Aula 6 - Cronograma básico do projeto

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AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE TEMPO 
EM PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Angelo Tadini 
 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Depois de ter listado, sequenciado e estimado os recursos e a duração das 
atividades, a equipe do projeto está apta a desenvolver o cronograma, ou seja, a 
criar o documento que será a representação gráfica de todo o esforço de 
planejamento, de modo a projetar o andamento do projeto no tempo adequado. 
Não é das tarefas mais fáceis. Para chegar até aqui, os stakeholders 
estratégicos precisam estar cientes dos objetivos específicos do projeto e da 
responsabilidade de executar a empreitada. Desenvolver o cronograma de um 
projeto significa esmiuçar as atividades recém listadas, observando como as 
diversas áreas de conhecimento impactam o cronograma do projeto. 
O foco desta aula é demonstrar como o Método do Caminho Crítico viabiliza 
a construção de um cronograma, por meio do Gráfico de Gantt. Serão 
evidenciados os conceitos de início mais cedo e mais tarde, término mais cedo e 
mais tarde e o de folga (livre e total). 
Por fim, será possível observar também como é possível acelerar a 
execução do cronograma de um projeto, buscando formas de trabalhar as 
atividades para otimizar seu tempo de duração e, assim, diminuir o tamanho da 
rota crítica. 
CONTEXTUALIZANDO 
Chegamos ao final do planejamento do cronograma da loja de venda de 
equipamentos para cozinha industrial da sua empresa, a ABC Alimentos S.A, que 
está se desenvolvendo bem. Junto com o time do projeto, foi possível estimar 
todos os recursos e a duração de cada atividade do projeto. O cronograma ficou 
apertado e o caminho crítico tem exatos 120 dias. Qualquer atraso impedirá a 
inauguração da loja durante o Congresso Mundial da Cadeia da Indústria 
Automobilística. 
 Com essas informações, você precisa agora estruturar um cronograma 
factível e que seja de fácil utilização para toda a equipe e, ao mesmo tempo, de 
fácil entendimento para os principais stakeholders. Aproveitando seu esforço 
durante o exercício proposto na seção Contextualização do Tema 4, utilize a 
Entrega 5, Inauguração, e monte um cronograma para o seu projeto. Que técnicas 
você usaria? 
 
 
 
03 
TEMA 1 – DESENVOLVENDO O CRONOGRAMA 
O cronograma básico de um projeto, juntamente com os cronogramas 
específicos, traz um desenho gráfico e temporal dos blocos de trabalho, 
evidenciando como eles se acomodam no esquema total do projeto. Trata-se da 
representação final de todo o trabalho do planejamento do tempo no 
gerenciamento de projetos. Carvalho e Rabechini (2011, p. 114) afirmam que esta 
é uma das etapas crucias da gestão de projetos: “chegar a um cronograma 
factível, respeitando os marcos temporais previstos em contrato e sujeitos às 
limitações de recursos”. 
Figura 1 – Desenvolvendo o cronograma 
 
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2013. 
Segundo o PMBOK (PMI, 2013, p. 172), o desenvolvimento do cronograma 
“é o processo de análise de sequências das atividades, suas durações, recursos 
necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do cronograma do 
projeto”. Ainda segundo o Guia, o benefício de construir um cronograma se deve 
ao fato de que a inclusão de atividades, suas durações, recursos, disponibilidades 
de recursos e relacionamentos lógicos em um instrumento com foco no tempo 
gera um modelo de cronograma com datas planejadas para a conclusão das 
atividades do projeto. 
 
 
04 
 Pode-se afirmar que o Cronograma junto, com a EAP, é composto das 
ferramentas mais visualizadas do projeto, o que leva às pessoas e organizações 
com baixa maturidade em projetos a pensarem, erroneamente, que se trata do 
gerenciamento como um todo. 
 Barcaui et al. (2010) lembram que o desenvolvimento do cronograma 
precisa ser realizado progressivamente, repetidamente e de forma interativa com 
a equipe e alguns stakeholders. O objetivo dessa estratégia é garantir que o 
cronograma seja confiável e que atenda aos objetivos do projeto, ou seja, 
determinar as datas de início e término para as atividades do projeto. 
 O cronograma elaborado durante o processo de planejamento servirá com 
uma linha de base do projeto (assim como EAP, lista de atividades, orçamento e 
etc.), e deve ser utilizada para acompanhar o progresso do projeto no decorrer de 
sua execução. Carvalho e Rabechini (2011) lembram que, para elaborar um bom 
cronograma, é preciso interação constante com as áreas de aquisições, recursos 
humanos, custos e risco. 
O desenvolvimento de um cronograma de projeto aceitável é muitas 
vezes um processo iterativo. O modelo de cronograma é usado para 
definir as datas planejadas de início e fim das atividades e marcos do 
projeto com base na exatidão das entradas. O desenvolvimento do 
cronograma pode requerer a análise e revisão das estimativas de 
duração e de estimativas de recursos para criar o modelo de cronograma 
aprovado do projeto que pode servir como linha de base para 
acompanhar o seu progresso. Uma vez que as datas de início e fim das 
atividades tenham sido definidas, é comum que membros da equipe 
sejam designados para realizar a revisão das suas atividades 
designadas para confirmar que as datas de início e fim não apresentam 
qualquer conflito com os calendários dos recursos ou atividades 
designadas para outros projetos ou tarefas e são, dessa forma, ainda 
válidas. À medida que o trabalho avança, a revisão e a manutenção do 
modelo de cronograma do projeto para sustentar um cronograma realista 
continuam sendo executadas durante todo o projeto. (PMI, 2013, p. 174) 
 Aliando boa interação com as demais áreas e processos do projeto, o 
gerente de projetos deve dominar as técnicas de elaboração e programação do 
projeto e geração de cronogramas. Além disso, de acordo com o PMBOK (PMI, 
2013), para que seja possível desenvolver o cronograma é preciso que se tenha 
em mãos o plano de gerenciamento do cronograma, a lista de atividades (com 
seus atributos e requisitos), o calendário de recursos, o diagrama de rede do 
projeto, as estimativas de duração das atividades e a estrutura analítica de 
recursos. 
 
 
 
05 
TEMA 2 – CRITICAL PATH METHOD 
Como vimos no tema anterior, com o conhecimento das estimativas de 
duração das atividades, é possível identificar o caminho (ou rota) mais longa do 
projeto, ou seja, o Caminho Crítico. Este, por sua vez, é uma das técnicas de 
programação de cronograma mais conhecidas e utilizadas do mundo, também 
conhecida como Critical Path Method (CPM, ou “Método do Caminho Crítico”). 
Como lembra Barcaui et al. (2010), trata-se de um processo que determina 
em que momento o trabalho poderá ser feito, tomando como alicerce o Diagrama 
de Rede e as estimativas de duração das atividades, incluindo aí a identificação 
dos atrasos e das restrições de data do projeto. O produto desse processo é a 
obtenção de datas teóricas de início e término das atividades do projeto. Para 
isso, são necessárias duas análises (Figura 2): uma para frente, do começo para 
o final do Diagrama de Rede (feita no caminho de ida), e outra para trás, do fim 
para o começo (feita no caminho de volta). Com essas definições, ainda é possível 
identificar as folgas total e livre de cada caminho dentro do projeto. 
Figura 2 – Método do caminho crítico 
 
 Para facilitar o entendimento, utilizaremos como exemplo um diagrama de 
rede, com suas atividades e durações (Figura 3), onde é possível identificar o 
caminho crítico formado pelas atividades A (15), F (6) e I (2), totalizando uma 
duração de 23. 
 
 
 
06 
Figura 3 – Diagrama CPM 
 
 O primeiro passo do CPM é calcular o caminho de ida, onde será possível 
encontrar o IMC e o TMC, como pode ser observado na primeira linha do 
Diagrama (Figura 4). Conforme instruem Barcaui et al. (2010), por convenção 
assumimos que o IMC das primeiras atividades (A, B e C)é igual a 1. 
 Para calcular o TMC, a fórmula será IMC + Duração – 1 e o IMC da 
atividade sucessora será IMC da atividade predecessora + 1. Ressalta-se que, no 
caminho de ida, quando houver uma atividade que dependa de duas ou mais 
atividades, é preciso considerar o maior TMC entre as atividades predecessoras, 
como se pode observar pelo que ocorre entre as atividades “F”, “G”, “H” e “I”. 
Figura 4 – Caminhos de ida e volta do diagrama CPM 
 
No caminho de volta, será possível descobrir o IMT e o TMT das atividades. 
O primeiro passo é repetir o TMC no TMT da última atividade (no exemplo 
 
 
07 
Atividade “I”), uma vez que, como obrigatoriamente ela faz parte do Caminho 
Crítico, não há folgas, ou seja, os términos mais cedo e mais tarde são iguais. 
Utilizando essa lógica, as fórmulas do TMC e TMT serão: 
 IMT = TMT – Duração + 1 
 O TMT (Predecessora) = IMT da atividade atual – 1 
No caminho de volta, quando duas ou mais atividades dependerem de uma 
atividade, deve-se considerar o menor IMT entre as atividades sucessoras, 
conforme pode ser observado pelo que ocorre entre as atividades “E” e “B”. 
 Por fim, é necessário calcular as Folgas Totais (FT) e as Folgas Livres (FL) 
do projeto. Segundo o PMBOK, a Folga Total é quanto tempo uma atividade pode 
ser adiada sem comprometer a data final de um projeto. Já a Folga Livre é a 
“quantidade de tempo que uma atividade do cronograma pode ser atrasada sem 
atrasar a data de início mais cedo de qualquer atividade sucessora” (PMI, 2013, 
p. 177). Segundo Barcaui et al. (2010), as fórmulas das folgas totais e livres são: 
 FT = TMT – TMC 
 FL = IMC (Sucessora) – TMC – 1 
Como pode ser observado na Figura 5, se quisermos calcular a FT e FL da 
atividade “D”, veremos que: 
 FT = TMT (18) – TMC (8) = 8 
 FL = IMC da atividade sucessora (11) – TMC (10) – 1 = 0 
Figura 5 – Folga total e folga livre 
 
 
 
08 
 Isso significa que, se a Atividade “D” atrasar até 8 dias, não haverá atraso 
para o projeto; no entanto, o início da Atividade “G” (que é de fato quem tem folga 
em relação a sua atividade sucessora) será afetado, uma vez que não há FL entre 
as atividades “D” e “G”. 
 É importante observar que todas as atividades do Caminho Crítico 
possuem folgas livres e totais igual a zero. Qualquer atraso nessas atividades 
críticas acarretará não apenas em atraso no início da atividade sucessora (FL), 
mas também em todo o projeto (FT). 
Nesse contexto, observamos a importância que a estimativa de duração 
tem para o CPM, e consequentemente para todo o projeto. Por isso, normalmente 
organizações que utilizam o Método do Caminho Crítico também utilizam o PERT 
em consonância. A combinação das duas técnicas minimiza a possibilidade de 
erros graves nas estimativas do cronograma, tornando o Gráfico de Gantt algo 
muito próximo do cronograma da execução, o que evita retrabalhos e prejuízos 
para o projeto e para a organização. 
TEMA 3 – GRÁFICO DE GANTT E A ACELERAÇÃO DO CRONOGRAMA 
Embora existam softwares e ferramentas que calculam automaticamente 
as Folgas Livres e Totais dentro de um projeto, entender como funciona a lógica 
do cronograma é importante para o gerente de projetos na hora de mexer 
(replanejar) o Cronograma. Isso significa que, muitas vezes, é necessário encurtar 
(acelerar) o Gráfico de Gantt. 
 O Gráfico ou Diagrama de Gantt, segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011), 
é uma das técnicas mais antigas e mais utilizadas para a elaboração de 
cronogramas do projeto. Esse diagrama mostra as atividades em uma escala de 
tempo, marcando a duração planejada em relação ao andamento da atividade. 
Ainda segundo os autores, a principal vantagem dessa técnica é a sua facilidade 
de compreensão. 
 
 
 
09 
Figura 6 – Exemplo gráfico de Gantt 
 
Fonte: PMI, 2013, p. 183. 
 Por meio do Gráfico de Gantt, é possível descobrir não apenas a duração 
de cada uma das atividades, bem como dos pacotes de trabalho e de atividades. 
Conhecemos também o sequenciamento das atividades, a duração de cada uma 
delas (datas de início e término), caminho crítico, recursos alocados, 
responsáveis, marcos etc. Se observarmos a Figura 6, os itens 1.1MB, 1.1.1.M1, 
1.12.M11.1.3.M1 e 1.1.3.EG são Marcos do Projeto, ou seja, apesar de terem 
duração zero, fazem parte de algum evento de destaque do projeto e precisam 
ser evidenciados. 
Saiba mais 
Veja como montar um diagrama de Gantt no Excel: 
COMO montar um gráfico de Gantt: Excel Avançado. 
Asdicasdeinformática, 27 ago. 2013. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=yWH_xlHZHTM>. Acesso em: 23 mar. 2018. 
Como já abordamos, por meio do Gráfico de Gantt é possível observar o 
cronograma e propor a sua aceleração. Conforme Barcaui et al. (2010), reduzir a 
duração do projeto significa diminuir o tamanho do seu caminho crítico. Existem 
 
 
010 
duas técnicas de aceleração de cronograma: a compressão (crashing) e o 
paralelismo (fast tracking). 
Figura 7 – Crashing e fast tracking 
 
 Conforme Barcaui et al. (2010), a compressão é uma técnica que traça uma 
relação entre recursos e cronograma. Segundo essa lógica, adicionando recurso 
em uma atividade, você diminui o seu tempo de duração. Por exemplo: se um 
pintor pinta o cômodo de uma casa em dois dias, dois pintores pintam o mesmo 
cômodo em um dia; ou seja, ao adicionar o recurso mão de obra, é possível 
comprimir pela metade aquela atividade. No entanto, não é possível aplicar a 
mesma lógica para qualquer atividade, pois cada uma tem recursos únicos, de 
modo que a simples soma de mais um recurso não diminui, necessariamente, o 
tempo da sua duração. 
Já o paralelismo, segundo os mesmos autores, é uma técnica que faz com 
que as atividades possam ser executadas em paralelo, quando na verdade foram 
planejados para serem executados em sequência (Figura 7). O Empire State 
Building, ainda hoje um dos maiores prédios de Nova Iorque, construído na 
década de 1930, foi uma das primeiras grandes obras a utilizar o fast tracking. Ao 
invés de seus construtores esperarem a demolição dos prédios vizinhos para 
iniciar a construção do prédio, eles fizeram essas duas medidas em paralelo, o 
que diminui sobremaneira o tempo de duração da obra. No entanto, é evidente 
que essa técnica aumenta o risco do projeto e a possibilidade de retrabalhos. 
TEMA 4 – O CONTROLE DO CRONOGRAMA 
 
 
011 
Único processo do Gerenciamento do Tempo do Projeto no Grupo de 
Processos de Execução, controlar o cronograma significa observar se as 
atividades estão sendo realizadas de acordo com o período em que foram 
planejadas. Trata-se de agir quando o descumprimento dessa lógica afeta o 
caminho crítico do projeto. 
Figura 8 – Controlando o cronograma 
 
 Conforme lembram Barcaiu et al. (2012), o domínio do cronograma não 
significa controlar a variável tempo, mas sim os fatores de produção (recursos 
humanos, em especial) e seu comportamento em termos de oferta e demanda ao 
longo do desenvolvimento do projeto. 
 O PMBOK (PMI, 2013) lembra que se trata de um processo de 
monitoramento contínuo do andamento das atividades, envolvendo a análise das 
causas e seus efeitos sobre as durações do projeto. O foco no controle do 
cronograma deve estar na atualização do seu progresso e no gerenciamento das 
mudanças feitas na linha de base. O principal benefício desse processo é criar 
formas de se reconhecer o desvio do que foi planejado e tomar medidas corretivas 
e preventivas, minimizando assim o risco. 
 É necessário lembrar a intensa relação que o gerenciamento do tempo do 
projeto tem com as outras áreas de conhecimento. Quando abordamos os 
conceitos de EAR, CPM, PERT, fast tracking, crashing, é possível vislumbrar 
como uma mudança no cronograma pode afetar a execução de todo o projeto, 
 
 
012 
impactando diretamente as áreas de escopo, custo e riscos, bem como as áreas 
de recursos humanos, qualidade, entre outras. 
 Porisso, Barcaui et al. (2010) lembram que o monitoramento do 
cronograma de um projeto requer um método simples, contínuo e adequado a sua 
exigência, devendo: 
 Estar relacionado com as demais áreas de conhecimento; 
 Apresentar boa relação custo/benefício; 
 Permitir que ações corretivas e preventivas sejam tomadas a tempo; 
 Ser flexível para se ajustar à velocidade das mudanças do projeto; 
 Prover informações. 
Para que seja possível controlar o tempo do projeto, é preciso ter em mãos, 
principalmente, o cronograma, o plano de gerenciamento e dados sobre a 
performance das ações, ou seja, informações sobre o andamento do projeto, tais 
como as atividades que foram iniciadas e concluídas, o andamento das demais 
atividades e sua duração real (em comparação com a duração estimada), 
percentagem agregada, índices de efetividade, entre outros (PMBOK, 2013). 
Segundo o PMBOK (PMI, 2013), para monitorar o comportamento do 
trabalho, é preciso utilizar algumas ferramentas que possam medir, comparar e 
analisar o desempenho do cronograma, como datas reais de início e término, 
percentagem completa e duração restante para o trabalho em andamento, como 
faz o Método do Caminho Crítico. Existem ainda outras técnicas que podem ser 
utilizadas para controlar a evolução do cronograma, tais como: análise das 
tendências, método da corrente crítica e o gerenciamento do valor agregado. 
TEMA 5 – ALÉM DO CAMINHO CRÍTICO PARA CONTROLAR O 
CRONOGRAMA 
A análise de tendências é uma dessas técnicas que procuram trabalhar o 
controle do cronograma, além do caminho crítico, acompanhando o projeto para 
analisar se suas ações estão dentro da normalidade ou se precisam de alguma 
ação corretiva para melhoria de desempenho. Essas técnicas de análises gráficas 
são importantes, uma vez que promovem comparações entre o antes 
(planejamento) e o depois (execução), facilitando o andamento futuro. Por outro 
lado, o método da corrente crítica “permite que a equipe do projeto crie buffers 
 
 
013 
(reservas) ao longo de qualquer caminho do cronograma para levar em 
consideração recursos limitados e incertezas do projeto” (PMI, 2013, p.178). 
Como lembram Carvalho e Rabechini Jr. (2011), embora seja feito a partir 
do CPM, o método da corrente crítica parte da ideia de que os recursos são 
escassos e devem guiar a programação do cronograma, combinando as 
abordagens determinísticas e probabilísticas. Nesse contexto, os buffers de 
duração são atividades sem trabalho do cronograma para gerenciar os riscos. 
Um buffer, colocado no final da corrente crítica, é conhecido como o 
buffer do projeto e protege a data alvo de término contra o seu desvio ao 
longo da corrente crítica. Buffers adicionais, conhecidos como buffers de 
alimentação, são colocados em cada ponto sempre que uma cadeia de 
atividades dependentes que não está na corrente crítica alimenta ou 
converge para a corrente crítica. Dessa forma, os buffers de alimentação 
protegem a corrente crítica contra desvio ao longo das cadeias de 
alimentação. (PMI, 2013, p.178) 
Figura 9 – Corrente crítica 
 
Fonte: PMI, 2013, p. 178. 
 Na corrente crítica, é possível estabelecer uma comparação entre o 
tamanho do buffer restante com o tamanho do buffer necessário para blindar a 
data de entrega. “A diferença entre o buffer necessário e o restante pode 
determinar se uma ação corretiva é apropriada’’ (PMI, 2013, p.189). 
 Por fim, apesar de ser um tema do Gerenciamento de Custos em Projetos, 
onde será mais aprofundado, temos também como ferramenta de controle de 
tempo o Gerenciamento do Valor Agregado (Earned Value Management – EVM), 
uma técnica de controle de projetos, muito conhecida no mundo todo, mas pouco 
utilizada no Brasil, que faz o monitoramento e a avaliação do projeto por meio do 
 
 
014 
avanço de escopo, tempo e custo. É um método para medir progresso, prever 
prazos e custos finais e indicar variações em relação ao que foi planejado. 
 Entende-se por valor agregado em projetos o custo orçamentado do 
trabalho entregue até determinado momento. A análise é feita em conjunto com 
dois outros elementos básicos: Valor Planejado (VP) e Custo Real (CR). O Valor 
Planejado, como o próprio nome indica, é a quantia do orçamento que foi 
planejada, analisando o custo estabelecido no marco zero da linha de base da 
atividade. O Custo Real demonstra os valores que foram pagos para a execução 
do trabalho até aquele momento, ou seja, o quanto você gastou. 
Figura 10 – Exemplo dos elementos do EVA 
 
 Transformando o trabalho desempenhado em porcentagem (%), é possível 
realizar funções matemáticas e descobrir variações, índices e outras informações. 
FINALIZANDO 
O foco desta aula foi o cronograma. O cronograma precisa justificar todo 
esforço feito pela equipe de projetos. Quando um projeto traz um cronograma bem 
estruturado, isso significa que o planejamento está bem definido e que as 
probabilidades de que suas ações sejam efetivas são bastante altas. 
 
 
015 
No entanto, para que isso aconteça de fato, o cronograma deve ser uma 
ferramenta de muito usabilidade, ou seja, precisa fazer parte do dia a dia, não só 
dos gerentes do projeto, mas também dos responsáveis por cada uma das 
atividades. É necessário que tenhamos responsáveis pelo cumprimento do prazo 
de cada uma das atividades. Eles estes precisam ter o feedback das suas ações 
relatadas ao gerente, seja por meio de relatório, reuniões, e-mails ou outra 
ferramenta definida pela equipe. 
O não cumprimento do tempo planejado para um projeto é a primeira 
evidência de que algo vai mal. Dificilmente um projeto problemático tem apenas 
uma causa; normalmente, são várias, mas a que mais evidencia fragilidade é o 
não cumprimento de prazos. 
Por isso, a presente aula teve como objetivo evidenciar conceitos de 
montagem do Método do Caminho Crítico, pois, por mais que exista softwares que 
façam esse trabalho de forma muito mais fácil e rápida, não entender a diferença 
entre uma folga livre e uma folga total pode acarretar desvios de cronograma, os 
quais culminam necessariamente em atrasos. 
Se há um gráfico de Gantt, significa que existe a comunicação dos prazos 
do projeto para a equipe e para o cliente; no entanto, as ferramentas de 
acompanhamento e controle precisam ser utilizadas para que ele não se torne 
apenas um instrumento vazio. Independente do fato de o projeto ser simples ou 
complexo, um cronograma bem construído e bem monitorado é uma condição 
imperativa para bons resultados. 
Isso pode ser observado no exemplo da contextualização: as atividades da 
inauguração (desenvolver mídias de promoção, lista de convidados; enviar 
convites; confirmar convites, pedir cotação; contratar empresa, definir o Plano de 
Trabalho da empresa) precisam ser elencadas em um diagrama de Gantt, de 
forma a mostrar sequenciamento, dependência, duração e responsabilidades para 
cada tarefa. 
 
 
 
016 
REFERÊNCIAS 
BARCAUI, A. B. et al. Gerenciamento do tempo em projetos. 3. ed. Rio de 
Janeiro, Ed. FGV, 2010. 
CARVALHO, M. M. DE; RABECHINI JR., R. Fundamentos em gestão de 
projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 3. ed. São Paulo, 
Atlas, 2011. 
FEITOSA, J. A. C. Análise do desempenho do cronograma por parte da Adm. 
Pública, utilizando a análise das tendências como alternativa ao gerenciamento 
de valor agregado. LinkedIn, 17 jan. 2018. Disponível em: 
<https://goo.gl/gqp9V9>. Acesso em: 23 mar. 2018. 
PMI – Project Management Institute. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos – Guia PMBOK. 5. ed. Project Management Institute, 
2013.