Caderno PEA (1)

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TCC – TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
PEA
Projeto Empresarial 
Aplicado
CÉLIO LUIZ VALCANAIA
MAURA MAZZEO ZURDO
WILMAR AUDYE CIDRAL
SUSTENTARE 
Joinville - SC
(versão 3.4 / 21.07.2011)
 
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Sumário
1. Agenda do PEA.................................................................................................... 02
2. Descritivo da Disciplina...................................................................................... 02
 2.1 Objetivo............................................................................................................02
 2.2 Conteúdo......................................................................................................... 02
 2.3 Metodologia..................................................................................................... 04
 2.4 Responsabilidades...........................................................................................04
 2.5 Avaliação......................................................................................................... 04
3. Introdução ao PEA.............................................................................................. 04
4. Conteúdo do PEA................................................................................................ 05
 4.1 Relatórios Parciais.......................................................................................... 06
 Relatório I: Entendimento do Negócio........................................................ 06
 Relatório II: Concepção do Problema......................................................... 09
 Relatório III: Definição da Solução..............................................................11
 Relatório IV: Plano de Implementação....................................................... 14
 4.2 Relatório Final................................................................................................. 17
 4.3 Apresentação................................................................................................ 19
5. Anexos..................................................................................................................20
 5.1 Anexo I – Competências Críticas.................................................................... 20
 5.2 Anexo II – Formulário de Análise de Forças e Fraquezas............................. 21
 5.2 Anexo III – Planilha de avaliação do orientador.............................................. 22
 5.3 Anexo IV – Planilha de avaliação do gestor imediato...................................... 23
 
 
 
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1. Agenda do PEA
Para auxiliar o participante no desenvolvimento do PEA, serão realizados encontros de 
apresentação da metodologia, de acompanhamento e de resolução de dúvidas. 
As datas serão encaminhadas em informativo específico. Os relatórios parciais deverão 
ser levados nos dias das aulas de acompanhamento, para melhor andamento das 
atividades.
2. Descritivo da Disciplina
2.1 Objetivos
O objetivo principal do PEA é proporcionar aos participantes dos cursos de pós-
graduação e cursos in company da Sustentare uma oportunidade de alinhar a teoria – 
necessária ao entendimento pleno do mundo corporativo – e a prática – requerida pelas 
empresas para desenvolvimento das suas atividades – através da efetiva implementação 
de um projeto empresarial.
Como objetivos intermediários:
• Estimular a busca de oportunidades de melhoria e mudança real da empresa do 
participante;
• Aumentar a capacitação do participante na implementação de projetos de melhoria e 
mudança;
• Prover meios metodológicos e conceituais para a definição e implementação de 
projetos de melhoria e mudança;
• Aproximar empresa / instituição através do acompanhamento da implementação junto 
ao gestor imediato do participante; 
• Prover um instrumento homogêneo de avaliação final de conclusão do curso
2.2 Conteúdo
 Da disciplina
Metodologia para elaboração dos projetos, englobando as seguintes fases1: 
• Concepção 
• Desenvolvimento
• Implementação
• Acompanhamento dos resultados
 Do PEA
O relatório final do PEA deverá constar de conteúdo mínimo obrigatório que será a 
reunião dos relatórios parciais em formato único acrescidos da conclusão. Esse conteúdo 
será descrito mais adiante neste mesmo documento.
 
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1 Detalhamento em anexo
2.3 Metodologia
• Apresentações expositivas do conteúdo do PEA
• Validação do escopo do PEA junto ao participante
• Suporte dos demais professores
2.4 Responsabilidades
Cabe ao professor da disciplina PEA fornecer a metodologia para o desenvolvimento do 
projeto no que tange à preparação dos relatórios e orientação para pesquisa e busca de 
soluções. O professor também deve fazer uma reunião de aprovação do tema (com 
alinhamento de conteúdo e escopo) em momento definido de comum acordo entre 
instituição e participante. Cabe ao participante elaborar todos os relatórios buscando as 
informações necessárias, realizar as pesquisas de campo e bibliográficas, contatar os 
professores ao longo do curso e implementar as mudanças propostas no projeto. Cabe 
ao gestor imediato do participante ajudar na coleta de informações, auxiliar na concepção 
da solução definindo premissas e parâmetros com base na sua visão mais ampla do 
negócio e da empresa, e garantir a implementação provendo recursos e apoio – por 
exemplo, ajudando o participante a ter acesso a áreas e pessoas envolvidas no projeto.
 
Cada projeto será tratado de forma individual e com total sigilo. A confidencialidade das 
informações é uma marca registrada do PEA. Os projetos não serão analisados em sala 
de aula e por grupos de alunos; em sala de aula serão abordadas questões 
metodológicas. Os PEAs serão planejados, elaborados e implantados pelos participantes.
Para os participantes na modalidade Pós-Graduação e MBA, o participante deverá 
entregar além do PEA, um artigo científico (ver modelo). Portanto o TCC – Trabalho de 
Conclusão de Curso (modalidade Pós-Graduação Lato Sensu Profissionalizante) é 
composto pelos dois documentos: o PEA e pelo artigo científico.
A título de informação, o TCC – Trabalho de Conclusão de Curso (modalidade Pós-
Graduação Lato Sensu Acadêmico) é desenvolvida uma monografia, além do módulo 
extra Metodologia do Ensino Superior.
Para os participantes na modalidade in company conforme caso a caso (PEA+Artigo 
Científico ou PEA).
2.5 Avaliação
A avaliação será efetuada tanto pelo professor PEA como pelo gestor imediato do 
participante. O primeiro avaliará o envolvimento e o desenvolvimento do participante ao 
longo dos trabalhos, atendimento da metodologia bem como o conteúdo e a estrutura 
final do projeto. Já o gestor imediato avaliará itens como escolha do problema, qualidade 
da proposta, capacidade de implementação e resultados da implementação.
O peso das avaliações é igual (50%), portanto, a nota do PEA será a média aritmética 
das duas notas (orientador e gestor). As planilhas de avaliação encontram-se nos anexos 
III e IV desse caderno.
 
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3. Introdução ao Projeto Empresarial Aplicado - PEA
O Projeto Empresarial Aplicado é uma atividade cujo produto será desenvolvido de forma 
individual ao longo de todo o curso. O produto final é um relatório executivo, que será 
avaliado tanto pelo professor da Sustentare como pelo superior imediato do participante. 
A palavra‘atividade’ remete exatamente à finalidade desse projeto: que seja a contribuição 
ativa dos participantes. Enquanto nas aulas o participante recebe grande volume de 
informações e desenvolvem conhecimento, o PEA é o momento de agregar, de compilar, de 
digerir, de devolver e, enfim, de mostrar que parte daquilo que lhe foi apresentado pode ser 
efetivamente utilizado. O principal objetivo é o aluno obter sucesso na sua ação empresarial, 
aliando o seu conhecimento profissional aos bons conceitos e práticas abordadas ao longo do 
curso.
Outro objetivo do PEA é o estímulo para que isso se torne uma prática, uma constante na sua 
vida profissional: encontrar as oportunidades de melhoria e mudança e, de posse de uma 
metodologia, acostumar-se a implementá-las. Como gestores em organizações, os 
participantes têm de contribuir para o seu desenvolvimento – e essa é uma boa oportunidade 
de começar de forma estruturada. 
O PEA tem ainda objetivos intermediários, como o aumento da capacidade de pesquisa (tanto 
bibliográfica como de campo), por exemplo. Pesquisar, de maneira consistente e imparcial, é 
uma capacidade que precisa ser desenvolvida em gestores nas organizações. Outro objetivo 
intermediário é o aumento da capacidade de diagnose tendo como base um estudo, um 
modelo de análise. É o momento de se sair dos ‘achismos’ e caminhar-se para elaboração de 
diagnósticos claros, sustentados e confiáveis.
Finalmente, sabemos que há poucas chances nas organizações para crescimento vertical. As 
pirâmides cada vez mais achatadas não nos permitem mais os rápidos saltos na carreira. 
Dessa forma, o PEA funcionará anda como um fator de crescimento na única forma que nos 
resta: o crescimento horizontal. Melhorar, mudar, criar, enfim, ajudar a organização é a forma 
de ganhar credibilidade e, conseqüentemente, espaço organizacional.
4. Conteúdo do PEA
Desenvolver o PEA consiste em trabalhar duas frentes: os relatórios do projeto para a 
Sustentare e a implementação na empresa. Quanto mais consistente for o projeto, mais fácil 
será a implementação. Por consistente entende-se a escolha de uma oportunidade de 
melhoria ou mudança importante e que seja uma demanda da empresa, o bom embasamento 
do diagnóstico, escolha da solução mais adequada para a realidade da empresa e plano de 
ação bem elaborado.
O detalhamento e as questões apresentados a seguir objetivam auxiliar o aluno na 
identificação do projeto a ser desenvolvido, bem como no entendimento da realidade da 
empresa e adequação da solução. Tais questões não esgotam os temas e conceitos 
abordados. Servem para identificar pontos críticos que deverão ser analisados e 
considerados na definição do projeto. 
O adequado planejamento e realização de cada etapa contribuirão de forma relevante para o 
sucesso das etapas subseqüentes.
 
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Inicie sempre o seu relatório com o cabeçalho a seguir: 
Curso: 
Turma/ano:
Nome:
Empresa:
E-mail:
Fone:
Função / Cargo:
Gestor:
Função /Cargo:
4.1 Relatórios Parciais
Relatório I: Entendimento do Negócio
Esse primeiro relatório visa instigar o aluno a pensar a empresa como um todo. De 
acordo com a atividade e área de atuação do participante, este pode estar mais próximo 
ou mais distante das questões abaixo e isso definirá a facilidade com que essa etapa 
será cumprida. Dependendo também da empresa, essas questões podem ser 
abertamente discutidas, tratadas por um grupo restrito ou não terem sido ainda 
exploradas. Caso não tenha a “resposta pronta”, procure pensar na questão e responder 
de acordo com o seu entendimento da realidade da empresa. Se necessitar de ajuda, 
procure seu gestor imediato ou outras áreas. 
1. Tempo de existência e breve histórico sobre o negócio
2. Segmento de atuação, bem como principais características mercadológicas
3. Abrangência geográfica
4. Principais produtos e serviços
5. Principais clientes 
6. Breve análise da concorrência (local, regional e internacional)
7. Qual tem sido o desempenho (bem como análise da tendência) da empresa (em 
vendas, base de clientes, participação de mercado, rentabilidade, conhecimento da 
marca)?
8. Alguns dados empresariais (quantidades expressas em ordem de grandeza: 
aproximadamente 10, 50, 100, 500, 1.000 ...):
 funcionários
 área (espaço físico, caso aplicável) 
 equipamentos (diversos – descrever os principais tais como: computadores, veículos 
etc.) 
 itens em estoque (tipos de itens) 
 fornecedores 
 clientes 
 faturamento 
9. Pontos fortes e fracos (visão interna) 
 
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10. Ameaças e oportunidades (visão externa) 
11. Palavra ou principal predicado do negócio verdadeiramente percebido pelos clientes e 
pela sociedade em geral (o que as pessoas falam quando pensam na sua empresa)
12. Visão, Missão e Valores empresariais 
 
13. Competências Críticas do negócio (anexo I)
14. Fatores Críticos de Sucesso do negócio 
 (veja formulário no anexo II)
15. Análise geral sobre as dimensões do negócio 
 Organograma da empresa
Anexar desenho ou descrever estrutura orgânica e termos de unidades de negócio, 
diretorias, assessorias, departamentos e setores, etc.
 Competências, habilidades e atitudes desejadas dos recursos humanos x realidade 
atual
 
Breve descrição da situação atual da empresa no que se refere às pessoas, bem como 
quais serão as principais melhorias necessárias para o atingimento da situação ideal 
(descrever em termos estratégicos gerais, pois a empresa poderá apresentar centenas 
de características relativas às competências, às habilidades e às atitudes desejadas).
Uma forma de reduzir o escopo dessa análise é focar as competências críticas do 
negócio e descrever a situação atual do perfil dos recursos humanos versus a situação 
desejada.
 Tecnologia da Informação - TI
Descrever objetivamente o atual ambiente em tecnologia da informação, detalhando os 
principais sistemas em operação (sistemas empresariais próprios ou de terceiros, 
sistemas de apoio operacional, filosofia da empresa em termos de desenvolvimento de 
sistemas, etc.), número de usuários, e outras informações que caracterizem o ambiente 
de TI do negócio.
 Processos 
Em linha com a descrição da dimensão de TI, descrever resumidamente como os 
processos críticos do negócio (logístico, comercial, operacional, financeiro, recursos 
humanos etc.) funcionam (normas, procedimentos, principais práticas, ausências e 
limitações etc.).
É importante ressaltar o desequilíbrio/equilíbrio dos processos em relação às premissas 
estratégicas do negócio, descritas anteriormente neste questionário (diferenciais, pontos 
fortes/fracos, ameaças/oportunidades, fatores críticos de sucesso, visão, missão, valores 
e outras).
Observação: descrever o sistema de indicadores de desempenho dos processos, caso 
exista e esteja em uso. 
 Experiência em Mudanças
 
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Nos últimos anos, a maioria das organizações tem passado por muitos processos de 
mudança (na estratégia, na estrutura, nos modelos de operação, reengenharia de 
processos, downsizing, fusões e aquisições, spin offs, abertura de capital, dentre outras). 
Cada processo desse tipo traz para a empresa uma dose experiência em mudanças, o 
que muitas vezes aumenta a maturidade das pessoas envolvidas, pois estas são 
impulsionadas a exercer papéis diferentes, mudar de área e até de atividade, saindo das 
suas zonas de conforto. 
Procure se lembrar desses processos na sua empresa, principalmente de como as 
pessoas reagiram às mudanças – se aderiram rapidamente, se demorammuito para 
mudar hábitos e práticas, se “sufocaram” os processos de mudança e ainda, se foi 
necessária uma liderança forte, se foram processos muito coercitivos, se foram 
processos de adesão voluntária, etc. Avalie ainda se a reação das pessoas mudou ao 
longo do tempo, ou seja, se após várias mudanças, a adesão ficou mais rápida ou não e 
se, dessa forma, as mudanças já se tornaram um hábito. 
Questão para reflexão: 
Pense nos dados acima. Explore-os. Compare-os. Dados só se transformam em 
informação se agregarmos alguma reflexão ou análise. A informação transforma-se em 
conhecimento quando é utilizada para alguma mudança, seja de ordem pessoal ou 
grupal.
Procure em alguma revista (do tipo Exame ou Negócio) informações sobre empresas do 
mesmo setor ou segmento, tais como: faturamento por funcionário, volume de produção 
por funcionário, área instalada por volume de produção, investimento em treinamento por 
funcionário por ano, etc. Procure outras informações relativas à sua área especificamente 
e talvez encontre o foco do seu projeto. 
Explore os dados que acabou de levantar da sua empresa e compare-os a outras 
organizações. Esse é um gatilho para começar a pensar nas possíveis áreas de melhoria 
e mudança na realidade da empresa e da sua área de atuação.
Esse é um bom momento para conversar com seu gestor sobre uma oportunidade de 
ação: algum processo que poderia ser modificado para atender melhor a estratégia da 
empresa e, assim, ajudar a atingir os resultados planejados. Muitas vezes, há vários 
projetos engavetados, apenas aguardando alguma pessoa pró-ativa que possa 
desenvolvê-lo!
É relevante também que o problema em questão tenha correlação com alguma(s) 
disciplina(s) estudada(s) na instituição, pois dessa forma haverá a efetiva transformação 
da teoria em prática. Lembre-se daquilo que o levou a procurar sua pós-graduação: pode 
ser que essa seja a chave para encontrar o problema ou oportunidade na sua atividade.
Relatório II: Concepção do Problema 
Agora que fez uma leitura crítica da organização, procure identificar o problema que 
gostaria de ver solucionado. Invariavelmente costumamos já ter a solução, mas deixe-a 
um pouco adormecida por enquanto. Tecnicamente, essa é sua hipótese de solução para 
o problema, mas não necessariamente será a solução implementada. Talvez, depois da 
pesquisa, essa hipótese mude: você pode encontrar outra solução que seja melhor. 
Um problema ou oportunidade de melhoria pode ser algo restrito à sua área como, por 
exemplo, mudar um procedimento seu de trabalho, um instrumento novo, implementar 
 
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uma nova tecnologia. Pode também ser algo que mude processos de trabalho de outras 
pessoas: pares ou equipes de outras áreas. E pode ainda ser algo maior, que envolva 
toda a organização, como um novo produto ou um novo sistema. Também podem ser 
projetos de cunho estratégico ou de recursos humanos, envolvendo planejamento e 
desenvolvimento de pessoas.
O importante nesse momento é focar o problema ou oportunidade: descrever exatamente 
o que será “tratado”. E lembrar ainda que essa implementação devará ajudar a 
organização como um todo. Não se deve modificar nada que não for efetivamente 
agregar valor ao negócio: a mudança pela mudança pode trazer apenas custos.
Quando pensar nas possíveis soluções, é importante ressaltar que não necessariamente 
a solução escolhida será uma delas. Por exemplo, imagine uma equipe de vendas que 
está com baixo desempenho. Os indicadores podem ser algo como faturamento por 
vendedor, margem líquida por venda, taxa de retorno de visitas ou propostas, dentre 
outros. Por hora, o participante pode pensar que a solução é treinar os vendedores, pois 
seu diagnóstico prévio é que há falta de conhecimento e preparo. Ou ainda, pode pensar 
em implementar um software moderno de acompanhamento das vendas, pois acredita 
que a causa do problema está na falta de gerenciamento. Talvez, depois do amplo 
estudo, ele encontre outra solução, como por exemplo, implementar uma tabela de 
comissionamento diferente, pois pode descobrir que o problema estava no incentivo aos 
altos descontos. O PEA será uma forma estruturada de encontrar a solução mais 
adequada.
Para tangibilizar essa etapa, vamos citar mais uns exemplos: imagine um engenheiro de 
uma indústria, que trabalha na área de produção, é há um determinado processo que tem 
a metade da eficiência (produtividade) de um concorrente. Imagine que a primeira 
hipótese dele de solução é que as máquinas estão obsoletas. Precisam ser trocadas por 
máquinas mais modernas. Se um dos objetivos do PEA é aumentar a capacidade de 
pesquisa, então no relatório III ele terá a oportunidade de aprofundar essa análise para 
assegurar-se de que a solução encontrada será a melhor possível, dada a realidade da 
organização. Nesse exemplo específico, talvez a pesquisa leve a várias possibilidades – 
treinamento da equipe, reforma das máquinas, mudanças nos processos, uma análise 
make or buy, ou até quem sabe, troca das máquinas, que era a hipótese inicial.
As soluções podem ser mutuamente excludentes, isso é relativamente comum. Isso 
significa que a escolha de uma elimina as outras. Em alguns casos, elas podem ser 
complementares, desde que haja recursos suficientes para ambas. Note ainda que 
descrever várias soluções não significa o detalhamento de uma delas.
Imagine outra situação: uma pessoa da área de marketing de uma empresa de serviços 
que sabe que é preciso aumentar o faturamento da empresa. No relatório I ela descobriu 
(ou até já sabia) que empresas do mesmo porte só se mantêm no mercado com 
faturamento muito maior e a situação está crítica. A primeira hipótese dessa pessoa pode 
ser fazer um plano de marketing para aumentar a carteira de novos clientes, pois o 
marketshare está pequeno. Após estudos mais profundos (relatório III), pode ser que haja 
outras tantas opções de soluções, como: rever a estratégia e mudar o nicho, para parar 
de competir com algum líder do setor, aumentar as vendas para clientes atuais, aumentar 
o leque de serviços para clientes atuais e novos clientes, dentre outras possibilidades.
O que os exemplos acima procuram evidenciar é que muito embora possamos ter 
claramente um problema e uma solução aparentemente ideal em mente, não é hora 
ainda de se fechar essa questão. No relatório II é o momento de se pensar em várias 
possíveis soluções para que o processo criativo comece a ser estimulado. E também não 
é preciso detalhar essas possibilidades, apenas citar.
 
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Para que fique ainda mais claro, vamos procurar mais um exemplo. Imagine um gestor de 
RH que tenha recebido uma queixa de mau desempenho de uma área qualquer. O 
problema é o baixo desempenho. Ele pode já ter em mente uma solução devido às 
diversas informações já acumuladas – troca do gestor da área. Mas, antes disso, ele 
pode pensar na questão de forma mais ampla e iniciar um processo de pesquisa de 
várias possíveis soluções: treinamento/desenvolvimento da equipe e do gestor, 
mudanças no processo, reavaliação dos recursos materiais da área, implantação de uma 
equipe auto-gerenciável (eliminação do gestor!), extinção da área, terceirização da área... 
Portanto, é necessário um diagnóstico2 mais profundo sobre as causas do problema 
antes de se definir uma solução. 
Para saber se realmente o PEA foi capaz de agregar valor ao negócio, é fundamental 
transcrever seu problema em números – indicadores de desempenho3. Para termos 
certeza de que uma mudança ou melhoria foi implementada com sucesso, é necessário 
que controlemos esses indicadores – uma representação numérica daquilo que se quer 
melhorar. Muitas organizações já possuemsistemas de indicadores de desempenho 
instalados e, portanto, podem ser utilizados. Aquelas que não possuem, o próprio 
participante pode desenvolver um sistema específico de medição para o PEA. 
Se há um problema, algo a ser mudado ou melhorado, provavelmente é porque o 
desempenho atual está aquém do requerido, quer pelos padrões externos (concorrência) 
quer por padrões internos (custos, por exemplo). Geralmente, os projetos de maior 
dificuldade de escolha de indicadores de desempenho estão relacionados à gestão de 
pessoas e estratégia. O primeiro devido aos resultados serem de difícil mensuração. Já o 
segundo, por serem de ciclos maiores de implementação e avaliação de resultados. 
Mesmo nesses casos, ao identificar o problema real procure desenvolver ao menos um 
indicador que já possa ser medido antes de se começar o PEA.
Em caso de haver dificuldade é possível verificar como se procede em outras empresas. 
A sala de aula é uma grande fonte de informação – tanto através dos colegas como dos 
professores.
Voltemos aos exemplos. No caso do engenheiro, os indicadores são aqueles de 
produção – no de peças por minuto, custo por peça, horas x homem / peça, etc. ou 
qualquer outro que a empresa utilizar. No caso da empresa de serviços, podem ser 
indicadores como o próprio faturamento, faturamento por cliente, número de novos 
clientes, novos serviços, receita de novos serviços, dentre outros possíveis indicadores. 
No caso do gestor de RH, ele pode avaliar indicadores do desempenho da área com 
relação a clientes internos. Se alguém tinha uma queixa, é porque a área entrega algum 
produto ou serviço para outras áreas. Itens como prazo, custo ou qualidade dessa 
entrega podem ser mensurados antes e depois do PEA como forma de se avaliar o 
projeto.
Tenha em mente o problema durante toda a elaboração do PEA. Não deixa que a 
solução tome o lugar do problema. O PEA precisa solucionar um problema. O 
objetivo do PEA não é a apenas implementação de uma solução!
 
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2 Para diagnóstico, procure bibliografia específica, como por exemplo, APT (análise de problema e 
tomada de decisão). 
3 Para indicadores de desempenho recomenda-se Melhores Desempenhos Empresariais, 
Rummler e Brache, e Kaplan – Balanced Score Card.
Passe agora à elaboração do segundo relatório do PEA:
1. Especificamente, em que consiste o problema/oportunidade de melhoria ou mudança, 
objeto do projeto?
2. Qual a área de concentração do projeto (produção, P&D, compras, armazenamento, 
distribuição, comercial, marketing, finanças, recursos humanos, tecnologia da informação 
etc.).
3. Qual (is) o(s) indicador(es) de desempenho que medirá(ão) o sucesso da 
implementação da solução escolhida? Isso ajudará a organização de acordo com o 
relatório I? Em que sentido? 
4. Quais as áreas que você imagina que serão envolvidas, além da sua, para a 
implementação do projeto?
5. Pense em algumas possíveis soluções para o problema concebido e descreva-as 
sucintamente. Repare no plural dessa frase. Um problema não pode ter apenas uma 
solução. Isso significaria uma miopia gerencial!
6. Quais são as palavras-chave que utilizará para fazer a pesquisa bibliográfica?
7. Com o problema em mente, já é hora de pensar em um título para seu PEA. 
Termine esse relatório pensando na metodologia que utilizará para encontrar a melhor 
solução para seu problema – qual método será utilizado: entrevistas, pesquisa 
bibliográfica, pesquisa de campo, e outros.
Relatório III: Definição da Solução
Começando pela pergunta 5 do relatório II, detalhar as possíveis soluções, buscando 
aprofundar sua análise. O primeiro passo é estar seguro das causas do problema. 
Portanto, o tempo entre o relatório II e III deve ser utilizado também para esse estudo. É 
importante relatar novamente o problema, possíveis causas e fazer uma checagem desse 
diagnóstico, através de entrevistas na empresa e pesquisa em outras organizações.
Imagine que o problema inicialmente era a baixa motivação de uma determinada equipe 
o que implicava em baixo desempenho. Imagine que por meio de um benchmarking o 
participante descobriu que uma equipe do mesmo tamanho produzia o dobro em outra 
organização. No relatório II, o aluno havia dado como solução a elaboração de um plano 
de carreira, pois havia entendido que o problema era a falta do mesmo. Nessa etapa, 
porém, com um pouco mais de estudo sobre o caso, entrevistas e pergunta ao chefe e 
pares, concluiu que a casa efetiva da baixa motivação foram mudanças ocorridas antes 
de sua entrada, por exemplo, devido à perda de status ou de algum benefício. Notem que 
a solução pode ser totalmente diferente, se a causa do problema é diferente. 
Um importante agravante nessa busca é o enviesamento causado pelas nossas próprias 
crenças e valores. Muitas vezes, acreditamos em algo e dessa forma, não conseguimos 
enxergar outros pontos de vista. Procure enxergar essas várias vertentes antes de propor 
uma solução!
Em havendo segurança de qual é efetivamente o problema, passa-se à definição da 
solução. É preciso fazer uma ampla pesquisa para descobrir qual a melhor forma de 
resolver o problema definido.
 
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A sua pesquisa pode e deve ser feita através de:
• Pesquisa bibliográfica – procurar autores e obras que tratam do assunto específico. 
Artigos técnicos também são uma importante fonte de pesquisa por serem atuais e 
mais sucintos. Bons exemplos de revistas acadêmicas são: Revista de Administração 
de Empresas, da FGV; Revista de Administração da USP; HSM Management, 
Harvard Business Review;
• Pesquisa de campo – procurar em outras organizações soluções para problemas 
similares ou ainda na sua própria empresa, em outras áreas, uma solução já 
implementada com sucesso;
• Professores, consultores e especialistas – pessoas podem ser entrevistadas e 
consultadas sobre o problema em questão, pois muitas vezes têm a expertise 
necessária, mas ainda não a formalizaram em um livro ou texto. Chefes e pares 
também são uma importante fonte de informações na empresa; 
• Brainstorming – não necessariamente você precisa confiar no material que colheu até 
agora... por que não fazer um brainstorming? Por que não divagar um pouco sobre o 
problema e procurar uma solução criativa? Para ativar seu potencial criativo, procure 
distanciar-se do problema. Olhar de fora, de longe... Faça um exercício!
Lembre-se de fazer uma análise imparcial das soluções4. Há sempre a tendência – 
explicada pelos vieses no processo decisório – de escolhermos algo que já tínhamos 
como decisão. Faz parte do comportamento profissional termos um problema e já 
delinearmos a “melhor solução”, sem um estudo mais profundo. Essa “certeza prematura” 
pode causar vários males à implementação, dentre eles a famosa resistência à mudança, 
uma vez que outras pessoas podem não concordar com a sua solução. Outro risco é que 
sua escolha precipitada não seja realmente a melhor – às vezes tecnicamente é melhor, 
mas será que uma solução só tem o componente técnico? 
A solução vai se tornar um projeto, ou seja, um plano de implementação com: situação 
atual, situação pretendida, indicadores de desempenho – atuais e projetados, plano de 
ação, cronograma, etc. Portanto, é preciso que essa solução atenda aos quesitos de 
viabilidade antes de ser escolhida. Vejamos os quesitos de viabilidade de um projeto.
 
Viabilidade do Projeto
Geralmente, Um projeto é considerado viável se atende aos seguintes quesitos5:
• Tecnicamente viável
• Economicamente viável
A solução tecnicamente viável é aquela que é possível de ser implementada no 
momento, que respeita o estágio atual da organização em termos de tecnologia instalada 
ou que dá um saltocompatível com a realidade – uma mudança de patamar possível 
para aquela empresa.
A segunda análise é a econômica: caso haja investimentos previstos, é preciso 
assegurar-se de que os recursos necessários estão disponíveis. Caso seja um projeto de 
vulto ou que traga retorno para a organização, é preciso mais do que isso – é preciso 
uma análise financeira de retorno de investimento. Várias são as metodologias de análise 
econômico-financeira, dentre elas: valore presente líquido, taxa interna de retorno, pay-
back, valor agregado, etc. Procure um professor especialista na área caso necessite 
comprovar a viabilidade econômico-financeira do seu projeto.
 
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4 Para processo decisório recomendo Roger Dowson, Decisões certas e seguras, sempre!
5 Estudo desenvolvido por Pedro Mandelli durante seus mais de 25 anos de consultoria.
Caso seu projeto passe por essas duas análises, entraremos agora em um campo menos 
tangível, menos concreto, menos objetivo, no qual sua análise será pautada apenas pela sua 
sensibilidade pessoal.
Reflita sobre os 3 quesitos a seguir: Não é necessário descrever detalhadamente a 
análise a seguir, tampouco nomear os envolvidos.
• Politicamente viável
• Momento viável
• Pessoa viável
O sistema político é a rede de interesses individuais e grupais que influenciam o processo 
decisório. Pense sobre quais pessoas serão afetadas positiva e negativamente pela solução 
que encontrou para o problema e pela implementação do seu projeto. Esses serão seus 
propagadores positivos e negativos. 
Agora, destaque os propagadores negativos: essas pessoas podem bloquear seu projeto? 
Será que elas podem inviabilizar a implementação? Muitas vezes mudanças afetam o status-
quo de tal forma que são efetivamente boicotadas6. A saída da zona de conforto costuma ser 
uma das causas mais comuns de resistência. Procure refletir sobre isso, mapeando as áreas 
e pessoas que sofrerão mudanças. 
Não necessariamente qualquer resistência inviabilizará seu projeto. No item “plano de 
implementação” trataremos de algumas formas de lidar com vários tipos de resistência. 
Procure correlacionar essa análise ao item “mudanças” do relatório I. 
Outro aspecto da viabilidade é o momento. Às vezes, bons projetos, técnica e 
economicamente viáveis precisam aguardar o momento correto. Finais de ano, começo de 
ano, épocas de orçamento e planejamento ou ainda a existência de outras mudanças em 
andamento podem inviabilizar uma boa solução para um problema existente. É preciso ter 
frieza de análise para postergar ou desistir de uma boa idéia no caso de não ser o momento 
correto.
Uma crise aumenta muito a viabilidade de um projeto – entenda-se por crise a existência de 
uma forte pressão para uma mudança, podendo ter sido disparada por um erro grave ou um 
acidente, com perdas financeiras ou para a imagem da organização. 
Finalmente, você é a pessoa para implementar essa solução? Muitas vezes o projeto é 
“maior” que a pessoa. Isso quer dizer, de maneira simplista, que não temos credibilidade 
suficiente para implementar certo projeto. Nas primeiras páginas desse caderno, chamamos a 
atenção para as responsabilidades dos envolvidos nesse trabalho. Lembramos você agora 
que seu superior imediato ou outra pessoa na empresa pode ajudar nesse quesito: muitas 
vezes, não temos credibilidade ou espaço organizacional para um determinado projeto, mas 
temos um bom sponsor: o projeto é patrocinado por alguém que tem esse espaço na 
empresa e isso nos dá força para implementá-lo.
Caso seu projeto seja reprovado em algum dos quesitos dessa análise de viabilidade, você 
pode optar por: mudar de problema, mudar de solução ou ainda reduzir o porte do projeto. 
Prepare um resumo de toda a análise anterior – desde a pesquisa das possíveis soluções até 
a escolha da melhor, passando pela viabilidade, e terá pronto seu Relatório III!
Fique à vontade para omitir nomes, dados e informações que o levaram a inviabilizar alguma 
solução. 
 
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6 Para estudar mais o assunto, procure ler Phillip Kottler: várias de suas obras tratam da 
resistência a mudanças.
Relatório IV: Plano de Implementação 
Os projetos costumam começar nessa etapa: é comum pularmos as etapas anteriores... 
Vejamos o porquê. Quando encontramos um problema, vimos anteriormente que 
imediatamente temos uma solução pré-concebida, então, passamos a pensar nas ações para 
implementá-la!
Não será esse o nosso caso. O seu projeto já passou pela análise da viabilidade, por um crivo 
que fez uma difícil mediação entre o concreto e o intangível. Portanto, podemos agora 
detalhar as ações.
Comece retomando o relatório III:
• Situação atual
• Situação pretendida
• Indicadores de desempenho – atuais e projetados
• Plano de ação / Cronograma de atividades
O plano de implementação pode ser dividido em duas frentes de trabalho: as atividades 
independentes e atividades dependentes. As atividades independentes são aquelas que você 
pode fazer sozinho, por sua conta, quando determinar. As atividades dependentes são 
aquelas que você precisa da participação de outras áreas, de outras equipes ou de outras 
pessoas.
Procure detalhar as fases do projeto e em seguida, subdividir em atividades mais específicas, 
classificando-as como dependentes ou independentes. Dedique mais atenção agora às 
atividades dependentes. Quanto mais atividades dependentes, maior será seu esforço para a 
implementação do projeto e maior o cuidado para não se perder ao longo do tempo.
Para as atividades dependentes, procure classificar as pessoas envolvidas como 
propagadores positivos e negativos. Lembre-se sempre de manter os propagadores positivos 
bem informados do andamento das atividades para que eles não sejam cooptados pelos 
negativos! E agora, como tratar os negativos?
Primeiramente, vamos entender (sem julgar!) porque os negativos são negativos. As 
mudanças podem trazer ganhos e perdas, e estas podem ser explícitas ou implícitas. Estude 
a figura abaixo e pense nas pessoas envolvidas no projeto:
 
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Assim, procure pensar em todos os envolvidos com a implementação do seu projeto – 
pessoas que vão ter de mudar hábitos, costumes, práticas, o próprio trabalho, 
relacionamentos, aprender novas tecnologias, etc. Faça um mapa sobre quem será 
afetado positiva e negativamente, correlacionando as mudanças com a figura acima.
Costumamos trabalhar com algumas abordagens de condução das implementações, de 
acordo com o tipo de razão da resistência. Não necessariamente há uma correlação 
perfeita entre razões e abordagens. É preciso analisar o caso, testar e avaliar o resultado 
de cada abordagem com cada grupo de pessoas.
Educação antecipada
Parte da resistência à mudança advém do medo do desconhecido. Novas tecnologias, 
técnicas, máquinas, softwares, enfim, o novo desperta o medo em muitas pessoas. Em 
alguns casos de projetos que tratam de implementar coisas novas é preciso separar o 
grupo que precisa ser “antecipadamente preparado” para o novo. Levar para visitar 
outras empresas, outras organizações que já usam essa tal novidade, emprestar livros, 
revistas, deixar circular entre essas pessoas, trazer profissionais de fora da empresa com 
expertise na área para palestras, encontros e reuniões, enfim, promover eventos que 
mostrem que o novo não é assustador, já é utilizado e pode ser aprendido por todos.
Comunicação intensa
Quando o projeto for ser utilizado ou implementado para atender ou modificar o estado 
atual das coisas para um grande número de pessoas,pode ser necessário um intenso 
processo de comunicação. Folders, cartilhas, palestras, vídeos ou qualquer outro recurso 
para manter a mudança “no ar”, ou seja, disparar o projeto e não deixá-lo cair no 
esquecimento. 
Envolvimento no processo
As pessoas realmente próximas àquilo que será modificado precisam ser envolvidas no 
processo de mudança. Às vezes usuários ou clientes internos precisam participar do 
desenvolvimento do projeto sob o risco de não aderirem por não terem sido ouvidos. Mais 
 
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vale usar um tempo para envolver alguns interessados próximos do que tê-los como 
inimigos da mudança! Ouça idéias, agregue-as à solução sempre que possível, 
compartilhe a construção com quem realmente vai fazer uso da novidade. Eles se 
transformarão de contrários em aliados.
Apoio no processo de posse
Ainda no que se refere ao medo nos processos de mudança, pode ser preciso destacar o 
grupo que fará uso da “novidade”. Muitas vezes esse grupo é grande demais para ser 
envolvido no desenvolvimento ou não está preparado para agregar à solução. Nesses 
casos a abordagem deve ser outra. Essas pessoas precisam de ajuda no momento da 
“posse”, no momento da grande virada. Imagine alguém usando um sistema, um modelo, 
uma tecnologia nova, sem ajuda. A resistência vai surgir, seguramente. Lembram-se do 
início dos caixas eletrônicos? Pois é: os bancos colocavam uns atendentes para ajudar 
os clientes na “tomada de controle” daquela nova forma de usar os serviços. É 
exatamente disso que estamos tratando nessa abordagem: ajudar àqueles que vão 
efetivamente fazer uso da novidade para que se sintam seguros e com isso, tornem-se 
propagadores positivos.
Acordos e trocas
Em se tratando de perda de recursos, pode-se tentar reduzir o impacto dos propagadores 
negativos via processo de negociação. Fazer acordos sobre distribuição de recursos 
escassos é uma excelente abordagem quando as perdas são claramente materiais 
(recursos físicos, pessoal, máquinas, etc.).
Uma das maiores dificuldades de se trabalhar é a perda de poder. Existem várias 
definições de poder e para nosso trabalho, uma adequada seria a posse de atributos que 
proporcionam a capacidade de obter melhores resultados nas negociações. Muitas fontes 
de poder chegam a eliminar a negociação. Por exemplo, autoridade formal – é 
tipicamente uma fonte de poder cujo possuidor pode simplesmente decidir sozinho, sem 
negociação. Veja algumas fontes de poder, para apurar sua análise: autoridade formal, 
controle de recursos escassos e tecnologia, poder advindo de características pessoais 
(liderança, comunicação, criatividade, conhecimento, negociação, etc.), uso da estrutura 
(regras e regulamentos), controle da organização informal, rede de contatos dentre 
outras.
Assim, quanto mais poder, mais facilidade você terá nas negociações. E vice-versa...
 
Coerção
Em alguns casos é preciso fazer uso de alguma força para que um projeto seja 
implementado. Algumas pessoas podem ser extremamente negativas (veja o iceberg, e 
procure compreender o porquê, sem julgamento) e vai ser preciso que ela entenda que 
vai haver a mudanças, quer ela queira, ou não. Antes de chegar nesse ponto, tente as 
outras 5 abordagens!
Detalhando o plano
Agora, de posse da lista de atividades independentes e dependentes, já com o mapa de 
propagadores positivos e negativos, é hora de detalhar seu plano de ação. As atividades 
independentes exigem data, duração e recursos. As dependentes exigem tipo de evento, 
quem será envolvido, data, abordagem, recursos, duração, etc.
Com base nas fases e atividades descritas, elaborar um cronograma sintético de 
realização (semanas por atividade). Utilize ferramentas e formas disponíveis na 
organização. Caso não haja, cria a sua própria forma.
 
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4.2 Relatório Final
O relatório final possui duas partes principais. São elas:
a) O agrupamento refinado dos relatórios anteriores
O participante pode fazer uma simples soma dos demais textos e finalmente, revisar todo 
o projeto para verificar consistência, coerência, uniformizar linguagem, rever referências 
bibliográficas, inserir figuras, gráficos e anexos. 
É aconselhável também realizar uma padronização do texto no que tange à forma – 
formatação de texto, letra, espaçamentos, capa, etc. afinal, não se esqueça: esse projeto 
é parte integrante do seu TCC! Até dedicatória pode ser inserida...
Por ser um projeto executivo e não um trabalho acadêmico, as referências bibliográficas 
não são obrigatórias. Gostaria apenas de lembrá-lo que, dada a melhoria dos níveis 
profissionais nas organizações, todos têm sido cada vez mais cobrados pelo rigor da 
informação. Quando se opta por uma determinada solução, é importante sustentar a 
decisão com informações precisas. Nesse momento, referências bibliográficas (ou 
mesmo qualquer outra forma de lembrar de onde se tirou uma dada informação) ajudam 
nessa sustentação.
b) Relato da implementação e elaboração da conclusão
Esses são os capítulos novos do seu PEA. 
b.1) Relato da Implementação
Aqui, o participante vai descrever a implementação, com o acompanhamento do seu 
plano (relatório IV) que pode ser feito da forma: previsto x realizado.
Além do acompanhamento das atividades, pode ser feita uma descrição das dificuldades, 
dos fatores de sucesso, do que poderia ter sido modificado, ou até mesmo o que foi 
modificado a fim de dar cabo à implementação.
Mais uma vez é oportuno lembrar que exatamente pelo fato do projeto ter de ser 
implementado é importante que o escopo seja adequado ao tempo disponível para a 
realização de todas as etapas.
b.2) Conclusão 
Todo trabalho escrito e mesmo toda apresentação termina com um fechamento, ou seja, 
uma boa conclusão. É preciso finalizar o PEA com suas conclusões – retomar o problema 
original e apresentar os resultados (indicadores de desempenho), comentar sobre 
facilitadores, dificultadores, qual foi o aprendizado do processo como um todo e qualquer 
outro comentário que julgar relevante. Não é permitido inserir novos dados na conclusão.
 
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4.3 Apresentação
Para a entrega final, procure preparar um documento único que deverá ter os elementos 
mínimos a seguir:
• Capa contendo:
 Nome da instituição de ensino 
 Título do projeto
 Nome do autor
 Curso
 Ano de apresentação do projeto
• Sumário
Enumeração dos capítulos, seções e partes que compõem o trabalho, inclusive anexos, 
seguidos de sua localização dentro do texto (paginação). O sumário ajuda o leitor no 
entendimento geral do texto.
• Corpo do Projeto 
Procure agora reescrever os relatórios parciais, mudando o aspecto de “pergunta-
resposta” e tornando o texto mais fluido. Cada relatório pode tornar-se um capítulo. 
É interessante começar com uma breve introdução – mas não é item obrigatório. 
Nela, pode-se falar um pouco sobre a biografia do autor, falar sobre o TCC e seu 
programa de formação e coisas assim. Sempre é importante pensar em um leitor 
abrindo um documento sem saber do que se trata... O que ele vai entender do 
que está lendo? 
Introdução
Capítulo I: Entendimento do Negócio (= relatório I)
Capítulo II: O problema (= relatório II)
Capítulo III: Concepção da solução (= relatório III)
Capítulo IV: Plano de Implementação (= relatório IV)
Capítulo V: A implementação
Capítulo VI: Conclusão
Caso queira (não é item obrigatório), pode inserir a bibliografia consultada. Muito 
embora não seja obrigatório, tanto as referências bibliográficas como a bibliografia 
sempre conferem mais credibilidadeàs idéias apresentadas e ajudam o autor no caso 
de dúvidas futuras.
• Anexos
Caso tenha utilizado anexos, coloque-os ao final, depois da conclusão. 
Esse documento está em permanente construção. Por favor, sempre que 
encontrar algum erro ou queira dar sua contribuição, entre em contato com 
a autora.
 
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5. Anexos
5.1 Anexo I – Competências Críticas
Os conceitos dessa questão podem ser tratados de várias maneiras, uma vez que na 
disciplina Estratégia cada autor pode ter diferentes definições para as mesmas palavras. 
Aqueles que estudaram o tema podem utilizar os conceitos da forma como visto em aula. 
Aqueles cujas organizações têm planejamento estratégico definido e divulgado também 
podem fazer uso dos conceitos tal como utilizados na empresa.
Uma das formas de trabalhar Competências Críticas é utilizando o conceito de “disciplina” 
de Michael Treacy e Fred Wieserma no livro “A disciplina dos Líderes de Mercado”. 
Ressalto que existem outros autores que conceituam de maneira diferente.
Para os autores acima, as organizações de sucesso não tentam “ser melhor em tudo ao 
mesmo tempo”. Elas escolhem uma entre 3 competências (que eles chamam de 
disciplinas) para serem líderes. Tentar ser bom em tudo não é viável.
Resumidamente, seriam três essas competências:
• Excelência operacional: são as empresas que, por uma decisão estratégica, 
optam por terem o melhor e mais eficiente processo produtivo, para terem os 
menores custos e assim, produtos ao menor preço possível. Aqui, a engenharia 
de produtos e de processos trabalha constantemente para melhorar o processo 
produtivo, simplificar produtos, modificar materiais, etc. sempre buscando menor 
custo. 
• Liderança em produto: é a estratégia em manter o foco na competência de 
produzir o melhor produto, mais moderno, com mais tecnologia. Nessas 
empresas, o departamento de P&D e marketing são os mais importantes. A 
atenção também é permanente no cliente para aprender sobre pelo que ele 
estaria disposto a pagar um “premium price”.
• Intimidade com o cliente: essa é a competência de se manter a proximidade 
com cada cliente, de tal forma que é vendida a solução e não um produto (a 
solução pode incorporar um produto!). Nesses casos, as organizações trabalham 
para atender cada cliente especificamente. A vantagem é que essa proximidade 
traz fidelidade (e até uma certa interdependência). Aqui, marketing e vendas, junto 
com engenharia de processos são as áreas que dão sustentação à estratégia.
No livro, os autores detalham essas competências e dão exemplos. É importante 
compreender que não se escolhe uma competência e abandonam-se as demais. 
Escolhe-se uma delas como foco e mantêm-se as demais em um patamar mínimo 
aceitável pelos clientes. 
Por exemplo, a Nike pode ser líder em produto – lança um tênis novo e com mais 
tecnologia a cada poucas semanas. Ele custa mais caro. Mas não tão caro que inviabilize 
a venda. 
Portanto, na questão 14, pode-se procurar entender qual a competência que sua 
organização escolheu para ser o foco da estratégia.
 
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5.2 Anexo II – Formulário de Análise de Forças e Fraquezas 
Nome do Aluno: Nome do Aluno: Nome do Aluno: Nome do Aluno: Nome do Aluno: Nome do Aluno: Nome do Aluno: Nome do Aluno: Nome do Aluno: 
ANÁLISE FORÇAS E FRAQUEZAS 
(ano anterior/ano atual) - 
ASSINALAR COM "X" AS 
OPÇÕES ESCOLHIDAS
Lista de verificação para análiseLista de verificação para análiseLista de verificação para análiseLista de verificação para análiseLista de verificação para análiseLista de verificação para análiseLista de verificação para análiseLista de verificação para análiseANÁLISE FORÇAS E FRAQUEZAS 
(ano anterior/ano atual) - 
ASSINALAR COM "X" AS 
OPÇÕES ESCOLHIDAS
DESEMPENHODESEMPENHODESEMPENHODESEMPENHODESEMPENHO IMPORTÂNCIAIMPORTÂNCIAIMPORTÂNCIA
ANÁLISE FORÇAS E FRAQUEZAS 
(ano anterior/ano atual) - 
ASSINALAR COM "X" AS 
OPÇÕES ESCOLHIDAS
GRANDE 
FORÇA FORÇA NEUTRA FRAQUEZA
GRANDE 
FRAQUEZA GRANDE MÉDIA PEQUENA
MARKETING 
1. Reputação da Empresa 
2. Participação de mercado 
3. Retenção de cliente 
4. Qualidade do produto ou serviço 
5. Efetividade na determinação de 
preços 
6. Efetividade da participação na 
comunidade 
7. Efetividade de mídia 
8. Efetividade dos esforços de vendas 
9. Efetividade das inovações 
10. Cobertura geográfica 
FINANÇAS 
11. Gastos (custo, despesas, 
investimentos e perdas) 
12. Disponibilidade de capital 
13. Estabilidade Financeira 
ESTRUTURA/CAPACITAÇÕES 
14. Instalações 
15. Capacidade produtiva (crescer 
rapidamente) 
16.Capacidade de produzir e entregar 
nos prazos acordados 
17. Habilidades desenvolvimento de 
serviços - inovação 
ORGANIZAÇÃO 
18. Força de trabalho capacitada 
19. Liderança visionária 
20. Funcionários dedicados 
21. Orientação empreendedora 
22. Flexibilidade ou boa capacidade de 
resposta 
23 - Tecnologia de informação e de 
comunicação 
24 - Atualização tecnológica dos serviços 
ofertados 
25 - Potencial logístico (vender-comprar-
fazer-estocar-entregar) 
 
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5.3 Anexo III – Planilha de avaliação do professor
 
Projeto Empresarial Aplicado
Avaliação do Professor
Título
Aluno
Curso 
Data 
Avaliador: _________________________________________
1. Interesse e dedicação do participante ao longo do desenvolvimento do projeto
 1 2 3 4 5
nenhum grande
 
2. Utilização de metodologia para o desenvolvimento do projeto
 1 2 3 4 5
 inadequado excelente
3. Estrutura e apresentação do projeto
 facilidade de leitura / compreensão
 lógica do texto / ordenação dos capítulos
 capacidade de argumentação
 1 2 3 4 5
 inadequado excelente
4. Profundidade da pesquisa para solução do problema
 pesquisa de campo
 pesquisa bibliográfica
 consulta a profissionais, especialistas, etc.
 1 2 3 4 5
 superficial profunda
5. Adequação do projeto aos objetivos propostos
 1 2 3 4 5
 inadequado excelente
Média dos itens anteriores:
Comentários:
 
 
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5.4 Anexo IV – Planilha de avaliação do gestor
 
Projeto Empresarial Aplicado
Avaliação do Gestor 
Título
Aluno
Curso 
Data 
Avaliador: 
1. Atualidade e relevância do projeto para a organização
 1 2 3 4 5
 pouco atual muito atual
 pouco relevante muito relevante
2. Adequação do conteúdo do projeto e solução às necessidades e possibilidades da empresa
 1 2 3 4 5
 nenhuma grande
3. Nível de novidades, pesquisas e informações de interesse
 1 2 3 4 5
 baixo alto
4. Qualidade da implementação (prazos, envolvimento das pessoas, ajustes, desgaste)
 1 2 3 45
 insatisfatória excelente
5. Atingimento do resultado previsto do projeto
 1 2 3 4 5
abaixo das expectativas superou as expectativas
6. Crescimento do participante ao longo do desenvolvimento do projeto
 1 2 3 4 5
 nenhum grande 
Média dos itens anteriores: 
Comentários:
 
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