PIM IV final

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP EAD 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO DE AGRONEGÓCIO 
 
 
 
 
VALDILENE DUARTE LIMA - RA 1907210 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RELATÓRIO PIM IV 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PRINCESA ISABEL - PB 
2019
 
RESUMO 
 
O presente trabalho cumpre as exigências acadêmicas previstas nos programas pedagógicos dos 
cursos Superiores de Tecnologia a distância da UNIP INTERATIVA. O objetivo é analisar 
como os fundamentos teóricos abordados no curso de Gestão de Agronegócio, relacionados às 
disciplinas Mercado de Capitais, Dinâmica das Relações Interpessoais e Introdução ao 
Agronegócio, se apresentam em uma empresa de capital aberto, do ramo do agronegócio. A 
empresa objeto de estudo é a JBS S.A.. O trabalho foi baseado em pesquisa bibliográfica e 
documental, em livros-texto e sítios eletrônicos da Empresa JBS S.A. e de Instituições 
relacionadas ao mercado de capitais e ao agronegócio. Ao final, verificou-se a aplicação dos 
fundamentos teóricos estudados nas práticas organizacionais da empresa JBS S.A.. 
 
Palavras-chave: Introdução ao Agronegócio. Mercado de Capitais. Relações Interpessoais. 
JBS S.A.. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 3 
2. DESENVOLVIMENTO .................................................................................................. 5 
2.1 INTRODUÇÃO AO AGRONEGÓCIO ......................................................................... 5 
2.1.1 Setores e Momentos do Agronegócio ...................................................................... 5 
2.1.2 Cadeias Produtivas .................................................................................................. 6 
2.1.3 Desenvolvimento Sustentável ................................................................................. 6 
2.1.4 A JBS no Contexto do Agronegócio ....................................................................... 6 
2.1.4.1 Controle da Cadeia Produtiva ........................................................................... 7 
2.1.4.2 A JBS e o Desenvolvimento Sustentável ........................................................... 8 
2.2 MERCADO DE CAPITAIS .......................................................................................... 9 
2.2.1 Abertura de Capitais de Empresas ......................................................................... 10 
2.2.2 Os Títulos do Mercado de Capitais ....................................................................... 10 
2.2.3 Índices do Mercado Acionário .............................................................................. 11 
2.2.4 Análise Fundamentalista ....................................................................................... 11 
2.2.5 A JBS no Mercado de Capitais .............................................................................. 12 
2.3 DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS ..................................................... 13 
2.3.1 O Meio Ambiente e Motivação ............................................................................. 14 
2.3.2 A Gestão de Pessoas ............................................................................................. 14 
2.3.3 As Relações Interpessoais sob uma Visão Estratégica ........................................... 15 
2.3.4 Relações Interpessoais na JBS .............................................................................. 15 
3 CONCLUSÃO ................................................................................................................. 18 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ............................................................................. 19 
3 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 Atendendo às exigências acadêmicas previstas nos programas pedagógicos dos cursos 
Superiores de Tecnologia a distância da UNIP INTERATIVA, a faculdade promove uma 
integração das disciplinas e fundamentos teóricos à prática dentro das empresas, vinculando 
TEORIA e APLICAÇÃO, propiciando aos alunos uma melhoria significativa no ensino 
aprendizagem. 
 O objetivo deste trabalho é analisar como os fundamentos teóricos abordados no curso 
de Gestão de Agronegócio, relacionados às disciplinas Mercado de Capitais, Dinâmica das 
Relações Interpessoais e Introdução ao Agronegócio, estão sendo trabalhados na Empresa JBS 
S.A.. 
Para a elaboração do presente trabalho foram utilizadas pesquisas bibliográfica e 
documental. A pesquisa bibliográfica fundamentou-se em livros-texto pertinentes às referidas 
disciplinas. A pesquisa documental foi realizada em sítios eletrônicos da Empresa JBS S.A. e 
de Instituições relacionadas ao mercado de capitais e ao agronegócio. 
A JBS S.A. teve origem em 1953 na cidade de Anápolis, em Goiás, na região Centro-
Oeste do Brasil e atualmente é uma das líderes globais da indústria de alimentos. A sede está 
localizada em São Paulo (SP), concentrando a área de apoio corporativo. 
A companhia possui um diversificado portfólio de produtos, com dezenas de marcas 
reconhecidas em todo o mundo, a exemplo de Seara, Swift, Friboi, Doriana, Moy Park, 
Pilgrim’s, Primo, Gold KistFarms, Pierce e 1855, entre outras. Com essa variedade de produtos 
e a presença em 16 países, com plataformas de produção ou escritórios comerciais, a empresa 
conta com mais de 230 mil colaboradores no mundo, atendendo mais de 275 mil clientes em 
190 países. 
A empresa também atua em setores relacionados com a sua atividade principal, como 
couros, biodiesel, colágeno, sabonetes, glicerina e envoltórios para embutidos, além de 
negócios de gestão de resíduos, embalagens metálicas e transportes. 
A companhia abriu seu capital em 2007, no mais elevado nível de governança 
corporativa do mercado de capitais do Brasil, com as ações negociadas na BM&FBovespa. Em 
maio de 2019, a JBS chegou a ocupar o posto de companhia do agronegócio brasileiro com 
maior valor de mercado, em torno de R$ 57 bilhões (cinquenta e sete bilhões de reais). 
O agronegócio compreende o conjunto de negócios relacionados com a agricultura e a 
pecuária, do ponto de vista econômico. Nesta perspectiva, a disciplina “Introdução ao 
Agronegócio” aborda a agricultura econômica, o mercado agrícola, as cadeias produtivas, o 
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desenvolvimento sustentável e as inovações tecnológicas pertinentes ao setor. A disciplina 
oportuniza uma análise e um entendimento dos agrossistemas e dos diversos setores e 
momentos do agronegócio, no intuito de aplicar seus conceitos e estruturas nas cadeias 
agrícolas. 
A disciplina “Mercado de Capitais” propicia uma visão geral do mercado de capitais e 
sua importância para o desenvolvimento social do país. O estudo da matéria abrange o Sistema 
Financeiro Nacional (SFN) e o conjunto de instituições financeiras públicas e privadas que o 
compõe, além dos aspectos relacionados à abertura de capital nas empresas. Este sistema 
viabiliza a relação entre agentes carentes de recursos para investimentos e agentes em condições 
de financiar o crescimento da economia. Abrange, ainda, os títulos do mercado de capitais e 
suas modalidades operacionais, os índices e os mercados de derivativos, bem como os fundos 
de investimento e as análises fundamentalistas que permitem conhecer a formação do preço 
justo de uma empresa. 
No que tange à Dinâmica das Relações Interpessoais, a disciplina discute o papel dos 
indivíduos na organização, no que se refere aos modelos de gestão e administração. Trata do 
comportamento organizacional e suas implicações na relação entre empresa e pessoas. Aborda 
temas como as características pessoais, interação com o grupo, ambiente de trabalho, conflitos 
e liderança. 
Por fim, o presente trabalho demonstrará a importância e a forma como tais disciplinas 
se fazempresentes no ambiente do agronegócio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. DESENVOLVIMENTO 
 
2.1 INTRODUÇÃO AO AGRONEGÓCIO 
 
O avanço tecnológico promoveu profundas alterações na estrutura das 
propriedades rurais, convertendo-as em centros de produção, a exemplo da agroindústria, 
resultando assim num novo modo de produção dos bens agropecuários. Provocou um grande 
crescimento da agricultura de mercado e a consequente integração com os demais setores. 
De acordo com Rizzardo (2018), a agroindústria constitui-se de um complexo industrial 
de atividades econômicas secundárias de transformação e de processamento de produtos 
primários. Ou seja, é a indústria que desenvolve atividades ou elabora bens com matéria-prima 
oriunda da atividade agrária, a exemplo dos frigoríficos que industrializam carne de gado, de 
suínos, de frangos e outros subprodutos para a comercialização. 
O agronegócio compreende um conjunto de operações que abrangem a produção, o 
armazenamento, a distribuição e a comercialização de produtos e insumos agropecuários, 
incluindo serviços de apoio, com o objetivo de atender o consumidor em suas necessidades. 
Segundo Buranello (2007, p. 145), citado por Rizzardo (2018. p. 575), define-se o 
agronegócio como “o conjunto organizado de atividades econômicas que envolvem a 
fabricação e fornecimento de insumos, a produção agropecuária, o processamento, a 
armazenagem, distribuição e comercialização de produtos de origem agrícola ou pecuária, as 
formas privadas de financiamento e as bolsas de mercadorias e de futuros”. 
 
2.1.1 Setores e Momentos do Agronegócio 
 
Os autores adotam uma divisão do agronegócio em três setores: “antes da porteira”, 
“dentro da porteira” e “após a porteira” 
O “antes da porteira” compreende insumos e serviços indispensáveis à produção, 
envolvendo todas as atividades que dão suporte à produção, a exemplo do planejamento, do 
crédito, do maquinário, das sementes, entre outros. Abrange, assim, bancos, indústrias, 
seguradoras, fornecedores em geral e demais responsáveis pela logística e infraestrutura. 
“Dentro da porteira” envolve as atividades realizadas durante todo o processo produtivo. 
Abrange, dentre outros, as relações entre as pessoas, as tecnologias empregadas na propriedade, 
os cuidados com o meio ambiente, o gerenciamento financeiro, fiscal e comercial, a gestão e o 
controle de estoque. 
6 
 
O “depois da porteira” inclui o transporte, o armazenamento, a industrialização, a 
distribuição e a comercialização interna e externa. 
Em outras palavras, os setores “antes da porteira”, “dentro da porteira” e “após a 
porteira” estão relacionados, respectivamente, às atividades desenvolvidas antes, durante e após 
a produção. 
 
2.1.2 Cadeias Produtivas 
 
De acordo com Malinsk, a análise da cadeia produtiva de cada produto agropecuário 
permite visualizar as ações e inter-relações entre todos os agentes que a compõem e que dela 
participam. 
Em sua obra, o autor reproduz as principais características das cadeias produtivas: 
refere-se ao conjunto de etapas consecutivas pelas quais passam, se transferem e se transformam 
os diversos insumos que ingressam no sistema, em ciclos de produção, distribuição e 
comercialização de bens e serviços; implica divisão de trabalho, na qual cada agente ou 
conjunto de agentes realiza etapas distintas do processo produtivo; amplia os aspectos locais 
para além de uma mesma região ou localidade; setoriza os sistemas de produção para dentro 
das empresas. 
 
2.1.3 Desenvolvimento Sustentável 
 
Segundo Farias, o desenvolvimento sustentável é o modelo que visa coadunar os 
aspectos ambiental, econômico e social, buscando um ponto de equilíbrio entre a utilização dos 
recursos naturais, o crescimento econômico e a equidade social. Para o autor, este modelo de 
desenvolvimento considera em seu planejamento tanto a qualidade de vida das atuais gerações 
quanto a das futuras. Neste sentido, busca-se a satisfação das necessidades da geração presente 
sem comprometer a capacidade das próximas gerações. 
No que diz respeito ao Agronegócio, deve-se buscar atender às questões sociais, 
ambientais e econômicas em todo o conjunto de operações e transações. 
 
2.1.4 A JBS no Contexto do Agronegócio 
 
A JBS foi a primeira empresa a entrar no ramo de atividades de frigorífico no Brasil, 
em 1953. Atualmente, é considerada a maior empresa de proteína animal do mundo e 
7 
 
segunda maior empresa de alimentos, com um portfólio de produtos bastante variado, com 
dezenas de marcas reconhecidas mundialmente, a exemplo da Seara, Swift, Friboi, Doriana, 
Moy Park, Pilgrim’s, Primo, Gold KistFarms, Pierce e 1855. 
Atualmente, a JBS está presente em cinco continentes por meio das unidades industriais 
e centros de distribuição, atendendo a mais de 275 mil clientes em 190 países. Possui mais de 
400 unidades, sendo mais de 230 diretamente relacionadas à produção de carnes e produtos de 
maior valor agregado e conveniência. 
A empresa adotou a estratégia de aquisição de unidades localizadas em regiões com 
maior concentração de matéria-prima, visando a flexibilidade operacional de produção e a 
redução de custos de transporte da matéria prima e do produto final, além da redução de riscos 
fitossanitários. Esta estratégia é um dos fatores que colocam a JBS em posição de vantagem no 
mercado, com uma estrutura de produção de custos reduzidos e eficiência operacional. 
Por meio da JBS Novos Negócios, a companhia também atua em setores relacionados 
a sua atividade principal, tais como couros, biodiesel, colágeno, sabonetes, glicerina e 
envoltórios para embutidos, gestão de resíduos, embalagens metálicas e transportes, que dão 
suporte a sua operação. Estas unidades transformam os subprodutos, coprodutos e resíduos do 
processamento da carne bovina, suína e de frango em produtos de alto valor agregado para as 
empresas do grupo e outros segmentos. Tal atividade, além de suprir as necessidades do 
processo industrial e de oferecer uma vantagem competitiva, ao agregar valor ao sistema 
produtivo e pós-produtivo, contribui significativamente para uma produção mais sustentável. 
 
2.1.4.1 Controle da Cadeia Produtiva 
 
Segundo o Atlas do Agronegócio, a JBS está entre as 87 corporações do mundo que 
dominam a cadeia produtiva do agronegócio em todo o planeta. 
Para Pozzobon, os principais elos da cadeia dos frigoríficos são confinamento, divisão 
de alimentos, canais próprios de distribuição, transportes e indústria de embalagens. 
A JBS controla todos os elos da cadeia produtiva, desde o confinamento do gado até sua 
comercialização, o que proporciona inúmeras vantagens, como baixos custos de produção e 
maior eficiência logística. Este controle decorre de várias aquisições que propiciaram uma 
integração vertical, entre a produção e a indústria e entre a produção e a distribuição. 
A integração vertical é o processo de agregação de dois ou mais elos de uma cadeia de 
valor. Ocorre quando uma empresa passa a controlar operações anteriores ou posteriores à 
fabricação de um produto. 
8 
 
Pode-se afirmar que a JBS adota a estratégia de integrador vertical. Desse modo, a 
empresa vai ampliando seu domínio sobre toda a cadeia produtiva de carnes, passando a ter 
controle de insumos e serviços não só no setor “dentro da porteira”, como também “antes da 
porteira” e “depois da porteira”. 
 
2.1.4.2 A JBS e o Desenvolvimento Sustentável 
 
De acordo com as informações disponibilizados no sítio eletrônico da JBS, as estratégias 
e ações de sustentabilidade da empresa são aplicadas em várias etapas da cadeia de valor, 
visando criar valor e contribuir para o desenvolvimento de produtos e serviços de qualidade, 
tanto pela redução de impactos ambientais, como pela promoção de desenvolvimento local. 
Para efetivar esta visão, a JBS conta com uma Diretoria de Sustentabilidade. 
O compromisso da JBS como meio ambiente e uso eficiente dos recursos naturais, se 
manifesta por meio de três vertentes: 
a) Estabelecimento de metas e o monitoramento diário dos indicadores ambientais, por 
meio de um sistema informatizado que realiza o gerenciamento dos indicadores de meio 
ambiente e sustentabilidade das unidades produtivas, tais como uso de água, geração e análise 
de efluente, consumo de energia, geração de vapor, geração de resíduos, transporte, gases 
refrigerantes, dados de produção, dados de emissão de gases de efeito estufa, entre outros. A 
água é um dos insumos mais importantes nos processos produtivos da JBS, por isso o seu 
consumo segue o Programa de Gestão Sustentável de Água. 
No que se refere à energia, a JBS prioriza a utilização de fontes renováveis em suas 
operações, como hidrelétricas e biomassa (bagaço de cana, madeira de reflorestamento, e 
resíduos orgânicos de suas operações, por exemplo). 
b) Plano anual de investimentos para melhorias ambientais, com foco no tratamento de 
efluentes, no gerenciamento de resíduos sólidos, nas emissões atmosféricas e de gases de efeito 
estufa (GEE) e na gestão no uso de água. 
c) A cadeia de fornecedores de matéria-prima deve estar em total conformidade com as 
políticas e os critérios socioambientais da companhia. Todos os produtos de origem bovina são 
procedentes de fazendas que não estão localizadas em áreas de desmatamento, terras indígenas 
ou áreas de conservação ambiental, que não utilizem mão de obra análoga à escrava e que não 
possuam embargos ambientais. Essas exigências seguem o Compromisso Público da Pecuária, 
acordo liderado pela ONG Greenpeace. Para que a conformidade com tais critérios seja 
comprovada, as operações da JBS passam por auditoria independente anualmente. 
9 
 
A JBS, por meio de parceria, apoia e orienta seus fornecedores para que atuem de forma 
sustentável. Para tanto, mantém algumas iniciativas, a exemplo do Programa Novo Campo, 
voltado a disseminar boas práticas de produção pecuária em fazendas localizadas na Amazônia 
Legal; Programa Fornecedor Legal, para ajudar a cadeia de fornecimento se adequar à 
legislação ambiental brasileira; o Pacto Sinal Verde, voltado aos produtores do Estado do Mato 
Grosso do Sul, disseminando a importância de aprimorar práticas produtivas; e, Produtores 
Integrados de aves e suínos, oferecendo todos os insumos necessários para uma produção 
segura e saudável, além de orientação sobre manejo de produção e práticas ambientais. 
Ainda na esteira das estratégias e ações de sustentabilidade, a companhia opera em áreas 
que contribuem com o desenvolvimento sustentável, a exemplo da JBS Novos Negócios que 
possui várias unidades de negócios independentes, como a JBS Ambiental e JBS Biodiesel. 
A JBS Ambiental é especializada na gestão de resíduos sólidos gerados pela própria 
companhia e por outras indústrias ou consumidores. A unidade promove a reciclagem e o 
descarte sustentável de materiais, desenvolvendo produtos a partir da reciclagem. 
A JBS Biodiesel é a maior produtora mundial a partir do sebo bovino, com fabricação 
anual de 310 milhões de litros, figurando entre as maiores produtoras de biodiesel no Brasil. 
Segundo a UDOP - União Nacional da Bioenergia, a JBS tornou-se a primeira empresa 
autorizada a participar da nova política de redução de emissões de gases de efeito estufa do 
país. A Agência Nacional do Petróleo (ANP) autorizou a JBS a receber os certificados que a 
permitirão vender Créditos de Descarbonização (CBio) por sua produção de biodiesel. 
 
2.2 MERCADO DE CAPITAIS 
 
Para que ocorra crescimento econômico é necessário que as empresas façam 
investimentos para acumulação de capital produtivo e aumento de produtividade. Para 
viabilizar o aproveitamento dos recursos e promover o aumento da produtividade da economia, 
os intermediários financeiros aproximam os agentes que têm excesso de recursos, mas não têm 
oportunidade de investi-los em atividades produtivas, e os agentes que estão deficitários. 
Pinheiro ensina que o mercado de capitais pode ser definido como um conjunto de 
instituições e de instrumentos que negociam com títulos e valores mobiliários, objetivando a 
canalização dos recursos dos agentes compradores para os agentes vendedores. 
Tal mercado representa uma das maiores fontes de desenvolvimento econômico, pois 
aumenta as alternativas de financiamento para as empresas, reduz o custo de financiamentos, 
diversifica e distribui risco entre os aplicadores e democratiza o acesso ao capital. 
10 
 
Segundo Ferreira (2011), o Sistema Financeiro Nacional (SFN) é dividido em dois 
subsistemas: 
• Subsistema de supervisão ou normativo: edita normas que definem os parâmetros para 
transferência de recursos dos poupadores aos tomadores e controla o funcionamento das 
instituições e entidades que efetuam atividades de intermediação financeira. Este subsistema é 
composto por várias entidades, a exemplo da Comissão de Valores Mobiliários. 
• Subsistema operativo: operacionaliza a transferência de recursos do poupador para o 
tomador, seguindo as regras estabelecidas pelas entidades integrantes do subsistema de 
supervisão. É composto por instituições financeiras bancárias e não bancárias, entre outras. 
Uma das principais entidades do SFN é a Comissão de Valores Mobiliários (CVM), 
criada em 1976. É uma autarquia vinculada ao Ministério da Fazenda, com a função de 
disciplinar, fiscalizar e desenvolver o mercado de capitais, visando promover medidas que 
incentivem os poupadores a investirem no mercado de capitais. 
 
2.2.1 Abertura de Capitais de Empresas 
 
Considera-se uma companhia aberta aquela que efetua a colocação de valores 
mobiliários em bolsa de valores ou em mercado de balcão. Para tal fim, deve atender às 
exigências dispostas na Lei 10.303, de 30/10/2001, a nova Lei das Sociedades Anônimas. 
Os sócios devem aprovar a transformação da empresa em sociedade anônima, de acordo 
com o estatuto social. Deve-se determinar o número de ações de acordo com a divisão do 
capital, a proporção entre preferenciais e ordinárias, as classes das ações, a fixação de dividendo 
mínimo, além de outras determinações legais. 
Para efetuar o lançamento de valores mobiliários é necessária a intermediação de uma 
instituição financeira do sistema operativo encarregada de proceder o registro na CVM e nas 
bolsas de valores ou entidades do mercado de balcão. 
 
2.2.2 Os Títulos do Mercado de Capitais 
 
Os principais títulos negociados no mercado de capitais são os representativos do capital 
e dos títulos de empréstimos tomados. Vale destacar, a título de exemplo, ações e debêntures. 
- Ações: As sociedades anônimas têm seu capital dividido em ações. Ação é uma fração do 
capital social de uma empresa representada por títulos nominativos negociáveis. Segundo a Lei 
das Sociedades Anônimas, as duas espécies mais comuns de ações são: 
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• Ordinárias - oferecem ao acionista direitos equivalentes aos de um sócio comum, conferem 
direitos de receber dividendos e votar em assembleia, na proporção de um voto por ação. 
• Preferenciais - oferecem direito à participação nos lucros, mas não o direito a voto. Possuem 
prioridade no recebimento de dividendos e reembolso de capital, na dissolução da sociedade. 
- Debêntures: são valores mobiliários representativos de dívida de médio e longo prazo que 
asseguram a seus detentores direito de crédito contra a companhia emissora. 
As modalidades operacionais do mercado financeiro são: mercado de ações, onde 
ocorrem a compra e venda de ações; mercado de bolsas, que é o mercado organizado onde se 
negociam ações e outros valores mobiliários, e o mercado de balcão, que são as operações 
realizadas diretamente entre as partes ou com a intermediação de instituições financeiras. 
Outra maneira de uma empresa captar recursos para financiar projetos de médio e longo 
prazo é por meio de bonds. Segundo a revista eletrônicaEXAME, bonds são títulos de dívidas 
emitidos por companhias ou por governos no exterior. O comprador do título recebe juros 
periódicos e o valor principal na data de vencimento. Os bonds podem receber uma 
denominação diferente a depender do vencimento do título. 
 
2.2.3 Índices do Mercado Acionário 
 
A Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa), hoje fundida com a Bolsa de Mercadorias 
& Futuros (BM&F), resultante na BM&FBovespa, concentra as negociações de ações em 
âmbito nacional. 
Segundo Pinheiro, os índices mostram o comportamento de todo o mercado ou de 
segmentos específicos. Os índices da BM&FBovespa são indicadores de desempenho de um 
conjunto de ações, eles mostram a valorização de determinado grupo de papéis ao longo do 
tempo e servem como indicação para o mercado. O Ibovespa reúne as empresas mais 
importantes do mercado de capitais brasileiro. 
No que diz respeito ao mercado internacional, destacam-se o índice Dow Jones, índice 
S&P 500 e índice composto Nasdaq, que são norte-americanos, índice Nikkei da Bolsa de 
Valores de Tóquio e índice Financial Times da Bolsa de Valores de Londres. 
Um outro indicador importante e muito usual para avaliar empresas de capital aberto é 
o Ebitda – Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, que significa o 
Lucros com suas atividades operacionais, antes de juros, impostos, depreciação e amortização. 
 
2.2.4 Análise Fundamentalista 
12 
 
 
Segundo Pinheiro, pode-se conceituar a análise fundamentalista como o estudo de toda 
a informação disponível no mercado sobre determinada empresa, com a finalidade de obter seu 
verdadeiro valor e assim formular uma recomendação de investimento. 
Neste sentido, a análise fundamentalista busca avaliar a saúde financeira das empresas, 
fazer projeções e determinar o preço justo de suas ações, com base nos chamados fundamentos 
da empresa, que significam todos os fatores que influenciam no seu desempenho. 
 
2.2.5 A JBS no Mercado de Capitais 
 
Com a abertura de capital em 2007, a JBS tornou-se a primeira companhia no setor 
frigorífico a negociar suas ações em bolsa de valores. Seu capital social é composto 
exclusivamente de ações ordinárias, somando 2.728.747.412 ações. Desse total, 1.573.829.522 
de ações estão em circulação no mercado, o que equivale a 57,68%, em 22 de outubro de 2019. 
Segundo a BM&FBovespa, estas ações estão distribuídas entre os seguintes tipos de 
investidores: 9.826 Pessoas Físicas, 97 Pessoas Jurídicas e 1228 Investidores Institucionais, 
com destaque para o BNDES Participações que possui 21,32% das ações ordinárias e a CEF, 
que possui 4,92%. São os maiores acionistas fora do controle acionário. 
Constantes do Relatório da Administração – JBS 2018, os demonstrativos contábeis da 
JBS evidenciam que no exercício financeiro de 2018, a empresa alcançou resultados recordes: 
Receita Líquida de R$ 181,7 bilhões, um aumento de 11,3%; EBITDA de R$ 14,8 bilhões, um 
aumento de 10,7%; Resultado Bruto de R$ 26,3 bilhões, um aumento de 10,8%; Resultado 
Operacional de R$ 7,16 bilhões, um aumento de 6,4%; se comparados a 2017. 
 
Gráfico 1 – Variação do Valor de Mercado das ações da Empresa JBS S.A..
 
Disponível em: http://www.b3.com.br/pt_br/market-data-e-indices/servicos-de-dados/market-data/cotacoes/?t 
vwidgetsymbol=JBSS3 
13 
 
Já em 2019, na publicação do resultado do primeiro trimestre, a JBS apresentou um 
lucro líquido de R$ 1,092 bilhão. No segundo trimestre, o lucro líquido foi de R$2,2 bilhões, 
revertendo um prejuízo líquido de R$ 911 milhões do mesmo período do ano anterior. 
Ao longo de 2019, a JBS foi a empresa que mais ganhou valor de mercado, com alta de 
170%. O Ibovespa, principal índice da B3, acumula uma valorização de 16% no período. 
A JBS apresenta um excelente resultado, no setor de frigoríficos, em comparação com 
as principais concorrentes que são a MAFRIG e BRF, no entanto, juntas as duas companhias 
teriam valor de mercado de menos da metade da JBS. 
As ações da MAFRIG, no acumulado do ano de 2019, subiram quase 70%, o que mostra 
um excelente desempenho frente ao Ibovespa que valorizou pouco mais de 18%. A BRF 
acumula alta de mais de 70% no ano. 
No mês de outubro de 2019, a agência de rating Standard & Poor ś (“S&P”) elevou a 
classificação da JBS para BB de BB-, com perspectiva estável. Segundo o relatório publicado 
pela S&P, a elevação do rating “reflete a resiliência na geração de caixa e habilidade de rápida 
desalavancagem da Companhia em 2019”. No mesmo mês, a JBS informou que conseguiu 
quitar todas as suas dívidas com os bancos públicos, que totalizavam cerca de R$ 5 bilhões. 
Segundo o site Money Times, em outubro de 2019, o banco suíço Credit Suisse iniciou 
a cobertura das ações da JBS com recomendação máxima de “campeã do setor” (desempenho 
acima da média do mercado). Os analistas acreditam que “a companhia deverá continuar a 
mostrar lucros operacionais fortes, que levarão a um aprimoramento da posição de caixa”. 
Vale ressaltar, que para se fazer uma análise fundamentalista, além dos dados 
financeiros e índices citados anteriormente, seria necessária uma análise bem mais abrangente 
e complexa, considerando todos os fatores macro e microeconômicos que influenciem ou 
possam vir a influenciar no seu desempenho. 
 
2.3 DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
 
 O estudo das relações interpessoais numa empresa busca identificar como as pessoas se 
relacionam entre si e com a organização. A depender das características específicas de cada 
organização, haverá um modelo de gestão empresarial mais adequado para cada uma. E, 
portanto, o modo de tratar as pessoas dependerá do modelo de gestão que for adotado. 
 Segundo Ferreira (1997), há três aspectos que configuram qualquer atividade 
organizacional: a estrutura - sistemas de trabalho baseados na hierarquia administrativa; a 
14 
 
tecnologia, - métodos de trabalho e equipamentos envolvidos nas tarefas operacionais; e, o 
comportamento - verificado nas formas como ocorrem as relações interpessoais na empresa. 
 
2.3.1 O Meio Ambiente e Motivação 
 
 A dinâmica das relações interpessoais sempre acontece num ambiente que recebe 
influências internas e externas, que motivam o desenvolvimento pessoal e profissional. 
 São essas relações vão determinar como a organização vai se desenvolver. Cada pessoa 
desempenha um papel definido, segundo suas características, atuando de forma harmônica e 
sistemática, em busca de um objetivo comum. 
 De acordo com Banov, as estruturas organizacionais referem-se à maneira como uma 
empresa se organiza. Definem como as atividades de uma organização são realizadas, 
organizadas e comandadas. Geralmente esta estrutura é descrita conforme o seu organograma, 
que é uma espécie de diagrama que mostra todos os cargos e relações hierárquicas. 
 Para Bugacov “uma estrutura erradamente projetada pode aleijar uma organização, 
assim como uma estrutura apropriada pode facilitar o empreendimento, produtividade e 
sucesso”. 
 Há três modelos mais comuns de estrutura organizacional: a estrutura simples, com um 
baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade centralizada em 
uma única pessoa e pouca formalização; a burocracia, com especialização das funções, normas 
e regulamentos formalizados; e a estrutura matricial, na qual os especialistas são agrupados, 
compartilhando os recursos especializados entre os diversos produtos. 
Três aspectos incidem diretamente nas relações entre os componentes dos grupos e entre 
grupos distintos. O primeiro aspecto é a comunicação, indispensável dentro das organizações. 
O segundo aspecto é a liderança. O líder tem a função de nortear e acompanhar o trabalho de 
seus liderados, facilitando o alcance dos objetivos. O terceiro aspecto é a motivação, por 
interferir no comportamento e nas atitudes do profissional. 
Motivação é a vontade de fazer algo. É condicionadapela capacidade que essa ação tem 
de satisfazer alguma necessidade individual (Robbins, 2014). São as razões pelas quais se 
escolhe fazer algo, executando algumas tarefas com maior empenho do que outras. 
 
2.3.2 A Gestão de Pessoas 
 
15 
 
 A liderança é a capacidade de influenciar uma pessoa ou um grupo para alcançar metas 
e objetivos. Uma pessoa influencia a outra por causa dos relacionamentos que existem entre 
elas. A influência é uma transação interpessoal em que um indivíduo age para modificar ou 
provocar o comportamento de outro, de maneira intencional. (ROBBINS, 2008). 
 O papel do líder é muito importante para o desenvolvimento de relações positivas nas 
organizações. O líder funciona como um facilitador das relações e é responsável por auxiliar o 
grupo no alcance de suas metas e por fazer seus liderados perceberem a organização de forma 
sistêmica, em que todos são responsáveis pelo sucesso. Sua função é unificar a equipe. 
 Nas relações interpessoais, também são estudadas as definições de conflito, o seu 
desenvolvimento e a forma mais adequada de trabalhá-los, de forma a obter algum benefício. 
Segundo Chiavenato (2009), atualmente os conflitos são trabalhados com base numa visão 
interacionista, que encoraja os líderes de grupos a manter constantemente um nível mínimo de 
conflito entre as pessoas e os departamentos, permitindo que ele aconteça para fazer o grupo 
continuar viável, autocrítico e criativo. O autor diz que, mesmo que aconteçam conflitos, o líder 
precisa esforçar-se para manter um ambiente harmonioso, pacífico, tranquilo e cooperativo, 
encarando-os como uma oportunidade para mudanças. 
 Diferentemente do líder, ao chefe caberá extrair os resultados de seus colaboradores de 
forma autoritária, definindo o que e como deve ser feito. A atenção principal do chefe reside no 
alcance de resultados e não nas relações humanas de seu grupo. 
 
2.3.3 As Relações Interpessoais sob uma Visão Estratégica 
 
 Chiavenato (2009) define visão como a imagem que a organização tem a respeito de si 
mesma e do seu futuro. Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos 
recursos e competências que possui e do que ela deseja ser no futuro. No mesmo sentido, a 
visão estratégica refere-se a um conjunto de ações que poderemos desenvolver no interior de 
uma empresa para obter melhores resultados. 
 A base da visão estratégica nos relacionamentos consiste numa projeção dos resultados 
que pretendemos obter. O alcance desses resultados dependerá diretamente das ações que 
desenvolvermos no presente. Logo, deve-se formar a equipe baseada nas competências 
individuais necessárias para o desenvolvimento destas ações e o atingimento de tais objetivos. 
 
2.3.4 Relações Interpessoais na JBS 
 
16 
 
 Segundo o Relatório da Administração 2018, a JBS reconhece o capital humano como 
a chave do sucesso da empresa em todo o mundo. Nessa perspectiva, a empresa investe 
continuamente no desenvolvimento de talentos e de lideranças. 
 Trata-se de um grande desafio em uma Companhia que conta com mais de 235 mil 
colaboradores (funcionários e estagiários) distribuídos em mais de 20 países, com culturas, 
línguas e bagagem diferentes. Em consequência, a JBS enfrenta um desafio de comunicação, 
uma vez que cerca de 60 línguas diferentes são faladas em suas instalações. Tal fato leva a 
Companhia a fornecer materiais em vários idiomas e dialetos, para garantir que todos os 
membros da equipe sejam capazes de se expressar e compreender as principais mensagens dos 
membros da equipe e da liderança, 
 O Relatório afirma que todas as estratégias das áreas de Recursos Humanos têm como 
foco a disseminação dos valores corporativos, desde a contratação de novos profissionais, 
passando pelos treinamentos, até a avaliação de desempenho dos colaboradores. 
A empresa encoraja todos os colaboradores a utilizar a missão, os valores, as crenças e o Código 
de Conduta e Ética como referência na execução de suas atividades profissionais. 
A missão da JBS é: “Sermos os melhores naquilo que nos propusermos a fazer, com 
foco absoluto em nossas atividades, garantindo os melhores produtos e serviços aos clientes, 
solidez aos fornecedores, rentabilidade aos acionistas e a oportunidade de um futuro melhor a 
todos os colaboradores”. 
 Os seus valores são: atitude de dono, determinação, disciplina, disponibilidade, 
simplicidade, franqueza, humildade. As crenças são: foco no detalhe; mão na massa; as coisas 
só são conquistadas com muito trabalho; pessoa certa no lugar certo; paixão pelo que faz; 
atitude é mais importante que conhecimento; líder é quem tem que conquistar seus liderados; 
liderar pelo exemplo; foco no resultado; trabalhar com gente melhor que a gente; acreditar faz 
a diferença; produto de qualidade. 
 A JBS tem uma estrutura organizacional complexa devido ao grande porte da empresa. 
A Diretoria é o órgão administrativo executivo responsável pela organização interna, processo 
deliberativo, operações diárias e implementação de políticas e diretrizes gerais. Já o Conselho 
de Administração tem entre suas responsabilidades a definição de políticas, e diretrizes dos 
negócios, o monitoramento do desempenho da companhia e a supervisão da gestão da diretoria. 
A estrutura conta, ainda, com seis comitês específicos que auxiliam nas deliberações. 
 A Diretoria de Recursos Humanos concentra todas as ações direcionadas à contratação, 
retenção e desenvolvimento profissional dos colaboradores. Nesse sentido, são desenvolvidas 
diversas ações que reforçam a motivação e o trabalho em equipe, exemplo de: Formação de 
17 
 
Lideranças, para os líderes que obtêm destaque em suas avaliações de desempenho; Talentos 
Internos, para capacitar colaboradores com potencial para se tornarem futuros supervisores; 
Aperfeiçoamento técnico, com a criação de plataforma de ensino a distância (EAD); Trainee, 
para jovens com potencial de gerenciar processos e equipes. 
 A empresa passou a adotar um Código de Conduta e Ética, abrangendo várias áreas, 
tendo como foco a ação de forma ética, transparente, honesta e em conformidade com a lei. O 
Código aplica-se a todos os Colaboradores e Líderes da JBS. 
 Segundo o Código de Ética, “líder” é qualquer Colaborador com a responsabilidade de 
supervisionar as atividades de negócios da JBS ou de outros Colaboradores, incluindo, mas não 
se limitando a membros da diretoria e dos Conselhos ou de qualquer órgão de administração 
equivalente responsável pela administração ou representação das empresas. 
 A responsabilidade dos líderes vai além de suas responsabilidades com os 
Colaboradores. Eles são responsáveis por criar um ambiente que promova o cumprimento do 
Código de Ética, devendo liderar pelo exemplo. 
 A empresa avalia a percepção dos colaboradores em relação à satisfação com o ambiente 
de trabalho por meio da realização regular de pesquisas de engajamento. Os gerentes mantêm 
conversas regulares com os membros da equipe, a fim de promover um constante alinhamento 
de expectativas. Nesse sentido, há a “Política de Portas Abertas”, que encoraja os colaboradores 
a apresentar a seus supervisores ou à área de RH quaisquer problemas que afetem o ambiente 
geral de trabalho, incluindo a satisfação com as lideranças. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
3 CONCLUSÃO 
 
Ao final do projeto PIM-IV, conclui-se que a teoria relacionada às disciplinas de 
Introdução ao Agronegócio, Mercado de Capitais e Relações Interpessoais é verificada nas 
práticas organizacionais da JBS S.A. A aplicação de tais conceitos são de extrema importância 
para a gestão da empresa, propiciando eficiência na manutenção e na expansão dos negócios. 
A empresa JBS S.A. ocupa uma posição de destaque no setor do agronegócio, 
despontando como a maior empresa de proteína animal do mundo. A estratégia de aquisição de 
unidades localizadas em regiões com maior concentraçãode matéria prima e a atuação em 
setores relacionados com a atividade principal da empresa levaram ao controle de toda a cadeia 
produtiva e à redução de custos, resultando num grande crescimento nos últimos anos. 
A JBS é uma empresa relevante no mercado de capitais, com aproximadamente 58% de 
suas ações em circulação no mercado. A companhia apresentou resultados recordes no exercício 
de 2018 e já acumula lucros de mais de três bilhões de reais nos dois primeiros trimestres, 
destacando-se como a empresa que mais ganhou valor de mercado em 2019, apresentando o 
melhor resultado em comparação com as principais concorrentes. Ademais, a tendência de 
crescimento é confirmada pela melhora na classificação dada pela agência de rating Standard 
& Poor ́s. 
A companhia desenvolve inúmeras ações voltadas ao quadro de funcionários, 
direcionadas à contratação, retenção e desenvolvimento profissional dos colaboradores, 
buscando melhorar o ambiente de trabalho, oferecendo oportunidade para quem está 
ingressando no mercado de trabalho. 
Em 2017, alguns executivos da JBS envolveram-se no maior escândalo político do 
Brasil, o que resultou em grande perda de valor no mercado de capitais. Para tentar evitar 
maiores danos à empresa, firmou-se um Acordo de Leniência com o Ministério Público Federal 
(MPF) comprometendo-se a reparar danos e prejuízos decorrentes dos fatos relacionados no 
âmbito dos Acordos de Colaboração Premiada dos executivos, mediante o pagamento de 
R$10,3 bilhões ao longo de 25 anos. Além do mais, foram exigidas pelo MPF Medidas que 
envolvem políticas internas e procedimentos relacionados a integridade e anticorrupção. 
Por conseguinte, a empresa passou adotar uma política rígida em relação ao quadro de 
funcionários. Promoveu uma reestruturação na área de Compliance, medida esta que deu 
origem à Diretoria Global de Compliance, a fim de fazer cumprir as normas legais e 
regulamentares, passando inclusive a adotar um Código de Conduta e Ética. As medidas 
surtiram efeitos positivos no mercado, propiciando a recuperação da empresa. 
19 
 
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