O COACHING E O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS E HABILIDADES NA APRENDIZAGEM GERENCIAL

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Leonice Holanda Melo, Fátima R. N. Matos, Diego Q. Machado, Liana H. de Melo 
 CAD. Vol. 9, n.1. Jan - Dez. 2015, p. 25-48. 
Caderno de Administração. Revista do Departamento de Administração da FEA 
ISSN 1414-7394 
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo 
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O COACHING E O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS E 
HABILIDADES NA APRENDIZAGEM GERENCIAL 
 
Autores: Leonice Holanda Melo, Fátima Regina Ney Matos, Diego Queiroz Machado, 
Liana Holanda de Melo 
 
Resumo 
Nos últimos anos, o coaching passou da condição de atividade experimental e complementar 
para um processo de aprimoramento, desempenho e resultados dentro do ambiente 
organizacional. Neste contexto, essa pesquisa tem como objetivo geral avaliar a influência da 
aplicação do coaching no desenvolvimento das competências emocionais e habilidades 
gerenciais dos gestores em uma empresa de serviços. Para tanto, utilizou-se da metodologia 
de pesquisa-ação, desenvolvida com a aplicação do coaching junto aos cinco principais 
gestores da empresa, durante um período de treze meses. Os resultados das informações 
advindas da avaliação multidirecional das competências emocionais e habilidades gerenciais e 
dos depoimentos escritos indicaram visíveis avanços na melhoria dos padrões cognitivos, 
emocionais e comportamentais dos gestores após aplicação do programa. Outros resultados 
acerca da aprendizagem e benefícios do programa dos participantes em foco mostram como o 
processo contribuiu de forma eficaz para a melhoria no aprendizado e alcance de melhores 
resultados. 
Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Coaching; Pesquisa-Ação. 
 
Abstract 
In recent years, coaching has passed from the experimental and complementary condition to 
an improvement process, performance and results within the organizational environment 
activity. In this context, this research has the overall objective to evaluate the influence of the 
application of coaching in the development of emotional competencies and management skills 
of managers in a service company. For this, were used the methodology of action research, 
developed with the application of coaching with the top five managers of the company for a 
period of thirteen months. The results of the information derived from multidirectional 
assessment of emotional skills and managerial skills and written reports indicated noticeable 
progress in improving the cognitive, emotional and behavioral patterns of managers after 
implementation of the program. Other findings about learning and program benefits 
participants in focus show how the process has contributed effectively to the improvement in 
learning and achieve better results. 
Keywords: People Management; Coaching; Action Research. 
 
 
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Introdução 
O contexto de mercado, altamente competitivo e instável, acaba tendo um forte 
impacto no papel e nas funções do gestor (RUAS; BECKER, 2007). Credita-se isso a uma 
suposta influência que exerça sobre o desempenho das equipes de trabalho e, 
consequentemente, sobre os resultados organizacionais. Em termos de aprendizagem no 
ambiente de trabalho, essas demandas causaram uma troca do ensinar as pessoas por uma 
ênfase no ensinar as pessoas a aprender (ANTONELLO, 2010). Tornaram-se, também, 
necessária a mobilização de conhecimentos, habilidades e outras aptidões, entre elas as 
competências emocionais. 
As competências emocionais ganharam espaço e assumem a posição de diferencial nas 
organizações. Conforme Kofman (2002), o que se aprende na escola refere-se à capacidade 
limiar para a pessoa ingressar no processo competitivo organizacional. Para o autor, as 
competências mais relevantes para o desempenho brilhante são as emocionais. Assim, para 
prosperar no mercado de trabalho, cada vez mais turbulento, as organizações estão 
começando a perceber que o êxito requer mais que maestria técnica. Qualidades interiores 
como resistência, iniciativa, otimismo e adaptabilidade estão recebendo nova valorização 
(GOLEMAN, 2001). 
O mundo organizacional globalizado e informacional dispõe de diversos métodos, 
técnicas e metodologias que colaboram no processo de aprendizagem organizacional e no 
desenvolvimento de competências gerenciais para atender essas novas demandas. De acordo 
com Bitencourt (2004), o treinamento tradicional já não responde mais às necessidades de 
formação de pessoas, às expectativas das empresas em termos de novas habilidades e atitudes 
mais alinhadas à realidade organizacional e às exigências do mercado competitivo. Entre as 
alternativas de intervenções profissionais existentes que contemplam as novas condições e 
exigências, existe o coaching. 
Coaching é um processo de desenvolvimento de competências (CELESTINO, 2005). 
O processo de coaching se baseia nos princípios da aprendizagem de adultos. Encaixa-se 
especialmente no modelo de aprendizagem vivencial de Kolb (1984) e se fundamenta nas 
teorias de reflexão e ação, perpassando o conceito de autodesenvolvimento e aprendizagem 
organizacional. Uma das suposições básicas é a de que o autodesenvolvimento baseado no 
modelo reflexão-ação (WESTBROOK, 2010; KOLB, 1984) facilita o processo de 
aprendizagem organizacional. Entende-se que, quando o coaching é aplicado no 
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desenvolvimento ou no aprimoramento de competências, há a ampliação nos níveis de 
desempenho das lideranças e de toda a organização empresarial como “focos irradiadores de 
excelência, que tendem a se expandir pelo sistema organizacional como um todo” (KRAUSZ, 
2007, p.28). 
O mercado de coaching, em 2011, movimentou algo em torno de 5 bilhões de reais no 
mundo. Das maiores empresas americanas, 93% utilizaram o coaching. De acordo com o 
estudo Executive Coaching in Latin America, de 2010, realizado por iniciativa da Latin 
American Human Resource Partnership (LAHRP), que pesquisou 182 empresas em 16 países 
latino-americanos, sendo 39 no Brasil, 84,6% já utilizaram o coaching. No Brasil, 84% das 
grandes empresas aplicaram o coaching em 2011(SOCIEDADE BRASILEIRA DE 
COACHING, 2013). Assim, o coaching passou da condição de atividade experimental e 
complementar para um processo de aprimoramento, desempenho e resultados dentro do 
ambiente organizacional (LAGES; O’CONNOR, 2010). 
Neste contexto, essa pesquisa tem como objetivo geral avaliar a influência da 
aplicação do coaching no desenvolvimento das competências emocionais e habilidades 
gerenciais dos gestores em uma empresa de serviços. A opção por investigar a influência da 
aplicação do coaching nas competências emocionais e habilidades gerenciais dos gestores em 
uma empresa de serviços deve-se à emergência do tema e ao grande crescimento em torno 
dessa prática, o coaching, no mundo e no Brasil nos últimos anos, em nível gerencial. Assim, 
este estudo espera contribuir com o desenvolvimento deste tema para o mundo empresarial, 
de modo especial para os gestores e pesquisadores da área de gestão de pessoas e liderança. 
 
Competências e Aprendizagem no Âmbito Organizacional 
O processo de desenvolvimento de competências no indivíduo inicia-se na 
aprendizagem. Primeiro de forma individual e aos poucos compartilhada para a equipe. De 
acordo com Senge (1998), o aprendizado ocorre no cotidiano, ao longo do tempo, quando as 
pessoas estão envolvidas em questões desafiadoras. Fleury e Fleury (2001) consideram que as 
conjugações de situações de aprendizagem podempropiciar a transformação do conhecimento 
em competência. A aquisição de conhecimento e competências não obedece a uma lógica 
cumulativa e aditiva, mas envolve certa recomposição por meio da qual novos saberes são 
construídos integrando-se àqueles já detidos pela pessoa (GALVÃO; SILVA; SILVA, 2012). 
Segundo Vasconcelos e Mascarenhas (2007), o tipo de aprendizagem que mais 
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influencia a pessoa é aquele que se adquire por meio de reflexões, experiências e ações. Por 
exemplo, ao criar o Modelo de Aprendizagem Vivencial, Kolb (1984) articula conceitos como 
experiência, percepção, cognição e comportamento, e enfatiza o caráter processual da 
aprendizagem. Assim, o indivíduo percebe uma realidade, analisa-a, formula uma hipótese, 
aplica-a e verifica o resultado da ação, ajustando então seus padrões de comportamento às 
impressões derivadas daquela nova experiência. 
A aprendizagem organizacional se refere ao estudo dos processos de aprendizagem 
nas e das organizações. É o processo de mudança cognitiva – do pensamento individual e 
compartilhado - e de mudança comportamental (DUSYA; CROSSAN, 2005). Conforme 
Antonacopoulou (2000), a aprendizagem de gerentes se efetiva quando há a participação ativa 
do aprendiz a partir do reconhecimento da necessidade de desenvolver a si próprio e ao 
estarem dispostos a aprender. Kolb (1997) acrescenta que a capacidade de aprender em nível 
individual e organizacional é a base para a pessoa se tornar adaptável as mudanças. O 
autodesenvolvimento e a aprendizagem autodirigidas são a base no processo de 
desenvolvimento de gerentes (ANTONELLO, 2010). O autodesenvolvimento enfatiza a 
escolha e a autodireção. Alinhado a princípios da área de desenvolvimento de pessoas, 
concentra-se inicialmente no desenvolvimento do indivíduo. Para que a aprendizagem na 
organização se efetive, torna-se necessário um intercâmbio entre o indivíduo e a situação real 
de trabalho (PAULSSON; SUNDIN, 2000). Os programas de desenvolvimento gerencial 
devem compatibilizar educação, desenvolvimento, práticas gerenciais por meio da reflexão e 
ação e assim serem disseminados na organização. 
Vários trabalhos fortaleceram o aprimoramento da discussão sobre a temática. Entre 
eles, evidencia-se o de Argyris e Schön (1974), em que são desenvolvidas as concepções de 
ciclo simples, ciclo duplo e triplo de aprendizagem. A aprendizagem de ciclo simples é uma 
forma de aprendizagem instrumental, envolve a descoberta e correção de erro dentro de um 
conjunto de variáveis administrativas. Ocorre quando regras e valores que regulamentam o 
processo não podem ser alvo de questionamentos, devendo, apenas, ser cumpridos e fomentar 
a aprendizagem. Enfatiza-se que esse tipo de aprendizagem é ineficiente em uma situação de 
mudança organizacional, pois resolve superficialmente a questão e não questiona as causas do 
problema. Em contraste a essa aprendizagem tem-se o ciclo duplo, de caráter não rotinizado e 
baseado em processos cognitivos. Resulta nas mudanças mentais subjacentes; há um processo 
de questionamento sobre regras, valores e problemas, possibilitando ao gestor uma tomada de 
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atitudes mais direcionada à realidade. 
Por fim, a aprendizagem do ciclo triplo envolve aprender a aprender e exige que o 
indivíduo reflita sobre a natureza do seu sistema de aprendizagem e seus efeitos. O indivíduo 
aprende a modificar a sua forma de aprender, por meio da extração de lições das próprias 
experiências; aprende a aprender- a aprendizagem torna-se objeto da própria aprendizagem e 
contribui para melhorar o funcionamento dos dois ciclos anteriores (ARGYRIS; SCHÖN, 
1974). 
Os estudos atuais, conforme Fleury e Fleury (2008), direcionados à aprendizagem 
organizacional, tendem a privilegiar as abordagens cognitivas, que envolvem mudanças 
comportamentais e as crenças e percepções do indivíduo. A criação de um novo 
conhecimento começa pelo indivíduo. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a criação do 
conhecimento provém do esforço individual para justificar a crença e o compromisso do 
indivíduo com o seu cargo e com a empresa. O indivíduo é ser ativo e responsável pelo seu 
próprio desenvolvimento. O processo de aprendizagem individual envolve a estrutura de 
aprendizagem do adulto, que se constitui, segundo Kolb (1984), um ciclo de aprendizagem. 
Na abordagem de organizações que aprendem, Garvin (1993), assumindo uma visão 
cognitiva e comportamental, define organizações que aprendem (learning organizations) 
como aquelas capazes de adquirir, criar, produzir novos insights, transferir conhecimentos e 
modificar o comportamento de seus membros. Partindo de um conceito mais genérico e 
simplificado, Senge (1990) enfatiza que uma empresa que atua de forma ativa e produtiva e 
que sempre melhora sua capacidade está na situação de aprendizado. 
 
Coaching: Evolução, Conceitos e Processo 
O coaching é tão antigo quanto a própria humanidade. Sócrates, por meio de diálogos 
com seus discípulos, descritos com excelência por Platão, e baseado em que a verdade está 
dentro de nós, já praticava um dos métodos do coaching, no V século a.C.(KRAUSZ, 2007). 
As principais correntes sobre a origem do coaching baseiam-se na simbologia de uma 
carruagem, do francês antigo coche. A disseminação do termo teria ocorrido a partir da 
França, alcançado a Inglaterra e, a partir de então, se popularizado na Europa e pela América 
do Norte (DINGMAN, 2004). Atualmente, o coach é um profissional capacitado que oferece 
aos executivos a oportunidade de desenvolver suas potencialidades por meio de ferramentas 
adequadas. Assim, o processo de coaching torna-se uma prática de desenvolvimento humano 
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(SINCLAIR, 1994; UNDERHILL et al., 2010). 
O termo coaching no sentido contemporâneo apresenta diversas versões. Grant e 
Cavanagh (2004) indicam o trabalho de Gorby (1937) como pioneiro na literatura sobre 
coaching, e na sua pesquisa sobre o assunto citam também o artigo de W. R. Mahler (1964), 
como o primeiro a utilizar o termo coaching relacionado à administração pessoal (KRAUSZ, 
2007). Na literatura sobre o assunto, Gallwey (1996), professor de tênis e de linguística, é 
frequentemente citado como precursor dessa atividade na forma como é aplicada atualmente. 
Segundo Gallwey (1996), o papel do técnico (coach) era fazer perguntas de modo a contribuir 
com o jogador para a ampliação de sua consciência sobre como jogava e, assim, ajustava 
aquilo que fosse necessário (KRAUSZ, 2007). Portanto, o coaching proveniente do contexto 
esportivo teria como principal característica o fato de o coach (técnico) preparar seus atletas 
rumo a novos padrões de comportamentos, superações e disposição emocional a fim de 
conseguir a direção aos objetivos a serem alcançados (WOLK, 2008). 
O desenvolvimento do coaching na organização poderia ser dividido em três fases 
distintas, de acordo com a pesquisa de Grant e Cavanagh (2004), apresentadas no Quadro 1, a 
seguir. 
Fase Período Característica 
Atividade interna 1930 a 1960 
Coaching interno; atividade exercida pelo supervisor hierárquico; forma 
de treinamento. 
Rigor acadêmico 1960 a 1990 
Períodoem que documentos submetidos à apreciação de pares começam 
a ser publicados; pesquisas e discussões atendem maior rigor acadêmico. 
Ciência e pesquisas 
científicas 
A partir de 
1990 
Crescimento de teses, dissertações e artigos acadêmicos sobre atividade 
de coach externo nas organizações. 
Quadro 1 – Fases do desenvolvimento do coaching 
Fonte: Adaptado de Grant e Cavanagh (2004). 
 
Observa-se que a evolução da atividade do coaching em termos acadêmicos é recente 
e está em construção – portanto, muitas respostas estão em desenvolvimento. O coaching tem 
crescido nos últimos anos, tanto no mundo como no Brasil, e se apresenta atualmente como 
uma ferramenta eficiente e eficaz nos processos de aprendizado, liderança e desenvolvimento 
humano e organizacional. A necessidade de inovação nas empresas, geração de ideias mais 
criativas para resolução de problemas, engajamento de equipes para melhor comunicação e 
maior rapidez no atingimento dos objetivos organizacionais são algumas razões da aplicação 
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do coaching no mundo organizacional (FLAHERTY, 2010). 
No meio organizacional, o coaching tem o papel de desenvolver a capacidade de 
liderança; melhorar o trabalho em equipe; alinhar metas do profissional e da organização, de 
modo a elevar a produtividade e a qualidade de vida de quem se submete ao processo 
(FABOSSI, 2009). Entretanto, para haver coaching, precisa haver a necessidade de mudança 
por parte de alguém, conforme Clutterbuck (2008). Essa necessidade pode partir do próprio 
interessado ou do executivo, que poderá determiná-la onde se pretenderá suprir uma carência 
de elevação de desempenho em determinadas áreas. Neste sentido, o Quadro 2, que segue, 
apresenta algumas das definições e propostas para a prática de coaching. 
Autores Conceitos 
 
Pryor (1994) 
Um processo no qual o coach e seu cliente trabalham juntos na definição de uma meta de 
desenvolvimento pessoal e profissional, estabelecendo metas concretas que melhorem o 
comportamento em prazo definido, por meio de questões abertas e feedback privado em que 
são expostas as vulnerabilidades pessoais ou de autoestima. 
 
Sztucinski 
(2001) 
Coaching é um relacionamento de ajuda entre um executivo e um profissional (coach) 
externo. O propósito do relacionamento é facilitar o desejo do executivo (coachee) de atingir 
suas metas relacionadas com desenvolvimento profissional e, essencialmente, com o 
resultado da organização. 
 
 
Carter (2001) 
Coaching é um processo interativo destinado a ajudar os indivíduos a se desenvolverem 
rapidamente, usualmente relacionado à atividade profissional com foco no melhor do 
desempenho e comportamento. É um processo de aprendizado pessoal orientado por metas e 
elaborado para executivos. O coach oferece feedback e objetividade dificilmente obtidos no 
cotidiano da dinâmica organizacional. 
 
Birch (2002) 
Coaching é uma abordagem sistemática de melhoria do coachee por meio de 
questionamento e de orientação com foco em mudanças incrementais nos resultados atuais, 
orientada a uma meta previamente definida. 
 
Digman 
(2004) 
Coaching é um relacionamento de apoio entre um executivo com autoridade e 
responsabilidades gerenciais em uma organização. O coach que faz uso de um processo 
definido que facilitaria a obtenção do executivo de um conjunto de objetivos mutuamente 
acordados para o incremento dos resultados pessoais e organizacionais. 
 
Blanco (2006) 
O coaching caracteriza-se como um processo de interação colaborativa voltado à promoção 
e ao estímulo da aprendizagem; o objetivo não é ensinar, mas sim auxiliar o outro a 
aprender. 
Mayard 
(2006) 
A atividade do coach é de facilitador de processos, promovendo suporte e encorajamento. 
Coaching é um processo de orientação prática que promove desenvolvimento pessoal e 
profissional por meio de mudanças autopromovidas. 
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Ting e Scisco 
(2006) 
Coaching executivo ajuda a melhor compreensão dos líderes sobre si mesmos, de tal modo 
que eles possam explicitar seus pontos fortes e ajudá-los de forma mais efetiva e intencional, 
desenvolvendo as necessidades identificadas e do potencial ainda não testado. Muito do 
trabalho do coach envolve ajudar os gestores a adquirirem clareza sobre as próprias 
motivações, aspirações e compromisso com a mudança. 
Cluterbuck 
(2007) 
Coaching é uma atividade feita com alguém, e não para alguém. A responsabilidade de fazer 
que esse processo funcione é repartida entre coach e coachee. Ambos precisam demonstrar 
conduta de confiança e abertura, essenciais ao estabelecimento de vínculos entre eles. 
Underhill, 
McAnally e 
Koriat (2010) 
O coaching executivo é o desenvolvimento das habilidades do líder, que tenham posição 
formal ou não, nas mais diversas organizações –grandes ou pequenas empresas; com ou sem 
fins lucrativos; privada, governamental ou pública. 
Quadro 2 – Conceitos de coaching 
Fonte: Batista, 2013. 
 
A partir dos vários conceitos abordados, percebe-se que o coaching é uma 
metodologia que valoriza a ação, foco e resultados, ênfase nos processos de aprendizagem e 
desenvolvimento e aprimoramento de competências. O modelo de base para o coaching 
denominado pelo mnemônico GROW (Goal - meta ou objetivo, Reality - realidade ou estado 
atual, Options - opções ou estratégias e What - plano de ação), criado originalmente por 
Graham Alexander na década de 1980 na Europa, é baseado nos princípios da metodologia do 
Jogo interior de Gallwey (1996) e é utilizado no campo empresarial (LAGES; O’CONNOR, 
2010). 
A sequência da sigla GROW pressupõe que é desejável passar pelos quatro estágios, o 
que geralmente acontece ao se tentar com o novo ou difícil assunto pela primeira vez. No 
entanto, o processo de coaching poderá ser utilizado numa questão que já tenha sido discutida 
ou esteja acontecendo. Assim, nesse caso o coaching pode começar e terminar em qualquer 
estágio. Segundo Whitmore (2010) o modelo GROW só é efetivo se desenvolvido num 
contexto de consciência, responsabilidade e da habilidade de produzir questionamentos ou 
perguntas eficazes. 
O modelo de ciclo de aprendizado de Kolb (1984), um modelo básico de aprendizado 
experimental, alinha-se ao processo de coaching por meio do modelo GROW por envolver 
um ciclo de experiência concreta (estabelecimento de metas), observação e reflexão 
(exploração do estado atual ou da realidade), formação de conceitos abstratos (consiste na 
escolha das estratégicas e opções a serem desafiadas) e testar as implicações dos conceitos em 
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novas situações, porém com mais conhecimento e experiência (são as ações a serem testadas 
pelo cliente), e o ciclo se inicia novamente. Sem ação, não há feedback nem experiência a ser 
testada por reflexão. O ciclo se interrompe sem completar sequer uma revolução (LAGES; 
O’CONNOR, 2010). Essa comparação é exposta no Quadro 3, a seguir. 
Ciclo de aprendizado 
de Kolb 
Processo de coaching 
– Modelo GROW 
Ferramentas do coaching 
1. Ciclo de experiência 
concreta. 
1. Estabelecimento de 
metas/objetivos (Goal). 
1. Questionário/entrevista. 
2. Reflexão e 
observação. 
2. Exploraçãodo 
estado atual (Reality). 
2. Avaliação multidirecional das competências 
emocionais e habilidades gerenciais (Avaliação 360°); 
Feedback 3X6. 
 
 
 
 
3. Formação de 
conceitos abstratos. 
 
 
3. Consiste na escolha 
das estratégicas e 
opções a serem 
desafiados (Options). 
3. Ferramentas do Líder - coach: responsabilidade 
pessoal, gerência e liderança, método socrático, empatia, 
rapport, crenças profissionais, feedback e valores. 
4. Sessão Superação - Feedback 3X6 ( pontos fortes x 
pontos fracos) - Análise SWOT; Tomada de consciência 
de gaps das competências emocionais e gerenciais – 
eliminar impedimentos e resgatar recursos. 
5. Sessão de filmes e leitura; 
6. Construção do plano de desenvolvimento individual 
(PDI). 
4. Testar as 
implicações dos 
conceitos em novas 
situações. 
4. Ações a serem 
testadas pelo cliente 
(What). 
7. Plano de ação do PDI para testar em novas situações. 
Avaliação multidirecional das competências emocionais 
e habilidades gerenciais; 
8. Questionário de aprendizagem e benefícios do 
processo de pós-coaching; 
9. Depoimentos escritos e vídeo. 
Quadro3 – Ciclo de aprendizagem de Kolb e o processo de coaching. 
Fonte: Adaptado de Lages e O’Connor (2010). 
Assim, destaca-se que no processo de coaching são utilizadas diversas ferramentas 
específicas para cada etapa do ciclo, as quais envolvem avaliação multidirecional e plano de 
ação de desenvolvimento individual, sempre em um processo de reflexão e ação. 
 
Metodologia da Pesquisa 
Esta pesquisa enquadra-se na abordagem qualitativa, desenvolvida por meio de 
pesquisa-ação, que segundo Moresi (2004), consiste numa pesquisa intervencionista que 
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representa a tentativa de diminuir a distância entre o desenvolvimento dos conhecimentos e a 
capacidade prática de enfrentar os problemas conhecidos. Seguindo essa perspectiva de 
entendimento sobre o fazer científico, a pesquisa-ação seguiu as seguintes fases, aplicadas no 
período de janeiro de 2013 a fevereiro de 2014: 
a) Primeira fase: Escolha da empresa por meio de visitação. Realização de reuniões 
para levantamento e discussões acerca do problema da organização e objetivo a ser 
alcançado por meio de entrevistas e questionários. Mapeamento das competências 
emocionais e gerenciais relacionadas ao bom êxito do líder no atendimento do 
objetivo. Esclarecimento para os gestores sobre a finalidade da pesquisa científica. 
Construção conjunta do quadro conceitual da realidade da empresa. 
b) Segunda fase: Preparação do diagnóstico atual dos gestores da empresa. Aplicação 
da análise multidirecional ou avaliação 360° nos gestores referentes aos aspectos 
emocionais, habilidades gerenciais de pares e superiores, assim como a avaliação 
dos gestores pelos subordinados. Utilização do feedback 3x6 qualitativo, que 
consiste em elencar os pontos fortes e os pontos fracos do executivo por meio dos 
pares e superiores. 
c) Terceira fase: Instrumento de intervenção – coaching. Aplicação de sete sessões, 
com encontros a cada 15 dias, descritas no Quadro 4, a seguir. 
Encontros / Sessões Ferramentas 
Sessão 1 
Autoanálise multidirecional competências emocionais e habilidades gerenciais 
(Avaliação 360°); Feedback 3X6. 
Sessão 2 Responsabilidade pessoal. Filmes e leituras. 
Sessão 3 
Ferramentas do Líder-coach: Gerência e liderança, método socrático, empatia, rapport, 
crenças profissionais, feedback e valores. Filmes e leituras. 
Sessão 4 
Devolutiva ou feedback da avaliação multidirecional e feedback 3X6. 
Sessão superação - feedback 3X6 (pontos fortes x pontos fracos) - Análise SWOT; 
Tomada de consciência de gaps das competências emocionais e gerenciais – eliminar 
impedimentos e resgatar recursos. Filmes e leituras. 
Sessão 5 Construção do plano de desenvolvimento individual. 
Sessão 6 Socialização do plano de ação de desenvolvimento pessoal e profissional. 
Sessão 7 
Acompanhamento e checagem pelo coach das novas experiências. 
Avaliação multidirecional das competências emocionais e habilidades gerenciais 
(avaliação 360°) e de aprendizado e benefícios pós-coaching. . 
Depoimentos escritos/vídeo. 
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Quadro 4 - Intervenção do coaching. 
d) Quarta fase: Coleta de dados da avaliação multidirecional e da avaliação de 
aprendizado pós-coaching e depoimentos, assim como a análise dos 
resultados.Verificação dos resultados do coaching executivo e extração dos 
ensinamentos úteis para continuar a experiência e aplicá-las em programas no 
futuro. 
Quanto à empresa investigada, denominada de Empresa X, esta é composta por três 
unidades: Maison, Benfica e Via Sul, coordenadas por cinco líderes, dos quais dois 
proprietários da empresa (S1 e S2) e os demais gerentes de cada uma das unidades (G1, G2 e 
G3). A organização se caracteriza como empresa familiar. Sua escolha, dentre as várias 
organizações visitadas, ocorreu pelo ambiente receptivo à ideia de mudança e apoio dos 
proprietários. Conforme Thiollent (2009), a realização de uma pesquisa-ação é facilitada nas 
organizações que sejam mais democráticas e que tenham objetivo para mudança ou melhoria, 
esta última se referindo em aumentar os índices de desempenho, qualidade ou segurança. 
A empresa possui ao todo 70 colaboradores. Contudo, não foi objeto desta pesquisa o 
desenvolvimento dos subordinados da empresa estudada, ainda que este se dê por 
consequência. O que se buscou observar foi a mudança no comportamento no que se refere às 
competências emocionais e habilidades gerenciais dos cinco gestores, depois da intervenção 
do coaching. A pesquisa-ação iniciou o processo com cinco gestores, no entanto, durante o 
seu período de realização, entre janeiro de 2013 e fevereiro de 2014, um deles pediu demissão 
da empresa, sendo dado seguimento à pesquisa junto aos demais. 
 
Análise e Discussão dos Resultados 
Nesta seção, são apresentados resultados da avaliação multidirecional das 
competências emocionais, habilidades gerenciais, aprendizagem e possíveis benefícios pós-
coaching. 
 
Avaliação multidirecional das competências emocionais 
Antes e logo após o processo de coaching, foi aplicada uma avaliação 360º ou 
multidirecional. A função da avaliação 360º, pré e pós-processo, é de comprovar a efetividade 
do coaching. Os gestores receberam uma palestra de sensibilização sobre o objetivo e 
orientações necessárias sobre a avaliação. Para cada item avaliado, teriam que dar pontos de 1 
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(menor conceito) até 5 (maior conceito), sendo 1 o que não apresenta domínio da 
competência; 2, que demonstra pouco domínio da competência; 3, o item que demonstra nível 
médio de domínio da competência; o 4 sinaliza um nível satisfatório de domínio da 
competência; e o 5, que demonstra um nível de excelência de domínio da competência. 
As competências emocionais constituíam elementos inibidores para os líderes no 
atingimento de objetivos profissionais e organizacionais, representadas pelas declarações 
seguintes. 
Não tenho controle no falar. Não sei elogiar meus funcionários (S1). 
Medo, insegurança, orgulho, pessimismo e impaciência (S2). 
Medo de arriscar, agir por impulso, choro com facilidade(G3). 
Quero aprender a lidar com as pessoas, falo demais da minha vida pessoal para a 
equipe (G1). 
Os resultados da avaliação multidirecional das competências emocionais e habilidades 
gerenciais incluiu, no processo, a terceira etapa do ciclo de Kolb (1984), que se refere na 
formação de conceitos abstratos. As ferramentas mais importantes nesta etapa utilizadas pelo 
coaching contemplaram leituras, filmes, sessão de análise SWOT e construção de plano de 
desenvolvimento individual. 
O processo da avaliação multidirecional se iniciou pela autoavaliação dos gerentes que 
consiste na oportunidade de autoconhecimento para o início de possíveis mudanças. Ao 
analisar os atores no processo de autoavaliação, antes e depois do coaching, observa-se que 
todos os líderes perceberam a própria mudança positiva nas competências pessoais e sociais 
depois do programa. Essa análise combina com a ideia de Geus (1998) que diz que a essência 
do ato de aprender é a capacidade de criar a mudança mediante a mudança em si mesmo. As 
competências pessoais mais desenvolvidas no grupo de gestores a partir da autoavaliação 
foram: autoconfiança e autocontrole emocional. Quanto às competências sociais se destacou a 
empatia, mostrada pelas declarações a seguir. 
Estou tentando colocar em prática meu autocontrole... Passei a elogiar um pouco as 
pessoas (S1). 
Conscientização dos meus atos... Tendo mais autoconsciência das minhas atitudes e 
aquilo que faço e digo (S2). 
Diante do que estava, estou mais confiante (G2). 
Ganhei mais autoconfiança, mais dedicação ao trabalho. Passei a dar mais confiança 
para equipe e a ter uma visão mais ampla no meu dia a dia (G3). 
Percebe-se pelas declarações acima, um processo de expansão da consciência dos 
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gestores no processo da autoavaliação e combina com a ideia de Barbosa (2008) que afirma 
que o processo de aprendizagem de gerente envolve também a parte prática que consiste na 
individualidade e a singularidade de cada pessoa, por meio do autoconhecimento. 
Além disso, a avaliação multidirecional das competências emocionais envolve o olhar 
dos gestores superiores sobre seus gestores. As competências vistas pelos superiores como 
expressivas de mudanças dos seus gerentes foram: autocontrole emocional (competência 
pessoal) e trabalho em equipe (competência social). Para a relação dos gerentes e 
proprietários, esse novo desempenho nas competências emocionais tem implicações no 
desempenho de suas relações interpessoais. Como citam Lopes, Salovey e Straus (2003), as 
competências emocionais são essenciais nas interações sociais. 
Ademais, a avaliação multidirecional desenvolve a formação da imagem do outro em 
relação ao avaliado não se restringindo ao gestor superior como também a avaliação dos 
gestores do mesmo nível hierárquico. Essa análise dos gestores em relação a eles mesmos 
mostra que todos se perceberam com as competências emocionais melhores desenvolvidas 
pós-coaching. As competências emocionais que se destacaram pelo grupo como melhor 
avaliadas depois do coaching foram: otimismo (pessoais), empatia e trabalho em equipe 
(sociais). 
Por fim, essa avaliação incluiu a percepção dos subordinados em relação aos seus 
superiores após o programa. Neste ponto, todos os gestores demonstraram mudanças positivas 
na percepção dos funcionários avaliadores, dando destaque à melhoria excelente do 
colaborador S2. A possível mudança é adquirida desde o primeiro feedback da avaliação 
multidirecional e durante o processo são utilizadas ferramentas emocional-cognitivas para 
otimizar possíveis mudanças. Essa análise combina com a ideia de Swieringa e Wierdsma 
(1995) que diz que o comportamento do colaborador é percebido pelos outros e proporciona 
um retorno que fornecerá informações para ele corrigir a autoimagem. Esse quadro também é 
satisfatório para a liderança, pois favorece a colaboração dos funcionários no trabalho em 
equipe. As competências percebidas pelos subordinados como mudanças nos seus superiores 
foram: autoconfiança, autocontrole emocional (pessoais) e empatia (social). 
 
Avaliação multidirecional das habilidades gerenciais 
As habilidades gerenciais desenvolvidas nos líderes da organização foram baseadas 
nos conceitos de Mintzberg (1974), que incluiu relacionamentos com colaboradores, 
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liderança, resolução de conflitos, processamento de informações, tomada de decisões, 
alocação de recursos, empreendedorismo e habilidade de introspecção. O programa buscou 
desenvolver as habilidades gerenciais como a mudança nas perspectivas de significados por 
meio de vivências desafiadoras e reflexões, revelando o caráter transformador da 
aprendizagem. 
A avaliação iniciou com a autoavaliação que consistiu em uma autoanálise dos 
aspectos gerenciais mais relevantes na entrega profissional do gestor. Neste ponto, pode-se 
observar que, após sete meses de aplicação de procedimento de coaching, houve uma 
melhoria na autopercepção dos gestores tanto no que tange à autoavaliação quanto ao 
desenvolvimento das habilidades de liderança. A habilidade gerencial mais autopercebida 
como geradora de desenvolvimento foi a habilidade de introspecção, que se relaciona com a 
capacidade de reflexão. 
Quanto à avaliação dos superiores dos seus líderes substitutos após um programa de 
mudança foi perceber o desenvolvimento no outro com base nas vivências que ele mesmo 
experimentou. De maneira geral as habilidades que mais se destacaram no grupo de gestores 
na percepção dos avaliadores foram a habilidade de liderança e a tomada de decisões em 
condições de ambiguidade. Nesse caso específico, são gestores-proprietários analisando 
gerentes que são funcionários responsáveis pelo gerenciamento da empresa similarmente a 
eles. Representam equipe de catalisadores de mudança. Esse raciocínio coaduna com Ruas 
(2001), que enfatiza a importância do papel gerencial, sobretudo na condução de processo de 
mudança. 
No contexto da avaliação 360° a avaliação dos pares contribuiu para confirmar a 
efetividade do programa por contemplar os próprios colegas de trabalho na construção do 
processo de desenvolvimento dos executivos. Embora sejam pares, estes se encontram 
interligados e uns sofrem influência dos demais. Barbosa (2008) complementa ao dizer que o 
ato de gerenciar pessoas ou uma organização não ocorre de forma isolada. Esse ato social 
sofre a influência de uma série de agentes, tais como subordinados, pares, clientes, 
fornecedores, entre outros, que atuam em diferentes perspectivas. As habilidades que os 
avaliadores consideraram que mais se desenvolveram em seus avaliados foram 
relacionamento com os colaboradores e tomada de decisão em condições de ambiguidade. 
Finalmente, os funcionários da empresa investigada avaliaram os aspectos referentes 
às habilidades gerenciais de todo corpo de liderança após o programa e cooperaram para o 
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feedback dos executivos. De maneira geral, os subordinados perceberam melhoria nas 
seguintes habilidades gerenciais do grupo de líderes: habilidade de liderança (que envolve 
orientação, treinamento, motivação e uso da autoridade) e tomada dedecisões. Essa avaliação 
indica um processo de melhoria nas habilidades que formam um líder por meio da 
aprendizagem. 
 
Avaliação de aprendizagem pós-coaching 
A função da avaliação de aprendizados pós-coaching, é de confirmar os aprendizados 
baseados nos principais modelos de aprendizagem citados por Fleury e Fleury (2008), modelo 
comportamental e modelo cognitivista. O primeiro considera o comportamento, por meios de 
mudanças comportamentais observáveis, e o segundo enfatiza crenças e percepções do 
indivíduo, que influenciam seu processo de apreensão da realidade. Para cada item avaliado, 
os gestores teriam que dar pontos de 0 (menor conceito) até 5 (maior conceito), sendo 0 o que 
não apresenta nenhum aprendizado; 1 apresenta pouco aprendizado; 2 apresenta bom nível de 
aprendizado; 3 evidencia um nível muito bom de aprendizado; 4 demonstra um ótimo nível de 
aprendizado; 5 sinaliza um excelente nível de aprendizado. 
Os itens a serem analisados pelos coachees foram: parar para refletir sobre minha 
responsabilidade como pessoa ou gestor; identificar e desafiar crenças pessoais e profissionais 
limitantes e a autocrítica; utilizar técnicas do líder-coach na equipe; analisar e solucionar 
problemas de forma eficaz; desenvolver novas habilidades e novos comportamentos; as 
técnicas do coaching ajudaram a obter resultados esperados e o processo coaching foi útil e 
relevante para o objetivo da organização e alinhados aos meus como gestor(a). Todos os 
gestores apresentaram, no mínimo, nota 3 (muito bom) e, no máximo, nota 5 (excelente) em 
todos os itens, com exceção do S1, que considerou dois itens com nota mínima 1. O gestor 
S1, durante o processo do coaching foi o único a protelar tarefas de casa. 
Quanto aos demais gestores, o resultado demonstra que houve um significativo 
aproveitamento ao longo do processo do coaching, que envolveu metas desafiadoras, 
reflexão, estratégias e formulação de conceitos e ação, combinando com a ideia de Senge 
(1998), que diz que o aprendizado ocorre no decorrer do tempo, quando as pessoas estão 
envolvidas em questões desafiadoras. Os depoimentos no final do processo de coaching 
sinalizam modificações estruturais na condução da aprendizagem para o objetivo proposto. As 
declarações sinalizam essa afirmação. 
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Hoje me relaciono bem com meus colaboradores e acredito em mudanças. No fim 
do processo de coaching abri uma nova loja, com mais otimismo e confiante nessa 
nova etapa de sucesso (S2). 
Hoje sou uma líder que utilizo as ferramentas do coaching (perguntas poderosas e 
feedback) com meus colaboradores, promovo encontros mensais de café da manhã 
caprichado, dinâmicas e reconhecimento dos melhores profissionais do mês com 
direito ao Oscar e fotos. Não espero mais pelos patrões para agir, eu tenho iniciativa, 
controle emocional e autorresponsabilidade (G3). 
O coaching proporcionou uma mudança como pessoa e profissional. Melhorou meu 
relacionamento com a equipe de profissionais, a comunicação com as pessoas, estou 
mais resiliente. Tem horas que me surpreendo comigo mesma, de como enfrento as 
adversidades de forma madura. Adquiri mais consciência da autorresponsabilidade. 
Hoje eu que escrevo minha própria história (G1). 
Antes do coaching, todos os problemas eram maiores que eram na realidade. Depois 
a minha maneira de ver o mundo mudou. Estou controlada emocionalmente. Minha 
melhoria na autoconfiança faz com que eu resolva os problemas mais fáceis. Estou 
dando atenção à minha saúde. Estou mais segura no meu trabalho(G2). 
Antes do coaching, eu queria me aposentar. Pensava que já tinha construído tudo 
que queria. Depois percebi que posso mais. Vou abrir mais duas lojas. Estou 
utilizando melhor meu tempo, caminhando, voltei a estudar inglês e supervisionando 
mais as lojas. Como líder, estou utilizando o feedback e perguntas poderosas com os 
funcionários (S1). 
Essa última fase do ciclo vivencial de Kolb (1984), que consiste em testar as 
implicações dos novos paradigmas em novas situações, instrumentalizado no coaching pelo 
plano de ação de desenvolvimento individual, remete à aprendizagem do ciclo triplo. A 
aprendizagem de circuito triplo envolve o paradigma aprender a aprender e exige que o 
indivíduo aprenda a modificar a sua forma de aprender por meio da extração de lições das 
próprias experiências (ARGYRIS; SCHÖN, 1974). Assim, a aprendizagem gerencial numa 
perspectiva do ciclo quadrifásico de Kolb (1984) se desenvolveu numa perspectiva de espiral 
por meio da meta-aprendizagem. 
 
Avaliação dos possíveis benefícios após o processo de coaching 
Quanto aos benefícios gerados do processo coaching na vida profissional dos gestores 
da empresa X, os itens a serem avaliados pelos coachees foram: melhoria no desempenho; 
melhoria na motivação pessoal; melhoria nos relacionamentos; mais tempo para o gerente; 
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melhor flexibilidade e maior adaptabilidade às mudanças. Para cada item avaliado, os gestores 
teriam que dar pontos de 0 (menor conceito) até 5 (maior conceito), segundo mesmo critério 
da avaliação dos aprendizados. 
O resultado observado demonstra que, envolvendo todos os atores, no item melhoria 
no desempenho, a nota mínima foi 3 (muito bom) e a máxima 5 (excelente). Esse quadro 
representa boa melhoria no desempenho dos atores. No item melhoria na motivação pessoal, a 
nota mínima foi 3 (muito bom) e a máxima 5 (excelente), o que reflete melhoria considerável. 
Quanto à categoria melhoria nos relacionamentos, 40% deram a nota 3 (muito bom); 40% 
deram nota 4 (ótimo) e 20% nota 5 (excelente). No que tange à categoria mais tempo para o 
gerente, dos 5 gestores, 3 deram nota 3 (muito bom) , um nota 4 (ótimo) e um nota1 (pouco). 
Quanto ao item melhor flexibilidade, 40% deram nota 2 (bom), 40% nota 3 (muito bom) e 
20% nota 5 (excelente). Por fim, referindo-se ao item maior adaptabilidade às mudanças, 60% 
aplicaram nota 4 (ótimo), 20% nota 3 (muito bom) e 20% nota 5 (ótimo). O quadro geral de 
resultados demonstra que o processo do coaching obteve benefícios múltiplos nos atores 
receptores do programa. 
 
Considerações Finais 
A presente pesquisa procurou avaliar, como objetivo principal, a influência da 
aplicação do coaching no desenvolvimento das competências emocionais e habilidades 
gerenciais dos gestores em uma empresa de serviços. Inicialmente, constatou-se maior 
influência positiva nas competências autoconfiança, autocontrole emocional (pessoais) e 
trabalho em equipe e empatia (sociais), através da análise multidirecional antes e depois do 
coaching. Verificou-se, nos depoimentos escritos pelos gestores, tanto no decorrer das sessões 
como no final da aplicação do coaching, evidências pontuais em relação a melhorias, no que 
tange às competências emocionais, com ênfase nas pessoais, como maior autoconfiança, 
otimismo, iniciativa, autocontrole emocional, adaptabilidade; em relação às competências 
sociais, a competência adquirida citada foi a empatia. 
Além disso, percebeu-se, na análise da avaliação multidirecional das habilidades 
gerenciais antes e depois do processo do coaching que ocorreu, na maioria dos avaliadores, 
uma melhoria nas avaliações dos seus avaliados, com ênfase de progresso nas habilidades de 
liderança e na habilidade de tomar decisões em condições de ambiguidade. Nos depoimentos 
escritos no decorrer da aplicação do coaching, incluindo o depoimento final,constatou-se a 
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influência do programa na potencialização das habilidades gerenciais no que se refere, 
principalmente, à melhoria do relacionamento dos gestores e colaboradores, ao melhor uso da 
habilidade de liderança como a orientação e uso da autoridade e melhoria na comunicação 
(ouvir e dar feedback) com ressalva na melhoria na habilidade de empreender, visto que os 
proprietários abriram mais três lojas depois do processo. 
No quadro geral, o processo do coaching obteve benefícios múltiplos nos atores 
receptores do programa. Com exceção de um gestor, que manteve uma nota que denota pouco 
benefício no item mais tempo para o gerente. Esse motivo poderá estar relacionado à decisão 
do gestor em abrir mais duas grandes lojas durante o programa. Assim, pode-se concluir que o 
processo de coaching influencia no desenvolvimento das competências dos gerentes por meio 
da participação ativa e responsável do cliente num ciclo de aprendizagem que envolve 
experiência, reflexão e ação. Os resultados das informações advindas da avaliação 
multidirecional das competências emocionais e habilidades gerenciais e dos depoimentos 
escritos indicam visíveis avanços na melhoria dos padrões cognitivos, emocionais e 
comportamentais dos gestores após aplicação do programa. Outros resultados acerca da 
aprendizagem e benefícios do programa dos participantes em foco mostram como o processo 
contribuiu de forma eficaz para a melhoria no aprendizado e alcance de melhores resultados. 
 
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