Criado pelos autores do caso a partir de fontes da internet. 
 
 
 
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24 
Figura 12 – Dados comparativos de 2005 
 
Whole 
Foods
Wild Oats Safeway Kroger Wal-Mart 
 
Dados financeiros ($ milhões): 
Total do patrimônio líquido 1.365,68 109,54 4.919,70 4.390,00 53.171,00
Total passivo+patrimônio 
líquido 1.889,30 418,87 15.756,90 20.482,00 138.187,00
 
Vendas (líquidas) 4.701,29 1.123,96 38.416,00 60.553,00 313.335,00
Custo dos produtos vendidos 2.902,90 770,12 26.370,40 45.565,00 235.691,00
Lucro bruto 1.798,39 353,84 12.045,60 14.988,00 77.644,00
Despesas com vendas e 
administração 1.418,37 312,8 9.838,80 11.688,00 56.733
Despesas com juros 5,22 8,21 418,60 510,00 1.577,00
Lucro antes do imposto 237,13 3,75 849,00 1.525,00 17.358,00
Renda antes dos itens 
extraordinários e operações 
canceladas (EI&DO) 136,35 3,19 561,10 958,00 11.231,00
Renda líquida (perdas) 136,35 3,19 561,10 958,00 11.231,00
 
Relações: 
Reposição do inventário 17,71 13,05 9,58 10,31 7,70
Dias para vender o inventário 20,32 27,58 37,59 34,93 47,07
Retorno do capital próprio 0,12 0,03 0,12 0,24 0,22
Rentabilidade do ativo - 0,02 - 0,06 0,10
 
Lojas 175 113 1.800 3.700 3.856*
 
* Domestic Wal-Marts, Supercenters, SAM’S Clubs e lojas de vizinhança. 
fonte: Criado pelos autores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 13 – Eventos-chave na história do Whole Foods Market, Inc.41 
data Evento 
Set. 78 A SaferWay, iniciada por John Mackey, é aberta em Austin, TX. 
out. 80 
A SaferWay Natural Foods e a Clarksville Natural Grocery unem forças para abrir o Whole Foods Market in 
Austin, TX. 
ago. 84 O WFM abriu sua primeira loja fora de Austin, na Shepherd Avenue em Houston, TX. 
out. 86 O WFM comprou a Bluebonnet Natural Foods Grocery em Dallas, TX.ago. 87 A Amrion foi fundada em Boulder, CO, com o nome Bioenergy Nutrients. 
mai. 88 O WFM saiu do TX com a compra do Whole Food Company em Nova Orleans, LA. 
jan. 89 O WFM expandiu para a CA com a abertura da loja de Palo Alto. 
jan. 92 O WFM abriu seu capital comercializando ações na Nasdaq. 
out. 92 
O WFM comprou a Bread & Circus em MA e RI, a maioria da participação na Sourdough: A European 
Bakery. 
mar. 93 O WFM chegou ao meio-oeste com a abertura da loja Lincoln Park em Chicago, IL. 
set. 93 O WFM comprou a Mrs. Gooch’s Natural Foods Markets em Los Angeles. 
fev. 95 O WFM comprou a Bread of Life na area da baía de São Francisco e na Unicorn Village no sul da FL. 
dez. 95 O WFM comprou a Oak Street Market em Evanston, IL. 
mar. 97 O WFM comprou a cadeia da Bread of Life na FL. 
mai. 97 A 365 Every Day Value – a marca própria do WFM – apresentou seus primeiros produtos aos consumidores.
set. 97 O WFM comprou a Boulder e a The Granary Market na CA. 
jan. 98 
O WFM foi nomeada pela Fortune uma das melhores empresas para se trabalhar (novamente em 1999, 2000, 
2001 e 2002). 
out . 98 O WFM nomeou Chris Hitt para suceder Peter Roy como presidente. 
out. 98 Foi lançada a linha de produtos Whole Kids. 
set. 99 Foi aberta a centésima loja no país em Torrance, CA. 
jan. 00 O WFM comprou a Food 4 Thought Natural Food Market & Deli. 
mar. 00 Novo Web site wholefoodsmarket.com lançado; WholePeople.com lançado. 
jul. 00 WholePeople.com fundiu-se com o varejista eletrônico Gaiam.com. 
mai. 01 Anunciado acordo pra vender a Amrion. 
jul. 01 O presidente Chris Hitt anunciou a aposentadoria. 
ago. 01 Adquiridas três superlojas da Harry’s Farmers Market. 
jan. 02 O WFM foi dada pela Fortune uma das melhores empresas para se trabalhar (5º ano consecutivo). 
jun. 05 O WFM comprou a Fresh Fields Markets localizada na costa leste e no meio-oeste. 
jun. 05 
O WFM comprou a Wellspring Grocery em Chapel Hill e Durham, NC; a Fresh Fields foi fundada em 
Rockville, MD; a marca de produtos Premium do Whole Foods foi lançada. 
jun. 05 
A Hawkins Associates foi fundada (tornando-se o centro de armazenamento e distribuição do WFM na 
costa leste em setembro de 1996). 
jun. 05 
A Texas Health Distributors foi estabelecida como fornecedor atacadista para o WFM e outras lojas e 
supermercados de produtos naturais. 
jun. 05 A Clarksville Natural Grocery, criada por Craig Weller e Mark Skiles, abriu suas portas em Austin. 
 fonte: website da empresa e relatórios anuais 
 
41 Relatórios anuais da empresa. 
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Apêndice A – Análise financeira do Whole Foods e da Wild Oats 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Notas 
 
1 Organic Trade Association, Manufacturer Survey, 2006, 
http://www.ota.com/pics/documents/short%20overview%20MMS.pdf 
2 The Hartman Group, Organic Lifestyle Shopper Study 2000, September 1, 2000 as cited at Organic Trade 
Association, “Consumer Profile Facts”, Organic Trade Association Web site, 
www.ota.com/organic/mt/consumer.html, accessed November 8, 2004. 
3 National Center for Chronic Disease Prevention and Health Promotion, “Obesity Trends: U.S. Obesity Trends 
1985-2003”, National Center for Chronic Disease Prevention and Health Promotion Web site, 
www.cdc.gov/nccdphp/dnpa/obesity/trend/maps/, accessed November 8, 2004. 
4 Organic Consumers Association, “30% of US Consumers Seek Healthy Eco-friendly Products”, Organic 
Consumers Association Web site, www.organicconsumers.org/Organic/ecofriendlyMay02.cfm, accessed 
November 8, 2004. 
5 Ibid. 
6 Katy McLaughlin, “Is Your Grocery List Politically Correct?” Wall Street Journal, February 17, 2004, via 
ProQuest, ABI/Inform, www.proquest.com, accessed November 8, 2004. 
7 United States Department