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Página 107 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 8. BALANCED SCORECARD (BSC) O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão que ajuda a tomar decisões, fornecendo informações sobre o nível de consecução dos objetivos previamente estabelecidos por uma série de indicadores. Além disso, permite a tradução da estratégia da organização em objetivos concretos e a avaliação da inter-relação entre os diferentes indicadores que recolhem e tratam aspectos e informações financeiras e não- financeiras. O BSC promove a transparência na gestão e o estabelecimento de um equilíbrio entre ações imediatas e linhas estratégicas. Como ferramenta de gestão, é um conceito dinâmico que proporciona apoio contínuo na tomada de decisões, contribui para a comunicação da estratégia e envolve as pessoas na sua elaboração e acompanhamento. “Estou convencido de que metade do que separa os empreendedores bem sucedidos de todo o resto é pura perseverança.” - Steve Jobs Página 108 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Esta ferramenta é composta por quatro perspectivas ou áreas importantes, relacionada com a missão, visão e objetivos. São elas: financeiras, treinamento, processos internos e a relação com clientes e usuários. Se pode definir a direção estratégica como o processo através do qual a empresa analisa tanto seu ambiente competitivo para descobrir ameaças e oportunidades, como recursos internos e capacidades e determinar seus pontos fortes e fraquezas competitivas. A finalidade é alcançar uma vantagem competitiva sustentável que gere retornos extraordinários. Resumindo, o pensamento estratégico nos obriga a fazer as seguintes perguntas: Aonde vamos competir? Qual valor agregado vamos criar? Como podemos ser superiores aos nossos concorrentes? Como implementar a estratégia projetada com sucesso? Respondendo a estas perguntas é possível realizar uma gestão qualificada da estratégia já que unimos formulação com desenvolvimento. E é precisamente dessas respostas de onde surgem os determinantes da natureza dos problemas estratégicos. 8.1. CARACTERÍSTICAS DO BSC O desenvolvimento de um sistema de gestão abrangente exige um sistema equilibrado de indicadores. O sistema reconhece a causa e o efeito entre as ações e os resultados. Reconhece que para agradar um investidor, a empresa tem que ser rentável e que para agradar o cliente precisa reduzir ou eliminar os custos e melhorar a qualidade do produto ou serviço. Para manter a vantagem competitiva a longo prazo é necessário aprender e inovar. O BSC se caracteriza por: Articular os fatores que impulsionam a estratégia da organização. Proporcionar seguimento do cumprimento dos objetivos da missão. Permitir compreender a razão de ser da organização e seus objetivos. Página 109 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Definir os objetivos críticos para o sucesso. Permitir sua difusão por toda a organização. Definir o desenvolvimento de indicadores de desempenho para cada objetivo. Garantir que todos compreendam os indicadores das áreas e da empresa em geral. Possibilitar informação sobre como estes indicadores estão inter-relacionados. Conectar cada medida a um sistema de retroalimentação formal. Integrar a comunicação com regularidade. Facilitar a revisão das metas e ações corretivas necessárias. 8.2. PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO BSC Cada organização tem características que a fazem única, portanto, ela define o seu próprio processo de elaboração do BSC. Geralmente se apresenta o típico plano de desenvolvimento usado pelos criadores desta ferramenta na criação do Balanced Scorecard em diferentes organizações. É um processo composto por quatro fases ou etapas. Etapa 1: Definir a unidade de negócio em que se deseja implementar Estabelece a unidade organizacional em que irá definir e implementar um scorecard. O primeiro a analisar é a empresa como um todo e as unidades de negócios que possa ter. As empresas que fabricam um único produto ou serviço devem elaborar um scorecard corporativo ou de toda a companhia. No caso de empresas diversificadas em vários negócios, mesmo que existam recursos e serviços corporativos compartilhados por várias unidades de negócios, se eles satisfazem as diferentes funções em todas as atividades da cadeia de valor, seria ideal definir um scorecard para cada unidade de negócio. Uma vez definida a unidade de negócio, a tabela deve possuir informações sobre: Página 110 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL I. Os objetivos financeiros da unidade selecionados para o crescimento, a rentabilidade e o fluxo de caixa, ou seja, medidas contabilísticas e financeiras que sejam consideradas de particular interesse para o negócio. II. Fatores do entorno genérico e específico no qual a empresa trabalha. III. Vínculos com as outras unidades de negócio, tais como: competências centralizadas, oportunidade para abordagens integradas com clientes e relações cliente/fornecedor, entre outros. IV. Obtenção de consenso dentro da primeira ronda do "Workshop executivo". Este consenso deve estabelecer claramente a missão e a estratégia empresarial. Etapa 2: Identificação dos vínculos existentes entre a empresa e as unidades estratégicas de negócio De acordo com Kaplan e Norton, o responsável pelo desenvolvimento do scorecard deve funcionar com subgrupos de gestores criados por cada uma das perspectivas para atingir quatro prioridades: I. Seleção de uma equipe de desenvolvimento e implementação competente. Se necessário, incluir pessoal especializado, de fora da empresa, na equipe. II. O líder do projeto de BSC deve ser quem guia o processo, ter habilidades de comunicação e engajar-se com toda a organização para alcançar o maior grau de apoio. III. Formação e educação. Embora o scorecard integral transmita a idéia de simplicidade e clareza, não deve ser associado ao processo. Por esta razão, a formação prévia e durante o processo de desenvolvimento é percebida como um instrumento fundamental para o seu êxito. IV. Dar a máxima importância a elaboração do mapa estratégico, que não só identifica os objetivos mas as relações de causa-efeito entre eles, pelo que constitui um teste de viabilidade da estratégia. Etapa 3: Seleção e configuração dos indicadores Uma das principais chaves para o sucesso do BSC reside na identificação correta dos indicadores que melhor expresse os objetivos que a empresa pretende alcançar. Página 111 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Assim nesta terceira etapa vemos: - Estabelecimento da expressão final dos objetivos estratégicos em relação às intenções expressadas na fase anterior. - Identificação de indicadores para cada um dos objetivos propostos, que permitam o seu alcance. - Identificação de fontes de informações necessárias e ações que devem ser executadas para obter tais informações relacionadas a cada um dos indicadores identificados. - Identificação das ligações entre indicadores. Indicadores que devem ser tidos em conta nesta etapa: Perspectiva financeira - Quota de mercado. - Crescimento da caixa. - Taxa de benefícios. - Retorno do investimento. - Valor econômico adicional. - Rentabilidade sobre o capital investido. - Gestão de custos operacionais. - Coeficiente de exploração e taxas de acidentes. - Objetivos corporativos. - Sobrevivência. - Rentabilidade. - Crescimento. - Poupança no custo do processo. - Aumento do retorno dos ativos. - Aumento dos lucros. - Fluxo de caixa. - Coeficiente de rentabilidade líquida. - Receita de vendas. - Crescimento na receita de vendas. Página 112 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - Redução de custos. - Preços das ações. - Rentabilidade dos fundos dos acionistas. Perspectiva do cliente - Índice de satisfação.- Índice de repetição das compras. - Quota de mercado. - Entregas a tempo. - Número de reclamações. - Tempo médio para processar pedidos. - Pedidos devolvidos. - Compras efetuadas por novos clientes. - Percepção de valor do dinheiro. Perspectiva interna - Melhoras na eficiência. - Redução de custos unitários. - Redução de resíduos. - Melhorias na moral. - Aumento da utilização da capacidade dos empregados. - Aumento da produtividade. - Percentagem de produtos defeituosos. - Quantidade de resíduos reciclados Perspectiva da inovação e aprendizagem - Número de novos produtos. - Percentagem das vendas de novos produtos. - Investimento em treinamento. - Número de habilidades estratégicas aprendidas. - Percentagem de I&D na faturação total. - Número de sugestões de funcionários. Além de estabelecer e determinar os indicadores que melhor servem para a análise, devemos considerar os parâmetros que usaremos para a avaliação dos resultados. Página 113 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Destacamos algumas formas de medição: Escaladas: quando se põem objetivos em intervalos percentuais, numéricos ou monetários. Por exemplo: - De 0% a 20%: ineficiente - De 21% a 50%: melhorável - De 51% a 80%: ideal Fechadas: quando existem somente duas alternativas. Sim ou não. Níveis de satisfação: estabelece a polarização (sempre/nunca, muito satisfeito/muito insatisfeito) e é definida usando uma escala numérica. Também é conhecida como a escala de Likert. Etapa 4: Implantação A última fase do BSC é onde se formalizam os passos anteriores e se desenvolve o plano. Para que a implantação da BCS seja bem-sucedida, Martínez Pedrós e Milla Gutierrez (2005) estabelecem 10 pontos-chave que devem ser tidos em conta. São eles: - Conhecimento dos benefícios que supõem arrancar com o BSC. - Suporte de gerência. - Seleção da equipe de desenvolvimento e implementação competente. - Seleção do líder que será o responsável por orientar o processo, que deverá ter habilidades comunicativas e estar comprometido com o projeto. - Treinamento do envolvidos. - Elaboração de um mapa estratégico. - Estabelecimento de um processo de controle que analise os desvios entre os objetivos propostos e os alcançados. - Aplicação do modelo cascata, isto é, implementação da estratégia em todos os níveis da organização. - Vínculo com a gestão operativa do negócio. - O BSC deve ser percebido como parte da própria organização. Página 114 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 8.3. PERSPECTIVAS DO BSC Como dito, o BSC é um instrumento de orientação que permite a concretização, representação e acompanhamento das estratégias adotadas. Para tanto, não basta uma orientação exclusivamente econômica e financeira, mas considerar outros elementos- chave, como clientes, processos e força de trabalho. Desta forma, são inter-relacionados os aspectos considerados fundamentais no desenvolvimento e implementação de estratégias como caminho para o sucesso empresarial. Cada perspectiva deve considerar os objetivos estratégicos a serem alcançados, os indicadores representativos da consecução dos objetivos que suponham uma medida de rendimento e as ações estratégicas que serão desenvolvidas para chegar aos objetivos. A inter-relação de todas as perspectivas visa responder a visão e estratégia da empresa, dando origem a um modelo de melhoria contínua. A seguir descrevemos algumas destas perspectivas. Perspectiva financeira Esta perspectiva é a mais clássica e implementada em maior ou menor medida na maioria das empresas, visto que permite medir e avaliar os resultados do negócio traduzindo os princípios da estratégia em valores que refletem a situação e a tendência econômica. Portanto, descreve os resultados tangíveis da estratégia em termos financeiros. Perspectiva do cliente Em todas as empresas o cliente é fundamental. Para gerir uma empresa é preciso sempre tê-los em conta, já que sem eles a empresa não existe. Há que identificar seus critérios de satisfação, aliás, a satisfação é intrínseca a atuação da empresa e dela dependem os objetivos econômicos e financeiros. No entanto, nem sempre é fácil alcançar dita satisfação básica. Os objetivos desta perspectiva devem ser estabelecidos com a premissa de oferecer valor aos clientes, valores que podem ser considerados como a diferença entre os benefícios percebidos pelo cliente e os custos a que estão sujeitos. Página 115 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL A importância concedida a cada um dos elementos fornece um valor para os clientes e deve-se visar que sejam maiores que os da concorrência. Perspectiva dos processos internos A realização da satisfação do cliente através da entrega de um produto ou serviço que atenda às suas expectativas precisa de um conjunto de elementos anteriores que constituem um processo mais ou menos complexo. A busca de processos eficientes e eficazes inclui procedimentos tais como a melhoria contínua que permite criar mecanismos para detectar erros e deficiências, corrigi-los e melhorar o processo. Perspectivas potenciais (aprendizado e crescimento) Identifica os ativos intangíveis que são mais importantes para alcançar os resultados desejados para a estratégia, identifica quem (capital humano), sistemas (capital de informação) e clima (procedimentos organizacionais) são necessários para dar suporte a criação de valor. Esses ativos devem ser alinhados com os processos internos críticos. Se pretende avaliar a capacidade de inovar, melhorar e aprender. A aprendizagem e o crescimento são o resultado de profissionais implicados e motivados. Uma seleção adequada dos mesmos com um treinamento contínuo, atinge uma adaptação crescente dos trabalhadores aos seus postos de trabalho, logo, um melhor desempenho, produzindo uma espiral de aprendizagem-crescimento que culmina no cumprimento dos objetivos. Página 116 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL As quatro perspectivas organizacionais que mede o BSC. Relações entre as perspectivas As diferentes perspectivas analisadas não podem ser consideradas separadamente, uma vez que constituem as linhas básicas da ferramenta que supõe o BSC. As relações entre as perspectivas supõem: Os resultados financeiros só são alcançados se o cliente está satisfeito. A proposição de valor para o cliente descreve como gerar vendas e fidelidade no público alvo. Os processos internos criam e aportam valor para o cliente. As capacidades estratégicas suportam os processos internos que proporcionam os fundamentos da estratégia. Finanças - Rendimentos dos investimentos - Valor agregado Clientes - Satisfação - Retenção - Quota de mercado Processos internos - Qualidade - Tempo de resposta - Custo - Introdução de novos produtos Formação e crescimento - Satisfação dos trabalhadores - Disponibilidade dos sistemas de informação Página 117 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 8.4. TIPOS DE BSC Já sabemos o que é o BSC de recurso humanos, assim como as variáveis e perguntas a que devemos estar atentos ao criar tal ferramenta. Estudaremos agora quais tipos de painéis de controles encontramos. No momento do desenvolvimento de um painel de controle, muitos critérios podem se misturar. Assim, especificamos os que consideramos mais importantes: Critérios econômicos. Critérios de responsabilidade dentro da companhia. Critérios de tempo. Critérios por departamentos ou áreas de negócio. Partindo destes critérios o BSC pode ser: Operacional: implica o seguimento diário ligado as áreas ou departamentos específicos da empresa com a missão de corrigir as medidas erradas. Gestão: permite controlar a curto prazo os resultados da empresa e está focalizado na análisedos indicadores internos que definimos anteriormente. Estratégico: fornece informações internas e externas a longo prazo, para conhecer o estado da empresa, o cumprimento dos objetivos e o posicionamento global. 8.5. IMPLEMENTAÇÃO. ETAPAS Definição da missão e visão É sempre recomendável definir a missão e visão antes de elaborar a matriz BSC. É necessário saber quem somos e quem queremos ser. Para a missão devemos responder as perguntas como: O que fazemos? Qual é o nosso negócio? A quê no dedicamos? E para a visão temos que nos questionar sobre o que queremos conseguir e onde queremos estar no futuro. Página 118 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Análise externa e interna Esta fase consiste em fazer um estudo exaustivo sobre a situação atual da empresa interna e externamente. A ferramenta de análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) é perfeita para este ponto. Estabelecimento de objetivos estratégicos Depois de realizar a análise na fase anterior, somos capazes de estabelecer os objetivos estratégicos das quatro perspectivas do scorecard (finanças, clientes, processos internos, inovação-aprendizagem). Definir os objetivos corretamente é a chave para que o BSC esteja focalizado na implementação da estratégia da empresa. Exemplos de objetivos das quatro perspectivas: Finanças: assegurar liquidez, aumentar o fluxo de caixa e reduzir financiamento, entre outros. Clientes: melhorar o atendimento ao cliente e sua satisfação, aumentar a quota de mercado e a política de retorno. Processos internos: melhorar a cooperação com os fornecedores, reduzir os custos de armazenamento, os tempos de processo e os ciclos de fabricação. Inovação-aprendizagem: melhorar os processos de seleção de pessoal, promover a inovação, aumentar a satisfação dos funcionários e a formação. Determinação dos indicadores: Para a aplicação desta estratégia é necessário transformar os objetivos em indicadores de gestão que servem para medir o cumprimento dos objetivos estratégicos. Um BSC não deve possuir 2 ou 3 indicadores para cada objetivo, uma vez que um número excessivo para cada objetivo pode prejudicar a estratégia e os esforços realizados não terão o efeito desejado. Indicadores financeiros: rentabilidade econômica, lucro líquido, dívida a curto e a longo prazo, total da dívida, capital de circulante, benefício por cada empregado e dividendo por ação, entre outros. Página 119 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Indicadores de clientes: número de reclamações, número de visitas a clientes, taxa de fidelização, taxa de satisfação, clientes perdidos e benefício do cliente, entre outros. Indicadores de processo interno: cumprimentos de auditoria, avaliação de resíduos, tempos mortos, taxas de manutenção, custo de transporte, produção líquida, número de fornecedores e ciclo de processo, entre outros. Inovação-indicadores de aprendizagem: índices de qualidade de formação, custo de formação, satisfação dos funcionários, índice de incentivos, taxa de abandono e taxas de comunicação, entre outros.
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