NestléSA Estratégia de Nutrição, Saúde e Bem-estar

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314-P05 
1 2 M A I O , 2 0 1 2 
 
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para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um 
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R E B E C C A H E N D E R S O N 
R Y A N J O H N S O N 
Nestlé SA: Estratégia de Nutrição, 
Saúde e Bem-estar 
 
A visão da Nestlé é ser a empresa de nutrição, saúde e bem-estar líder do mundo. Quando se tem uma boa 
visão, ela não é drasticamente alterada a cada ano. 
— Paul Bulcke, CEO1 
A Nestlé, a maior empresa alimentícia do mundo em vendas, com US$ 116,62 bilhões em 2010, 
empregava 280 mil funcionários e comercializava produtos em 130 países.2 O lema da empresa – 
“Good Food, Good Life” – era reiterado por sua declaração de missão: “fornecer aos consumidores as 
opções mais saborosas e nutritivas numa ampla gama de categorias de comidas, bebidas e petiscos, 
desde a manhã até a noite”. A Nestlé manufaturava mais de 10 mil produtos diferentes, incluindo 
café, água engarrafada, outras bebidas, comida congelada e refrigerada, produtos de confeitaria, 
comida para animais de estimação, comida para bebês, chocolate, sorvete, condimentos e nutrição 
para alto desempenho e para saúde.3 Em 2010, suas 29 maiores marcas, cada uma com receita de pelo 
menos US$ 1 bilhão, correspondiam a 70% das vendas da empresa.4 
Em 1997, a Nestlé se comprometeu com a visão estratégica de se tornar a empresa de nutrição, 
saúde e bem-estar (NSB) líder do mundo. O então presidente e CEO Peter Brabeck acreditava que 
isso ajudaria a Nestlé a atingir uma diferenciação real com os consumidores e maiores margens de 
lucro. O CFO da empresa, James Singh, comentou: “Nosso maior objetivo era ser reconhecida como 
‘a’ empresa de nutrição, saúde e bem-estar e, ao mesmo tempo, dar um retorno competitivo aos 
nossos acionistas”.5 
Nos 13 anos seguintes, a estratégia de NSB pautava as decisões estratégicas e as escolhas da Nestlé 
sobre fusões e aquisições, melhoria de produtos e inovação de embalagens, que ajudavam a empresa 
a ganhar credibilidade com os consumidores, aumentar as margens de lucro, dar continuidade ao 
forte crescimento e diferenciar a empresa. (Anexo 1 – vendas da Nestlé e de concorrentes 
selecionados de 2000 a 2010, despesas de P&D e margem de lucro líquido.) 
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314-P05 Nestlé SA: estratégia de nutrição, saúde e bem-estar 
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O Surgimento de uma Estratégia 
Apenas alguns meses após assumir como CEO, em 1997, Brabeck estava convencido de que a 
Nestlé precisava de uma visão estratégica de longo prazo para se direcionar para um crescimento 
com margens maiores: “Estava claro que, com extrato de tomate, óleo e massa desidratada, eu não 
conseguiria criar valor a longo prazo. Eu tinha de identificar novas áreas de onde poderia originar 
um novo crescimento”.6 Brabeck mostrava resistência a mudanças radicais para alcançar lucros a 
curto prazo, mas valorizava grandes mudanças estratégicas com o potencial de produzir forte 
crescimento ano após ano.7 Percebendo um mercado em transformação, crescentes preocupações com 
a saúde e mudanças nas preferências alimentares, Brabeck criou a divisão de negócios estratégicos de 
nutrição, com a tarefa de desenvolver passos viáveis para transformar a Nestlé num negócio de NSB.8 
A aquisição da Powerbar (uma fabricante de barrinhas energéticas e nutritivas) em 2000, por uma 
quantia não revelada, marcou o primeiro passo significativo da empresa nessa direção. 
60/40+ 
Nos seus primeiros anos, a divisão de negócios estratégicos de nutrição reuniu executivos de 
diferentes equipes de produtos para discutir iniciativas de nutrição e fazer brainstorming sobre formas 
de se alcançarem mudanças em grande escala. Um dos resultados foi o 60/40+, uma métrica 
desenvolvida em 2003 pela qual a Nestlé media objetivamente e, portanto, melhorava a qualidade 
nutritiva de seus produtos.9 A métrica incrementava o padrão 60/40 preexistente na empresa, que 
requeria que, em testes cegos de sabor, os consumidores preferissem os produtos Nestlé ao do 
principal concorrente pelo menos 60% das vezes.10 O produto Nestlé também precisava de um 
“adicional” nutritivo quando comparado com um produto anterior ou similar, com base em critérios 
recomendados por autoridades de saúde reconhecidas mundialmente.11 Singh explicou: “É uma 
questão de retirar ingredientes – sal, açúcar, gordura – para dar a eles um perfil mais saudável e, 
então, acrescentar outras coisas – grãos integrais, mais cálcio, ômega-3s, antioxidantes – para que 
fiquem mais nutritivos. A cada ano, um terço do nosso portfólio de produtos é testado com relação ao 
60/40+”.12 A Nestlé começou imediatamente a fazer ajustes nas receitas de produtos, retirando 34 mil 
toneladas métricas de ácidos graxos trans, 5 mil toneladas métricas de sal e 204 mil toneladas métricas 
de açúcar de seus produtos entre 2003 e 2006.13 
A Construção da Nutrição Nestlé 
Em 2005, Brabeck uniu as divisões de nutrição para saúde, nutrição para alto desempenho, 
nutrição infantil e de gestão de peso sob o controle de uma equipe executiva responsável por uma 
unidade de negócios independente, a Nutrição Nestlé. Essa consolidação fez com que aumentassem 
os investimentos em P&D, atraiu mais atenção da equipe de vendas para NSB e aumentou os gastos 
de mídia e marketing com a área.14 Embora esse passo sinalizasse ao mercado um maior 
compromisso com a estratégia, alguns analistas questionaram a lógica, especialmente a curto prazo. 
“Não espero sucesso a curto prazo”, observou um analista. “Podem passar outros dez anos antes de 
as pessoas aceitarem com tranquilidade: ‘Sim, é uma empresa de saúde e bem-estar’. Você precisa 
mudar as percepções do consumidor, e elas demoram muito para ser mudadas”.15 O passo não 
resultou num aumento do valor das ações da Nestlé, e os investimentos iniciais da empresa em 
nutrição, que incluíam as marcar Powerbar, Pria e Good Start (uma fórmula em pó para bebês), 
lutaram para conseguir crescimento de vendas e participação do mercado, enfrentando forte 
concorrência.16 
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Apesar do entusiasmo contido dos analistas, a Nestlé seguiu com a iniciativa, notando as 
oportunidades de crescimento substancial com alimentos funcionais e produtos alimentícios com 
benefícios para a saúde.17 Em 2005, começou a implementar uma inovação em todas as embalagens 
da empresa: a Bússola Nutricional Nestlé. Era um painel impresso na embalagem que dava 
informações nutricionais num formato fácil de ler. (Anexo 2 – exemplo da bússola.) Ela continha 
quatro elementos: 
 Uma tabela padronizada de nutrientes informando as quantidades por 100 g, por porção e 
como porcentual da quantidade diária recomendada. 
 Um painel “Faz bem saber” explicando ingredientes ou nutrientes relativos ao produto como 
quantidade de gordura, açúcar, fibra ou cálcio. 
 Um painel “Faz bem lembrar”, com dicas para um aproveitamento responsável do produto e 
seu lugar numa dieta diária balanceada. 
 Um painel “Fazbem falar”, com as informações de contato e links de atendimento ao 
consumidor, sites da internet e outros materiais.18 
Internamente, a Nestlé criou a Unidade Corporativa de Bem-Estar para impulsionar a NSB em 
todas as suas empresas. O foco principal da unidade era ajudar a Nestlé a fornecer produtos e 
soluções mais saborosos e mais saudáveis pela adoção acelerada do 60/40+ e da Bússola 
Nutricional.19 A unidade também supervisionava e coordenava a rede Wellness Champions 
(Embaixadores do Bem-Estar) da Nestlé, estrategicamente posicionada no mundo todo para ajudar na 
rápida implementação das ferramentas de NSB (60/40+ e a Bússola Nutricional) em níveis local e 
regional. Finalmente, a unidade funcionava como condutor de um fluxo de informações de mão 
dupla em cada zona e mercado em que a Nestlé operava.20 
Em maio de 2006, a Nestlé comprou a fabricante de cereais e petiscos saudáveis Uncle Toby’s por 
US$ 670 milhões, mas excluiu propositalmente da aquisição seu portfólio de petiscos salgados e 
temperados, porque ele contradizia a estratégia de NSB.21 Em 19 de junho de 2006, a Nestlé anunciou 
que pagaria US$ 600 milhões pela Jenny Craig, uma marca estadunidense que vendia comidas 
dietéticas prontas e operava centros de perda de peso por todo o país.22 A aquisição da Jenny Craig 
deu à Nestlé acesso ao mercado de gestão de perda de peso, que valia na ordem de US$ 30 bilhões, e 
deu suporte a sua posição nas refeições prontas, em que já possuía a marca Lean Cuisine.23 Era uma 
aquisição ímpar para uma grande fabricante de alimentos, porque o foco principal da Jenny Craig 
não era a venda de alimentos.24 Na verdade, a Jenny Craig era valorizada pelos consumidores 
principalmente por seus serviços personalizados de dieta e os workshops de seus 600 centros nos EUA, 
Canadá, Austrália e Nova Zelândia.25 
Em dezembro de 2006, a Nestlé adquiriu o braço de Nutrição Médica da Novartis por US$ 2,5 
bilhões, aumentando a participação da empresa no mercado de nutrição médica de 7% para 25% e 
tornando-se a segunda maior empresa do mundo nessa categoria.26 Anunciou que manteria a forte e 
experiente direção da Novartis, o que ajudaria a Nutrição Nestlé a alcançar os objetivos estratégicos.27 
Do ponto de vista de P&D, a Nestlé se favoreceria da experiência farmacêutica e dos elos da Novartis 
com os líderes da indústria para inovar em nutrição para a saúde.28 
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Em abril de 2007, a Nestlé também adquiriu a marca de comidas para bebê Gerber da Novartis 
por US$ 5,5 bilhões.29 O acordo, que elevou o total de aquisição de nutrição da Nestlé a mais de US$ 
9,5 bilhões em 2006-2007, assegurou que a divisão Nutrição Nestlé correspondesse a 10% do total das 
receitas.30 A Gerber se encaixou no grupo líder de nutrição para bebês da Nestlé, que tinha forte 
presença global, especialmente em fórmulas infantis, mas que deixava a desejar em presença no 
mercado dos EUA e em força em comida enlatada.31 A aquisição foi muita aplaudida por analistas, já 
que as vendas de alimentos nutritivos da empresa cresciam 8% ao ano, contra 1%-2% de seus outros 
produtos.32 Analistas do Citibank comentaram: “A compra da Gerber nos dá maior segurança de que 
a Nestlé atingirá as metas da divisão de Nutrição de 10% de crescimento orgânico e 20% de 
margem”.33 Brabeck considerava que a aquisição tinha transformado a Nutrição Nestlé na 
“inquestionável líder global da área de nutrição”.34 
No restante de 2007, a Nestlé enfrentou difíceis decisões sobre crescimento e parcerias. Havia 
boatos de uma possível fusão com a PepsiCo Inc., a fabricante do Doritos e da Pepsi-Cola, mas a 
Nestlé declinou da oferta de fusão com base, supostamente, em preocupações de que a dependência 
da Pepsi de petiscos e refrigerantes poderia abalar o novo crescimento em NSB da Nestlé.35 
No mesmo ano, a Nestlé anunciou um modelo para dez anos de crescimento em saúde, nutrição e 
bem-estar.36 O então CFO da empresa, Paul Polman, definiu as principais metas da empresa 
identificando uma oportunidade de US$ 70 bilhões para fornecer nutrição a preço acessível em 
mercados em desenvolvimento e uma oportunidade de US$ 75 bilhões em NSB para a divisão de 
Comidas e Bebidas Nestlé.37 Em 2007, a Nestlé se comprometeu ainda a investir pelo menos US$ 1,5 
bilhão nos dez anos seguintes em empresas start-ups ou em fase de crescimento na área de NSB.38 
Até o fim de 2007, as vendas anualizadas da Nutrição Nestlé haviam aumentado para US$ 11 
bilhões. A empresa era a líder mundial (em vendas) em nutrição para bebês, fórmula e comidas para 
bebês e em nutrição para alto desempenho com base científica; a segunda em nutrição para saúde; e a 
líder da América do Norte em serviços customizados para gerenciamento de peso. Ela tinha 
construído a maior rede de P&D do setor e era a maior editora de informações nutricionais para 
cientistas. Além disso, sua Bússola Nutricional figurava em 90% de suas embalagens, e uma média de 
20% de seus produtos à venda eram testados e desenvolvidos anualmente através do 60/40+.39 
P&D 
Durante a transformação da Nestlé de uma empresa de comidas e bebidas numa de NSB, a 
nutrição fora o foco dos esforços de P&D da empresa.40 O grupo de P&D incluía mais de cinco mil 
funcionários e investia, em média, quase US$ 2 bilhões por ano.41 A operação de P&D incluía o 
Centro de Pesquisa Nestlé na Suíça, que era a maior instalação privada de pesquisa sobre alimentos e 
nutrição, parcerias com 1.500 universidades e mais de 100 mil cientistas em diversos fornecedores e 
governos para desenvolver novas tecnologias para nutrição.42 Os esforços de P&D da Nestlé se 
assemelhavam bastante a um modelo farmacêutico, com tecnologias, testes, aprovações regulatórias e 
processo de inovação com vários projetos em diferentes fases.43 
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Bulcke Assume as Rédeas 
Em 2007, atingido o objetivo de se tornar a principal empresa de nutrição do mundo, a Nestlé 
anunciou que ia separar os cargos de CEO e de presidente,44 que Paul Bulcke, um funcionário de 
longa data e ex-chefe do departamento das Américas na Nestlé, se tornaria CEO e Brabeck 
continuaria como presidente. Bulcke assumiu o cargo em abril de 2008 e reiterou seu compromisso de 
transformar a Nestlé de “uma empresa de comidas e bebidas baseadas em matérias-primas e 
comoditizadas numa empresa de nutrição, saúde e bem-estar inspirada na ciência e de alto valor 
agregado”.45 
A transição do cargo de CEO ocorreu pouco antes da recessão econômica global do fim da década 
de 2000, e Bulcke reconheceu que 2008 e 2009 foram anos desafiadores para ele no cargo, um 
momento em que ele focou em manter a empresa lucrativa e atingir um crescimento modesto e 
regular.46 A Nestlé não adotou nenhuma mudança estratégica drástica nem fez grandes aquisições 
nessa época. Em vez disso, focou em pesquisa, em vendas consistentes e em fazer pequenas 
mudanças internas para melhorar a oferta de produtos e aumentar o crescimento. Bulcke valorizava 
as pequenas mudanças internas impulsionadas pelos processos, que frequentemente passavam 
desapercebidas pelos de fora. Ele observou: “Nós não fazemos revoluções; somos evolucionários. 
Temos de ter cuidado com revoluções, porque às vezes fazemos mais pelo nosso próprio interesse do 
que pelo bem da empresa; e podemos fazer coisas que destroem mais do que constroem”.47 Bulcke 
reiterou o compromisso da Nestlé com o crescimento a longo prazo: “O que temos é inspiração a 
longo prazo. Nunca desistiremos do longo prazo em busca de ganhos a curto prazo”.48 
Lidandocom contradições 
Apesar de um forte foco em NSB, a Nestlé ainda tinha títulos significativos na categoria de 
“guloseimas” como sorvete, produtos de confeitaria e chocolate.49 Além disso, em janeiro de 2010, 
adquiriu o negócio de pizzas congeladas da Kraft, que incluía as marcas DiGiorno, Tombstone e 
California Pizza Kitchen, por US$ 3,7 bilhões.50 Ativistas da alimentação saudável e comentaristas 
chamavam a empresa de hipócrita por comprar o que consideravam empresas fabricantes de 
produtos não saudáveis.51 Bulcke, porém, manteve-se firme e explicou: “Seria mais fácil, às vezes, 
dizer que não fazemos isso ou aquilo, mas aí você se limita tanto que acaba se complicando. Não é o 
que queremos – queremos ter uma base ampla”.52 Bulcke destacou que os esforços de nutrição da 
empresa focavam em usar ingredientes mais saudáveis e em instruir as pessoas sobre um consumo 
saudável.53 A missão, segundo ele, era fornecer alimentos prazerosos que fossem mais saudáveis, e 
não simplesmente comida saudável. Essa estratégia foi aplicada a todas as categorias de 
“guloseimas” da empresa, o que incluía esforços para produzir sorvetes com 50% menos gordura e 
30% menos calorias e petiscos de chocolate com mais fibra ou recheio de iogurte.54 
Olhando para o Futuro 
Até meados de 2010, os negócios de nutrição existentes da Nestlé não haviam alcançado as metas 
definidas em 2006: as vendas (excluindo aquisições, alienações e flutuações cambiais) aumentaram 
6,2%, contra uma meta de 10%; e a unidade Nutrição Nestlé tinha uma margem operacional de 19%, 
contra a meta de 20%.55 Por outro lado, o mercado de comidas e bebidas saudáveis alcançou US$ 570 
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bilhões em vendas em 2009, e previa-se um aumento anual de 5% nos anos seguintes.56 O objetivo de 
longo prazo da empresa ainda era se tornar a empresa líder mundial em NSB. Bulcke tentou refinar 
essa missão e conseguir margens ainda melhores e resumiu: “Nutrição, saúde e bem-estar têm sido 
nossa agenda básica nos últimos anos. Estamos agora analisando soluções científicas mais profundas 
para problemas nutricionais personalizados e respostas para doenças crônicas.”57 Em agosto de 2010, 
a Nestlé adquiriu a Vitaflo, uma empresa britânica que fabricava produtos alimentícios para pessoas 
com distúrbios metabólicos; as vendas da empresa haviam subido 30% por ano desde 2007. A Nestlé 
também vendeu o restante da sua participação na Alcon, uma empresa de cuidado com os olhos, para 
a Novartis, por US$ 28,3 bilhões.58 Analistas sugeriram que o dinheiro da venda da Alcon fosse usado 
para financiar pesquisa e outras aquisições em NSB.59 
Em setembro de 2010, a Nestlé se comprometeu a investir US$ 500 milhões em dez anos para criar 
alimentos e bebidas que beneficiassem a saúde e criou duas novas unidades, a Ciência da Saúde 
Nestlé SA e o Instituto Nestlé de Ciências da Saúde, para aprofundar as pesquisas sobre produtos 
que poderiam prevenir ou tratar doenças crônicas, incluindo diabetes, obesidade, doenças 
cardiovasculares e mal de Alzheimer.60 O empreendimento Ciência da Saúde Nestlé incorporava o 
negócio de nutrição para a saúde, que tinha alcançado US$ 1,6 bilhão em vendas em 2009; a Nestlé 
esperava que esse fosse mais um motivo para criar uma “indústria entre a alimentícia e a 
farmacêutica”.61 O Instituto de Ciências da Saúde foi agregado à rede de P&D da Nestlé e focava em 
pesquisas biomédicas para entender como a nutrição interferia no processo das doenças. O instituto 
tinha uma visão de mais longo prazo, enquanto a Ciência da Saúde Nestlé tinha acesso ao capital de 
risco e o objetivo de conseguir um impacto imediato e focado, introduzindo rápida e eficientemente 
no mercado comidas e bebidas com benefícios à saúde. Bulcke comentou: “Isso tem um potencial 
enorme. Vai ser um negócio multibilionário. Nosso instituto não tem a intenção de inventar tudo, 
mas de ser uma plataforma para desenvolver e trazer para dentro o que está disponível lá fora”.62 
 
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Anexo 1 – A Nestlé e os concorrentes de 2000 a 2010: vendas, investimentos em de P&D e margem de 
lucro líquido. 
 
 
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 1,000.0
 1,500.0
 2,000.0
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U
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M
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R&D Spending
Nestle SA
Unilever PLC
Kraft Foods Inc
Danone
Fonte: Thomson Reuters One Banker, acesso em: maio 2011. 
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8 
Anexo 2 – A Bússola Nutricional® da Nestlé 
 
Fonte: Website da empresa Nestlé®, http://www.Nestlé.ca/en/articles/Health_Wellness/Tools/compass.htm, acesso em: 
May 2011. Todas as marcas e outros direitos de propriedade intelectual desta página são de propriedade da Société 
des Produits Nestlé S.A., Vevey, Suíça. 
 
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9 
Notas de fim 
 
1 Jonathan Sibun, “Nestlé chief savours the challenge of simplicity,” The Daily Telegraph, 12 May 2008, via 
Factiva, acesso em: May 2011. 
2 Website da Nestlé, “About Us,” http://www.nestle.com/AboutUs/Pages/AboutUs.aspx, acesso em: May 
2011. 
3 Nestlé, Relatório Anual de 2010, http://www.nestle.com/Common/NestleDocuments/Documents/ 
Library/Documents/Annual_Reports/2010-Annual-Report-EN.pdf, acesso em: May 2011. 
4 Nestlé, Relatório Anual de 2010. 
5 David E. Bell e Mary Shelman, “Nestlé in 2008,” HBS No. 509-001 (Boston: Harvard Business School 
Publishing, 2009). 
6 Deborah Ball, “Nestlé, facing a crunch in its sales, puts food, science on same plate—company sees a recipe 
for growth in nutritionally enhanced products—early failures are ‘phood’ for thought,” The Wall Street Journal 
Europe, 18 March 2004, via Factiva, acesso em: May 2011. 
7 Bell e Shelman, “Nestlé in 2008.” 
8 Website da Nestlé, “Quick Facts,” http://www.nestle.com/Common/NestleDocuments/Documents/ 
Library/Documents/About_Us/Quick-Facts-2010-EN.pdf, acesso em: May 2011. 
9 Website da Nestlé, “60/40+: making nutrition the preferred choice,” 
http://www.nestle.com/CSV/CreatingSharedValueCaseStudies/AllCaseStudies/Pages/6040-making-
nutrition-preferred-choice.aspx, acesso em: May 2011. 
10 Website da Nestlé, “60/40+.” 
11 Website corporativo da Nestlé, “60/40+.” 
12 Bell e Shelman, “Nestlé in 2008.” 
13 Bell, David E. e Mary Shelman, “Nestlé in 2008,” HBS No 9-509-001. Boston: Harvard Business School 
Publishing, 2009. 
14 Stephanie Thompson, “Nestlé Makes Nutrition its No. 1 Priority in U.S.,” Advertising Age, 21 March 2005, 
http://adage.com/article/news/nestle-makes-nutrition-1-priority-u-s/102610/, acesso em: May 2011. 
15 Josiane Kremer, “Nestlé rides health bandwagon; investors stand by,” Reuters, 25 Sept. 2006, via Factiva, 
acesso em: May 2011. 
16 Kremer, “Nestlé rides health bandwagon.” 
17 Kremer, “Nestlé rides health bandwagon.” 
18 Website da Nestlé, “Nestlé Nutritional Compass,” http://www.nestle.com/CSV/CreatingSharedValue 
CaseStudies/AllCaseStudies/Pages/Nestl%C3%A9-Nutritional-Compass.aspx, acesso em: May 2011. 
19 Nestlé, Relatório Anual de 2005, http://www.nestle.com/Common/NestleDocuments/Documents/ 
Library/Documents/Annual_Reports/2005-Management-Report-EN.pdf, acesso em: May 2011.This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Gestão Estratégica - GRADTECNOLÓGICA at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jul 2020 to Oct 2020.
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10 
 
20 Nestlé, Relatório Anual de 2005. 
21 Hugo Miller, Robert Fenner, “Nestlé to Buy Australia's Uncle Tobys for A$890 Mln,” Bloomberg, 23 May 
2006, http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=aTsm9bqcwfVI&refer=europe, acesso 
em: May 2011. 
22 Carol Matlack, “Nestlé: Fattening Up On Skinnier Foods,” BusinessWeek, 22 June 2006, via Factiva, acesso 
em: May 2011. 
23 Andrew Ross Sorkin, “Nestlé to Buy Jenny Craig, Betting Diets Are on Rise,” The New York Times, 19 de 
June 2006, http://www.nytimes.com/2006/06/19/business/worldbusiness/19deal.html, acesso em: May 2011 
2011. 
24 Sorkin, “Nestlé to Buy Jenny Craig.” 
25 Sorkin, “Nestlé to Buy Jenny Craig.” 
26 Robin Pagnamenta, “Nestlé buys arm of Novartis for $2.5 billion to boost position in medical nutrition,” 
The Sunday Times, 15 Dec. 2006, http://business.timesonline.co.uk/tol/business/article754976.ece, acesso em: 
May 2011. 
27 “Nestlé to Acquire Novartis Medical Nutrition, Moving toward Nutrition, Health and Wellness—
Conference Call,” Voxant FD Wire, 14 Dec. de 2006, via Factiva, acesso em: May 2011. 
28 “Nestlé to Acquire Novartis Medical Nutrition.” 
29 Hugo Miller e Eva von Schaper, “Nestlé to Buy Gerber for $5.5 billion, Expand in U.S.,” Bloomberg, 12 
April 2007, http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=axllACn9U57s&refer=home, 
acesso em: May 2011. 
30 Miller e von Schaper, “Nestlé to Buy Gerber for $5.5 billion.” 
31 Miller e von Schaper, “Nestlé to Buy Gerber for $5.5 billion.” 
32 Parmy Olson, “Analysts Applaud Nestlé’s Gerber Acquisition,” Forbes, 12 April 2007, http://www. 
forbes.com/2007/04/12/nestle-gerber-novartis-markets-equity-cx_po_0412markets02.html, acesso em: May 
2011. 
33 Olson, “Analysts Applaud Nestlé’s Gerber Acquisition.” 
34 Olson, “Analysts Applaud Nestlé’s Gerber Acquisition.” 
35 Dennis K. Berman, Deborah Ball e Betsy McKay, “How Junk Food Spoiled Megadeal—Nestlé’s Wellness 
Drive Scotched PepsiCo Talks,” The Wall Street Journal, 19 July 2007, via Factiva, acesso em: May 2011. 
36 “Nestlé sets out 10 year health and wellness model,” Food&DrinkEurope.com, 7 June 2007, http://www. 
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Nestlé SA: estratégia de nutrição, saúde e bem-estar 314-P05 
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39 Nestlé, Relatório Anual de 2007, http://www.nestle.com/Common/NestleDocuments/ 
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40 Nestlé, Relatório Anual de 2006. 
41 Nestlé, Relatório Anual de 2007. 
42 Bell e Shelman, “Nestlé in 2008.” 
43 Bell e Shelman, “Nestlé in 2008.” 
44 Jack Neff, “Nestlé Picks Bulcke as Next CEO,” Advertising Age, 20 Sept. 2007, http://adage.com/ 
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45 Jonathan Sibun, “Nestlé chief savours the challenge of simplicity.” 
46 Jonathan Sibun, “Nestlé chief executive Paul Bulcke is not one for a break, but he loves his Kit Kat,” 
The Daily Telegraph, 21 Feb. 2010, http://www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/retailandconsumer/ 
7286179/Nestle-chief-executive-Paul-Bulcke-is-not-one-for-a-break-but-he-loves-his-Kit-Kat.html, May 2011. 
47 Sibun, “Nestlé chief executive Paul Bulcke is not one for a break.” 
48 Sibun, “Nestlé chief executive Paul Bulcke is not one for a break.” 
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50 Sibun, “Nestlé chief executive Paul Bulcke is not one for a break.” 
51 Sibun, “Nestlé chief executive Paul Bulcke is not one for a break.” 
52 Sibun, “Nestlé chief executive Paul Bulcke is not one for a break.” 
53 Sibun, “Nestlé chief executive Paul Bulcke is not one for a break.” 
54 Bell e Shelman, “Nestlé in 2008.” 
55 Tom Mulier, “Nestlé to Develop Products to Treat Diabetes, Obesity,” Bloomberg Businessweek, 27 Sept. 
2010, http://www.bloomberg.com/news/2010-09-27/nestle-to-develop-products-to-treat-diabetes-obesity-
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56 Goran Mijuk, “Nestlé Renews Push into health products,” The Wall Street Journal, 27 Sept. 2010, 
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57 John Revill, “Nestlé chief looks to science to make healthier profits,” The Wall Street Journal, 19 Dec. 2010, 
http://online.wsj.com/article/SB10001424052748704034804576025611767340084.html, acesso em: May 2011. 
58 Mijuk, “Nestlé Renews Push into health products.” 
59 Phillip Gorham, “Nestlé Sells Alcon Stake to Novartis,” 4 Jan. 2010, http://torontostar. 
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314-P05 Nestlé SA: estratégia de nutrição, saúde e bem-estar 
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61 “Nestlé seeks to Expand in Health Foods.” 
62 Revill, “Nestlé chief looks to science to make healthier profits.” 
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