BASE DE GESTÃO resumo apostila estácio

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MODULO 1°
A complexidade do mundo atual e o cenário em que estão inseridas as organizações contemporâneas exigem uma reflexão sobre o que pode ser considerado o estado da arte em gestão.
No sentido de corresponder a essas expectativas e gerar resultados, o pensamento sistêmico surgiu como uma das competências centrais para enfrentar tais desafios, garantindo um novo olhar capaz de garantir sustentabilidade às organizações contemporâneas.
· CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO: 
Como toda ciência, a Administração também tem um objeto de estudo que lhe é próprio: A organização.
Segundo Sobral e Peci (2013), em linhas gerais, organização é um sistema estruturado de pessoas que se reúnem em torno de objetivos comuns. Ela surge como uma resposta à necessidade dos indivíduos de alcançar metas que sozinhos jamais conseguiriam atingir pela própria variedade ou natureza do trabalho que precisam realizar.
É um sistema que precisa ser organizado de maneira formal porque existem normas, regras e procedimentos que institucionalizam as atividades e processos das pessoas que nela trabalham.
O conceito de organização como sistema, cujas partes são articuladas para que se possa alcançar um objetivo comum, é uma aplicação da Teoria Geral dos Sistemas, desenvolvida pelo biólogo Ludwig Von Bertalanffy na década de 1930.
A ideia do cientista era criar uma teoria que pudesse ser usada por várias outras áreas de conhecimento.
Na gestão, a teoria nos ajuda a entender a organização como um sistema, um organismo vivo que interage com o ambiente em que está inserido. Ela deve ser analisada a partir do conceito de totalidade, levando-se em consideração o conjunto das partes que compõem o todo e se inter-relacionam mutuamente.
· A visão sistêmica retrata nossa forma de ver, perceber a realidade, o mundo ao redor ou, ainda, as organizações de forma conjunta, como um todo em que as partes estão correlacionadas (VERGARA, 2006).
· Diferentemente da visão fragmentada, é uma nova forma de compreender a organização e não há dúvida de que isto exige outro perfil gerencial e um olhar diferente, mais contemporâneo, sobre as organizações.
compreender a organização como um sistema aberto é o que permitirá ao gestor lidar com esta economia sem fronteiras, alta competitividade, interdependência dos fenômenos, diversidade nos locais de trabalho e a mudança de paradigmas que ocorre a todo instante.
Se, por um lado, o mundo que ora se apresenta, chamado VUCA, significa:
V - Volatilidade
U - Incerteza
C - Complexidade
A – Ambiguidade
Por outro, ele nos exigirá:
V - Visão para novas oportunidades
U - Urgência para tomar decisões
C - Clareza de quem somos
A - Agilidade para sair na frente da concorrência
· Ao longo do tempo, aprendeu-se que as organizações são únicas em sua essência, têm o seu próprio DNA corporativo.
· Existem alguns líderes que preferem inspirar pessoas em torno do padrão que Sinek (2018) chamou de Círculo Dourado. O Círculo Dourado é uma visão alternativa para as suposições existentes sobre o motivo pelo qual alguns líderes e organizações exercem tão grande influência sobre as pessoas e os clientes o que? como? porque faz ? .
· As estatísticas apontam que grande parte das empresas que abrem as portas encerram suas operações em 5 anos ou menos de atividade. Os dados são alarmantes e os principais motivos são:
· Falta de planejamento
· Incapacidade gerencial
· Inexistência de comportamento empreendedor
· À medida que a natureza do trabalho evolui, as pessoas precisarão adaptar seu mix de competências para incluir novos desafios e manter-se no mercado:
· Pensamento Crítico
· Resolução de Problemas Complexos
· Iniciativa e Empreendedorismo
· Colaboração em redes
· Curiosidade e Imaginação
· Eficácia na Comunicação
· Análise e Avaliação de Sistemas
· Agilidade e Adaptabilidade
· Liderança e influência social
· Aprendizagem Contínua
· desempenho que se espera de uma organização e seu modelo de gestão são condicionados por fatores internos e externos ao contexto organizacional
· Macroambiente (ambiente social)
· Microambiente (ambiente tarefa)
· Ambiente interno (organização)
· Macroambiente (Ambiente social)
Fatores externos à organização compõem o ambiente social. Este ambiente compreende as várias tendências e forças gerais que impactam direta ou indiretamente a organização, atuando de forma dinâmica e interativa. De acordo com Sobral e Peci (2013), são elas.
TECNOLÓGICAS
Traduzem o nível de desenvolvimento tecnológico da sociedade ou de um setor que influencia diretamente como os produtos ou serviços serão oferecidos pelas empresas aos seus clientes. Altos investimentos em tecnologia, por exemplo, podem atuar como forte barreira de entrada às empresas de determinado setor. 
SOCIOCULTURAIS
São os valores, normas, hábitos e costumes de uma sociedade. À empresa, cabe adaptar suas escolhas estratégicas à esta dinâmica do ambiente em que está inserida, uma vez que ela afeta ou é afetada por este estilo de vida.
DEMOGRÁFICAS
Os fatores demográficos afetam o tamanho do mercado, a composição e oferta dos recursos humanos, as características dos produtos ou serviços que as empresas podem oferecer.
POLÍTICO-LEGAIS
As variáveis político-legais são aquelas que resultam da estabilidade política. O sistema econômico, mais liberal ou restritivo, e o conjunto de regulamentações governamentais controlam, inibem ou incentivam as decisões e comportamentos de uma organização.
ECONÔMICAS As condições ou tendências econômicas são as variáveis mais críticas e observáveis para o desempenho de uma organização. Taxas de juros, políticas fiscais, salários influenciam diretamente os custos para se produzir um produto ou serviço.
· Microambiente (Ambiente tarefa)
Inclui os elementos que influenciam diretamente a estratégia e a operação de uma organização.
MERCADO DE TRABALHO
Como se regula o trabalho que ocorre em sociedade. A cultura, a intervenção dos diferentes agentes, como os sindicatos, são exemplos do modo pelo qual estas variáveis afetam nosso dia a dia.
MERCADO DE CLIENTES
Todos os indivíduos ou organizações que compram ou podem vir a comprar um produto ou serviço de uma empresa. São a razão de ser da organização e afetam sua demanda.
CONCORRENTES
Sejam eles existentes ou potenciais, que disputam clientes ou recursos com a organização.
STAKEHOLDERS
Qualquer pessoa ou organização que se relaciona e tem interesse na empresa. Hoje, em especial, as organizações não governamentais são exemplos de controle social cuja atuação tem ampliado e fortalecido as práticas efetivas de responsabilidade socioambiental nos espaços de trabalho.
FORNECEDORES
· A IDENTIFICAÇÃO das competências, conforme Prahalad e Hamel (1998), deve atender aos seguintes pressupostos:
Prover acesso potencial a uma ampla variedade de mercados.
Contribuir significativamente para os benefícios percebidos pelos clientes e, ainda, deve ser de difícil imitação para os concorrentes
EFICIÊNCIA
A eficiência, segundo Maximiano (2011), depende da forma como os recursos estão sendo utilizados e seu princípio geral é a relação entre esforço e resultados. Quanto menor for o esforço para produzir um resultado, mais eficiente é o processo.
Quanto menores os custos e maiores os resultados, mais eficiente foi o processo.
Eficácia
A eficácia está relacionada à capacidade de atingir objetivos e, também, de resolver problemas, pois não há razão em se produzir de forma eficiente, se não se atender a uma necessidade real de um determinado segmento de cliente.  cálculo da eficácia se dá entre a relação dos objetivos propostos e os resultados alcançados.
Efetividade
MODULO 2°
As 4 funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do gestor: Planejamento, Organização, Direção e Controle. 
· Função Planejamento
O processo de Planejamento é fundamental para as Organizações que atuam em ambientes de elevada competição, pois ajuda a:
· Conquistar mercados.
· Reter nossos clientes atuais.
· Lidar com os fornecedores.
· Atender às expectativas do governo.
· Contribuir com a comunidade emque estamos inseridos.
· Acompanhar as tendências na área de tecnologia.
· Notar as mudanças culturais da sociedade.
· Garantir a atração de talentos capazes de entregar resultados desejáveis
· Numa organização, o futuro se torna incerto quando há insuficiência de informações sobre o comportamento da concorrência, dos consumidores, dos fornecedores, fontes de financiamento e outros segmentos relevantes do ambiente”.(MAXIMIANO, 2011, p. 174
· De acordo com Sobral e Peci (2008), em uma Organização, é essencial que você compreenda que o plano a ser construído terá características específicas de acordo com sua abrangência e horizonte temporal.
· Nível estratégico
Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da Organização. Estabelece-se sua missão e visão, bem como os valores, que serão direcionadores do comportamento de todos aqueles que a compõem. Tais decisões abrangem temas, como, por exemplo, a busca por novos mercados, investimentos em produtos/serviços, abertura ou não de capital, aquisições.
O Planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No entanto, como incerteza e imprevisibilidade são características do ambiente que envolve um plano estratégico, ele é revisado constantemente. O foco É A Organização como um todo. Dessa forma, ele é realizado por diretores e membros do conselho das empresas, quando este for o caso.
· Nível tático
As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes responsabilidades relativas à sua especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou gerentes de cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por exemplo, ações específicas para melhoria do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargos e salários. As duas atividades, respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de pessoas.
O horizonte de tempo do Planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio prazo. Como o ciclo é mais curto, considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a serem percorridos. Em grandes Organizações, as áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde que, claro, seja garantido o alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamente comunicados porque explicitam as principais ações que serão empreendidas em cada área.
· Nível operacional
Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento do plano tático e, consequentemente, do Planejamento estratégico. São planos usados, em geral, por gerentes e coordenadores. Podemos definir quais atividades serão realizadas na área de recrutamento e seleção para a contratação de colaboradores para a área de vendas ou, ainda, a escala de trabalho dos operadores de forno em uma indústria.
Viu como o horizonte de tempo da área operacional é menor? Os planos operacionais envolvem a tomada de decisões com impactos imediatos, que podem durar dias, semanas ou meses. Como os ciclos são mais curtos, dependendo da Organização, eles podem ser atualizados até diariamente.
· Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade ou rentabilidade, que, após definidos, precisarão ser desdobrados para melhor coordenação dos esforços de todos os envolvidos. É importante, no entanto, que eles sejam definidos levando em consideração algumas características. São elas:
· ESPECIFICIDADE
· MENSURABILIDADE
· TEMPORALIDADE
· RELEVÂNCIA
· REALIZAÇÃO
SWOT
 
FORÇA, FRAQUEZA , OPORTUNIDADE E AMEAÇA .
· Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das ferramentas mais usadas para este desdobramento, no Planejamento de nível operacional a curto prazo, é o plano de ação 5W2H, que agora você vai aprender a utilizar.
O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:
A ferramenta 5W2H, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o compromisso e o foco das pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser excelente para garantir o alinhamento de todos. Afinal, cada pessoa sabe exatamente qual é a sua responsabilidade no processo e o quanto ela impacta a atividade dos demais. Também garante maior atenção ao Planejamento dos recursos financeiros, adequando-os à realidade da Organização.
· TENDÊNCIAS
Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os rumos pretendidos pela Organização, suas prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada de decisão e coordena esforços num único sentido.
Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da Organização, empregará todos os seus esforços para manter os atuais clientes e aumentar sua base com novas conquistas. Assim, contribuirá para o alcance das metas da instituição.
Um Planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as pessoas a um único ponto. Se as pessoas ficam inseguras com relação ao que devem realizar, como poderão saber se estão contribuindo para o sucesso da Organização
TÓPICO 2°
Mas o que é uma estrutura organizacional?
Ela é o resultado do processo de Organização. A seguir apresentamos um exemplo de organograma, gráfico que representa a estrutura formal de uma organização, os elementos que a compõem e suas ligações de supervisão e subordinação.
Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis de comunicação da estrutura organizacional. Afinal, eles formalizam as relações entre as áreas. Se prestou bastante atenção, verificou que eles variam de acordo com a demanda dos negócios e evoluem com o tempo e as necessidades das pessoas e da empresa.
· Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem optar por estruturas mais tradicionais, já aquelas que atuam em ambientes dinâmicos, com elevada competitividade, necessitarão se aproximar de modelos dinâmicos para ganhar agilidade e flexibilidade.
· Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na holocracia. Neste sistema, a autoridade e o poder são distribuídos e o empoderamento torna-se o núcleo da Organização. A cadeia comando-Controle deixa de ter sentido sob esta perspectiva, já que as decisões são tomadas pelas equipes, e não por alguém no topo de uma estrutura piramidal, como nas estruturas tradicionais do passado.
· Na holocracia, existem menos departamentos e mais círculos de equipes, menos ordens da chefia e mais autogestão para assumir responsabilidades e, por fim, menos demora e mais rapidez.
Tópico 3°
Direção e motivação
A Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da ação dos indivíduos dentro de seus locais de trabalho. Ela envolve a orientação, a motivação, a comunicação e a liderança dos empregados, buscando compatibilizar e alinhar seus objetivos ao desempenho da Organização (SOBRAL, PECI; 2008)
· Perfis organizacionais e sistemas administrativos
Com o objetivo de descobrir o padrão geral usado pelos administradores considerados mais produtivos, Likert (CHIAVENATO, 2003) desenvolveu uma série de pesquisas para classificar os sistemas administrativos, estabelecendo quatro perfis organizacionais, analisados a partir de quatro variáveis:
· Ninguém conseguiria representar o papel de super-herói líder o tempo inteiro. Por isso, preferimos defender a ideia de que o processo de desenvolvimento desta competência é contínuo. Ao gestor, cabe fortalecer as práticas da liderança transformadora, que são construídas dia a dia em constante processo de aperfeiçoamento.
· Existe outro ponto que também deve ser levantado. Ainda que você não reúna todas as características perfiladas na maior parte da bibliografia que discorre sobre o assunto, pode muito bem reconhecer e aplicar, no dia a dia, práticas fundamentais para legitimá-lo como um excelente líder.
· A discussão contemporânea exige envolver as pessoas para que haja uma ampla e intensa cooperação, com ênfase especial para atuação em equipe, na forma de grupos de trabalho. A comunicaçãodeve ser envolvente, multidirecionada e abrangente. A tomada de decisão necessita ocorrer no nível consensual, integrado, e, em termos operacionais, de forma descentralizada. Afinal, a gestão participativa fortalece a responsabilidade e a lealdade à Organização. A consequência é a redução dos desperdícios, a elevação do moral e ânimo dos empregados e o aumento da produtividade.
· A liderança deste milênio exige, segundo Sinek (2018):
· Alinhamento (o que fazer).
· Propósito (o porquê da missão).
· Empoderamento (porque você).
· Responsabilização (qual é seu papel, sua responsabilidade e compromisso com o trabalho que realiza).
Tópico 4°
· No Planejamento, definimos os objetivos que se pretende atingir. Em sequência, a função Controle vai, exatamente, avaliar o alcance desses objetivos, comparando o desempenho real com o desejado (ideal), estabelecido durante o Planejamento. Além disso, fornece informações importantes que poderão subsidiar os Planejamentos futuros.
Com todas essas informações, você conseguiria definir um conceito?
· Controles são procedimentos estabelecidos pela Organização, executados diretamente por pessoas ou por meio de sistemas informatizados, para garantir, com confiança, o atingimento dos objetivos de um negócio.
· Tipos de Controles
A maior parte da bibliografia que discute a importância do Controle para as Organizações defende a existência de 3 tipos de Controle (SOBRAL; PECI, 2008):
CONTROLES PREVENTIVOS
Ajudam a antecipar os problemas. Imagine, agora, que vai entrar em um avião. Certamente, você gostaria de viajar tranquilamente e com segurança até seu destino. Não podemos esperar a peça de um avião apresentar um problema para trocá-la, concorda? A área responsável deve realizar o Controle preventivo das aeronaves para que nada aconteça de errado na sua viagem. Portanto, são feitas manutenções preventivas. A inspeção de matérias-primas, a exemplo, também, representa o Controle preventivo.
CONTROLES SIMULTÂNEOS
Ajudam a resolver os problemas à medida que ocorrem. Preocupa-se com o processo. Acontecem em tempo real.
Um supervisor que está com os olhos bem abertos acompanhando o trabalho do seu time é um exemplo de Controle simultâneo.
CONTROLES POSTERIORES
Preocupa-se com o resultado. Comparam o desempenho real (realizado) com o ideal (planejado) e nos ajudam a pensar sobre os gaps de desempenho, quando ocorrem.
Ao identificarmos uma disfunção/problema na nossa Organização, precisamos corrigi-la usando o Controle posterior.
Imagine que você é um fornecedor de camisas e vendeu 100 unidades para uma determinada loja. Antes de entregar, é importante, porém, realizar a inspeção para verificar se as camisas produzidas estão de acordo com as especificações, respeitando a qualidade que você prometeu ao seu cliente, que, no caso, é a loja, concorda?
Os resultados, agora, precisam levar em consideração diversas perspectivas:
· O nível de conhecimento e a habilidade dos empregados.
· O clima para agir em prol dos objetivos organizacionais.
· A capacidade de a empresa aprender e inovar.
· Como ela desenvolve seus processos internos, dando atenção não apenas a custos, tempo de entrega e qualidade, mas respeitando a sociedade em que está inserida.
· De que maneira se relaciona com seus clientes e atende a suas necessidades.
· Os indicadores econômico-financeiros, que devem ser definidos a partir da fase em que a Organização se encontra.
· A FNQ (2008) recomenda, em seus cadernos de excelência, que a Organização tenha um sistema de Controle que possa avaliar o seu desempenho em várias dimensões:
· Resultados relativos a clientes e mercado.
· Resultados relativos à sociedade.
· Resultados relativos às pessoas.
· Resultados econômico-financeiros.
	
3° MODULO
· A área gestão de pessoa passou a ser considerada estratégica a partir do momento em que se tornou possível medir a eficácia das suas ações e entender de que forma elas favorecem o aumento da performance e dos resultados organizacionais.
· Desenvolveu-se uma nova ênfase sobre estratégias de negócios e sobre a relevância dos processos da área de Gestão de Pessoas. Cada vez mais, passa-se a conhecer e reconhecer que o alinhamento da área com a estratégia da empresa garante melhores resultados.
· A área de Gestão de Pessoas deve, então, privilegiar ações que maximizem a qualidade geral do capital humano em uma organização, formando e desenvolvendo talentos que possam utilizar suas competências no desempenho das atividades diárias no trabalho.
· Suas atividades envolvem:
· ATRAIR TALENTOS
Vincular suas decisões de seleção e oportunidades de crescimento aos modelos de competências validados.
· DESENVOLVER TALENTOS
Oferecer apoio oportuno e eficaz ao fortalecimento das competências necessárias à implementação da estratégia da empresa.
· RETER TALENTOS
Criar ações referentes a desempenho e remuneração que atraiam, retenham e possam afetar o processo motivacional dos colaboradores de alto desempenho.
 principais processos da área são:
ESCREVE DEPOOIS 
· Os profissionais da área de Gestão de Pessoas têm à sua frente alguns desafios:
· O primeiro deles, sem dúvida, é a conscientização dos gestores sobre a importância que as pessoas exercem dentro de um contexto organizacional.
· O segundo é a adoção de uma perspectiva mais estratégica quanto a seu papel na organização. Para que a área possa criar valor, a empresa precisa estruturar cada elemento de seu sistema de Gestão de Pessoas, no intuito de que ele reforce uma força de trabalho de alto desempenho. A inter-relação entre os processos da área são essenciais para que sejam alcançados resultados satisfatórios. São essas conexões entre os sistemas que tornam a área de Gestão de Pessoas imprescindível para a operacionalização estratégica.
· O terceiro desafio trata da questão das minorias e da responsabilidade da organização em criar espaços de trabalho mais plurais, cuja diversidade seja valorizada nas políticas de contratação e nos programas de sucessão. É o caminho para que se consiga desenhar narrativas multiculturais, garantindo identidade a cada pessoa e respeitando os diferentes grupos que retratam a própria diversidade do nosso país.
TÓPICO 2
· É importante destacar que, independentemente do tamanho da empresa, todos que ocupam o cargo de gestor financeiro são responsáveis por decisões relacionadas a três atividades: operações, investimentos e financiamentos.
· Os questionamentos apresentados anteriormente conduzem e orientam as atividades e rotinas do gestor financeiro, que possui a responsabilidade de criar valor para a empresa, adotando estratégias que possam reduzir os riscos das operações, maximizar os resultados organizacionais, sem deixar de cumprir o seu papel social.
· O gestor financeiro pode contar ainda com o auxílio de indicadores de resultados na tomada de decisões, que são construídos a partir dos dados levantados em suas rotinas administrativas.
· Atenção Destaca-se apenas que é fundamental certificar-se de que as informações estão corretas antes de gerar os indicadores, para que as estratégias e decisões sejam tomadas com dados reais da operação, reduzindo riscos e transtornos futuros.
· Além disso, a adoção de softwares, aplicativos e sistemas de gestão contribuem significativamente para o controle e gerenciamento das atividades da área de Gestão Financeira. Porém, fica o alerta: cuidado com a segurança das informações.
TÓPICO 3
· As empresas comercializam bens e produtos ou prestam serviços ao seu público-alvo. Geralmente, a oferta de bens e produtos está diretamente relacionada a processos de produção, assim como a oferta de serviços está ligada à área de Operações.
· Mas as atividades de produção e operação não devem ser compreendidas isoladamente. Ao contrário, pois são áreas que se complementam. Por esse motivo, no âmbito organizacional, costuma-se usar a expressão gestão integrada da produção e operações.
· A área de Gestão de Produção e Operações ocupa função central nas empresas e envolve o gerenciamentodos recursos destinados à criação e ao fornecimento de produtos e serviços.
TÓPICO 4
Nessa nova perspectiva, os 4P da gestão de marketing moderna representam:
Depois eu escrevo sobre 4p mix .
MODULO 4°
	
globalização!
eventos que configuram o contexto da globalização — alto grau de abertura de mercados e relacionamentos interfronteiras.
· Esse é um fenômeno que está em constante evolução e, como resultado, tem favorecido a presença de empresas cada vez maiores e capazes de atuar em vários continentes. Surgem, então, verdadeiros impérios econômicos que se expandem sem limites, fazendo com que a internacionalização passe a ser vista como uma oportunidade. Consultorias têm sido contratadas para avaliar o panorama dos mercados nacional e internacional e acompanhar a movimentação deles e dos governos em todo o mundo.
· Com esse estudo, foi possível indicar as cinco principais tendências que afetarão o ambiente de trabalho global nos próximos anos. São elas:
· Liberdade: Poder de escolha sobre como, onde e em que horário trabalhar. É a hora e a vez do trabalho remoto.
· Conhecimento: Adoção da tecnologia como o principal instrumento de aprendizado e registro de novos conhecimentos no meio corporativo.
· Estabilidade: Menos emprego e mais empregabilidade, com profissionais atuando sob demanda, e não por contratos de longo prazo.
· Autogestão: O protagonismo do profissional no trabalho e o desafio de gerenciar sua própria carreira.
· Significado e propósito: O salário não será o fator decisivo para a retenção de um profissional se a atividade exercida não fizer sentido ou não estiver conectada às aspirações pessoais e ao propósito de cada pessoa.
· As empresas transnacionais são o último estágio de um longo processo de internacionalização da economia, que teve seu início no fenômeno da globalização ao final do século XX. Elas surgiram devido às seguintes demandas:
· Usar mão de obra barata 
· Controlar mercados e facilitar exportações
· Controlar fornecedores de matérias-primas
· Eliminar barreiras alfandegárias
· Ampliar a capacidade de inovação
· A globalização, no entanto, não traz apenas benefícios; é importante destacar os pontos negativos decorrentes do mundo globalizado em que vivemos:
· Menor controle de fluxos financeiros
· Maior possibilidade de crises
· Interdependência financeira entre os países
· Alta volatilidade de capitais e hegemonia cultural
TÓPICO 2°
· Conforme diz Luciano Munck (2013), uma empresa efetivamente sustentável precisa ser conduzida considerando não só o fator econômico, mas também seus impactos ambientais e o relacionamento com seus colaboradores e demais partes interessada
· Para se tornar sustentável, a empresa precisa repensar não apenas o que faz, mas também como faz!
· O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é uma OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público) cuja missão é mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerirem seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade justa e sustentável.
· O diagnóstico resulta do estudo e da análise de indicadores e variáveis que caracterizam uma situação. Realizar o diagnóstico socioambiental permite identificar as necessidades e os problemas prioritários juntamente com suas respectivas causalidades, além de apontar os recursos e as potenciais oportunidades de desenvolvimento para melhorar as práticas sustentáveis de uma organização.
· “O diagnóstico está diretamente relacionado à estratégia socioambiental adotada pela empresa. Ao avaliar as demandas sociais e os impactos ambientais, a empresa pode identificar oportunidades e ameaças ambientais e forças e fraquezas internas para definir as ações urgentes, as medidas corretivas, inovações de médio e longo prazo na área de atuação e inovações em novos negócios.” (BARBIERI, 2016)
· O ecoempreendedorismo : surge como uma tendência de as organizações atenderem às demandas de sustentabilidade, ou seja, de estarem atentas e organizadas não só para maximizar os resultados econômicos, mas também para agregar valor socialmente e neutralizar o possível impacto ambiental negativo de suas práticas. Nesse contexto, surgiram oportunidades de criação de negócios prioritariamente focados em atender demandas, solucionar problemas ou, pelo menos, minimizar impactos socioambientais.
· A ecoinovação : não precisa ser disruptiva, ou seja, não precisa transformar o mercado, o setor existente ou redefinir seu funcionamento. Ela pode ser menor, mais simples e baseada em pequenas mudanças que geram impacto socioambiental.
· A ecogestão: precisa estar alinhada à estratégia da organização e ser parte da filosofia da companhia. Além disso, deve acontecer em todas as áreas e departamentos, sendo o fio condutor das tomadas de decisão e de processos de transformação nas áreas de marketing, finanças, gestão de pessoas ou produção e operações. No caso da área de produção, um fator relacionado à ecogestão é a mudança no paradigma, saindo da lógica de produção enxuta, cujo foco é redução de desperdícios no processo produtivo, para a da produção sustentável, minimizando custos ambientais e sociais.
· OBJETIVOS GLOBAIS PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
· Ao longo dos anos as empresas transformaram suas políticas e práticas influenciadas por tendências locais ou internacionais. Com a globalização, as decisões tomadas pela Assembleia Geral das Nações Unidas, como a adoção dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) pelos 193 Estados-membros, imediatamente reverberam nas políticas e práticas de organizações do mundo todo. Veja a seguir a descrição dos 17 objetivos:
 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável os 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável e suas 169 metas são um direcionamento para a nova Agenda universal. Eles buscam concretizar os direitos humanos e alcançar a igualdade de gênero. São integrados, indivisíveis e equilibram as dimensões econômica, social e ambiental do desenvolvimento sustentável.
MODULO 5°
ECONOMIA
De acordo com Pinho e Vasconcellos (2017), o marco inicial da economia moderna surgiu entre os séculos XVIII e XIX. Nessa época, foram fundamentados diversos princípios econômicos, desenvolvidos a partir de três tipos de concepções:
· Mecanicista: os economistas desse grupo explicavam as leis econômicas de maneira similar ao comportamento da Física, empregando, inclusive, a mesma terminologia (estática, dinâmica, elasticidade, fluidez etc.).
· Organicista: os economistas desse grupo afirmavam que as leis econômicas se comportavam como um órgão vivo e usavam a mesma terminologia da Biologia (órgãos, funções, circulação, fluxos).
· Humanista :para os economistas desse grupo, a Economia é uma ciência social e reflete as atitudes do ser humano, cheias de aspectos psicológicos, e a preocupação em fixar relações de causa e efeito entre os fenômenos sociais.
· A Economia pode ser definida como a ciência que estuda a forma como as sociedades utilizam os recursos escassos para produzir bens com valor e de como os distribuem entre os vários indivíduos.
· a relação entre eficiência e equidade no sistema econômico representa um trade-off, situação em que há um conflito de escolha. Nesse caso, para se ter uma distribuição mais justa da renda entre os agentes econômicos, é necessário abrir mão de uma parcela da eficiência produtiva.
definição, estão presentes três conceitos fundamentais:
· Escassez :Representa o objeto da economia e consiste em uma restrição física, afinal, temos meios de produção e recursos insuficientes para atender aos desejos e necessidades de todos os seres humanos.
· Eficiência :Está relacionada à combinação ótima dos insumos produtivos (trabalho, capital e terra) para obter a máxima produção e ao uso racional dos meios disponíveis para alcançar um objetivo previamente determinado.
· Equidade :É a distribuição justa da prosperidade econômica entre os membros da sociedade. A desigualdade de renda é consequência de uma baixa equidade.
Aforma como as sociedades respondem a essas três questões fundamentais (O que e quanto produzir? Como produzir? Para quem produzir?) depende de seus Sistemas de Organização Econômica, que podem ser divididos em: Sistema de Concorrência Pura (ou Perfeitamente Competitivo), Sistema de Economia Mista e Economia Centralizada (planificada ou de direção central)
Resumindo
· As diferenças entre os sistemas de economia de mercado (Concorrência Pura e Economia Mista) e Economia Centralizada podem ser resumidas em dois aspectos:
Meios de produção
Propriedade pública X Propriedade privada
Problemas econômicos são resolvidos ou por um órgão central de planejamento, ou pelo mercado.
O que e quanto produzir? Como produzir? Para quem produzir?
· Sistema de Economia Mista
Prevalecem as forças de mercado da demanda (consumidores) e da oferta (produtores), mas com a intervenção governamental em áreas estratégicas, como infraestrutura, energia, saneamento e telecomunicações. De acordo com Vasconcellos (2010), a atuação do governo justifica-se com o objetivo de eliminar as distorções alocativas (na alocação de recursos) e distributivas e de promover a melhoria do padrão de vida da população
· Economia Centralizada (planificada ou de direção central)
O sistema produtivo é controlado por um órgão central de planejamento e não pelas forças de mercado. O Estado é o detentor dos recursos, dos meios de produção e define o que é necessário ser produzido para a sociedade. Nessa situação, não há a propriedade privada; todos os bens pertencem ao governo.
TÓPICO 2°
PRINCÍPIOS DE MICROECONOMIA
· A Microeconomia é o ramo da Ciência Econômica que se preocupa com a análise do comportamento das unidades econômicas – os consumidores, as famílias e as empresas – na formação dos preços em mercados específicos. Esse ramo observa a atuação das diversas unidades econômicas como se fossem individuais nesses mercados.
TEORIA DA DEMANDA
· De acordo com Sandroni (2016), a demanda, também chamada de procura, pode ser definida da seguinte forma: É a quantidade de um bem ou serviço que um consumidor deseja e está disposto a adquirir por um preço específico e em determinado momento.
· Percebe-se, claramente, que quando o preço do produto aumenta, sua quantidade demandada diminui. Quando o preço está em R$1,00, são demandadas 25 unidades do produto, enquanto que, ao preço de R$5,00 (maior preço da tabela), somente 5 unidades são demandadas. 
· A curva de demanda (em vermelho) representa a relação entre os preços alternativos e quantidades demandadas do produto, por unidade de tempo, coeteris paribus. Essa expressão do latim significa: tudo o mais permanecendo constante, ou seja, se as demais variáveis que influenciam a demanda permanecem constantes, podemos afirmar que há uma relação inversamente proporcional entre o preço do produto e a sua quantidade demandada. E isso resume a Lei da Demanda. 
· Lei da Demanda:
Quando o preço de um bem se eleva e todas as demais variáveis se mantêm inalteradas (coeteris paribus)...
A quantidade demandada desse bem diminui.
Da mesma forma, à medida que o preço de um produto diminui (coeteris paribus)...
A quantidade demandada aumenta. 
· Cabe destacar que, efetivamente, a quantidade demandada (Qdx) do produto no mercado não é influenciada somente pelo preço (Px); uma série de outras variáveis também afeta a demanda desse produto. Segundo Vasconcellos (2010), devemos considerar outros fatores que também afetam a demanda dos consumidores:
· PREÇO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS OU SUCEDÂNEOS (PS)
São aqueles que atendem às mesmas necessidades e funções. Por exemplo, a margarina é um produto substituto da manteiga. Sabe-se que um aumento de preços da manteiga reduziria sua quantidade demandada e levaria o consumidor a buscar mais a margarina.
· PREÇOS DE PRODUTOS COMPLEMENTARES (PC)
São aqueles bens que tendem a ser consumidos conjuntamente. Um exemplo de bens complementares são o pão e a margarina. Se o preço do pão baixar, haverá um aumento da quantidade consumida e, consequentemente, de margarina, uma vez que os dois são frequentemente oferecidos em conjunto. Em outros termos, se temos dois bens complementares A e B, um aumento no consumo de A resulta em uma procura maior de B e vice-versa.
· RENDA DOS CONSUMIDORES (R) : PODER DE COMPRA .
TEORIA DA OFERTA
· De acordo com Sandroni (2016), oferta pode ser definida como:
A quantidade de bens ou serviços que se produz e oferece no mercado por certo preço e em determinado período.
· Os modelos de oferta tentam explicar o que determina a escolha individual dos vendedores, dando ênfase à influência dos preços dos bens e serviços. Para entender a teoria da oferta,:
Ao contrário do observado com as quantidades demandadas, as quantidades ofertadas aumentam à medida que o preço sobe. Em outros termos, a um preço mais alto (produto valorizado), o produtor tem mais incentivos para aumentar a produção. Assim, a maior quantidade ofertada (12 unidades) ocorre quando houver o maior nível de preço (R$8,00). Veja a representação gráfica dessa situação:
· EQUILÍBRIO DE MERCADO
Após o conhecimento das curvas de oferta e de demanda, é possível entender como ocorre a formação de preços dos bens. Em Microeconomia, o equilíbrio de mercado expressa o resultado da interação entre as forças de oferta e de demanda, que são determinadas pelo processo de negociação entre produtores (vendedores) e consumidores.
Em equilíbrio, o preço satisfaz tanto ao consumidor quanto ao produtor, de tal forma que a quantidade demandada é igual à quantidade ofertada. Podemos expressar a função equilíbrio da seguinte forma:
Atividade
Dadas as funções de demanda e oferta, determine o preço e a quantidade de equilíbrio:
Qdx = 300 - 8Px
Qox = 48 + 10Px
Clique nas informações a seguir.
Passo 1
Fazer QdX = Qox para encontrar o preço de equilíbrio:
48 + 10Px = 300 - 8Px
10Px + 8Px = 300 - 48
18Px = 252
Px = 252/18 =
Px = 14
Passo 2
Substituir o preço de equilíbrio encontrado na função demanda (Qdx) ou na função oferta (Qox) para encontrar a quantidade de equilíbrio.
Qex = 48 + 10 (14) = 48 + 140 = 188
Portanto, temos o ponto de equilíbrio dado por:
Pex = 14
Qex = 188
Passo 3
Representação gráfica do equilíbrio de mercado do produto X.
Ainda seguindo o exemplo do exercício, para qualquer preço diferente de R$14,00, teremos um desequilíbrio de mercado, caracterizado por um excesso de oferta (escassez de demanda) ou de demanda (escassez de oferta).
	Características
	Concorrência perfeita
	Monopólio
	Oligopólio
	Concorrência monopolística
	Número de ofertantes (empresas)
	Muito grande (mercado atomizado).
	Somente uma empresa.
	Pequeno
	Grande
	Tipo de produto
	Homogêneo (não possui diferenciação).
	Único (sem substitutos próximos).
	Homogêneo ou diferenciado.
	Diferenciado
produtos
	Barreiras à entrada de concorrentes
	Não existem barreiras (livre entrada e saída de empresas).
	Impossibilidade de entrada de concorrentes.
	Dificuldade de entrada de concorrentes.
	Facilidade de entrada de novos concorrentes.
Tópico 3°
· Macroeconomia estuda a economia como um todo, analisando a determinação e o comportamento de grandes agregados, tais como:
· Renda e produtos nacionais
· Nível geral de preços
· Emprego e desemprego
· Estoque de moeda e taxas de juros
· Balança de pagamentos e taxa de câmbio
Esses fatores mostram que a teoria macroeconômica se preocupa com questões conjunturais de curto prazo, como desemprego e inflação, e de longo prazo, como distribuição de renda e crescimento econômico. Isso parece distante da sua realidade? Claro que não! Ao longo dos últimos anos, você deve ter ouvido algumas das seguintes afirmações:
· INSTRUMENTOS DE POLÍTICA MACROECONÔMICA
O governo possui instrumentos de política macroeconômica para alterar o comportamento da economia e melhorar a qualidade de vida da população. Esses instrumentos variam de acordo com a política macroeconômica adotada:
· Política fiscal
· Política monetária
· Política cambial e comercial
· Política de rendas
O desenvolvimento econômicodeve ser entendido como um processo que engloba o crescimento de longo prazo da renda per capita, a melhoria nas condições de vida da população e a criação de um ambiente social que minimize a desigualdade na distribuição de renda, poder e oportunidades. Um indicador muito utilizado para analisar o desenvolvimento econômico é o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH). O IDH considera três variáveis:
· Renda per capita
· Indicadores de saúde
· Qualidade da educação
Assim, se a renda cresce muito, mas a qualidade de vida não melhora, sendo esta capturada pelos indicadores de saúde e educação, não haverá desenvolvimento. A partir do IDH é possível classificar os países em três grupos de desenvolvimento humano:
· Desenvolvidos (desenvolvimento humano muito alto)
· Em desenvolvimento (desenvolvimento humano médio e alto)
· Subdesenvolvidos (desenvolvimento humano baixo)
MODULO 6°
Os custos são o foco da Contabilidade de Custos.
· INVESTIMENTO
Caso você gaste um valor para comprar um ativo, este é um investimento.
· CUSTO
Se você gasta um valor para comprar matérias-primas ou outros tipos de insumos para produção (ou, ainda, se você compra diretamente um produto acabado para revenda), este gasto é um custo.
· DESPESA
Agora, caso você gaste com outras finalidades que não compõem o custo do produto nem se encaixam como aquisição de ativo, então você incorreu em uma despesa.
A contabilidade não existe como um fim em si mesma, mas, sim, como um meio de ilustrar e auxiliar a tomada de decisão. Assim sendo, saber quais são seus custos diretos e indiretos auxilia na tomada de decisão de uma empresa. 
· CUSTO VARIÁVEL
No caso da padaria do Sr. José, a farinha que ele utilizou para fazer seus pães é um tipo de custo variável, assim como a água que ele usou para misturar na farinha e fazer a massa, todos os demais ingredientes e também o gás do fogão. Todos esses tipos de custos vão aumentar se a produção aumentar, e diminuir caso ela diminua.
· CUSTO FIXO 
Um exemplo de custo fixo seria o valor pago para o salário do caixa. Não importa a produção de pães do Sr. José, o salário do funcionário que trabalha no caixa permanecerá o mesmo.
Lembre-se sempre de que estamos falando de custos de curto prazo. Pode ser que, caso o Sr. José aumente a sua padaria e abra uma filial, ele precise contratar um novo caixa. Porém, isso não significa que tal custo é classificado como variável, pois ele é fixo em curto prazo.
· direto/indireto e fixo/variável. Normalmente, custos diretos, por serem diretamente e facilmente relacionados ao produto, tendem a variar com a produção, sendo, assim, variáveis. O mesmo vale para os custos indiretos: por eles não serem tão associados com a produção, tendem a ser considerados fixos.
· Atenção Isso é uma tendência geral, e não uma regra! Um exemplo é a energia elétrica, que é um custo indireto, porém variável: quanto maior a produção, normalmente maior é a utilização de energia elétrica. Outro exemplo é a mão de obra direta. Ela é um custo direto, porém fixo em curto prazo para pequenas variações na produção.
TÓPICO 2
· A receita é o valor de quanto a empresa conseguiu vender por mês, ou seja, é a quantidade vendida vezes o preço unitário. Já a despesa tem a parte que varia de acordo com as unidades vendidas (custos variáveis) e a que não varia (custos fixos). Assim, temos a seguinte relação que deriva da primeira:
Lucro = Preço x Quant. Vendida ‒ Custo Variável x Quant. Vendida ‒ Custo Fixo
Note que a quantidade vendida está multiplicando tanto o preço quanto o custo variável na equação anterior. Consequentemente, podemos colocar em evidência esse valor, assim como mostrado abaixo:
Lucro = (Preço ‒ Custo Variável) x Quant. Vendida ‒ Custo Fixo
Esse termo descrito acima como a diferença entre o preço e o custo variável unitário é chamado na contabilidade de Margem de Contribuição Unitária (MCU).
Portanto, podemos escrever a relação acima como:
Lucro = MCU x Quant. Vendida ‒ Custo Fixo
Esse termo descrito acima como a diferença entre o preço e o custo variável unitário é chamado na contabilidade de Margem de Contribuição Unitária (MCU).
· Ponto de equilíbrio é a quantidade mínima que deve ser vendida para que um resultado seja alcançado.
· Ponto de equilíbrio contábil (PEC)
O ponto de equilíbrio contábil (PEC) acontece quando o lucro é igual a zero, ou seja, é a quantidade mínima para se vender sem ter prejuízo
queremos achar a quantidade vendida, temos que isolar esse termo. A fórmula fica então:
Quant. Vendida (PEC) = Custo Fixo/MCU
Ponto de equilíbrio contábil para a padaria
No caso do exemplo da padaria do Sr. José, podemos calcular o valor do ponto de equilíbrio contábil da seguinte forma:
MCU = 0,15 (preço) ‒ 0,06 (matéria-prima) ‒ 0,04 (gás) ‒ 0,02 (energia) = 0,03
CF = 4.000 + 2.000 + 4.500 + 300 = 10.800
PEC = 10.800/0,03 = 360.000 pães por mês (12.000 pães por
· Ponto de equilíbrio: o ponto de equilíbrio financeiro (PEF)
Nós iremos analisar outro ponto de equilíbrio: o ponto de equilíbrio financeiro (PEF). Na contabilidade, existem certos tipos de despesas que são puramente contábeis: depreciação, amortização e exaustão. Essas despesas estão relacionadas com o uso do ativo, mas não geram saída de recursos financeiros da empresa.
Assim, para se verificar o ponto de equilíbrio financeiro, elas são desconsideradas, pois nesta análise não se quer verificar se o lucro é zero, mas se a empresa está gerando receita suficiente para custear as suas despesas financeiras (retirando da conta as despesas puramente contábeis).
TÓPICO 3°
· Na contabilidade, isso é chamado de dilema da margem versus giro. Caso você aumente seu preço de venda (e, em consequência, a sua margem), você vai diminuir a sua quantidade vendida (o seu giro). Agora, caso você diminua o seu preço, a margem cai, mas o seu giro aumenta. O importante é que você saiba em que tipo de setor você está localizado.
· Existem setores que normalmente ganham através da margem, enquanto outros ganham através do giro. Por exemplo, um supermercado ganha no giro (isto é, tem uma margem pequena na revenda dos produtos, mas vende uma quantidade muito grande deles), enquanto uma joalheria ganha na margem (vende poucos produtos, mas com uma margem de lucro grande).
· Uma das formas de se calcular o markup é se utilizando do custo unitário para se calcular um multiplicador em cima do custo.
Markup no contexto da padaria
Por exemplo, vamos supor que o Sr. José produza 8.000 pães por dia. O custo unitário de cada produto é de R$0,12 + R$10.300/(8.000 x 30) (rateio do custo fixo) = R$0,16 por unidade. Se ele quiser um markup de 0,25 em cima desse valor, ele calcula da seguinte maneira: R$0,16 x 1,25 = R$0,20 como preço de venda. Podemos generalizar isso para:
Preço de Venda = (Custo Variável + Rateio de Custo Fixo) x (1 + Markup)
Outra forma de se calcular é utilizar o markup não para o cálculo do preço de venda, mas como o cálculo da margem de contribuição unitária desejada.
Por exemplo, se o Sr. José deseja que cada pão tenha uma margem de contribuição de R$0,06, então o valor de venda deve ser de R$0,12 + R$0,06 = R$0,18.
Ou seja, nesta forma de calcular o preço, nós usamos a seguinte fórmula:
Preço de Venda = Margem de Contribuição de Markup + Custo Variável
ATIVIDADE
1. (Contador do Inaz — 2019) Situação hipotética: A Indústria CABROBÓ, que produz e comercializa bonés, apresentou seus custos de produção: MP (matéria-prima) R$5,50; MOD (mão de obra direta) R$3,30; Os CIF (custos indiretos de fabricação) são apropriados com base em 200% da MP. Despesas gerais como administração, publicidade e fretes equivalem a R$2,00. A Indústria CABROBÓ pretende alcançar um lucro de R$2,50 por cada unidade vendida do boné. Diante dos dados apresentados, o preço que será praticado na venda do boné equivale a:
R$21,80
R$19,80
R$20,80
R$24,30
Comentário
2. (Técnico em Contabilidade da UFU — 2019) Uma fábrica de cadernos produz e vende, mensalmente, 2.500 cadernos ao preço de R$5,00 cada. As despesas variáveis representam20% do preço de venda e os custos variáveis são de R$1,20 por unidade.
A fábrica tem capacidade para produzir 5.000 cadernos por mês, sem alterações no custo fixo atual de R$5.000,00. Uma pesquisa de mercado revelou que, ao preço de R$4,00 a unidade, haveria demanda no mercado para 6.000 unidades por mês. Para atender à nova demanda, a despesa variável reduziria para 10% o preço de venda.
 
Caso a empresa adote a redução de preço para aproveitar o aumento de demanda, mantendo a estrutura atual de custos fixos e a capacidade produtiva, o resultado final do período será de:
R$7.000,00 
R$9.400,00
R$5.000,00
R$2.400,00
Comentário