Caderno RH - Avaliação de desempenho

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Avaliação de Desempenho 
Ana Carla Paiva de Moura 
 
Curso Técnico em Recursos Humanos 
Educação a Distância 
2020 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Avaliação de Desempenho 
Ana Carla Paiva de Moura 
Curso Técnico em Recursos Humanos 
 
 
Escola Técnica Estadual Professor Antônio Carlos Gomes da Costa 
 
Educação a Distância 
 
Recife 
 
1.ed. | Agosto 2020 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Catalogação e Normalização 
Hugo Cavalcanti (Crb-4 2129) 
 
Diagramação 
Jailson Miranda 
 
Coordenação Executiva 
George Bento Catunda 
Renata Marques de Otero 
Manoel Vanderley dos Santos Neto 
 
Coordenação Geral 
Maria de Araújo Medeiros Souza 
Maria de Lourdes Cordeiro Marques 
 
Secretaria Executiva de 
Educação Integral e Profissional 
 
Escola Técnica Estadual 
Professor Antônio Carlos Gomes da Costa 
 
Gerência de Educação a distância 
 
 
Professor(es) Autor(es) 
Ana Carla Paiva de Moura 
 
Revisão 
Ana Carla Paiva de Moura 
 
Coordenação de Curso 
Cristiane Maria de Oliveira 
 
Coordenação Design Educacional 
Deisiane Gomes Bazante 
 
Design Educacional 
Ana Cristina do Amaral e Silva Jaeger 
Helisangela Maria Andrade Ferreira 
Izabela Pereira Cavalcanti 
Jailson Miranda 
Roberto de Freitas Morais Sobrinho 
 
Descrição de imagens 
Sunnye Rose Carlos Gomes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
Introdução .............................................................................................................................................. 5 
1.Competência 01 | Compreender a importância da avaliação de desempenho empresarial ............. 7 
1.1 Conceitos e considerações sobre Avaliação do Desempenho.................................................................... 8 
1.2 Contexto da Avaliação de Desempenho ................................................................................................... 12 
1.3 Relação com outros Subsistemas de RH ................................................................................................... 13 
2.Competência 02 | Entender o registro do desempenho no trabalho e treinamento dos avaliadores
 .............................................................................................................................................................. 20 
2.1 Documentação e Registro do Processo Avaliativo ................................................................................... 21 
2.2 Qualificação dos Envolvidos na Avaliação ................................................................................................ 27 
2.3 A Importância do Feedback ...................................................................................................................... 29 
2.3.1 Qualificação dos envolvidos no Feedback ............................................................................................. 30 
2.3.2 Técnicas de Feedback ............................................................................................................................ 32 
3.Competência 03 | Entender a geração de controle e métodos de avaliação de desempenho ....... 36 
3.1 Tipos de Avaliação .................................................................................................................................... 37 
3.2 Métodos de Avaliação .............................................................................................................................. 38 
3.3 Monitoramento e Controle da Avaliação de Desempenho ...................................................................... 41 
4.Competência 04 | Compreender as ferramentas gerenciais de produtividade e desempenho ...... 48 
4.1 Competitividade, Produtividade e Desempenho ..................................................................................... 49 
4.2 Ferramentas Gerenciais de Produtividade e Desempenho ...................................................................... 52 
4.3 Sistemas de gestão, monitoramento e controle do desempenho ........................................................... 56 
Conclusão ............................................................................................................................................. 60 
Referências ........................................................................................................................................... 61 
Minicurrículo do Professor ................................................................................................................... 63 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
Introdução 
Olá estudante, 
A seguir, você verá, em poucas palavras, a apresentação da disciplina e do e-book de 
Avaliação de Desempenho. Esta disciplina faz parte do Módulo Desenvolvimento Profissional do curso 
Técnico em Recursos Humanos oferecido pela Secretaria de Educação do Estado de Pernambuco, na 
modalidade Ensino a Distância (EaD). 
No decorrer da disciplina de Avaliação de Desempenho serão apresentados fundamentos 
teóricos e experiências práticas, com o objetivo de favorecer o entendimento ao estudante do curso 
Técnico de Recursos Humanos sobre o Sistema de Avaliação de Desempenho Humano nas 
organizações. 
A disciplina está dividida em 04 competências que serão apresentadas semanalmente 
através dos recursos e materiais didáticos disponíveis no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA): 
Na 1ª competência, você vai estudar conceitos sobre avaliação, o contexto da avaliação 
de desempenho nas organizações e a relação do processo de avaliação de desempenho com os 
demais subsistemas de recursos humanos. Em seguida, na 2ª competência, serão apresentados: o 
registro e a documentação do processo avaliativo, a qualificação dos envolvidos na avaliação e a 
importância do feedback neste processo. Na 3ª competência você estudará os tipos e métodos de 
Avaliação e a Importância do monitoramento e controle dos Programas de Avaliação de Desempenho 
Humano. Na 4ª e última competência, os assuntos serão encerrados com a apresentação da relação 
entre a produtividade e o desempenho humano, a importância das ferramentas gerenciais de 
produtividade e desempenho e dos programas e softwares de controle e monitoramento do processo 
avaliativo. 
Bem, as metodologias ativas de ensino-aprendizagem num curso a distância são tão 
desafiantes quanto num curso presencial. Exige-se que todos os atores envolvidos nesse projeto, 
estejam em constante processo de aprimoramento no intuito de promover o desenvolvimento das 
competências através dos conteúdos contidos em cada material e recurso oferecido ao estudante. 
Neste e-book, você encontrará conteúdos, links, vídeos e imagens relacionadas aos 
assuntos e temas que serão tratados em cada competência. 
Assim, receba as boas-vindas ao Caderno da disciplina Avaliação de Desempenho. 
 
 
 
 
 
 
6 
Nas páginas seguintes você encontrará os temas divididos em competências, que 
contarão tanto com uma abordagem teórica, como com uma discussão prática sobre os assuntos. 
Espera-se que esta ferramenta desperte o seu interesse em aprender mais sobre o 
assunto e lembre-se, você terá além desse material, outros recursos e materiais disponíveis no 
Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) para complementar o seu aprendizado. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
7 
1.Competência 01 | Compreender a importância da avaliação de 
desempenho empresarial 
Olá estudante, 
Esta primeira competência tem como objetivo apresentar elementos que sejam capazes 
de desenvolver a sua compreensão acerca da importância da avaliação do desempenho humano nas 
organizações. 
Nas páginas seguintes apresentaremos os principais conceitos sobre avaliação, o contexto 
da avaliação de desempenho nas organizações, bem como a relação do processo de avaliação de 
desempenho com os demais subsistemas de recursos humanos. 
A propostade trabalhar conceitos, considerações e tendências sobre a Avaliação do 
Desempenho e a prática desses pontos nas empresas estarão presentes no decorrer dessa 
competência para facilitar o seu aprendizado. 
Assim, você sinta-se convidado ao aprendizado conjunto e conectado com todo material 
disponível nesta semana: vídeo, fóruns, destaques, atividades e material complementar. É 
importante que estude e interaja sobre os temas tanto no ambiente virtual quanto fora dele, essa 
regra contribuirá para assimilação dos assuntos tratados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prepare-se! 
Vamos começar mais uma jornada de aprendizado com o tema Avaliação de 
Desempenho Humano. 
 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
8 
1.1 Conceitos e considerações sobre Avaliação do Desempenho 
Para compreender a avaliação de desempenho nas organizações é preciso refletir antes 
sobre o significado das avaliações em nossa vida. Incluindo aqui as principais áreas de convívio do ser 
humano: social, afetiva, profissional. 
Apresento aqui algumas questões para reflexão: 
 
 Você pode ter pensado: “- Eu não me importo se estou sendo avaliado(a), não me 
incomoda...” ou “- Pois eu me sinto muito mal com avaliações, normalmente são injustas...” Mas, 
reflita como essas impressões podem se formar ao longo de nossas vidas... 
 Os serem humanos lidam com avaliações e julgamentos por toda existência e, principalmente 
no trabalho, que é o que nos interessa aqui. Por essa razão, os profissionais de Recursos Humanos 
devem se apropriar do tema, para então que possam com segurança nesse processo que faz parte da 
rotina nas organizações. 
Agora, você irá conhecer algumas definições sobre Avaliação de Desempenho a partir de 
autores que se dedicam ao tema. 
 
Avaliação 
 Ao longo de nossas vidas, a avaliação pode ser considerada um fenômeno natural, ou seja, um 
processo que inclui contar com a impressão e o julgamento das outras pessoas e de si mesmo. 
(BERGAMINI & BERALDO, 2010) 
 Assim, não seria possível falar sobre Avaliação sem que se compreenda a importância da 
Percepção de cada indivíduo sobre a realidade. E, como Bergamini e Beraldo (2010) apontam: o 
processo de percepção constitui o fenômeno que antecede o julgamento e a avaliação do outro. 
 Observe a imagem abaixo. O que você vê? 
 
 
Como você lida com a possibilidade de estar sendo avaliado(a)? 
Alguma vez em sua vida ao ser avaliado, você se sentiu injustiçado(a)? 
Após conhecer sua avaliação, você já pensou alguma vez: eu poderia ter me 
esforçado mais? 
 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
9 
 
Figura 01: Vaso de Rubin 
Autoria: Edgar Rubin 
Fonte: https://lh3.googleusercontent.com/-
fm8p8__mO4OfMalxMogj9PjTxoduZX5MrIDO0OUs4LAACcHCT6JyTaG0WcobKXfSoxjyw=s85 
Descrição: Silhueta de um vaso branco em fundo preto ou silhueta de duas faces pretas em um fundo branco 
 
 Você conseguiu perceber que é possível ter mais de um ponto de vista sobre a mesma 
situação? 
 O Vaso de Rubin é uma imagem que faz parte de um conjunto de ilusões de óptica 
desenvolvido pelo psicólogo dinamarquês Edgar Rubin. A ilusão apresenta uma escolha mental entre 
duas interpretações, ambas consideradas válidas: a silhueta de um vaso ou a silhueta do perfil de 
duas faces humanas. (LIRA, 2017) 
 Bem, tendo conhecido minimamente o aspecto da percepção no processo avaliativo, você vai 
conhecer a definição de Avaliação. Avaliação pode ser entendida como o “Ato de avaliar, de mensurar 
ou determinar o valor, o preço, a importância de alguma coisa [...]” (DICIO, 2019) 
 As pessoas então podem julgar algo caro (em relação ao preço), mas qual o parâmetro do que 
caro ou não? Será o meu julgamento que definirá, o seu pode ser diferente do meu. Ou seja, algo que 
é importante para mim pode não ser para você. 
 O preço de um smartphone que custa R$ 7.500,00, você acha ele caro ou barato? 
 Bem, no trabalho, por exemplo: seu chefe julga que “jogar bola no final de semana com a 
equipe” é muito importante para manter a “motivação” da equipe em alta. Mas você não gosta de 
jogar bola, não vai aos jogos de fim de semana da equipe e não julga importante para manter a 
motivação da equipe, isso inclusive deixa você constrangido. 
https://lh3.googleusercontent.com/-fm8p8__mO4OfMalxMogj9PjTxoduZX5MrIDO0OUs4LAACcHCT6JyTaG0WcobKXfSoxjyw=s85
https://lh3.googleusercontent.com/-fm8p8__mO4OfMalxMogj9PjTxoduZX5MrIDO0OUs4LAACcHCT6JyTaG0WcobKXfSoxjyw=s85
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
10 
Você percebeu que a atribuição de valor pode ser diferente para cada pessoa? A atribuição 
de valor estará relacionada as nossas percepções, princípios e valores que podem ter sido 
introjetados a nossa personalidade ao longo de nossas vidas. Muitos desses valores e princípios não 
temos nem consciência deles. 
 
Pense nisso! O Processo de Avaliação do Desempenho humano contará com esse contexto, e 
você profissional de RH deve estar preparado para lidar com as diferenças naturais das pessoas nas 
organizações. 
 
Desempenho 
Ao pensar em desempenho, em geral, você pode associar a algo dinâmico e relacionado 
a uma situação específica. Por exemplo: “Será que meu desempenho na prova foi bom?” ou “Meu 
desempenho no trabalho hoje foi melhor do que ontem?” 
Dessa forma, desempenho pode ser visto como: “Modo como alguém ou alguma coisa se 
comporta tendo em conta sua eficiência, seu rendimento [...]” (DICIO, 2019) 
O que é interessante é que ao pensar em desempenho, nem sempre se considera se o 
desempenho é mensurável ou não, ou seja, se é possível que seja medido ou não. 
 
Avaliação de Desempenho Humano 
Para tratar sobre Avaliação do Desempenho nas empresas, é preciso conhecer o que 
alguns autores e pesquisadores do tema dizem a respeito. 
Chiavenato (2014) apresenta que a Avaliação do Desempenho Humano consiste numa 
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa e deve ocorrer com base nas atividades que 
ela realiza. Deverá também fazer parte do contexto da avaliação: o cumprimento das metas, prazos 
e resultados alcançados. O processo deve também levar em conta as competências e o potencial de 
desenvolvimento de cada um. 
 “O que não é medido não é gerenciado”. 
Kaplan & Norton (2004) 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
11 
Para Marras (2012) a Avaliação de Desempenho pode ser entendida como um 
instrumento gerencial que possibilita ao gestor mensurar os resultados alcançados pela pessoa ou 
por um grupo. Devem ser considerados um período ou um assunto específico - conhecimentos, 
metas, habilidades entre outras. 
 
Um dos erros mais comumente encontrado em programas de avaliação do desempenho 
humano nas empresas é tentar avaliar o desempenho que não foi descrito ou definido claramente. 
Por exemplo: como medir a produtividade de um determinado colaborador se suas tarefas e 
atividades não foram devidamente definidas? 
O profissional de RH deverá considerar as avaliações ocorrem dentro de um contexto 
específico de uma organização, representado mais especificamente por sua cultura institucional. 
Cada uma das empresas possui sua cultura e as avaliações devem ser pensadas especificamente para 
elas. 
Pense no seguinte exemplo: você precisa aplicar, estruturar, implantar ou mesmo revisar o 
processo de avaliação de desempenho humano na instituição que faz parte. Mas... você nunca 
administrou um processo de avaliação anteriormente. Daí você pode pensar em uma solução mágica 
e, sem ponderar, solicita num grupo de redes sociais (WhatsApp ou outro) modelos de avaliação para 
utilizar em seu projeto desafiante. Opa! Mas você lembra que também tem dois modelos de outras 
empresas que trabalhou... 
Então, o que você acha dessa “solução mágica”? Será que os modelos “resolverão” seu 
dilema? 
Bem, em princípio pode-se recomendar que conhecer suficientemente o contexto onde a 
avaliação ocorrerá é uma das principais premissas para que o processo traga bons resultados. 
 
 “Não se pode medir o que não se descreve objetivamente”.Kaplan & Norton (2004) 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
12 
1.2 Contexto da Avaliação de Desempenho 
A partir de experiências vivenciadas no campo avaliativo nas organizações, para falar 
sobre o contexto da Avaliação nas organizações considerou-se estudar como a cultura organizacional 
e a produtividade se relaciona com o processo. 
 
Desempenho e Cultura Organizacional 
Cultura organizacional pode ser entendida como crenças e valores compartilhados pelos 
membros de uma organização, ela representa a essência de uma empresa, a caracteriza e a diferencia 
das demais. 
Considerando que cada empresa possui sua cultura organizacional, o profissional de RH 
deverá estar atento ao quanto essa cultura influenciará diretamente no desempenho das pessoas e 
consequentemente na avaliação delas. 
 
Desempenho e Produtividade 
Você já reparou que nem sempre o desempenho gera produtividade? 
Mas... por quê? 
Bem, é preciso atentar para esse assunto crítico nas avaliações do desempenho. Se essa 
questão não estiver clara ao avaliado e ao avaliador, essa variável pode mais desconstruir do que 
construir um processo avaliativo adequado. 
Observe que um colaborador pode se esforçar, se dedicar, cumprindo seu horário de 
trabalho, mas no final do dia, da semana ou do mês, não foi produtivo. E então, seu desempenho 
pode ser considerado como adequado? 
Você sabe o que é produtividade? 
 
Assista ao vídeo 
“Você sabe qual é o Jeito de Ser da sua Empresa?” 
publicado pela no canal da Endeavor com Mônica Santos, Diretora de RH do 
Google Latam tratando de Cultura Organizacional. 
https://www.youtube.com/watch?time_continue=14&v=H7GIj8memEo&featur
e=emb_logo 
 
https://www.youtube.com/watch?time_continue=14&v=H7GIj8memEo&feature=emb_logo
https://www.youtube.com/watch?time_continue=14&v=H7GIj8memEo&feature=emb_logo
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
13 
 
A definição do que significa ser produtivo para a organização tem relação direta com a 
gestão do desempenho humano nas instituições. É preciso que esteja claro para todos os 
colaboradores o que se espera dele. Fato que o profissional de RH deve ter sempre em mente nos 
processos avaliativos. 
 
1.3 Relação com outros Subsistemas de RH 
 É importante também considerar que a Avaliação do Desempenho, assim como os 
demais subsistemas de RH, está relacionada com outros subsistemas de recursos humanos. 
 
Você já percebeu o quanto é importante que o profissional de RH tenha clareza que os 
subsistemas da área estão todos relacionados? 
Repare que é mais ou menos como olhar para uma árvore inserida numa floresta a qual 
faz parte. Ela não está isolada. Assim acontece com a avaliação de desempenho, ela se relaciona com 
os demais subsistemas de RH. 
 
 
Assista ao vídeo 
Como manter a produtividade em uma cultura inovadora? 
publicado pela no canal da Endeavor com Mônica Santos, Diretora de RH do 
Google Latam falando sobre Produtividade 
https://www.youtube.com/watch?v=HbXfkBB7Z6c 
 Fique atento que esse assunto voltará mais tarde na Competência 04 
 
As ações de recursos humanos estão interligadas, pode-se dizer que estão 
conectadas. 
O profissional de RH deve estar qualificado para ser capaz de identificar essa 
conexão. Apenas desse modo conseguirá não apenas agir operacionalmente, 
mas principalmente atuar estrategicamente. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=HbXfkBB7Z6c
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
14 
 
Quadro 01: Processos Básicos de Gestão de Pessoas 
Fonte: Chiavenato (2014) 
Descrição: Quadro com seis processos de gestão de pessoas, sendo: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar 
pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. Cada processo respectivamente incluem uma caixa 
abaixo: Recrutamento, Seleção... 
 
O professor Chiavenato (2014) propõe seis processos básicos de gestão pessoas, os quais 
estão apontados didaticamente no quadro acima. Sendo a Avaliação de Desempenho, um dos 
processos de aplicar pessoas. 
 
Avaliação de Desempenho e Gestão de Pessoas 
Bergamini e Beraldo (2010) apresentam que o Sistema de Avaliação de Desempenho tem 
importantes aplicações dentro da própria área de Recursos Humanos, subsidiando e validando outros 
sistemas como: Seleção de Pessoal, Treinamento e Desenvolvimento, Administração Salarial e 
Movimentação de Pessoal. 
 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
15 
 
Quadro 02: Principais aplicações da Avaliação de Desempenho com os subsistemas de RH 
Fonte: Adaptado de Bergamini & Beraldo (2010) 
Descrição: descrito abaixo nos próximos parágrafos 
 
Observe no quadro 02 a importância da visão sistêmica dos processos de RH diretamente 
relacionados ao sistema de avaliação do desempenho humano, conforme Bergamini & Beraldo 
(2010). 
Esse é o momento de você conhecer como Avaliação de Desempenho se relaciona com 
cada um deles: 
a) Seleção de Pessoal 
Através das avaliações de desempenho é possível validar se o processo de seleção atingiu seu 
objetivo ao indicar como apto a função, determinado colaborar que obteve um desempenho 
satisfatório. 
b) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal 
Através dos resultados das avaliações de desempenho é possível subsidiar o levantamento de 
necessidades de treinamento e ao mesmo tempo acompanhar o desempenho após aplicação 
de treinamentos. 
c) Administração Salarial 
Avaliação de 
Desempenho
Recompensar 
Pessoas
Administração 
Salarial
Aplicar 
Pessoas
Movimentação 
de Pessoal
Aplicar 
Pessoas
Treinamento e 
Desenvolviment
o
Agregar 
Pessoas
Seleção de 
Pessoal
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
16 
A avaliação de desempenho pode subsidiar a administração de salários na organização. É 
importante chamar a atenção que esse não pode ser o único objetivo da ferramenta de 
avaliação. 
d) Movimentação de Pessoal 
Através dos resultados da avaliação de desempenho é possível subsidiar a movimentação na 
empresa, como transferências, promoções, desligamentos. 
 
Assim, perceba o quanto a avaliação de desempenho pode ser uma ferramenta gerencial 
importante a gestão organizacional, subsidiando ações tanto operacionais como estratégicas nas 
diferentes empresas. 
Será fundamental que o profissional de RH tenha ciência da importância da Integração 
dos Sistemas de Recursos Humanos. Ou seja, nenhum dos sistemas poderá funcionar 
adequadamente de maneira isolada. Essa é uma das habilidades que deve ser desenvolvida para 
atuação na área de Recursos Humanos: visão sistêmica. 
 
Figura 02: Efeito Dominó 
Fonte: https://www.napratica.org.br/app/uploads/2016/08/pensamento-sistemico.jpg 
Descrição: uma sequência de dominós em espiral, onde quando tocamos em um deles os demais caem em série 
 
O “efeito dominó” é uma metáfora interessante ao que está sendo tratado aqui. 
Considerando que todas as áreas da organização estão interligadas, o profissional de RH deve adotar 
uma visão sistêmica para uma melhor atuação. Por exemplo: quando um colaborador é contratado, 
a área de RH realiza o levantamento de competências dele. Na avaliação de desempenho, essas 
competências devem ser consideradas. Essas mesmas competências também devem ser utilizadas 
https://www.napratica.org.br/app/uploads/2016/08/pensamento-sistemico.jpg
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
17 
para planejar ações de treinamento. Ou seja, as ações de RH não são estanques ou isoladas, elas são 
dinâmicas e estão interligadas. 
Bem, mas agora você deve estar se perguntando, na prática como realizar o processo 
avaliativo. Segundo Chiavenato (2014), ainda na década de 90, Milkovich e Boudreau apontavam 
algumas questões fundamentais na avaliação de desempenho e que são relevantes a essa jornada de 
aprendizado: 
 
1. Por que avaliar o desempenho? 
2. Que desempenho avaliar? 
3. Como fazer a avaliação? 
4. Quem deve fazer a avaliação? 
5. Quando fazer a avaliação? 
6. Como comunicar a avaliação do desempenho? 
As dúvidas e reflexões contribuem para exercitar nosso cérebro em buscade respostas. 
A proposta desse e-book é trabalhar ativando a curiosidade e o interesse em encontrar e descobrir 
caminhos e trilhas de aprendizado, interagindo sobre os assuntos da disciplina. 
Como foi visto, as instituições devem utilizar a avaliação de desempenho associada aos 
demais processos de RH. A seguir, será apresentada uma situação sobre o que foi estudado. Para 
tanto, a autora criou uma empresa fictícia, inspirada em sua experiência em Recursos Humanos, com 
o nome: “Engeleibe”. Nela alguns personagens devem interagir em torno dos temas que estão sendo 
tratados na disciplina com o intuito de ilustrá-los. 
Então, a Engeleibe será o espaço para ilustração dos conteúdos, na prática, em todas as 
competências. 
Experimente esse recurso. Você só precisa estudar os assuntos e, em seguida, viajar na 
experiência prática que será contada. 
Então... É hora de conectar com a prática. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
18 
 
 
 
 
A Engeleibe, empresa de engenharia civil, 
construtora de edifícios de grande porte, possui 20 anos de 
atuação em Pernambuco. Recentemente, a construtora 
decidiu certificar a empresa em normas de qualidade para 
garantir a sua competitividade no mercado. Então, resolveu 
contratar um profissional de Recursos Humanos. 
Jandira, que foi selecionada e contratada para o RH, teve que assumir o 
desafio de elaborar os procedimentos dos principais subsistemas de RH: Recrutamento 
e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento e Avaliação de Desempenho de Pessoal. 
A profissional, que entendia a relação entre os processos de RH, logo tratou 
de compreender a cultura e filosofia da organização para então desenhar os 
procedimentos e políticas de Recursos Humanos. 
Na elaboração do procedimento de Avaliação de Desempenho, pensou que 
poderia utilizar o modelo da empresa que havia trabalhado anteriormente, mas se 
deparou com uma realidade completamente diferente. Na primeira reunião com os 
gestores percebeu que ainda não tinham uma visão clara do que seria avaliação de 
desempenho. Alguns gestores expressaram suas inquietações: “- É hora de preparar as 
demissões?”, “- O que é que vamos avaliar?” “- Nosso pessoal é muito incompetente!”. 
Diante do cenário, Jandira imaginou que precisaria redobrar o cuidado na 
implantação do sistema de avaliação de desempenho. Havia identificado problemas na 
contratação de pessoal, onde o Processo de Seleção era frágil, problemas no Processo 
de Treinamento que se apresentava limitado e, quanto a Avaliação de Desempenho, não 
identificou nenhuma ferramenta ou processo. 
 
 
FOCO NA PRÁTICA 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
19 
Pela experiência na Engeleibe, pode-se perceber o quanto é importante aos profissionais 
de RH, a compreensão da relação da cultura da empresa com os subsistemas de Recursos Humanos. 
No caso da Avaliação de Desempenho, por exemplo, a profissional teria que trabalhar num cenário 
em que não havia, na prática da instituição, a compreensão do que significa avaliar o desempenho 
humano dos colaboradores. Essa questão seria, provavelmente, o ponto de partida para ser 
trabalhado por Jandira. 
Agora que já foi estudado de maneira introdutória o tema avaliação de desempenho no 
ambiente organizacional, e foi possível perceber a importância prática desse assunto para o 
profissional de Recursos Humanos, segue-se para a próxima competência que será conhecer sobre o 
registro do desempenho no trabalho e o treinamento dos avaliadores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
20 
2.Competência 02 | Entender o registro do desempenho no trabalho e 
treinamento dos avaliadores 
Olá estudante, 
Agora que foi possível compreender a importância da Avaliação de Desempenho nas 
organizações, nesta segunda competência serão apresentados elementos que sejam capazes de 
desenvolver a sua compreensão sobre o registro do desempenho no trabalho e o a necessidade de 
treinamento dos envolvidos na avaliação. 
Nas páginas seguintes serão apresentados alguns pontos da gestão do desempenho 
humano nas organizações: o registro e a documentação do processo avaliativo, bem como a 
qualificação dos envolvidos na avaliação e a importância do feedback das avaliações. 
Assim como na competência anterior, você estudará tanto aspectos teóricos da 
competência, quanto a prática desses pontos nas empresas. O objetivo é favorecer a assimilação dos 
assuntos e o seu aprendizado. 
Então, você está convidado a acessar todo material disponível na sala de aula desta 
semana: vídeo, fóruns, destaques, atividades e material complementar. Não esqueça de estudar e 
interagir sobre os temas tanto no ambiente virtual quanto fora dele, o que enriquece seu 
aprendizado. 
Você conhece a documentação utilizada para avaliar o desempenho das pessoas nas 
organizações? 
 
Figura 03: Registro de Avaliação de Desempenho 
Fonte: http://www.sobreadministracao.com/wp-content/uploads/2018/08/Avalia%C3%A7%C3%A3o-de-
http://www.sobreadministracao.com/wp-content/uploads/2018/08/Avalia%C3%A7%C3%A3o-de-desempenho.jpg
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
21 
desempenho.jpg 
Descrição: uma prancheta com linha e itens representando opções e as mãos de uma pessoa como se estivesse 
preenchendo a avaliação de pessoas. Quatro círculos com o desenho de pessoas acima da prancheta. 
 
2.1 Documentação e Registro do Processo Avaliativo 
 A Avaliação do Desempenho Humano nas instituições pode ser entendida como parte 
da gestão do desempenho organizacional, de modo que processo deve ser registrado e documentado 
pela empresa, independente do modelo de avaliação adotado por ela. 
 Considerando que a documentação e registro das Avaliações do Desempenho Humano 
devem fazer parte do processo avaliativo nas organizações, a área de recursos humanos terá um 
papel fundamental na elaboração, revisão e monitoramento dessa documentação. 
 Neste ponto, Bergamini e Beraldo alertam para o cuidado que deve ser tomado na 
confecção dos registros de Avaliação de Desempenho. Os autores destacam que cada organização 
deverá construir a sua Ficha de Avaliação de Desempenho considerando dois importantes elementos 
que “[...] devem convergir para o mesmo ponto: as características do trabalho em si e as possíveis 
variações comportamentais que podem ser exibidas ao executá-lo.” (2010, p.132) 
 
A Avaliação do Desempenho Humano, em geral, pode ser marcada por tensões entre 
avaliados e avaliadores. De um lado, os avaliados podem entender que os critérios para identificar e 
avaliar o desempenho, nem sempre os mais apropriados. Do outro lado, os avaliadores que não 
estejam qualificados ou preparados suficientemente para o processo, poderão julgar o desempenho 
com o viés da subjetividade. 
Assim, esses e outros aspectos contidos no processo necessitam de instrumentos que 
sejam capazes de minimizar e mitigar as possíveis interferências contidas na avaliação. Neste sentido, 
Bergamini e Beraldo (2010) destacam que a elaboração da documentação e registro da avaliação deve 
 
“[...] a avaliação funciona como insumo para o inventário de habilidades, para 
construção do banco de talentos e para o planejamento de Gestão de Pessoas.” 
Chiavenato (2014) 
http://www.sobreadministracao.com/wp-content/uploads/2018/08/Avalia%C3%A7%C3%A3o-de-desempenho.jpg
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
22 
considerar a cultura da organização e quais os critérios que devem ser avaliados a partir da mesma, 
utilizando critérios de qualidade, etapas da confecção e o que deve constar no registro da avaliação. 
O exercício de preparação da documentação e registro deve buscar atender alguns 
critérios de qualidade, como chama atenção Bergamini e Beraldo (2010), são eles: 
 
a) Confiabilidade - o instrumento deve apresentar sempre resultados iguais sob as mesmas 
condições de aplicação. 
b) Validade - o instrumento será válido se ele for capaz de mensurar tudo o que se propõe a 
medir. 
c) Sensibilidade - o instrumento deve sercapaz de incluir a sensibilidade dos envolvidos, se for 
capaz de atender a três pontos: (1) se existem elementos em todas as posições da curva; (2) 
se cada um dos itens e as notas globais atribuídas diferenciam os trabalhadores em termos de 
rendimento; e (3) se as graduações discriminam cada indivíduo, em termos de desempenho. 
d) Objetividade - o instrumento deve ser capaz de controlar a subjetividade do avaliador e 
minimizar a interferência desta na apuração e no resultado da avaliação. Deverá restringir que 
o avaliador faça uso julgamentos pessoais que descrevam o desempenho do avaliado. 
e) Simplicidade - a tarefa de preenchimento da avaliação deve solicitar um mínimo de esforço 
do avaliador, bem como deve viabilizar ao mesmo a oportunidade de fornecer todas as 
informações necessárias. Deve considerar critérios como quantidade, qualidade e prazo. Se o 
avaliador não entender alguma orientação pode ser que realize avaliar de maneira incompleta 
ou distorcida, comprometendo todo processo. 
 
Para elaboração dos registros e documentos deve-se considerar pelo menos três etapas, 
como colocam Bergamini e Beraldo (2010): (1) levantamento dos prognosticadores (características, 
itens ou fatores); (2) definição e graduação dos prognosticadores; e (3) tratamento numérico e 
classificação estatística dos questionários. 
Na fase de levantamento dos prognosticadores, deve-se considerar dois elementos 
principais: o fator trabalho e o fator trabalhador, ou seja, identificar como avaliar o trabalho realizado 
pelo trabalhador de maneira que se possa retratar a forma como o fez. Aqui duas fontes devem ser 
consultadas: a análise do trabalho e os supervisores. 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
23 
A partir desse levantamento deve-se definir e graduar os prognosticadores. Nesta fase, 
o coordenador da Avaliação de Desempenho necessitará de habilidade para identificar quais os 
prognosticadores, defini-los e graduá-los de modo adequado, compreensível e abrangente. 
Por exemplo, num levantamento realizado pela Engeleibe, a análise do trabalho e a 
pesquisa junto aos supervisores identificou como principais prognosticadores: relacionamento 
interpessoal, organização, dinamismo, comunicação e comprometimento. 
Identificados os prognosticadores, o responsável pela Avaliação de Desempenho deverá 
definir cada um dos prognosticadores, de modo que fique claro e objetivo para os envolvidos. Por 
exemplo: 
PROGNOSTICADOR DEFINIÇÃO 
Relacionamento Interpessoal Maneira pela qual estabelece seus contatos com superiores, subordinados, 
clientes e fornecedores. 
Organização Capacidade de planejar suas atividades, dedicar tempo suficiente para cada tarefa 
a ser executada. 
 
Realizada a definição, deverá então graduar os prognosticadores de acordo com o 
levantamento realizado, o responsável pela elaboração poderá utilizar-se de pesos, medidas 
distintas. 
 
Destaca-se aqui que algumas regras devem ser respeitadas na graduação dos 
prognosticadores, como: evitar palavras ambíguas (bom, regular, algum, um pouco); utilizar o mesmo 
número de graduação para todas as características; conter um número par de alternativas, evitando 
a tendência central do avaliador entre outras. 
 
Veja no exemplo: 
PROGNOSTICADOR DEFINIÇÃO GRADUAÇÃO 
Relacionamento 
Interpessoal 
Maneira pela 
qual estabelece 
(1) Sua naturalidade no trato com equipe e com a coordenação enriquece e 
facilita a execução de seu trabalho. É aceito por todos 
 
Assista ao vídeo 
Medindo o desempenho da equipe 🎤pergunte ao Sebrae 
Publicado pelo canal do Sebrae com Andreza Capelo, consultora Sebrae 
falando sobre Métricas, Medidas do Desempenho 
https://www.youtube.com/watch?v=Z1R0HWvx7JQ 
 
https://www.youtube.com/watch?v=Z1R0HWvx7JQ
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
24 
seus contatos 
com superiores, 
subordinados, 
clientes e 
fornecedores. 
(2) Faz o possível para ser agradável e tratar todos com a devida atenção. Sua 
comunicação é apropriada ao andamento dos trabalhos 
(3) Demonstra ser uma pessoa de pouca conversa. Limita-se ao essencial. Sua 
pouca simpatia pessoal dificulta o bom andamento do trabalho. 
(4) Pode tratar as pessoas de maneira imprópria, tornando-se inconveniente. 
Não dá atenção aos membros da equipe. 
 
Por fim, deve-se considerar no tratamento numérico e classificação estatística dos 
questionários que a objetividade e imparcialidade dos resultados das avaliações sejam consideradas. 
Os gestores devem estar atentos em valorizar informações quantitativas, pois não as considerar pode 
trazer interpretações subjetivas que não representem a realidade. Ou seja, é preciso conjugar 
aspectos qualitativos e quantitativos de modo que se possa controlar numericamente as avaliações 
e interpretá-las qualitativamente. (BERGAMINI & BERALDO, 2010) 
É possível encontrar diferentes modelos de documentação do processo avaliativo de 
desempenho, mas será imprescindível que a organização elabore o seu, considerando suas 
características e dinâmica de funcionamento. E ainda, o registro poderá ser confeccionado seja de 
modo impresso ou digital. 
 
Modelo de Registro da Avaliação 
Cada organização utilizará o registro e documentação próprio a partir do modelo de 
Avaliação de Desempenho humano que adotar. Neste sentido, Bergamini & Beraldo (2010) apontam 
que será importante atentar para alguns aspectos que devem estar presentes na formulação da Ficha 
de Avaliação: Identificação do Avaliado, Instruções, Esclarecimentos Importantes, Características de 
Avaliação e Conclusões Finais. 
Para efeito de visualização, optou-se por apresentar os elementos citados em três partes, 
contendo um modelo com os tópicos que devem estar presentes na Ficha de Avaliação de 
Desempenho utilizando a Proposta de Registro da Engeleibe, observe a seguir: 
 
Parte 1: Identificação do Avaliado, Instruções, Esclarecimentos Importantes 
 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
25 
 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
(Confidencial) 
 
IDENTIFICAÇÃO 
 
Avaliado(a) 
 
Cargo Período da Avaliação 
___/___/_____ a ___/___/______ 
Avaliador(a) 
 
Cargo Data 
_____/_____/_______ 
 
INSTRUÇÕES 
 
▪ Marque com um X a frase que seja capaz de descrever precisamente o avaliado. Se houver qualquer comentário 
sobre o item, utilize o espaço OBS. para relatar. 
▪ Não deixe nenhuma das características sem assinalar. Isso poderá comprometer o resultado do avaliado. 
▪ Assinale apenas uma opção para cada característica. 
▪ Antes de oferecer o feedback da avaliação realizada, confira todos os itens para certificar-se que está tudo completo 
e coerente. 
 
ESCLARECIMENTOS IMPORTANTES 
 
▪ Lembre-se que este documento é “confidencial”. 
▪ Observe o período da avaliação e aplique as observações que digam respeito ao espaço de tempo acima estipulado. 
▪ Procure ser suficientemente objetivo, estando atento(a) para que sua subjetividade não interfira em suas escolhas 
▪ Qualquer dúvida ou esclarecimento adicional, lembre-se que o coordenador da avaliação de desempenho estará à 
disposição. 
 
 
Parte 2: Características de Avaliação 
 
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL - maneira pela qual estabelece seus contatos com superiores, subordinados, clientes e 
fornecedores. 
Sua naturalidade no trato com equipe e com a coordenação enriquece e facilita a execução de seu trabalho. É 
aceito por todos. 
( ) 
Faz o possível para ser agradável e tratar todos com a devida atenção. Sua comunicação é apropriada ao 
andamento dos trabalhos. 
( ) 
Demonstra ser uma pessoa de pouca conversa. Limita-se ao essencial. Sua pouca simpatia pessoal dificulta o 
bom andamento do trabalho. 
( ) 
Pode tratar as pessoas de maneira imprópria, tornando-se inconveniente. Não dá atenção aos membros da 
equipe. 
( ) 
OBS. 
 
ORGANIZAÇÃO - capacidade de planejar suas atividades, dedicar tempo suficiente para cada tarefa a ser executada. 
Tem dificuldade para elaborar qualquer tipo de planejamento. Sua área de trabalho é caracteristicamenteconfusa. 
( ) 
Consegue aproveitar bem sua capacidade de planejar e organizar seu setor. Tem suas atividades sob 
controle. 
 
( ) 
Sua capacidade é insuficiente para atingir um adequado planejamento e organização de seu setor. 
 
( ) 
Sua área não apresenta defeitos de organização e planejamento. Mantem o setor sob controle. 
 
( ) 
OBS. 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
26 
Parte 3: Conclusões Finais 
 
CONCLUSÕES E ENCAMINHAMENTOS 
 
Atenção! No espaço abaixo, deverá registrar as ações que foram acertadas para solucionar os pontos críticos (pontos que 
comprometeram o desenvolvimento da execução trabalho) que foram encontrados na avaliação. 
 
Levantamento de Necessidade de Treinamento (relatar resumidamente quais ações de treinamento deverão ser 
realizadas para solucionar os pontos críticos da avaliação) 
 
Propostas de Melhoria (relatar resumidamente quais as propostas de melhoria que devem ser realizadas para solucionar 
os pontos críticos da avaliação) 
 
Data: ___/___/______ Assinaturas: _______________ ________________ 
 Avaliado(a) Avaliador(a) 
 
É importante destacar que o Exemplo de registro apresentado está diretamente 
relacionado aos objetivos da Avaliação de Desempenho de uma organização fictícia. A citada ficha 
teve propósito meramente ilustrativo utilizando como base, o modelo que Bergamini e Beraldo 
(2010) apresentam no livro Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. 
Os autores reforçam que as diretrizes para elaboração do Tipo de Formulário ou Registro 
de Avaliação que se pretende utilizar devem estar em sintonia com os objetivos do sistema de 
Avaliação de Desempenho humano adotado pela organização. 
 
As organizações podem optar por utilizar recursos digitais e incluir a avaliação no sistema 
de informação, integrando o mesmo aos outros processos tanto de recursos humanos como aos 
demais. 
Quanto ao acesso aos documentos da Avaliação de Desempenho, por questões éticas, 
deve-se restringi-los apenas aos envolvidos. 
 
Os formulários ou documentos utilizados para registrar o processo de avaliar 
pessoas nas organizações devem ter como base o modelo de avaliação do 
desempenho humano que é adotado pela empresa. 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
27 
Além do que foi apresentado acima, o quesito qualificação dos envolvidos merece 
destaque. Na prática não será suficiente discutir, definir e planejar a concepção do sistema de 
Avaliação de Desempenho, se os envolvidos não estiverem devidamente preparados e 
comprometidos para que o sistema de Avaliação de Desempenho ocorra adequadamente. 
 
2.2 Qualificação dos Envolvidos na Avaliação 
A Avaliação de Desempenho pode ser considerada uma das responsabilidades menos 
favoritas para os gestores. Em geral, percebe-se certo nível de tensão e desconforto por parte tanto 
de avaliadores quanto de avaliados, principalmente na concordância entre as partes com relação a 
problemas e oportunidades de melhoria que derivam do processo avaliativo. (ROBBINS, DECENZO & 
WOLTER, 2013) 
Em algumas empresas, os responsáveis pelo sistema de avaliação terão que lidar com essa 
realidade de maneira mais ou menos favorável. Para minimizar o desconforto da avaliação, além de 
adotar um registro apropriado, como foi visto no item anterior, é necessário preparar os envolvidos, 
qualificando os mesmos para que o processo ocorra com o menor desvio que seja possível. 
Em primeiro lugar, pode-se começar pela definição do objetivo da análise do 
desempenho. O que a organização deseja alcançar com a avaliação? Essa será uma das principais 
questões que norteará o programa de Avaliação do Desempenho na empresa. 
 
O profissional de recursos humanos deve ocupar-se de entender e definir junto a direção 
da organização, o modelo de Avaliação de Desempenho, seus objetivos, quem são os envolvidos, qual 
a periodicidade que ocorrerá, ou seja, a estratégia que dará suporte ao processo. 
No entanto, independente do modelo e demais aspectos, os envolvidos deverão ser 
qualificados para que realizem de maneira adequada todas as etapas. 
 “O objetivo da análise de desempenho é desenvolver pessoas, e não julgá-las”. 
De Ré (2004) 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
28 
 
Todos os profissionais no contexto organizacional, podem ser responsáveis por avaliar o 
desempenho. No entanto, Chiavenato chama atenção que “As organizações utilizam diferentes 
formas a respeito de quem deve avaliar o desempenho da pessoa.” (2014, p. 214) 
Pode-se destacar na Avaliação de Desempenho, pelo menos dois envolvidos diretamente 
no processo: avaliado e avaliador. Idealmente outros elementos devem compor o processo, por 
exemplo: a equipe de trabalho, o departamento de recursos humanos ou o comitê de Avaliação de 
Desempenho. Isso dependerá do modelo adotado pela organização. 
No quadro 03 pode-se conhecer os principais envolvidos no Processo Avaliativo, a partir 
do que define Chiavenato (2014). 
 
Quadro 03: Principais Envolvidos na Avaliação de Desempenho 
Fonte: Autora - Adaptado de Chiavenato (2014) 
 
•aquele ou aqueles que realizarão a avaliação a partir dos critérios e métodos definidos pela 
organização.Avaliador(es)
•aquele que será avaliado pelo gestor de sua área e/ou por aqueles que sejam definidos 
como participantes da sua avaliação.Avaliado
•será responsável em oferecer suporte técnico ao processo avaliativo, desde a efetivação do 
modelo até o treinamento e qualificação dos avaliados e avaliadores.Recursos Humanos
•poderá fazer parte do processo avaliativo como avaliadora ou como referência para 
avaliações de cada membro que faça parte dela.Equipe
•pode ser formado por gestores representantes de cada área em conjunto com o RH, e com 
a função, dentre outras, de monitorar e ponderar casos excepcionais aos definidos na 
política de Avaliação de Desempenho.
Comitê de 
Avaliação de 
Desempenho
 Mas, quem são os envolvidos? 
Qual o papel de cada um no processo? 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
29 
Cada organização definirá seu processo avaliativo, definindo quem são os avaliados e 
avaliadores e qual o papel de cada um na ação de avaliar o desempenho humano na empresa. O 
modelo adotado por cada empresa é que será capaz de subsidiar essas definições. 
É preciso também entender que, como aponta Gil (2001), para que a Avaliação de 
Desempenho obtenha resultados satisfatórios, será imprescindível que o avaliador: 
• conheça características (aptidões, habilidades sociais etc.) dos avaliados; 
• reconheça que as pessoas são diferentes entre si; 
• conheça o conteúdo dos cargos ocupados pelos avaliados; 
• mantenha uma constante observação do desempenho do avaliado; 
• perceba com clareza o que deve observar, o que cada fator de avaliação pede; 
• registre todos os fatos relevantes ocorridos durante o período avaliativo; 
• seja suficientemente imparcial com o avaliado; 
• instrua o avaliado sobre a importância da avaliação para a organização e para o 
avaliado; 
• observe mudanças de comportamento do avaliado, ao longo do tempo, para não 
avaliar de forma rotineira; e 
• esteja atento aos Erros de Avaliação para não os cometer. (segura aqui um pouco, 
que mais tarde esse tópico será retomado). 
Além da documentação e registro da Avaliação do Desempenho, bem como da 
qualificação dos envolvidos, há outro aspecto importante a ser estudado nesta competência. Esse 
assunto será essencial para o desenvolvimento do trabalhador e merece uma atenção especial: o 
feedback. 
 
2.3 A Importância do Feedback 
A palavra em inglês feedback tem sido utilizada no ambiente das instituições para definir 
um retorno sobre determinada ação, processo, desempenho. Pode-se identificar que no estudo da 
Avaliação de Desempenho humano, o feedback ou retorno do desempenho se caracteriza como um 
dos principais recursos para desenvolvimento de pessoal. 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
30 
Observa-se que o feedback, além de fornecer o retorno do desempenhodeve possibilitar 
ao colaborar aperfeiçoar suas competências e consequentemente atingir objetivos e metas definidas. 
Moscovici (2008) aborda feedback como uma oportunidade de melhoria, ou seja, pode ser visto como 
um processo de ajuda para mudanças de comportamento. 
 
Figura 04: dando e recebendo feedback 
Fonte: https://lh3.googleusercontent.com/A88egMWz1aTwI-
0NbkYNcsGSsNIiFUvWM_vSXYQVVp8YTLw6HYaa6cnJRtoZ5wDyQegazw=s151 
Descrição: desenho de uma mulher e um homem conversando. Duas setas em tom azul, uma mais escura, uma mais 
clara, em direções opostas compõem a imagem de fundo cinza. 
 
Entende-se então que um feedback adequado pode ajudar o indivíduo a melhorar seu 
desempenho e alcançar seus objetivos, mas também será importante lembrar que feedback está 
mais relacionado a percepção dos envolvidos na avaliação e menos relacionado a verdades 
absolutas. 
 
2.3.1 Qualificação dos envolvidos no Feedback 
Alguns pesquisadores destacam que a qualificação dos envolvidos no processo avaliativo 
pode ser mais significativa do que o próprio processo. 
Identifica-se que o resultado do processo ou a devolutiva que deve ser fornecida ao final 
da Avaliação Sistemática do Desempenho deve cumprir três requisitos, como apresenta Pontes 
 
O Feedback na Avaliação de Desempenho, diz respeito a forma como os 
resultados serão comunicados. Pode ser uma das etapas que necessite de 
atenção redobrada e mais esforço na qualificação dos envolvidos. 
https://lh3.googleusercontent.com/A88egMWz1aTwI-0NbkYNcsGSsNIiFUvWM_vSXYQVVp8YTLw6HYaa6cnJRtoZ5wDyQegazw=s151
https://lh3.googleusercontent.com/A88egMWz1aTwI-0NbkYNcsGSsNIiFUvWM_vSXYQVVp8YTLw6HYaa6cnJRtoZ5wDyQegazw=s151
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
31 
(2010): preparação da pessoa que vai aplicar o feedback (avaliador), preparação de quem vai receber 
o feedback (avaliado) e, a discussão do desempenho. 
 
Preparação do Avaliador(a) 
O avaliador deverá se preparar antes de fornecer um feedback, considerando que assim 
que sua comunicação seja mais assertiva e coerente com o verdadeiro desempenho do avaliado. 
Pontes (2010) indica alguns cuidados na etapa de preparação: 
• Analisar com profundidade os resultados obtidos por parte do colaborador; 
• Analisar fatores que possam ter influenciado o desempenho do avaliado, e que não 
puderam ser controlados por ele; 
• Analisar se as orientações fornecidas ao avaliado foram suficientemente apropriadas; 
• Identificar se houve algum comportamento do avaliador que possa ter influenciado 
o desempenho do avaliado; 
• Comparar o resultado obtido pelo avaliado a partir do que foi acordado; 
• Buscar exemplos práticos que sejam capazes de sustentar os argumentos; 
• Verificar o desenvolvimento profissional do avaliado; entre outras. 
 
Preparação do Avaliado(a) 
A preparação do avaliado será tão importante quanto a preparação do avaliador, em 
alguns os pontos: 
• Analisar os fatores que possam ter contribuído ou não para o seu desempenho; 
• Comparar os resultados obtidos e resultados esperados pela organização; 
• Refletir sobre seu crescimento profissional, suas habilidades e dificuldades em 
relação a alguns tipos de trabalho; 
• Refletir sobre seus comportamentos e atitudes com o grupo de trabalho; e outros 
fatores relevantes para o seu desempenho. 
 
Discussão do desempenho 
A discussão do desempenho se caracteriza como o feedback propriamente dito. Nessa 
etapa, como lembra Chiavenato (2014), avaliado e avaliador já estão devidamente preparados e, 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
32 
nesse momento discutem a respeito do que poderá ser feito para desenvolver os pontos avaliados. 
Será necessário identificar e entender de que maneira o desempenho pode ser melhorado, ou mesmo 
reforçado, se foi positivo. 
Dois pontos devem estar presentes na preparação dos envolvidos no feedback: ele dever 
ser tanto coerente quanto relacionado ao desempenho. E, como aponta Tonet et al. (2009), o 
feedback deve ser legítimo, autêntico, bem como todo processo deve estar baseado em verdades, 
respeito e princípios éticos. 
 
Pode-se identificar diferentes maneiras de oferecer feedback de desempenho aos 
colaboradores. Algumas organizações conseguem manter um certo padrão de atitudes entre os 
gestores, criando uma cultura de feedback a partir de definições internas de como devem ser esses 
momentos. 
 
2.3.2 Técnicas de Feedback 
É importante destacar que para que o feedback não se apresente como aleatório, pode-
se utilizar algumas técnicas nas organizações. Zeferino et al. (2007) destaca uma das técnicas muito 
utilizada em contextos empresariais e acadêmicos para fornecer feedback: a técnica do feedback 
“sanduíche”. 
O feedback sanduíche é utilizado em geral para tratar dos pontos que necessitam ser 
desenvolvidos. A técnica divide o feedback em três etapas: 
1) “Abrir o sanduíche”: reconhecendo uma atitude ou valor positivo no receptor; 
2) “Colocar o recheio do sanduíche”: fornecendo o feedback focando no 
comportamento. Não deve destacar dificuldades pessoais, como: “Você não 
consegue fazer cálculos” ou “Você é ruim para trabalhar em equipe”. Ao invés de 
dizer: "admiramos seu trabalho, mas você...", deve dizer: "admiramos seu trabalho e 
gostaríamos que você..."; 
 
Assista ao vídeo 
6 dicas essenciais de como dar feedback | Episódio 2 
Publicado pela Endeavor Brasil com André Ferraz, cofundador da In Loco Media 
falando sobre Feedback 
https://www.youtube.com/watch?v=zTFNyC8qxl8 
 
https://www.youtube.com/watch?v=zTFNyC8qxl8
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
33 
3) "Fechar o sanduíche": utilizando outro reconhecimento e apontando para o futuro. 
Expondo que acredita no potencial do receptor em modificar o comportamento. 
 
Observa-se que na técnica "sanduíche" é inserido o feedback no meio de dois elogios. 
Desse modo, pretende-se que o receptor se torne mais receptivo aos aspectos que devem ser 
melhorados. 
Embora a técnica seja muito utilizada, até o momento ainda não foram identificadas, na 
literatura, pesquisas que comprovem sua eficiência perene. 
É possível encontrar diferentes técnicas de feedback nas organizações. O intuito da 
utilização de técnicas deve ser orientar os envolvidos no sentido de tornar a discussão do 
desempenho mais produtiva para ambos. Bem, mas nem sempre a técnica em si será suficiente, 
sendo necessário o esforço e toda atenção daqueles que estão envolvidos no processo para realizar 
a avaliação da melhor maneira possível. 
Como foi visto, tanto o registro como a documentação, qualificação dos envolvidos e o 
feedback do desempenho, fazem parte da gestão do desempenho humano nas organizações. E, assim 
como na competência anterior, a seguir, será apresentada uma situação envolvendo os assuntos que 
foram estudados. 
Agora chegou o momento de viajar em um caso ocorrido na “Engeleibe” com os 
personagens interagindo em torno do tema que foi tratado nesta competência, através da ilustração 
dos conteúdos e da observação da teoria na prática. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
34 
 
 
 
 
A implantação do Programa de Avaliação de 
Desempenho na Engeleibe está em curso. Jandira, 
profissional do RH, reuniu os gestores de todos os 
departamentos para apresentar as etapas do processo e 
dirimir quaisquer dúvidas que surgissem antes de iniciar a 
Avaliação propriamente dita. 
Na reunião, Jandira inicialmente apresentou quais os objetivos da Avaliação 
e o modelo que seria adotado pela empresa. Em seguida, tratou de apresentar a 
documentação que deveria ser utilizada pelos gestores para registrar o processo. Ela 
explicou como foram realizadas as escolhas dos prognosticadores e, principalmente, a 
ideia de que a avaliação oferecerá oportunidade de desenvolvimento e crescimento 
para os avaliados. 
Então, surgiram comentários e dúvidas dos gestores: “- Precisaremos de um 
treinamento para entender como preencher os documentos e fazer a avaliação.”“- 
Estou preocupado e acredito que a pior parte disso tudo é o tal de feedback!” 
Jandira explicou que o treinamento seria realizado para todos os envolvidos, 
tanto para avaliados quanto para avaliadores, principalmente para qualificá-los acerca 
da técnica do feedback pois alguns podem não conhecê-la, e consequentemente se mal 
aplicada poderá levar ao insucesso de todo o processo avaliativo. 
Em seguida, esclareceu que como o processo de gestão da Avaliação do 
Desempenho Humano na empresa ainda é novo, muitas dúvidas poderiam surgir, e 
alertou que estaria à disposição de todos para quaisquer esclarecimentos. Finalizou a 
reunião lembrando também que toda avaliação de desempenho é um processo de 
aprendizagem e que todos devem estar dispostos a realizar a avaliação cumprindo os 
procedimentos com o apoio do RH. 
 
FOCO NA PRÁTICA 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
35 
 
Pode-se perceber no caso da Engeleibe, a importância da sensibilização e preparação dos 
envolvidos na Avaliação de Desempenho. O esforço inicial e preparatório para o processo avaliativo, 
bem como o monitoramento por parte da área de RH, trará o diferencial para que a avaliação seja 
assimilada adequadamente no conjunto de seus objetivos. 
Destaca-se aqui que o profissional de RH deve se preparar para lidar com o contexto da 
avaliação e apoiar os gestores em todas as etapas do programa. 
Bem, agora que você já estudou a Avaliação de Desempenho no ambiente organizacional 
e, conheceu o registro do desempenho no trabalho, bem como o qualificação dos avaliadores e a 
importância do feedback, o próximo desafio será entender a geração de controle e métodos de 
avaliação de desempenho. 
 
 
 
 
 
Competência 03 
36 
3.Competência 03 | Entender a geração de controle e métodos de 
avaliação de desempenho 
 
Caro(a) estudante, 
Nas competências anteriores, foram estudadas a importância da avaliação de 
desempenho humano, o registro do desempenho e o treinamento dos envolvidos no sistema de 
avaliação. Nesta terceira competência, serão abordados temas que sejam capazes de desenvolver a 
sua compreensão sobre a geração de controle e métodos de avaliação de desempenho. 
Nas páginas seguintes serão trabalhados Tipos e Métodos de Avaliação, bem como a 
Importância do Monitoramento e Controle dos Programas de Avaliação de Desempenho Humano nas 
organizações. 
A proposta será apresentar aspectos teóricos e práticos importantes ao desenvolvimento 
da competência, no intuito de favorecer melhor assimilação dos assuntos e o seu aprendizado. 
Lembre-se de acessar todo material disponível na sala de aula desta semana: vídeos, 
fóruns, destaques, atividades e material complementar. Estude e interaja sobre os temas tanto no 
ambiente virtual quanto fora dele, diversificando e enriquecendo o seu aprendizado. 
Qual será o melhor tipo de avaliação do desempenho humano nas organizações? 
 
Figura 05: Avaliando Positivo ou Negativo 
Fonte: https://lh3.googleusercontent.com/_96SAn_MqlZuT31S7nzZDk-
N1E8Pw_Dn2HJVnH4K3kGMWrq69Yh8wqIm4v8PI4VPD3Z8=s85 
Descrição: Desenho de duas mãos, e uma tablet. Uma mão está segurando o tablet, a outra mão está clicando na tela 
onde está desenhado uma mão com o símbolo do legal (dedo polegar para cima). A imagem tem fundo laranja. 
 
https://lh3.googleusercontent.com/_96SAn_MqlZuT31S7nzZDk-N1E8Pw_Dn2HJVnH4K3kGMWrq69Yh8wqIm4v8PI4VPD3Z8=s85
https://lh3.googleusercontent.com/_96SAn_MqlZuT31S7nzZDk-N1E8Pw_Dn2HJVnH4K3kGMWrq69Yh8wqIm4v8PI4VPD3Z8=s85
 
 
 
 
 
Competência 03 
37 
3.1 Tipos de Avaliação 
No ambiente das organizações, independente do segmento e do porte dela, podem ser 
encontradas diferentes políticas de recursos humanos, incluindo seleção, treinamento, cargos e 
salários, avaliação de desempenho. 
Cada um desses processos de RH será regido através da filosofia que a organização adotar. 
No caso da Avaliação de Desempenho, essa mecânica também deverá ser adotada. 
Em geral, espera-se que o método de avaliar pessoas escolhido pela organização esteja 
alinhado com a estratégia organizacional. Por exemplo: a empresa deseja crescer economicamente, 
tornar-se mais competitiva modernizando sua gestão para o alcance de novos mercados, então 
poderá decidir por adotar um método de avaliação moderno e em sintonia com esse propósito. 
Antes mesmo de conhecer os diferentes métodos de Avaliação de Desempenho, deve-se 
considerar que a avaliação pode ser do Tipo formal ou informal. Observe que os seres humanos 
avaliam e são avaliados constantemente, muito vezes pode ser um ato involuntário, ou seja, que você 
pratica sem perceber. 
Nas organizações, a avaliação formal é aquela que ocorre, em geral, anual ou 
semestralmente nas empresas. No entanto, as avaliações informais devem ocorrer frequentemente, 
ou seja, sempre que necessário. Destaca-se, portanto, que a Avaliação Formal deve ser fruto do 
conjunto de Avaliações Informais. 
 
Figura 06: Avaliação Formal e Informal se completam 
Fonte: https://lh3.googleusercontent.com/nA6F-
UmBRxEMla5YRwrBVw9a_Deuk2Cq2goZQteLaCEDEeWO22fZKHynigiaimOPCLqMpA=s162 
Descrição: Desenho de dois homens segurando peças de um quebra cabeça que se completa. Uma peça tem a palavra 
Formal e a outra peça tem a palavra Informal. 
 
https://lh3.googleusercontent.com/nA6F-UmBRxEMla5YRwrBVw9a_Deuk2Cq2goZQteLaCEDEeWO22fZKHynigiaimOPCLqMpA=s162
https://lh3.googleusercontent.com/nA6F-UmBRxEMla5YRwrBVw9a_Deuk2Cq2goZQteLaCEDEeWO22fZKHynigiaimOPCLqMpA=s162
 
 
 
 
 
Competência 03 
38 
 A rotina do gestor inclui a prática constante da gestão dos recursos humanos. Nessa 
prática, em se tratando da Avaliação do Desempenho das pessoas, a questão que surge é: 
 
Alguns coordenadores podem utilizar análises informais constantemente, sempre que um 
desempenho necessite de feedback, seja sobre um trabalho adequado ou sobre um problema que 
precisa ser resolvido. Essa ação pode contribuir para minimizar a tensão da avaliação anual, além de 
que o gestor poderá identificar ações de melhoria ou treinamentos para solucionar os problemas de 
desempenho antes mesmo da avaliação formal. (ROBBINS, DeCENZO E WOLTER, 2013) 
Será que no ambiente dinâmico das organizações o gestor deverá “esperar” o momento 
formal estabelecido pela empresa para avaliar e fornecer feedback do desempenho? Essa é uma 
questão que a área de recursos humanos deverá trabalhar junto a gestão da organização: de que 
maneira se pode estabelecer as “avaliações e feedbacks informais”. 
É preciso conhecer além dos tipos de avaliação, os diferentes métodos estudados e 
aplicados nas empresas, e desse modo atuar mais assertivamente na área da gestão do desempenho. 
 
3.2 Métodos de Avaliação 
Para Bergamini e Beraldo (2010) existem basicamente três métodos que sustentam os 
procedimentos de avaliação do desempenho das pessoas na organização, são eles: avaliação direta, 
avaliação conjunta e autoavaliação. 
 
 O gestor deverá esperar um semestre, um ano ou o intervalo formal de 
avaliações para então avaliar as pessoas e fornecer feedback? 
 
 
 
 
 
Competência 03 
39 
 
 
Quadro 04: Métodos de avaliação de desempenho 
Fonte: a Autora - Adaptado de Bergamini & Beraldo 
 
No quadro 04 pode-se perceber que cada um dos estilos de avaliação possui observações 
tanto favoráveis como desfavoráveis. Caberá a organização junto a área de recursos humanos lidar 
com essas questões buscando a melhor alternativa para sua estratégia empresarial. 
Com relação ao mesmo tema, Chiavenato (2014) aponta cinco métodos tradicionais de 
avaliação do desempenho mais utilizados pelas organizações: escalas gráficas, escolha forçada, 
pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação. 
 
Modelos Tradicionais de Avaliação do Desempenho Humano 
Escalas Gráficas 
O método é baseado em uma tabela com dupla entrada: nas linhas estão os 
fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. 
Osfatores de avaliação são os critérios relevantes ou parâmetros básicos para 
avaliar o desempenho dos funcionários. 
Escolha Forçada 
O método surge no intuito de eliminar a superficialidade, a generalização e a 
subjetividade – aspectos da escala gráfica. 
Consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de blocos de frases 
descritivas que focalizam certos aspectos do comportamento. 
Pesquisa de Campo 
Considerado um dos métodos mais completos. Baseia-se no princípio da 
responsabilidade de linha e da função de staff no processo avaliativo. 
Requer entrevistas entre o especialista em avaliação (staff) com os gerentes 
(linha) para, em conjunto, avaliar o desempenho da equipe. 
 
 
Avaliação 
Direta 
Quem pratica a avaliação é o gestor direto do avaliado. 
 
Observações - o avaliador conhece bem os subordinados, mas, por outro lado, a proximidade com o 
avaliado pode levar o avaliador a precipitar disfunções perceptivas e interferir no julgamento.Ponto 
Desfavorável 
 
Avaliação 
Conjunta 
Avaliador e avaliado conversam sobre o desempenho. 
 
Comentários - possibilita uma interação com troca de informações entre o avaliador e avaliado. No 
entanto, não é um método comum e o mesmo é conhecido também como falsa auto avaliação, pois a 
mesma deve ser compartilhada e pode ser modificada. 
 
Autoavaliação 
 
O avaliado explicita o julgamento sobre seu desempenho. 
 
Comentário - possibilita uma participação ativa do avaliado, no entanto alguns problemas podem 
surgir, assim como na avaliação conjunta, o avaliador pode se evadir da responsabilidade da 
avaliação, sendo cooptado pelo avaliado. 
 
 
 
 
 
Competência 03 
40 
Método dos 
Incidentes Críticos 
Considerado um método simples e que se baseia nas características extremas 
(incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos 
(sucesso) ou altamente negativos (fracasso). 
Listas de Verificação 
É um método baseado em uma relação de fatores de avaliação (checklists) a 
respeito de cada funcionário. 
 
Quadro 05: Métodos tradicionais de avaliação de desempenho 
Fonte: Autora - Adaptado de Chiavenato (2014) 
 
As principais críticas aos métodos tradicionais de avaliação de desempenho apontam que 
são burocráticos e rotineiros e que consideram as pessoas como sendo homogêneas. Essas limitações 
têm levado as organizações em busca de novas abordagens na Avaliação do Desempenho Humano 
no trabalho, neste sentido surgem: Avaliação Participativa por Objetivos (APPO), Avaliação Múltiplas 
Fontes (360 graus), Avaliação Desempenho por Competências, Balanced Escored Card (BSC). 
 
 
Na próxima competência esses modelos serão abordados como ferramentas gerenciais 
de desempenho e produtividade. 
Independente do modelo adotado pela organização, a subjetividade no processo de 
avaliar pessoas pode ser considerada como uma das questões mais complexa de ser acompanhada, 
mensurada e monitorada nos programas de avaliação desempenho. 
Além de que torna-se imprescindível aos envolvidos, a conscientização dos possíveis 
problemas que podem ocorrer no planejamento, execução e monitoramento do sistema de avaliação 
para que se busque minimizar a ocorrência deles. 
 
 
Assista ao vídeo 
O novo modelo de Gestão de Desempenho 
Publicado pela RH 365 com Carla Felix, especialista em Gestão de Pessoas 
falando sobre modelos de avaliação de desempenho humano 
https://www.youtube.com/watch?v=sZfqUvy_7xE 
 
https://www.youtube.com/watch?v=sZfqUvy_7xE
 
 
 
 
 
Competência 03 
41 
3.3 Monitoramento e Controle da Avaliação de Desempenho 
Um dos problemas mais comum na aplicação da Avaliação de Desempenho nas 
organizações tem sido o “Dia nacional da avaliação de desempenho”. Observa-se que este fenômeno 
pode induzir empresas a realizarem seu processo de avaliar pessoas sem que haja comprometimento 
da alta administração e/ou o preparo gerencial para realização da Avaliação. (GIL, 2001) 
 
Interferências e Problemas mais comuns na Avaliação de Desempenho 
Na literatura é possível encontrar autores que abordam com destaque a questão das 
interferências e problemas na Avaliação de Desempenho. Bergamini & Beraldo (2010), por exemplo, 
apontam que os desvios no processo de avaliar pessoas são cometidos pelas disfunções perceptivas. 
Lucena (1992) chama atenção para o que a falta de esclarecimentos ou o despreparo na condução 
da Avaliação de Desempenho provoca, o que denominou de "equívocos da avaliação de 
desempenho". 
 
Os envolvidos devem se preparar para o constante processo avaliativo. Observe na lista 
abaixo, alguns pontos mais comuns que podem comprometer o sucesso da Avaliação de 
Desempenho: 
▪ Erros de Tendência Central: nesse tipo de erro, o avaliador considera como médio o 
desempenho do avaliado, não importando o desempenho real dele. O avaliador evita atribuir 
notas muito altas ou muito baixas. 
P. Exemplo: o avaliador prefere julgar como meio termo todos os itens da avaliação, não 
confere nenhuma avaliação alta ou baixa para não ter que justificar ou mesmo por não querer 
se comprometer. 
▪ Efeito de Halo, Horn ou Erro de Generalização: nesse tipo de efeito, contaminação de 
julgamentos, tendência a avaliar o funcionário em função de suas características mais 
 Os desvios que ocorrem no processo de avaliar pessoas estão relacionados a 
aspectos subjetivos e a falta de preparo dos envolvidos. 
 
 
 
 
 
Competência 03 
42 
marcantes, em detrimento de outros aspectos de seu desempenho igualmente relevantes. O 
julgamento pode ser contaminado tanto positivamente quanto negativamente. 
Por exemplo: o funcionário chega atrasado todos os dias, falta ao trabalho. E por essa razão, 
o avaliador pode julgar todos os itens da avaliação como negativos. Mesmo que o funcionário 
tenha uma produção altíssima e resultados satisfatórios, o avaliador julgará todos os itens 
como negativos. 
▪ Falta de Memória ou Erro de Recenticidade: a avaliação está baseada apenas nos 
comportamentos mais recentes do avaliado, deixando de lado o histórico do período 
avaliativo. 
Por exemplo: O colaborar teve um desentendimento com o colega no período próximo da 
avaliação e o avaliador se lembra, apenas, desse fato. Ao avaliar o colaborar, ele está fixado nesse 
fato e contamina sua avaliação negativamente. Isso também pode ocorrer com aspectos positivos, 
e assim o julgamento ficará contaminado por eles. 
▪ Erros de Quadro de Referência: o avaliador considera como parte da avaliação fatores 
externos ao escopo do cargo. 
Por exemplo: o avaliador julgará a avaliação considerando idade, gênero, raça, orientação 
sexual, condição social etc. 
▪ Erros de Leniência e de Severidade: observa-se quando as avaliações podem ser 
demasiadamente brandas ou exigentes. 
Por exemplo: O avaliador pode ser muito benevolente na sua avaliação, avaliando sempre 
positivamente os colaboradores, independentemente de seu desempenho, ou o oposto, 
avaliar negativamente com severidade. 
▪ Erros de Contraste e de Semelhança: as pessoas são classificadas abaixo ou acima do que 
deveriam, pois, a referência utilizada é o avaliador. É conhecido também como erro “similar-
a-mim”. 
Por exemplo: O avaliador pode julgar o avaliado a partir de questões pessoais, como times de 
futebol, tipo de música, formação etc. 
 
É possível perceber que a maioria dos desvios que ocorrem no processo de avaliar pessoas 
está relacionado a aspectos subjetivos do avaliador. Não se pode deixar também de citar que o 
avaliado e demais envolvidos também são afetados pela subjetividade. 
 
 
 
 
 
Competência 03 
43 
Como foi visto na Competência 01, a ação de avaliar pessoas possui relação direta e alto 
nível de dependência do processo de percepção. Mesmo a avaliação sendo objetiva, alguns fatores 
são avaliados em termos subjetivos e medidas subjetivas. 
 
Figura 07: Percepção 
Fonte: http://www.mutualresponsibility.org/wp-content/uploads/2012/03/Perceptions-Perceptions.jpegDescrição: Desenho com duas pessoas apontando para 3 ou 4 bastões no chão. Uma delas percebe 4 bastões e a outra 
percebe 3 bastões. 
 
O profissional de RH deve estar ciente e qualificado para lidar com a questão da 
subjetividade nos processos de gestão de pessoas. Observa-se nas Avaliações de Desempenho, por 
exemplo, como afirmam Faria e Meneghetti (2007, p. 105), que “'produzir mais que o previsto', 'ser 
eficaz' e, além disso, 'ser produtivo' encerram uma subjetividade sequestrada no interior da própria 
lógica competitiva na qual os trabalhadores se envolvem". 
Além desses aspectos, encontram-se outros como: a falta de clareza na definição e/ou na 
comunicação dos objetivos da avaliação de desempenho; o não comprometimento da alta direção da 
organização no processo; o despreparo gerencial para gestão de pessoas; a ausência ou o inadequado 
retorno dos resultados da Avaliação. 
Outro ponto de interferência muito comum trata-se da relação Desempenho x Mérito. A 
ferramenta de Avaliação do Desempenho tem sido utilizada como mecanismo para a aplicação da 
Política de Mérito ou Meritocracia e a mudança das pessoas em suas faixas salariais. No entanto, será 
necessário ao gestor da Avaliação de Desempenho observar os possíveis desvios presentes nessa 
relação. 
 
Lidando com os principais problemas na aplicação da Avaliação de Desempenho 
http://www.mutualresponsibility.org/wp-content/uploads/2012/03/Perceptions-Perceptions.jpeg
 
 
 
 
 
Competência 03 
44 
Como foi visto até aqui, o profissional de recursos humanos deverá estar qualificado para 
lidar com questões inerentes ao processo de avaliar pessoas. Observe como é possível minimizar 
problemas na aplicação da Avaliação. 
A gestão do desempenho humano no trabalho caracteriza-se como subsistema de gestão 
de pessoas e como tal deve contar com atividades de planejamento, acompanhamento e avaliação 
do trabalho. (BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001). 
Os autores apresentam que o processo de avaliar envolve a comparação do que é 
esperado (planejado) com o que é realizado (resultados alcançados), “de forma que apenas o trabalho 
previamente planejado deve ser objeto de avaliação.” (BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001, p.12) 
 
 
Figura 08: Problema x Solução 
Fonte: https://i0.wp.com/eproducao.eng.br/wp-content/uploads/2017/09/solucionar-problemas.jpg?w=640&ssl=1 
Descrição: Desenho com três pessoas de óculos, a primeira está com uma interrogação acima da cabeça, a segunda está 
com uma engrenagem em cima da cabeça e a terceira está com uma lâmpada acesa acima da cabeça. 
 
Em princípio, para lidar com as principais dificuldades ligadas ao processo de avaliar 
pessoas, pode-se adotar algumas medidas apontadas por Robbins, DeCenzo e Wolter (2013): 
 
• Possua uma documentação contínua do desempenho do colaborador: o avaliador 
deve ter um arquivo para cada um de seus colaboradores e abastecê-lo 
continuamente com anotações, descrevendo incidentes específicos de desempenho 
e comportamento. 
• Use medidas baseadas em termos de comportamento: o avaliador deve utilizar 
medidas que lidam com exemplos específicos de desempenho, evitando utilizar 
apenas características intuitivamente atrativas que são desejáveis em colaboradores. 
P. exemplo: lealdade, iniciativa, coragem ou confiança. 
https://i0.wp.com/eproducao.eng.br/wp-content/uploads/2017/09/solucionar-problemas.jpg?w=640&ssl=1
 
 
 
 
 
Competência 03 
45 
• Combine padrões relativos e absolutos: a principal desvantagem para padrões 
absolutos é que eles tendem a ser preconcebidos por pressões inflacionárias – os 
avaliadores tendem a colocar seus assuntos na parte mais alta da avaliação. Por outro 
lado, os padrões relativos padecem quando há uma pequena variabilidade atual 
entre os assuntos. A saída será combinar métodos que incluam tanto padrões 
absolutos como relativos. P. exemplo: é possível combinar métodos de escalas 
gráficas com escolha forçada, entre outras possibilidades. 
• Use múltiplos avaliadores: considerar que conforme o número de avaliadores 
aumenta, a probabilidade de alcançar informações mais precisas aumenta também. 
Esse tipo de avaliação tem sido uma tendência. P. exemplo: a avaliação 360 graus. 
• Avalie seletivamente: deve avaliar apenas as dimensões que consegue avaliar com 
segurança. Se houver partes importantes do trabalho que não seja capaz de avaliar 
de modo preciso, complete as avaliações com autoavaliações, avaliações de colegas 
ou mesmo dos clientes, ou outros coordenadores. 
• Participe de treinamentos de avaliação: desenvolva habilidades através de 
participação em treinamentos para avaliação de desempenho. Poderá minimizar as 
interferências e dificuldades do processo. 
• Conduza avaliações de desempenho de equipes: inclua avaliações dos membros das 
equipes feitas pelos colegas de trabalho nas avaliações de desempenho daqueles que 
cujos trabalhos são inerentemente planejados de acordo com o trabalho em equipe. 
P. exemplo: a linha de produção de uma empresa possui atividades de um 
profissional que depende de outros, assim será importante conduzir a avaliação em 
equipes. 
 
A gestão do desempenho nas organizações pode ser ainda um tabu para alguns gestores. 
Torna-se essencial que o gestor esteja preparado para lidar constantemente com as nuances 
envolvidas nesse e nos demais processos de gestão de pessoas na organização. 
Aqui o profissional de Recursos Humanos tem papel fundamental, na identificação, 
orientação e preparação técnica dos gestores em seus processos de gestão do desempenho. 
 
 
 
 
 
Competência 03 
46 
Caro(a) estudante, nessa competência foram estudados os Tipos, os Modelos, a 
problemática na aplicação da avaliação, bem como as ações que podem minimizar a problemática da 
avaliação do desempenho. Esses são novos elementos que compõem a gestão do desempenho 
humano nas organizações. 
Para ilustrar os temas será apresentada uma situação na “Engeleibe” envolvendo os 
assuntos que foram estudados. Assim como nas competências anteriores, serão trabalhados os 
conteúdos que foram abordados, na intenção de que seja observada a teoria em um caso prático. 
 
 
 
 
A gestão do desempenho humano na Engeleibe 
tem sido um tema novo a ser trabalhado. Os profissionais 
em posição gerencial não perceberam com clareza os 
objetivos da avaliação pois ainda não foram devidamente 
capacitados. 
Jandira, profissional do RH, realizou a 
capacitação dos envolvidos no sentido de sensibilizá-los e qualificá-los para a primeira 
avaliação formal da empresa. Na programação foram tratados: conceitos, objetivos, 
modelo da avaliação, passo a passo da operação e reunião devolutiva (feedback), bem 
como formas de controle e monitoramento da avaliação. 
A capacitação contou com exercícios práticos no intuito de observar as 
dificuldades e apresentar as possíveis soluções. Ocorreram erros e dificuldades como 
tendência central e principalmente efeito halo. São desvios comuns em pessoas que 
ainda não estão preparadas para avaliar. Observou-se também que, mesmo se tratando 
de um exercício de simulação, o clima de tensão esteve presente na reunião devolutiva, 
tanto para o avaliado como para o avaliador. 
Ao encerrar a preparação dos envolvidos, Jandira observou que a maior 
preocupação dos avaliadores foi no quesito reunião devolutiva, o estado de tensão se 
transformou em resistência e descrédito do processo. Já para os avaliados, a principal 
FOCO NA PRÁTICA 
 
 
 
 
 
Competência 03 
47 
preocupação foi com os critérios de avaliação, eles julgavam que os itens apresentados 
não eram suficientes para avaliar o desempenho deles e fizeram críticas e sugestões de 
melhoria. Todos os pontos que surgiram foram anotados por Jandira. 
Diante dessa situação, Jandira convocou o Comitê de Avaliação do 
Desempenho, formado por representante de cada departamento sob a coordenação do 
RH, apresentou suas observações e então decidiram realizar ajustes